2.3.3 : Impact du partage des connaissances sur la
valeur perçue de l'externalisation des SI
Comme nous l'avons déjà évoqué,
les connaissances nécessaires à la réalisation des
activités dans le cadre d'une prestation donnée sont rarement la
propriété d'une seule firme. Ces connaissances sont
distribuées dans un ensemble d'entreprises (Pardo et al 2006). L'analyse
de Bandyopadhyay and Pathak (2007) prouve que lorsque le degré de
complémentarité des connaissances entre les employés de
deux entreprises est élevé, des meilleurs bénéfices
peuvent réalisés si les cadres supérieurs incitent
à la coopération et au partage des connaissances entre les
employés. Hitt et al (2000, cité par Prévot 2007)
considèrent même la recherche par la firme des connaissances
externes utilisables ou lui permettant de mieux utiliser ses propres
connaissances comme le premier facteur d'influence dans le choix d'un
partenaire pour une coopération.
Lee (2001) a confirmé que le partage des connaissances
est significativement associé au degré d'accomplissement des
avantages de l'externalisation des SI. Médiatisé par la
capacité de l'entreprise a absorbé les connaissances
nécessaires et la qualité de la relation avec le prestataire, le
partage des connaissances se présente comme l'un des facteurs principaux
du succès de l'externalisation des SI (Lee 2001). Pardo et al, (2006)
affirment que le partage des connaissances peut aider les entreprises pour
améliorer leurs capacités de réagir à l'incertitude
et à la complexité de l'environnement. En outre, le partage
inter-organisationnel des connaissances est une source importante pour
l'innovation. De plus, il permet de faciliter la gestion de la relation entre
les deux parties (Prévot 2007).
Par ailleurs, Prévot (2005) développe
l'idée que transférer des connaissances peut conduire certes
à bénéficier d'un apprentissage en tant que
récepteur, mais également à dégager des avantages
en tant qu'émetteur. Ces avantages reposent sur l'effet en retour du
transfert. L'émetteur bénéficie des améliorations
opérationnelles et stratégiques induites par le transfert chez le
récepteur. Le partage de connaissance peut également être
utilisé comme moyen de créer des relations spécifiques
entre l'entreprise et le prestataire (Lee 2001 ; Ke et Wei 2007). Dans
cette perspective relationnelle, Dyer et Singh (1998) ont vérifié
que l'apprentissage qui survient à l'interface entre deux ou plusieurs
organisations, grâce aux processus de partage des connaissances et de
collaboration, peut mener à la création des rentes relationnelles
Enfin, le partage des connaissances peut être
conçu comme une stratégie à part entière. Dyer et
Nobeoka (2000) illustre cette approche avec le réseau de partenaires mis
en place par la multinationale de l'automobile Toyota. Celle-ci favorise la
collaboration avec ses fournisseurs et encourage le partage des connaissances
de valeur, obtenant ainsi des résultats exceptionnels, supérieurs
à ceux de ses rivaux. En conclusion, on peut remarquer que l'ensemble de
ces recherches soutient que le partage des connaissances a un impact positif
sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Par conséquent
notre troisième hypothèse est la suivante :
Hypothèse 3. : Le partage des
connaissances entre l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence
positivement la valeur perçue de l'externalisation des
SI.
Hypothèse 3.a: Le partage des connaissances entre
l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la
valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI.
Hypothèse 3.b: Le partage des connaissances entre
l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la
valeur perçue économique de l'externalisation des SI.
Hypothèse 3.c: Le partage des connaissances entre
l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la
valeur perçue technologique de l'externalisation des SI.
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