Memoire Online - Analyse de la performance du service achats d'une entreprise et propositions d'amélioration. Cas de Nestlé côte d'Ivoire (siège).

ANALYSE DE LA PERFORMANCE
DU SERVICE ACHATS D'UNE ENTREPRISE
ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION:
CAS DE NESTLE CÔTE D'IVOIRE (Siège)

Présenté par IRIE BI IRIE ERIC
Elève Ingénieur en Logistique et Transports
Promotion 2013-2016

PROFESSEUR ENCADREUR :
Dr. BAMBA VAMOUSSA
Enseignant-Chercheur
Au Département GCEA/INP-HB

Analyse de la performance du service achat d'une entreprise et propositions d'amélioration : cas de
Nestlé Côte d'Ivoire (Siège)

DEDICACES

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Nestlé Côte d'Ivoire (Siège)

REMERCIEMENTS

La rédaction de ce mémoire a été possible par la contribution de plusieurs personnes. Nous les remercions vivement.

- Monsieur Mauricio Alarcon, Directeur Général de Nestlé CI, pour nous avoir donné l'opportunité d'effectuer notre stage de fin de cycle dans son entreprise ;

- Monsieur Diabaté Kasum, le directeur Supply Chain de Nestlé CI, véritable source d'inspiration pour notre jeune carrière professionnelle ;

- Monsieur Nanga Hervé Pacôme, notre maître de stage, qui tel un père, nous a éduqué aux rouages de la vie professionnelle, par son encadrement, son humeur de joie débordante et son style de management exemplaire ;

- Monsieur Koffi N'Guessan, pour sa passion qu'il a su nous communiquer par la qualité de son management ;

- Monsieur Bakayoko Losseyni, notre directeur d'école pour son administration exemplaire et ses conseils;

- Monsieur Bamba Vamoussa, notre professeur encadreur, pour ses suggestions objectives et ses orientations dans la rédaction de ce mémoire;

- Tous les professeurs de l'Institut National Polytechnique Félix Houphouët Boigny (INP-HB) pour la qualité de leurs cours ;

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SOMMAIRE

PARTIE II : MESURE ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE ACHATS DE NESTLE CI . 23

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Nestlé Côte d'Ivoire (Siège)

AVANT-PROPOS

L'Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT-BOIGNY (INP-HB) de Yamoussoukro est né de la fusion de quatre grandes écoles que sont l'INSET (Institut National Supérieur de l'Enseignement Technique), l'ENSTP (Ecole Nationale Supérieure de Travaux Publics), l'ENSA (Ecole Nationale Supérieure d'Agronomie) et l'IAB (Institut Agricole de Bouaké).

- l'ESMG : Ecole Supérieure des Mines et Géologie ; - l'ESTP : Ecole Supérieure de Travaux Publics ;

- l'ESCAE : Ecole Supérieure de Commerce et d'Administration des Entreprises.

C'est au sein de l'ESCAE qu'a été créée la filière Ingénieur en Logistique et Transports (ILT), en Août 1997. Elle a pour but de former des cadres capables de mettre en oeuvre des stratégies visant la maîtrise et l'optimisation des flux dans un objectif de minimisation des coûts. La formation ILT, comme toutes celles qui ont cours à l'INP-HB, se veut pragmatique. Ainsi sont organisés des visites d'entreprises, des rencontres avec des professionnels du domaine ainsi que des stages après chaque année académique.

Dans le cadre de notre stage de fin de cycle, nous avons été accueillis, neuf (09) mois durant, par l'entreprise NESTLE Côte d'Ivoire, au sein du Service Achats avec pour mission de mener une analyse de la performance de ce service afin d'évaluer le niveau de performance et de maturité des achats et de faire des propositions pour améliorer le rendement du service.

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Nestlé Côte d'Ivoire (Siège)

Sigles, abréviations et acronymes

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Nestlé Côte d'Ivoire (Siège)

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RESUME

Le management de toute entreprise a conscience que la perspective vers laquelle elle doit tendre c'est la performance, et il en est de même pour tout service s'il veut être rentable pour l'entreprise. La mesure et l'analyse de la performance est donc une préoccupation toujours d'actualité pour toute équipe dirigeante dans une entreprise. C'est ainsi que, dans le cadre de notre stage de fin de cycle, qui s'est déroulé au service achats de Nestlé Côte d'Ivoire siège, il nous a été demandé de faire une étude sur le thème : « Analyse de la performance du service achat d'une entreprise et propositions d'amélioration : cas de Nestlé Côte d'Ivoire ».

La problématique de ce thème est de savoir si le service achat de Nestlé CI (siège) est performant au regard des résultats attendus, des référentiels internes et externes et comment améliorer le niveau de prestation de ce service en vue d'une meilleure contribution à la rentabilité et la solvabilité de l'entreprise.

L'objectif principal de cette étude est de mesurer et évaluer le niveau de performance actuel du service achat de Nestlé CI siège et de proposer des solutions en vue d'une amélioration continue.

- Mesurer la performance du service achats au regard des référentiels internes et externes ; - Diagnostiquer et expliquer les raisons des éventuels dysfonctionnements et écarts observés ; -

Apporter de la valeur ajoutée à une entreprise par des solutions d'amélioration.

- Fournir aux entreprises et plus précisément aux acteurs des achats un modèle d'analyse de la performance des achats afin d'optimiser leurs achats ;

- Pour nous-mêmes, ce serait l'occasion de mettre en pratique nos connaissances théoriques et de les confronter à la réalité d'une entreprise. Grace à cette expérience nous développerons un professionnalisme dans l'exercice du métier d'acheteur.

Pour mener cette étude, nous avons réalisé un audit du service achat pour la collecte des données puis nous les avons analysées pour comprendre et expliquer le niveau actuel de la performance de ce service.

Le service achat réalise de bonnes performances dans la réduction des coûts. Mais le coût de lancement d'une commande reste encore élevé.

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L'évaluation des fournisseurs n'est pas systématique et souffre d'un manque de documentation.

En dépit de son efficacité dans la gestion quotidienne des demandes d'achat, ce service n'a pas encore atteint la maturité achat et ne dispose pas d'un plan de communication clair.

Pour améliorer le niveau de performance de ce service, nous avons proposé les solutions à court et moyen terme et des solutions à long terme.

Entre autres solutions à court terme et moyen: la mise en place de contrats pour les locations de véhicules ; la création de contrat - cadre pour les concessionnaires ; la mise sous contrat de certaines dépenses des centres d'achats de café vert ; la programmation et le respect des réunions hebdomadaires avec les clients internes ; la création d'une newsletter des achats.

En ce qui concerne les solutions à long terme, nous avons proposé la mise en place d'une plateforme achat qui sera un site d'achat en ligne géré par le service achats au profit des clients internes.

Mots clés : Analyse, service achats, performance, audit, réduction des coûts, évaluation des fournisseurs, satisfaction des clients internes.

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INTRODUCTION

Qu'elles soient industrielles, tertiaires ou publiques, grandes, petites ou moyennes, les organisations ne peuvent pas tout produire et doivent donc se procurer des biens et services, indispensables à la réalisation de leur activité.

L'ensemble des biens (marchandises, matières premières et fournitures) et services acquis par une entreprise représentent parfois jusqu'à plus 50% de ses charges. Or, la façon de se procurer ces biens et services joue un rôle déterminant dans la compétitivité des entreprises. C'est là tout l'enjeu de l'optimisation des achats.

