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Stratégies managériales et gestion des ressources humaines

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par Numbi Shaddy
Institut Supérieur dà¢â‚¬â„¢Études Sociales - Licence 2015
  

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CONCLUSION PARTIELLE

A l'issue de ce chapitre, nous avons pu mettre en relief les grandes étapes de l'évolution de la GRH ainsi que les origines de la stratégie et son émergence dans le management des entreprises. Nous avons insisté sur le fait que ces deux notions sont intimement liées en ce sens que la qualité de leur fusion détermine l'échec ou la réussite dans la compétition économique de l'entreprise. Ainsi, pour réaliser un avantage concurrentiel, un modèle théorique basé sur la GSRH a été proposé.

La démarche en question a été axée sur un triple raisonnement. La première réflexion a montré que la GSRH est dominée par un modèle contingentiel et/ou contextuel permettant une certaine flexibilité, clé d'adaptabilité du système à son environnement. La seconde préconise l'obligation de l'empouvoirement des hommes avec pour objectif la création des entreprises intelligentes qui apprennent au quotidien et qui font aussi apprendre grâce à l'homme, le cerveau de l'organisation. Enfin, la troisième réflexion, axée sur le management par les ressources, cherche à valoriser la Ressource Humaine en incarnant dans la GSRH une recherche approfondie de la motivation et du développement de la main d'oeuvre, facteur premier de l'avantage concurrentiel.

Bref, le premier chapitre pose les jalons pour une analyse systématique des RH à la Gécamines, et une étude des possibilités pour l'alignement stratégique des RH au sein de cette firme. L'enquête managériale aura ainsi trouvé un ensemble des axes scientifiques sur lesquels il faudra articuler ses recherches et analyses.

CHAPITRE 2 : ENQUETE MANAGERIALE

INTRODUCTION PARTIELLE

La particularité d'un travail de recherche réside dans le fait qu'il porte généralement sur une étude de terrain ; c'est-à-dire un examen approfondi de la réalité sociale. Etant donné que notre travail soit une recherche de ce genre, cette partie a été réservée principalement pour répondre à cette exigence.

Le présent chapitre, consacré à l'enquête managériale, a pour objet de présenter clairement notre champ empirique et de vérifier nos hypothèses de recherche précédemment énoncées.

SECTION I : PRESENTATION DE LA GECAMINES

La société Gécamines comporte une structure fortement complexe et couvre des larges espaces géographiques au niveau national, particulièrement dans la province du Katanga. Nous, tacherons de montrer dans cette section sa situation géographique, historique, juridique et fonctionnelle.

I.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE ET HISTORIQUE

I.1.1. Situation géographique

Le siège social de la Gécamines est situé au numéro 419 du boulevard Kamanyola, à Lubumbashi dans la province du Katanga. L'entreprise a des agences, des bureaux de représentation, des sièges d'exploitation diverses à tous autres lieux. La société a des représentations notamment à Likasi, Kolwezi, Kinshasa, Bruxelles, Johannesburg et à Ndola.

Outre ces représentations, lesquelles permettent à l'entreprise d'avoir des informations en rapport avec la production, les conditions du marché et même en rapport avec la politique économique en général ; l'espace Gécamines s'étend sur une superficie d'environ 34.000 kilomètres carrés. Elle est composée de trois grandes unités de production, à savoir :

- Le groupe sud dont les gisements se concentrent autour des usines de Lubumbashi. Celles-ci traitent les minerais de cuivre provenant des usines de Kipushi ;

- Le groupe centre : le centre des activités de ce groupe se localise à Likasi. On y trouve les usines métallurgiques les plus importantes de la société. Elles traitent les minerais en provenance de Kambove et Kakanda ;

- Le groupe ouest : il se situe à Kolwezi et ses environs. Le groupe ouest comporte plusieurs gisements dont ceux de Kamoto, Luilu, Lwena...

Il faut toutefois signaler que la Gécamines a fait des cessions importantes sur son espace géographique à partir de 2002, suite précisément à la libéralisation du secteur minier et à l'incapacité de l'entreprise à les exploiter seul.

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