Toutefois, dans un contexte économique qui est de plus en plus concurrentiel, pour optimiser leurs achats, les entreprises se doivent d'évaluer périodiquement l'apport du service achat dans leur compétitivité afin de s'assurer que ce service fournit de manière constante la valeur ajoutée au business et offre un service de qualité supérieure à ses partenaires.

C'est ainsi que, dans le cadre de notre stage de fin de cycle, qui s'est déroulé au service achat de Nestlé Côte d'Ivoire siège, il nous a été demandé de faire une étude sur le thème : « Analyse de la performance du service achat d'une entreprise et propositions d'amélioration : cas de Nestlé Côte d'Ivoire ».

L'objectif principal de cette étude est de mesurer et d'évaluer le niveau de performance actuel du service achat de Nestlé CI siège et de proposer des solutions en vue d'une amélioration continue.

- Apporter de la valeur ajoutée à une entreprise par des solutions d'amélioration.

- Fournir aux entreprises et plus précisément aux acteurs des achats des outils d'analyse clairs de la performance des achats pour optimiser leurs achats ;

La problématique de ce thème est de savoir si le service achat de Nestlé CI (siège) est efficace et efficient au regard des résultats attendus, des référentiels internes et externes et comment améliorer le niveau de prestation de ce service en vue d'une meilleure contribution à la rentabilité et la solvabilité de l'entreprise.

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- Au regard de ces critères, le service achats de Nestlé Côte d'Ivoire est-il performant ? - Quelles solutions d'amélioration peut-on proposer ?

Pour répondre à ces questions, nous avons réalisé un audit du service achats à travers des observations, examen, analyses de faits, situations et informations par rapport à des référentiels internes (la politique des achats chez Nestlé) et externes (les bonnes pratiques des achats) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les conséquences en terme de risques et de coûts.

Dans la première partie, nous présenterons le cadre de l'étude et la gestion des achats chez Nestlé.

Dans la seconde partie, nous proposerons notre méthodologie d'étude, puis nous présenterons les résultats de notre étude avant de les analyser et de faire des recommandations.

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PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE

DE L'ETUDE

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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE NESTLE

I. NESTLE S.A

Créé il y a 150 ans par Henri Nestlé (voir annexe 1), Nestlé est aujourd'hui le premier groupe alimentaire mondial spécialisé dans la Nutrition, Santé, Bien-être.

La mission au quotidien du Groupe Nestlé est de proposer aux consommateurs, à travers une large gamme de produits (plus de 2000 marques et plus de 10 000 types de produits), des repères fiables et durables en termes de nutrition, de plaisir, de qualité et de sécurité.

Avec des ventes de plus de 88,8 milliards (CHF) réalisées en 2015, le Groupe Nestlé est aujourd'hui présent dans plus de 197 pays dont la Côte d'ivoire.

II. NESTLE COTE D'IVOIRE

Nestlé Côte d'Ivoire est une filiale du grand groupe Nestlé. L'entreprise comprend les sites suivant :

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Nestlé Côte d'Ivoire fabrique et commercialise essentiellement les produits Maggi et Nescafé. En 2014, l'en-treprise a réalisé un chiffre d'affaires de 122 milliards de CFA.

L'entreprise Nestlé Côte d'Ivoire, comme toute entreprise d'ailleurs, ne peut pas tout produire et doit donc se procurer des biens et services, indispensables à la réalisation de sa raison sociale mentionné plus haut. Elle achète donc des matières premières, des biens et services. Ces achats se regroupent en deux types d'achats : les achats directs ou achats de production et les achats indirects ou achats hors production :

Ils sont constitués des matières premières et emballages, les pièces de rechanges: le manioc, le café vert, les fèves de cacao, le sucre, les carapaces de crevettes, .etc.

Ces achats, communs à toutes les entreprises, regroupent les biens et services qui supportent le processus administratif ou de fabrication : fournitures de bureau, immobilisations, prestations de services : maintenance, service-conseil, services des médias, service marketing et communication.

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CHAPITRE 2: LES ACHATS CHEZ NESTLE

Les achats chez Nestlé sont régies par une politique des achats complétées par plusieurs autres documents comme : The 7 Nestlé Procurement Best Practices Commodity Price Risk Management at Nestlé.

Cette politique des Achats définit les principes fondamentaux applicables à toute activité d'achat chez Nestlé. Ainsi toutes les parties prenantes peuvent aisément apprécier les paramètres et les exigences de toute activité d'achat au sein de Nestlé car ces activités contribuent à la réussite à la rentabilité de l'entreprise.

Il convient de signaler que cette politique s'applique à tout le personnel de Nestlé exécutant les activités d'achat de Nestlé pour le compte de Nestlé ou collaborant, directement ou indirectement, avec la fonction achats de Nestlé. Elle s'applique aussi à toute personne contractante de Nestlé qui réalise des activités d'achat pour le compte de Nestlé.

I. Vision et mission du département des achats chez Nestlé

La vision du département des achats est de proposer des avantages concurrentiels et une valeur durable au

business de Nestlé. Par conséquent, le département des achats sera un partenaire d'affaires stratégique, offrant

un avantage concurrentiel et une valeur durable à toutes les dépenses de Nestlé et collaborant avec le business

- Le service (Ecouter ; comprendre ; aligner ; s'engager tôt, avec transparence et exécuter parfaitement

- L'application des bonnes pratiques comme le préconise le manuel des 7 bonnes pratiques d'achat ;

- L'innovation (capter et saisir les innovations proposées par les fournisseurs).

II. Les activités d'achat chez Nestlé

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1. Le sourcing stratégique

Cette activité consiste à rechercher sources d'approvisionnement c'est - à- dire des fournisseurs en mettant à profit la taille et l'expertise de Nestlé. Cette activité est établie conformément au Processus du 7 Step Strategic Sourcing, dans le but de transformer les meilleures connaissances du marché de l'approvisionnement en un avantage compétitif pour Nestlé.

- Définir les stratégies des différentes catégories de dépenses qui prennent en considération à la fois la demande de Nestlé pour la catégorie et la base des fournisseurs disponibles pour cette catégorie ;

- Définir les stratégies fournisseurs pour assurer une approche appropriée de gestion des fournisseurs.

Le processus du 7 Step Strategic Sourcing garantit que les stratégies des catégories et des fournisseurs sont établies et alignées avec les objectifs du Business. Elles prennent en compte les évolutions actuelles et futures.

2. La sélection et la gestion des fournisseurs

La sélection des fournisseurs se fait d'une manière structurée ou par des appels d'offres, sur des critères d'éva-

luation appropriés, afin de choisir le meilleur fournisseur pour Nestlé car un bon fournisseur est essentiel à la

La base de fournisseurs est gérée efficacement pour obtenir les meilleures performances possibles et le meil-

Les fournisseurs de Nestlé sont évalués de manière approfondie et régulière pour s'assurer de la conformité

de chacun de leurs sites d'approvisionnement au Code de Conduite Fournisseur de Nestlé et pour garantir la

qualité des biens et services qu'ils fournissent. Il existe deux outils d'évaluation :

3. La création et validation du contrat

La création des contrats a pour but de prévenir les hausses de prix et d'offrir à Nestlé les conditions les plus avantageuses pour les achats de matériels et de prestations de services. Cette activité résulte d'une négociation des prix d'achat qui est elle-même précédé par le lancement des appels d'offre à différents fournisseurs. Les prix contractuels sont révisés périodiquement et peuvent faire l'objet de la consultation de nouveaux fournisseurs lors de cette révision.

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La création et la validation des contrats se fait de deux manières chez Nestlé :

- Les contrats manuels signés par les deux parties à savoir Nestlé et le fournisseur sélectionné.

4. La création et validation de demande d'achat

Une demande d'achat un document de départ qui indique un besoin d'achat de certains produits et services au sein de la société. Ce document a plusieurs formats :

Chez Nestlé les DA sont informés et créés dans le logiciel SAP. Ce document interne qui doit être approuvé, le cas échéant, avant tout engagement (bon de commande) envers un fournisseur.

L'approbation des demandes d'achat dans Globe, le cas échéant, est liée à une stratégie d'approbation définissant les étapes du processus en fonction des niveaux d'autorisation. Ainsi :

- Les demandes d'achat direct de produits sont générées automatiquement par le système MRP et ne sont pas soumis à approbation et les bons d'achat sont établis selon les conditions du contrat.

- Les demandes d'achat de S&IM sont créées manuellement par l'utilisateur final qui a besoin d'un service ou d'un produit ou sont générées automatiquement par le système MRP pour les articles en stock.

5. La création et validation de bon de commande

Après l'approbation des demandes d'achats, les acheteurs opérationnels créent les bons de commandes. Il y a

Dès leur validation, ces bons de commandes (voir annexe 2) sont transmis aux fournisseurs par les acheteurs.

6. La réception des marchandises

La réception des marchandises se fait dès que la livraison des produits ou l'exécution des prestations a été confirmée par le client interne.

Cette réception est enregistrée dans SAP selon la nature des biens ou des services, par exemple les produits indirects sont passés en charges, les matières premières et les emballages sont inventoriés, les mécanismes des dépenses en immobilisations.

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La mise en oeuvre de ces différentes activités est confiée à la responsabilité de chaque marché. En ce qui concerne la zone CWAR, le processus achat comporte sept (07) étapes :

III. Mesure de la performance des achats

Selon la politique des achats chez Nestlé, le service des achats doit mesurer constamment sa performance pour s'assurer qu'il fournit de manière constante la valeur au business et offre un service de qualité supérieure à ses partenaires.

Les critères de performance pris en compte pour mesurer la performance achats sont : l'amélioration des coûts et la satisfaction des principaux intervenants.

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1. Amélioration des coûts

Le suivi et les rapports des améliorations des coûts générés par les achats démontreront la valeur que le service achat ajoute au business. Cela consiste à mesurer l'amélioration des coûts par rapport au coût que Nes-tlé aurait subi sans l'action des achats. Pour assurer une fiabilité et une crédibilité des rapports, toutes les améliorations des coûts seront validées par un contrôleur financier.

2. Satisfaction des principaux intervenants

Le service achat mesure sur une base annuelle la satisfaction des intervenants et le support dont ils bénéficient de la part de l'équipe d'achat. Ceci afin de s'assurer que ce service offre de la valeur au business. Les résultats seront une base pour l'amélioration continue de la valeur offerte par les achats à la fois à l'échelle du Marché et au-delà du Marché.

3. La conformité des pratiques achats aux 7 bonnes pratiques d'achat

Des audits internes et des revues du processus achats sont effectués périodiquement pour évaluer la conformité des pratiques achats aux sept (07) bonnes pratiques d'achat.

4. L'évaluation des fournisseurs

L'évaluation des fournisseurs est indispensable pour se rassurer que ceux-ci sont en phases avec les exigences de Nestlé.

Dans le chapitre suivant, nous présenterons le service achats du siège où nous avons effectué notre stage de fin de cycle.

5. L'analyse des GR-IR

Cette activité est le corollaire de la création et la validation des bons de commandes. Elle est très importante car elle permet de clôturer les PO à la fin d'une année.

Il s'agit de contrôler l'effectivité du dépôt des factures par les fournisseurs suite aux réceptions faites par les clients internes dans SAP. Cela permet de ne pas fait de paiement sans confirmation de la réception physique du bien ou service commandé par les acheteurs.

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CHAPITRE 3 : PRESENTATION DU SERVICE ACHAT DE NESTLE CI

I. Le service achats de NESTLE CI.

Le service de Nestlé CI est rattaché à la direction Supply Chain qui est organisée à travers cinq (5) services :

- le service de planification ; - le service Import et Export ; - le «Factory Supply Chain» ; - Service client ;

Ces différents services interagissent entre eux pour la bonne exécution des activités de la chaine logistique de NESTLE CI.

1. Rôle et mission du service achat de NESTLE CI

Le service achats de NESTLE CI est chargé de rechercher et d'acquérir produits, services et prestations demandés par les clients internes, dans les meilleures conditions de coûts, de qualité de service et d'innovation, tout en maîtrisant les divers risques encourus à court et moyen termes.

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2. Organisation du service achat de NESTLE CI

Le service achat de NESTLE CI est dirigé par un responsable qui a des acheteurs opérationnels sous sa coupole. L'organigramme se présente comme suit :

II. La mesure de la performance du service achat

1. Les indicateurs de performance ou KPI

Cinq (05) indicateurs qui permettent de jauger le niveau de performance et de traitement des demandes d'achats : le taux de traitement des factures parquées, le taux de traitement des factures bloquées, la conversion des DA, la conformité des bons de commandes, les PO after invoice (voir tableau ci-dessous).

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	KPI	Formule	Target	Commentaires
1	La conversion des demandes d'achat	Nombre de DA validées depuis plus de 10 jours	0	Ce KPI mesure le nombre moyen de jour de conversion des DA en PO. Il est au vert quand les DA validées sont moins de 10 jours. Il est au rouge quand les DA ont plus de 10 jours
2	La conformité des bons de commandes	(Nombres de PO conformes) / (Nombre total de PO créés)	100%	Ce KPI permet de vérifier la confor-mité des PO créés par les acheteurs selon la SOP
3	Le taux de traitement par workflow des fac- tures parquées	(Nombres de factures référées via workflow)/ (Nombre total de factures parquées)	90%	Une facture est parquée dans SAP quand pour plusieurs raisons (pas de réception, budget excédé, erreur d date, erreur de quantité)
4	Le taux de traitement par workflow des fac- tures bloquées	(Nombres de factures référées via workflow)/ (Nombre total de factures bloquées)	90%	Une facture est bloquée automatique-ment par le système SAP quand les in-formations de la commande, la factu-ration faite et la réception ne sont pas concordantes.
5	Le PO after invoice	Via transaction SAP	0	Ce KPI traque toutes les bons de commandes émis après réception de la facture fournisseur. L'évidence est extractible dans le système SAP à travers la transaction PPI

2. Le tableau de bord achats

Le service achat de Nestlé ci dispose d'un tableau de bord achats que l'équipe achat met à jour lors des revues quotidiennes des opérations.

Ce tableau regroupe l'ensemble des indicateurs de performance des achats. Il permet le pilotage opérationnel et quotidien du traitement des DA.

C'est un outil précieux, qui permet de disposer d'informations permanentes et claires sur les résultats obtenus, et ce par rapport aux objectifs fixés. C'est aussi un outil de communication auprès des clients internes, de la direction.

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Conclusion partielle

Dans cette première partie, nous avons présenté l'entreprise Nestlé et la manière dont elle gère ses achats. Cela nous a permis de mettre en exergue les activités des achats de Nestlé et les critères et les indicateurs de performances sur lesquels l'entreprise s'appuie pour mesurer la performance de son service achat.

Dans la seconde partie, après avoir présenté notre méthodologie de l'étude nous évaluerons et analyserons la performance du service achats de Nestlé Côte d'Ivoire et ferons des recommandations.

IRIE BI IRIE ERIC, élève ingénieur en Logistique et transports, promotion 2013-2016

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PARTIE II : MESURE ET ANALYSE DE

LA PERFORMANCE DU SERVICE

ACHATS DE NESTLE CI

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CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Pour bien mener notre étude sur l'analyse de la performance du service achats de Nestlé Côte d'Ivoire, la définition d'une méthodologie s'avère indispensable. Elle est constituée d'un ensemble de procédés et d'outils que nous utiliserons pour collecter et analyser les données.

I. Méthodologie de l'étude

Une méthodologie d'analyse est un ensemble d'étapes destinées à nous fournir une approche conceptuelle du problème.

Pour notre part, nous avons conçu une méthodologie qui s'appuie sur l'audit de la fonction achats dans une entreprise.

En effet, selon Roger Perrotin¹: « L'audit consiste en une observation, examen, analyse de faits, situations et informations par rapport à des référentiels internes (la politique de l'entreprise) ou externes (la réglementation) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les conséquences en terme de risques et de coûts, permettant ainsi à l'auditeur de présenter dans un rapport des avis et recommandations à court et moyen terme ». Puisque notre étude consiste à analyser la performance et de faire des recommandations, l'audit que nous allons mener nous permettra de :

- les analyser par rapport à des référentiels internes (la politique de l'entreprise) ou externes

(la réglementation) de manière à mettre en évidence des écarts ou dysfonctionnements, en

Ainsi dans notre méthodologie, nous avons retenus les critères de performance suivant :

Par ailleurs dans étude, nous évaluerons ces critères dans le cadre des achats opérationnels et plus spécifiquement les achats indirects (les achats des biens et services) car lors de notre stage nous avons occupé le poste d'acheteur opérationnel S&IM.

¹ Le manuel des achats: Processus - Management - Audit, François Soulet de Brugière & Roger Perrotin

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Afin de procéder analyse de la performance du service achat du siège de NESTLE Côte d'Ivoire où nous avons effectué notre stage de fin de cycle, nous ferons un audit du service achat.

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- Coût moyen d'une commande - Durée moyenne d'opération - Taux des achats sous contrat - Analyse des GR-IR

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II. Description des outils de collecte et d'analyse des données

Les outils sont des moyens de recherches permettant de saisir et de traiter efficacement les informations utiles.

1. La matrice SWOT

La matrice SWOT a été créé par A. Humphrey à l'issue d'une étude conduite auprès des 500 premières sociétés des années 1960-1970.

Cette matrice pose de manière synthétique les informations clés issues de l'analyse du portefeuille, du besoin, du marché et des coûts. Elle met en évidence :

- Les forces (Strengths) du service achats à utiliser comme un avantage compétitif en les

Cette matrice permet de synthétiser et de communiquer les informations clés de l'analyse stratégique d'un service achat pour établir un diagnostic.

Ensuite, elle met en perspectives toutes les données internes (liées au service achat) et externes (marché fournisseurs environnement) par rapport aux enjeux achats.

Cette analyse est utilisée en générale une fois par an dans le cadre de la formulation de la stratégie achats à l'issue d'une analyse approfondie.

Elle constitue un relais essentiel dans le choix des leviers retenus dans le plan stratégique.

La plupart du temps l'élaboration d'une matrice SWOT nécessite un brainstorming qui est un travail d'équipe.

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- Lister les points clés de l'analyse stratégique du service achats (processus achats, ressources, marché fournisseurs coûts) et préciser si c'est une force, une menace, une opportunité ou une faiblesse ;

Faire une nette différenciation des faits internes et externes au service achat.

- Les forces sont les avantages compétitifs et attractifs sur le marché : ressources achats, image de l'entreprise, synergies entre acheteurs et clients internes, la politique des achats, le processus achats.

- Les faiblesses sont les handicaps compétitifs : façon d'exprimer le besoin, connaissance de la structure des coûts du fournisseur, le fonctionnement interne, etc.

- Les opportunités sont des changements externes favorables pour le service achat. Il s'agit de l'environnement élargi du marché fournisseur : nouveaux entrants, apparition d'une substitution moins chère, changement des lois en vigueur. Il convient de mentionner les opportunités dont nous tirerons réellement profit.

- Les menaces sont des changements défavorables pour le service achat : fusion des fournisseurs, pénurie des matières premières, renforcement des taxes, etc.

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2. L'enquête de satisfaction

Pour améliorer et maintenir la satisfaction de ses clients internes à son juste niveau, tout service achat doit évaluer régulièrement (généralement, une fois par an) la perception que ces derniers ont du service apporté, puis sélectionne et met en oeuvre de manière affichée les actions d'amé-lioration adaptées.

Pour mener cette démarche, l'idéal est évidemment de rencontrer ses clients dans le cadre d'une discussion franche où l'on fait le point sur la qualité du service apporté par le service achat. Pour solidifier la démarche, sans pour autant la déshumaniser ou l'alourdir, il est pertinent de s'appuyer sur un processus formel alliant rigueur et simplicité.

L'enquête de satisfaction constitue à la fois une source pour l'amélioration et un moment privilégié de communication avec les clients internes. Aussi, pour être réussie, l'enquête doit apporter une réelle plus-value, c'est à dire apporter des remarques clients sources d'amélioration, et non simplement des statistiques disant que vos clients sont satisfaits.

La mise en oeuvre d'une enquête de satisfaction doit se faire méthodiquement, en plusieurs étapes :

Etape 1 : le cadrage (détermination des objectifs, de la cible, de l'échantillon)

Une enquête de satisfaction des clients internes d'un service achat a de nombreux objectifs tels

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3. Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation

Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes.

- calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total ; - tri des catégories par ordre d'importance (ordre de croissance) .

4. Le logiciel SAP

Le logiciel SAP (Systems, Applications, and Products for data processing) est un système d'in-formation centralisé de la famille des ERP qui intègre les différentes fonctions de l'entreprise (comptabilité, finances, production, achat - approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualité, maintenance, etc.).

Un ERP (Enterprise Resource Planning) et en français PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant toutes les fonctions de cette dernière. C'est une application informatique constituée de plusieurs modules qui sont des applications métier (ex : approvisionnement, vente, production, finance, paie, ressources humaines, stocks, transports ...) indépendants entre eux, mais partageant une base de donnée commune.

Les données sont standardisées, stockées sur des tables uniques et partagées entre les modules. Ce qui élimine les saisies multiples et évite l'ambiguïté des données multiples de même nature.

L'ERP un unique système de gestion et de pilotage de l'entreprise plus cohérent. C'est un outil d'aide à la décision fiable car les données stockées peuvent être extraites et analysées.

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Les extractions des données se font via des transactions (Voir en annexe 3 la liste non exhaustive de quelques transactions pour la gestion des achats dans SAP).

5. L 'observation

L'observation scientifique consiste à mesurer/examiner et à prendre note des faits obser-

vables. Cette activité doit avoir lieu en toute objectivité, sans que les opinions, les sentiments et les émotions aient de l'influence sur le travail scientifique.

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CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Dans ce chapitre, nous essayerons d'évaluer la performance du service achat de NESTLE CI (siège). Pour ce faire nous collecterons par le biais des outils que nous avons décrit dans notre revue de littérature des données qualitatives et quantitatives que nous analyserons pour tenter de comprendre et d'expliquer le niveau de performance du service achat.

I. Amélioration des coûts

1. Savings

Il ressort clairement une nette évolution de la performance du service achat dans l'améliora-

tion des coûts. Toutefois pour une meilleure appréciation de ces savings, nous évaluerons les indicateurs comme :

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- Coût moyen d'une commande ; - Durée moyenne d'opération ; - Taux des achats sous contrat.

Ces indicateurs s'inscrivent dans le cadre de l'efficience de ce service .Pour cela Nous avons fait des extractions dans le logiciel SAP de Nestlé. Nous avons fait de la recherche documentaire dans les archives du service achat. Nous avons obtenus les résultats suivants :

- Nombres de demandes d'achat créées en 2015 : 2525 DA ; - Nombres de bons de commandes créés : 2423 BC ;

- Coût du service achats selon la répartition de la comptabilité analytique : 13 361 964 F CFA.

Le taux de contrat de 35,1 % est encore faible. L'augmentation de ce taux est indispensable pour réaliser plus de savings car les contrats permettent de prévenir les éventuelles hausses de prix du marché et d'offrir à Nestlé les conditions les plus avantageuses pour les achats de matériels et de prestations de services.

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3. Analyse des KPI's

Dans le traitement des factures parquées et bloquées, le service a été performant car il a atteint les objectifs fixés. Mais il faut signaler que, suite à notre observation, le temps de traitement des factures parquées et bloquées qui est de 24 heures n'a pas toujours été respecté par les acheteurs.

Au niveau de la conversion des DA, les acheteurs ont 10 jours à compter de la validation des DA pour créer les bons de commandes.

II. Satisfaction des clients internes

Nous avons réalisé une enquête de satisfaction des clients internes. L'objectif de cette enquête est de recueillir les avis des clients internes sur la qualité de la prestation du service achat et d'évaluer le niveau de performance de ce service.

La population ciblée est le personnel siège de Nestlé Côte d'Ivoire soit 217 individus.

Sur la base du nombre personnel nous avons effectué un sondage aléatoire simple sur un

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Questions		Pas d'accord	Pas tout à fait d'ac- cord	Plutôt d'ac- cord	Tout à fait d'accord	Pas de ré- ponse
Questions		0	1	2	3	Pas de ré- ponse
1	Le Service Achats a été très présent et actif dans la phase "expression du besoin", élaboration du cahier des charges.	6	8	14	5	1	34
2	Le Service Achats a toujours bien pris en compte vos attentes.	6	12	12	3	1	34
3	Le Service Achats vous a toujours fait des propositions inno-vantes pour satisfaire vos besoins.	14	10	7	2	1	34
4	Les propositions des fournisseurs vous ont satisfait parce qu'elles répondaient à vos besoins et proposaient des variantes innovantes.	9	13	8	2	2	34
5	Le délai du processus Achats (de la demande d'achats à la créa-tion du bon de commande) a été toujours respecté.	5	14	9	0	6	34
6	Le Service Achats est globalement efficace dans le traitement de vos besoins	7	10	10	1	6	34

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Afin d'avoir une bonne clarté sur les résultats à analyser nous avons regroupés les quatre (04) : pas d'accord, pas tout à fait d'accord, plutôt d'accord, tout à fait d'accord, options de réponses en deux options extrêmes :

- Les options « pas tout à fait d'accord » et « plutôt d'accord » seront regroupées sous l'option« Non favorable» ;

- les options « tout à fait d'accord et « tout à fait d'accord » sous l'option « Favorable».

Interrogés sur l'effectivité de la présence du service achat dans l'expression de leur besoin :

- 56 % des individus sont stipulent que le service achat est globalement présent dans l'expression de leur besoin par l'élaboration des cahiers de charges. En effet, il existe un classeur de cahiers de charges rangés dans les archives de ce service.

- 41 % des enquêtés estiment ne pas avoir bénéficié du soutien du service achat dans l'expression de leur besoin d'achat. Cela pourrait être dû à un manque de communication entre le service achat et ces individus.

Graphique 1 : Présence du service dans l'élaboration du cahier de charges Commentaire :

L'existence d'un classeur des cahiers de charges dans les archives du service achats nous a permis d'évaluer la présence de ce service en amont du processus achat.

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En ce qui concerne la prise en compte des attentes des clients internes (voir graphique 2 ci-dessous) :

- 44% des enquêtés sont d'avis que le service achat prend en compte parfaitement leurs attentes lors de leurs besoins d'achats.

- Par contre pour 53 % des individus interrogés, le service achat ne prend pas en charges leurs attentes. Il pourrait s'agir des spécificités du bien ou service demandé, du délai de livraison ou de l'urgence.

Notre enquête a révélé que les clients internes estiment que le service achats ne fait pas des proposions innovantes (voir graphique 3 ci-dessous). En effet :

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- 71% des individus estiment que le service achat ne propose pas des solutions innovantes et qu'il ne fait que reconduire les mêmes fournisseurs chaque année.

- 26% des individus ne stipulent que le service achat fait des propositions innovantes de leurs besoins.

- 65% des enquêtés estiment que le panel des fournisseurs ne répondent pas à leurs besoins. Pour eux, il faut procéder à une analyse du marché pour détecter de nouveaux fournisseurs.

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La non-satisfaction des clients internes interrogés sur le panel des fournisseurs se justifie par le fait que certains de ces clients veulent choisir eux-mêmes leurs propres fournisseurs.

Concernant le respect du délai du processus achat (voir graphique 5 ci-dessous):

- 56 % des enquêtés déclarent que le service achat ne respecte pas le délai prévu (10 jours) lors du traitement de leurs demande d'achats.

En effet, la validation des documents internes, par les personnes désignées, prend parfois plusieurs jours du fait de leur indisponibilité.

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S'agissant de la performance globale du service achat (voir graphique 6 ci-dessous):

- 50% des enquêtes jugent que le service achat n'est pas performant de façon générale. Ils estiment que

les acheteurs ont besoin de formation et doivent traiter les demandes d'achats dans les délais.

- 32% estiment que le service achat est globalement performant car selon eux, le service traite effica-

cement leurs demandes d'achats et fait preuve d'une grande maturité dans la gestion des agents.

Pour comprendre ces réactions, nous avons évalué le taux des litiges et taux de service en 2015 :

Le taux de service 0, 28% est un bon signal des bonnes relations que le service entretien avec les fournisseurs et surtout la qualité des services et biens que ces derniers fournissent.

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Mais cette performance est biaisée par le fait que les clients internes font de nombreuses plaintes verbales et ne les formalisent pas.

Le taux de service est de 96% démontre l'efficacité des acheteurs dans la création des bons de commandes.

Nous avons essayé aussi de positionner le service achat sur une matrice de maturité que nous avons conçue (voir annexe 6)

Par ailleurs les avis des clients internes laissent transparaitre des forces et faiblesse du service achat. Pour mettre en évidence ce fait nous allons faire une analyse SWOT.

III. Analyse SWOT du service achats

Dans le cadre de notre stage, nous avons pris part à l'analyse SWOT du service achats qui s'est tenue lors d'une séance de travail le 5 février 2016.

Les points clés de l'analyse stratégique du service achats passés en revue lors de cette séance de travail sont :

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	FORCES		FAIBLESSES
·	l'outil SAP	·	Le changement permanent des interlocuteurs du NBS
·	réunion MRP	·	Pas de réconciliation des comptes des fournisseurs
·	une équipe jeune, dynamique, compétente, et pluridisciplinaire.	·	Non tenue des réunions de payment improvment meeting
·	Un bon panel fournisseurs (Base de données fournisseurs poten-	·	Seulement 35 % des spends sous contrats.
	tiels et base de données SAP)	·	Variabilités constante de la demande
·	NCE & LVS	·	Contrats existants non à jour
·	La SOP Procurement (guideline des achats ; politiques achats et	·	Non-respect weekly meeting
	processus)	·	Pas d'évaluation systématique des fournisseurs toutes les activités
	OPPORTUNITES		MENACES
·	Processus S2P	·	Influence des stackholders de NESTLE CI dans le choix des fournis-
·	Développement des projets de réduction des coûts		seurs
·	Mise des spends sous contrats	·	Consommation des matières premières non déclarées dans le système
·	Mettre en place matrice de maturité achats		SAP
·	Self assessment Tools	·	Méconnaissance du processus de facturation des factures TRANSIT
·	Stratégie de communication P2P		ARMATEUR
·	Visite fournisseurs (ABC classification des fournisseurs)	·	Stackholders travaillant directement avec les fournisseurs en contournant P2P

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L'analyse SWOT que nous avons menée montre que le service achat dispose de ressources humaines compétences. Par ailleurs, les ressources matérielles comme le logiciel SAP permet aux acheteurs de bien suivre les achats. Toutes ces forces justifient les bonnes performances du service achats.

Toutefois cette équipe est restreinte et est souvent débordée par la charge de travail c'est ce

qui explique la non tenue des réunions hebdomadaires d'alignement avec les clients internes et la mise à jour des contrats.

IV. Evaluation des fournisseurs

De notre analyse SWOT, il ressort que l'évaluation des fournisseurs n'est pas systématique. Nous avons consultés le classeur d'évaluation des fournisseurs.

La non-évaluation des fournisseurs peut être préjudiciable pour l'entreprise en termes de qualité des biens et service fournis par ceux-ci.

V. Communication achats

Nous avons constaté qu'en dehors des informations formelles et exigées par la hiérarchie comme le « one pager », le Reporting du Saving, le service achats ne communique pas d'autres types de messages.

En effet, les clients internes ont besoins des informations comme : les prix du marché, les nouvelles tendances, les innovations, les procédures achats en vigueur.

Cela n'est pas sans conséquence car plusieurs tensions naissent du manque de communication des informations utiles aux clients internes.

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CHAPITRE 6: RECOMMANDATIONS

I. Recommandations à court et moyen termes

1. L'amélioration des coûts

- La création de contrat - cadre pour les concessionnaires afin de faciliter la révision et maintenance des véhicules en cas de panne ;

- La mise sous contrat de certaines dépenses des centres d'achats de café vert comme la thermo nébulisation, le nettoyage des sites, l'achat des EPI, des sacs, des aiguilles et bobines, la maintenance des balance.

2. Satisfaction des principaux intervenants

Le métier d'acheteur nécessite une bonne dose du sens des relations humaines. De ce fait nous recommandons :

- Mettre l'accent sur La qualité des relations interpersonnelles avec les clients internes ;

La programmation et le respect des réunions hebdomadaires permettent à l'acheteur de bien prendre en compte le besoin des clients internes et le compte rendu qui en découle permet d'avoir une bonne visibilité et un alignement sur les actions à exécuter pour les traitements des DA.

3. L'évaluation des fournisseurs

Nous recommandations que l'évaluation des fournisseurs soit faite systématiquement ou selon une périodicité bien définie. Les résultats seront communiqués aux fournisseurs comme aux clients internes.

4. Plan de communication achats

Les achats fourniront des informations exactes et à jour au Business, concernant les prix prévisionnels, les tendances et les perspectives du marché d'approvisionnement. Dans le contexte actuel d'implémentation du nouveau processus Source to Pay, il est indispensable que le service achat mettre en place un plan de communication clair pour éclairer les clients internes et les autres acteurs avec qui ce service est en relation. Pour ce faire nous proposons :

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En dehors des informations formelles et imposées notamment au travers des reportings et les réunions de services, nous pensons que les achats ont besoins de communiquer sur d'autres types de message afin de soutenir leurs actions au sein de l'entreprise. Ayant constaté le manque d'un outil de communication, nous proposons une newsletter achats « la dépêche des achats ».

II. Recommandations à long terme

Lors de notre stage, nous avons remarqué l'importance de la vente dans la survie d'une entreprise. Toutefois, les activités de ventes doivent être soutenues par le service achats.

Dans ce cadre, vu les nombreuses plaintes, les urgences des activités marketing et vente, nous avons conçu une plateforme de gestion des achats (voir figure 7)

- Mise sur la plateforme des catalogues produits (matériels et gadgets promotionnels et

L'utilisateur clique passe sa commande directement sur la plateforme. Il reçoit ensuite la facture pro-forma puis il fait sa DA.

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Conclusion partielle

Dans cette seconde partie, suite à notre audit il ressort que le service achat réalise de bonne performance dans la réduction des coûts. Mais le coût de lancement d'une commande reste encore élevé.

Par ailleurs, les clients internes ne sont pas satisfaits de la performance globale de ce service car les piliers logistiques comme les moyens, les coûts, les délais et qualité de service ne sont pas bien optimisés.

L'évaluation des fournisseurs n'est pas systématique et souffre d'un manque de documentation.

En dépit de son efficacité dans la gestion quotidienne des demandes d'achat, ce service n'a pas encore atteint la maturité achat et ne dispose pas d'un plan de communication clair.

Ainsi nous avons proposé les solutions à court et moyen terme et des solutions à long terme.

Entre autres solutions à court terme et moyen: la mise contrats pour les locations de véhicules ; la création de contrat - cadre pour les concessionnaires ; la mise sous contrat de certaines dépenses des centres d'achats de café vert ; la programmation et le respect des weekly meeting ; la création d'une newsletter des achats.

En ce qui concerne les solutions à long termes, nous avons proposé la mise en place d'une plateforme achat qui sera un site d'achat en ligne géré par le service achats au profit des clients internes.

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CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre étude, nous pouvons retenir que les achats au sein de l'entreprise Nestlé Côte d'Ivoire sont régis par une politique des achats. Cette politique décrit les principes applicables et les critères de performance des activités d'achats.

Au regard de cette politique des achats chez Nestlé et de référentiels externes, nous pouvons dire que le service achat de Nestlé Côte d'ivoire est performant.

Toutefois, il convient de signaler que ce service présente encore des faiblesses et à des opportunités à saisir pour être plus performant.

Le service achat réalise de bonnes performances dans la réduction des coûts. Mais le coût de lancement d'une commande reste encore élevé.

Par ailleurs, les clients internes ne sont pas satisfaits de la performance globale de ce service car les piliers logistiques comme les moyens, les coûts, les délais et qualités de service ne sont pas bien optimisés. L'évaluation des fournisseurs n'est pas systématique et souffre d'un manque de documentation.

En dépit de son efficacité dans la gestion quotidienne des demandes d'achat, ce service n'a pas encore atteint la maturité achat et ne dispose pas d'un plan de communication clair.

Pour améliorer le niveau de performance de ce service, nous avons proposé les solutions à court et moyen terme et des solutions à long terme.

Ces recommandations, si elles sont prises en compte et appliquées, pourraient contribuer à rendre ce service plus mature dans la gestion des activités d'achats.

Cependant, la mise en oeuvre de ces recommandations nécessite le renforcement de l'équipe achat actuelle par le recrutement d'employés ou stagiaires.

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Bibliographie

- Stéphane Canonne et Philippe Petit, (2013), La boîte à outils de l'acheteur, Paris, Dunod, 191 - François Soulet de Brugière et Roger Perrotin, (2007), Le manuel des achats, Paris, Eyrolles, 423.

- J-P.Helfer et J.Orsoni, (1985), Gestion les fonctions de l'entreprise, Paris, Ed. Vuibert gestion, 423.

- J-P.Helfer et J.Orsoni, (1985), Techniques quantitatives de gestion, Paris, Ed. Vuibert, 459.

- Mémoire de fin de cycle CESAG, Evaluation de la performance du service d'audit interne d'une banque : cas de Continental Bank/UBA du Bénin, Nago Dorine, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion (MPACG), Promotion 3 (2009-2010)

- Mémoire de fin de cycle, Diagnostic Logistique de la procédure d'achats d'une entreprise de télécommunication et contribution à une optimisation : Cas de MTN-CI, NANGNAMANAGRE Gnanssori Bienvenu, ILT, Promotion 2007

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Annexes

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Annexe 1 : Naissance et évolution de Nestlé SA

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GESTION DES ACHATS	TRAN- SAC-TION	UTILISATION
Menu achats	ME00	Accès au menu achats
Menu regroupement optimisé des com- mandes d'achat	LB00	Accès au menu regroupement optimisé des commandes d'achat
*Demande d'achat (DA)*
Création de la demande d'achat	ME51N	Renseigner un article et les quantités voulues, renseigner l'imputa-tion, activer la répétition de l'imputation, gérer l'adresse de livraison, gérer les textes d'entête et textes de poste
Création de la DA par copie des postes d'un autre document SAP	ME51N	Activer la synthèse des documents dans la vue demande d'achat, affi-cher les poste du document et les copier dans la DA
Modification de la demande d'achat (N° de DA connu)	ME52N	Action uniquement possible avant la validation de la DA : vous pou-vez apporter différentes modifications sur les postes de DA
Suivi de la demande d'achat (N° de DA connu)	ME53N	L'onglet stratégie de lancement à l'entête permet de vérifier que la DA est entièrement validée. L'onglet statut dans le détail du poste renseigne sur le traitement du poste de la DA
Liste de DA	ME5A	Différentes combinaisons de sélection possibles. Ce rapport affiche une liste correspondant à vos critères de sélection.
*Appels d'offre*
Création d'une demande d'offre	ME41	Possibilité de créer un appel d'offre sans référence, avec référence à une DA ou un contrat.
liste des demandes d'offres d'une soumis- sion	ME4S	Affiche la liste des demandes d'offres portant le même numéro de sou-mission
Gestion des offres reçues	ME47	Permet de valoriser les offres (saisie des prix)
Comparaison des offres	ME49	Permet de comparer les prix des offres d'une même soumission
*Commandes d'achat*
Création automatique de commande : Af- fecter et traiter les DA	ME58	Cockpit pour la gestion du processus complet de conversion de DA en commande d'achat. Cet écran dispose d'un onglet pour l'affecta-tion des postes de DA et la gestion des offres, et un second onglet pour la création automatique des commandes lorsque les postes sont affectés à une source d'approvisionnement.
Création automatique de commande : via liste des affectations	ME59N	Utilisée pour la création automatique des commandes pour les postes de DA affectés à une source d'approvisionnement. Utile pour la planification automatique de conversion des postes de DA en commandes d'achat.
Création d'une commande par copie d'autres documents SAP	ME21N	Activer la synthèse des documents sur la vue commande. Sélectionner un document et importer ses postes dans la commande d'achat.
Modifier une commande	ME22N	Modification en masse, mise à jour de données d'entête et de poste

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Validation individuelle de commande	ME29N	Gérer toutes les étapes de validation d'une commande connue à par-tir de l'onglet « Stratégie de lancement » placé en entête de commande.
Validation groupée de commande	ME28	Valider une par une les commandes d'achat d'une liste correspon-dant à une clé de lancement
Liste des commandes d'achat en cours	ME2L	Sélection multicritères, affiche une liste des postes de commande en-core non livrés, avec des données sur les quantités déjà livrées et les quantités en attente
Analyses standard des achats	MCE0	Permet d'accéder à l'interface des analyses standards sur les achats
*Gestion centrale des fournisseurs*
Créer fournisseur	XK01	Permet la création d'une fiche fournisseur au niveau central (avec les données de société)
Modifier fournisseur	XK02	Permet la modification d'une fiche fournisseur au niveau central (avec les données de société)
Bloquer fournisseur	XK05	Permet de gérer les fonctions de blocage central d'une fiche fournisseur (y compris les données de société)
Marquer pour suppression	XK06	Permet d'activer le code de suppression et le code de blocage au niveau central dans une fiche fournisseur
Modifier groupe de compte	XK07	Permet de modifier le groupe de compte d'une fiche fournisseur (avec un impact sur les vues et le schéma partenaire)
*Gestion fournisseur niveau achat*
Créer fournisseur achat	MK01	Permet la création des données de base et données achats d'une fiche fournisseur.
Modifier fournisseur achat	MK02	Permet de modifier uniquement les données achats et données de base d'une fiche fournisseur
Modifications fournisseur	MK04	Permet d'afficher la liste des modifications faites au niveau organisation d'achat dans une fiche fournisseur
Bloquer fournisseur	MK05	Permet de gérer les fonctions de blocage au niveau organisation d'achat dans une fiche fournisseur
Marquer pour suppression	MK06	Permet d'activer le code de suppression et le code de blocage au niveau organisation d'achat dans une fiche fournisseur
Catalogue des fournisseurs achat	MKVZ	Affichage de la liste de fournisseurs avec les données achats standards
*Contrats*
Créer un contrat	ME31K	Permet de créer tous types de contrats
Modifier un contrat	ME32K	Permet de modifier tous types de contrats
Gérer annexes du contrat	ME34K	Permet de gérer les différents textes annexes à un contrat
Liste des contrats par fournisseur	ME3L	Affichage d'une liste de contrats par fournisseur avec les données détaillées sur les quantités et les valeurs.
Liste des contrats par numéro de contrat	ME3N	Affichage d'une liste de contrats par numéro de contrat avec les données détaillées sur les quantités et les valeurs.
*FIA (Fiches info-achats)*

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Créer FIA	ME11	Permet de créer tous types de fiche info achats
Modifier FIA	ME12	Permet de modifier tous types de fiche info achats
Marquer pour suppression FIA	ME15	Permet d'activer le code de suppression d'une fiche info achats
Liste de FIA par fournisseur	ME1L	Affiche une liste de FIA par fournisseur
Liste des FIA par article	ME1M	Affiche une liste de FIA par article
Liste des FIA par groupe marchandise	ME1W	Affiche une liste de FIA par groupe marchandise
Historique des prix de commande	ME1P	Historique des prix d'achat d'une liste d'articles
Historique des prix des offres	ME1E	Historique des prix d'offre d'une liste d'articles
*RSA (Rép. des sources d'appro)*
Gérer RSA	ME01	Permet de gérer le répertoire des sources d'approvisionnement d'un article
Afficher RSA	ME03	Permet d'afficher le répertoire des sources d'approvisionnement d'un article
Liste RSA par article	ME0M	Affiche une liste détaillée des RSA pour un groupe d'articles
Générer RSA	ME05	Permet de faire une gestion groupée des RSA pour une sélection d'ar-ticles dans une sélection de divisions
Analyser RSA	ME06	Permet de faire une analyse groupée des RSA pour une sélection d'ar-ticles dans une sélection de divisions
Supprimer RSA	ME07	Permet de gérer la suppression groupée des sources d'approvision-nement d'une sélection d'articles

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INDICATEUR	FORMULE	COMMENTAIRES

Coût moyen d'opération	Somme des coûts d'opération / nombre d'opérations de la période	Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une opération dans les achats (gestion des offres, passation des commandes, paiement des factures, ...)
Densité des files d'attente %	[(Nombre de documents antécédents émis - Nombre de documents subsé- quents traités) / Nombre de docu- ments antécédents émis] x100	Cet indicateur peut s'appliquer sur le changement de statut lorsque c'est le même document qui parcoure plusieurs étapes de traite-ment, sur les colis, sur des opérations successives)... il compare le flux d'entrée et le flux de sortie
Durée moyenne d'opération	Somme des temps d'opération / nombre d'opérations de la période	Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une opération dans les achats (gestion des offres, passation des commandes, paiement des factures, ...)
Fiabilité des prestataires %	Taux des prestations entièrement traitées dans les temps impartis	Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris. L'objet de mesure peut être le délai, le nombre d'opérations traités dans les temps, ou une combinaison de plusieurs caractéristiques.
Fluidité des opé- rations %	(Opérations entièrement traitées dans les temps / total opérations de la pé- riode) x 100	Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard d'opéra-tion ou des temps planifiés. Il s'agit de savoir la part des activités réalisées dans les délais (passation de commandes, validation de documents...)
Niveau de ser- vice des effectifs d'achat	Valeur, volume ou quantité effecti- vement traitée dans la période	S'applique à différents objets de mesure dans les achats (statut des documents, contrats, demandes d'achats, commandes d'achats, factures,...)
Suivi des docu- ments par statut	Nombre de documents selon le statut	Les statuts de traitement varient selon les documents (créé, validé, traité, non traité, livré, soldé, en cours, signé, en retard, ouvert, fermé ...). Applicable sur un type de document et ses statuts ou sur plusieurs documents et leurs statuts
Taux d'achats par famille de produit %	(Valeur d'achat d'une famille de produit / valeurs totale achats de la période) x100	Forme possible de présentation: o Ratio sur différentes familles de produits achetés (Prestations divers, consommables divers, outillages divers, pièces de rechange, ...) o Tableau chronologique fournissant des taux d'achats par famille de produit (ex : Valeur famille de produit / mois) o Tableau croisé entre plusieurs caractéristiques (ex : Taux d'achats famille de produit / zone d'achat) o Graphique
Taux de litiges %	(Nombre de litiges / Nombre total de commandes) x 100	Cet indicateur peut être présenté par catégorie de litige, par zone d'achat, par fournisseur...

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Annexe 6: Proposition d'une matrice de maturité achat

PROCESSUS

PERFORMANCE

Création de la demande d'achats

Validation de la demande d'achats

La recherche de fournis- seurs

Création du bon de commande

Validation du bon de commande

Réception des biens et services

Paiement de factures

Satisfaction des clients internes

Contribution générale

Communication interne/externe

OPTIMISATION ENTREPRISE

⁵

Les DA sont faites via une plateforme interne d'achat en ligne.

validation auto- matique de cer- taines DA sur la base d'une analyse de coûts du mar- ché.

Panel fournisseurs réduit et 80% des achats en Contrat cadre et partena- riat

80% des PO crées en call-of PO avec des re- vues pério- diques

Validation automa- tique

100% réception faites dans les délais

Paiement de factures

100% satisfaits

performance achat de l'entre-prise partagée Achats recon-nus et sollicités

Plan de commu-nication généra-lisé (toutes cibles dont les fournisseurs pa-nélisés)

⁴ Les prévisions d'achats sont connues et corrélées et vali- dées par les fonctions.

Les coûts objectifs (ou bud- gétés). Les demandes

d'achats marketing sont faites via une plateforme interne d'achat en ligne.

validation auto- matique de cer- taines DA sur la base d'une analyse de coûts du mar- ché.

Bonne connaissance du marché pour capter l'innovation.

Bonne connaissance du prix du marché.

Les stratégies d'achats sont définies et mises en oeuvre à partir d'un outil « marketing achats ».

PCF

Contrat, Réduction

liste

des

Validation sur la base de la gestion des articles PFME et POPM DC VRIDI

prixWeekly

Bonne disci- pline réception dans le système SAP

Paiement semi-auto- matique

mee- ting, échanges collaboratifs sur l'expression des besoins

des

Planification gration achats conception produits

achats, inté-

des

dans

la des

Plan de commu-nication formel et interne

OPTIMISATION INTERNE DES

Demande d'achat informatisé (ERP avec module achat) Les fournisseurs sont généra- lement consultés sur la base de cahiers

des charges techniques.

Validation des DA sans analyse perti- nente

Procédure active mais non formalisée d'évalua- tion des fournisseurs ba- sée sur 5 ou 6 critères en vue de l'inscription de ceux-ci au panel fournisseurs.

Bon de com- mandes infor- matisés et justi- fication de créa- tion avec des pièces jointes (PCF, liste de prix, contrats,

les attachements sont obsolètes (listes de prix, ac- cords-cadres, con- trats)

Open PO, fac- tures parquées et bloquées

Plaintes fournis-seurs. Retard de paiements des fac-tures. Traitement manuel et conflits de responsabilités ser-vice finances et ser-vices achats.

Prise en compte
de besoins des
clients internes

achats

Manuel procé-dure diffusé Politique achats diffusée Cahier de charges éta-blis avec les clients internes

Fonction reconnue

Demande d'achat format numérique Les cahiers des charges sont fréquemment la reprise de solutions (ou pro- positions) émanant d'un four- nisseur.

Processus de vali- dation lent et lourd

Cartographie des four- nisseurs par spends Panel fournisseurs exis- tant

Bon de com- mande numé- rique

Processus de valida- tion lent

Réception mal pris en compte par les logiciels bureautiques

Procédure paiement fournisseurs pas in- formatisée

prise de cons-cience de la sa-tisfaction des clients internes

Utilisation de leviers aval identifiés

analyse systé-matique des be-soins

APPROCHE BA-

Demande d'achat format pa- pier

Il y a rarement des cahiers des charges pour préparer les dossiers de

consultation.

Pas de validation

Utilisation d'Internet pour obtenir des informations sur le marché.

Un fichier fournisseurs existe, mais pas une carto- graphie mise à jour entre segments d'achats/Fournis- seurs

Bon de com- mande format papier

Pas de validation

Risque de pertes des archives

Plaintes fournis-seurs. Retard de paiements des fac- tures. Traitement manuel

Pas de consulta- tion préalable

Gestion de l'ap-provisionne-ment, achats passifs

simple identifi-cation des clients internes

Analyse de la performance du service achat d'une entreprise et propositions d'amélioration : cas de Nestlé Côte

TABLE DES MATIERES

PARTIE II : MESURE ET ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU SERVICE ACHATS DE NESTLE CI 23

Analyse de la performance du service achat d'une entreprise et propositions d'amélioration : cas de Nestlé Côte