Memoire Online - Gestion du coà»t de revient comme facteur de l'amélioration des recettes dans une entreprise industrielle. Cas de la Bralima Bukavu.

« La nouvelle concurrence ne se situe pas au niveau de ce que les entreprises fabriquent dans leurs usines, mais au niveau de ce qu'elles ajoutent à leur produit de base en matières de conditionnement, de service, de publicité, d'assistance aux clients, de crédit, de facilité de livraison et de stockage ainsi que tout autre avantage apprécié par le marché »

« La meilleur façon de conserver ses clients est de toujours se demander comment leur en offrir davantage pour un prix inférieur »

IN MEMORIAM

Que la terre de nos ancêtres se souvienne de votre résurrection avec le Christ.

DEDICACE

A mon Dieu tout puissant créateur du ciel et de la terre, à qui je dois reconnaissance en toute chose ;

A mes frère et soeurs, GUY CHOKOLA Landry, AMANI CHOKOLA, ALIDE CHOKOLA Jonathan, BIRINGANINE CHOKOLA Parfait et à OLAME CHOKOLA Vivianne, NABNTU CHOKOLA Adolphine, BINJA CHOKOLA Lusette ;

REMERCIEMENTS

Comme il est de coutume qu'à la fin de chaque cycle l'étudiant doit élaborer un travail couronnant son parcours académique, et que cela constitue l'expression de beaucoup de sacrifice, ceci ne retient en rien l'expression de notre gratitude.

Le présent travail n'est pas seulement le fruit de nos propres efforts, mais aussi les efforts de bien de personnes à qui nous exprimons nos vifs remerciements.

Nous remercions infiniment le seigneur DIEU tout puissant pour les nombreuses grâces et inspirations reçues gratuitement.

Nos sincères remerciements s'adressent également au corps professoral de l'Institut Supérieur de Commerce, particulièrement aux professeurs, aux chefs de travaux et aux assistants chargés de cours au département de la comptabilité qui nous ont permis d'accéder à une formation universitaire de qualité, y compris tous les membres du département financier de la Bralima pour nous avoir prêté main forte pour la construction de cette édifice.

Nous sommes sincèrement reconnaissant à monsieur le chef de travaux BISIMWA LUGWARA DOGO Michel le mince pour la direction de notre travail. Et ce en dépit de ses multiples charges et occupations ; nous a aidé à forger notre être qui de fois était en perdition.

Nul mot ne peut suffire pour exprimer notre gratitude aux camarades et ami(e)s, pour les échanges et partages d'expérience, les remarques et suggestions pertinentes, le climat fraternel et interactif qui a régné tout au long de notre formation. Nous ne pouvons nous empêcher de citer particulièrement Messieurs AMANI KAMANDA Jack, FABRICE MULEMAZA, BYAMUNGU BUHENDWA Albert, AKSANTI MARHEGEKO Landry, NTAKOBAJIRA MIRINDI Marcus, NYAMINANI SANGANO Raphaél, LULEMA ALIMONJO Patient, BABUNGA Veronnique et toute la promotion de G3 jour et soir de l'ISC Bukavu.

Une pensée pour les membres de notre famille principalement mes frères, GUY CHOKOLA Landry, AMANI CHOKOLA, ALIDE CHOKOLA Jonathan, BIRINGANINE CHOKOLA Parfait, MUSOLE BAYUBASIRE Rodrigue, Serge BAHIZI ; mes soeurs, OLAME CHOKOLA Viviane, NABINTU CHOKOLA Adolphine, BINJA CHOKOLA Lusette, TUMSIFU BAYUBASIRE Clarice, Yvette BAHIZI, Nadège BAHIZI, Nadine BAHIZI ; mes tantes, mes cousins et mes neveux pour tous les sacrifices consentis. Egalement à la famille CHOLOHYA pour leurs encouragements.

Notre regard tourne de manière particulière vers les familles, frères, soeurs et enfants dans le seigneur. Il nous est difficile de les citer tous, néanmoins, nous pensons à M'WACHIKONZA Venancia, NSIMIRE ZAGABE Veneranda, à Djuma BAYUBASIRE et à Albert BAYUBASIRE.

En fin, nous gardons une pensée pieuse à vous mes chers parents, CHIRANGASHANE ZAGABE Adolphine et CHOKOLA CHOLOHYA Nestor, vous nous aviez donné la vie par votre amour et propre volonté. Qu'ils trouvent ici l'expression de notre profonde reconnaissance.

Que tous ceux qui ne sont pas cités ici acceptent ce travail comme une marque de remerciement que nous leur prêtons pour leur noble sentiment envers nous.

LA LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

0. INTRODUCTION GENERALE

Depuis quelques années, la qualité et le prix des produits sont présentés comme des facteurs essentiels de compétitivité des entreprises industrielles du monde. Toute institution industrielle ou commerciale tant publique que privée, doit avoir une gestion rationnelle c'est-à-dire efficace et efficiente qui lui permet d'atteindre les objectifs, surtout ceux de mettre à la disposition de sa clientèle les produits et les services capables de répondre à leurs besoins dans les meilleures conditions.

La problématique pour toute entreprise industrielle ou commerciale serait alors de gérer ses produits en vue de satisfaire les besoins de consommateurs par une fluidité et une continuité dans la gestion de ses stocks. Il faudrait avoir suffisamment des produits pour faire face à l'expression des besoins du marché et, en même temps éviter un stock qui serait à la base des avaries et des pertes suite à un séjour prolongé dans les entrepôts.

Après que la production ait été faite, que le produit a été obtenu, la distribution est l'activité ou la variable marketing qui exige une attention soutenue par le responsable commercial. De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits sur des marchés, où seules les entreprises bien organisées peuvent se conquérir une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont marginalisées, et peuvent même disparaître.

La gestion du cout de revient constitue donc le levier privilégié permettant d'améliorer le profit de l'entreprise ainsi que ses recettes.^1(*)

Dans le secteur de l'industrie brassicole, la bralima est reconnue comme le leader du marché. Généralement, elle devait prendre l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits comme elle est en train de le faire et posséder le système de distribution le plus vaste et un budget promotionnel le plus élevé. Elle constitue alors un pôle de référence que les concurrents s'efforcent d'attaquer, d'imiter ou d'éviter.

La bralima doit, dans ce cas, rester en éveil étant donné qu'elle ne jouit pas d'une situation de monopole légal. Les produits concurrents aujourd'hui attaquent ses positions et réduisent son emprise sur le marché. Elle doit comprendre qu'une innovation réussi de la part de la concurrence peut l'amener à réviser le portefeuille de sa production ou peut gérer une image démodée par rapport à sa clientèle. La bralima doit pour conclure cette partie, assurer l'accroissement de la demande primaire, protéger sa part de marché, assurer l'extension de son marché.

0.1 CHOIX ET INTERET DU SUJET

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, la gestion du coût de revient par le biais du contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à toute entreprise. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation en prenant de bonne décision.

Les entreprises qui se livrent à une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, la survie de telles entreprises passent nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc la gestion du cout de revient peut être perçue comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise c'est-à-dire l'amélioration de ses recettes, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont totalement vendues parce qu'elles sont préférées par les consommateurs.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc.

Avant d'aborder l'essentiel de notre travail, il nous sera utile de présenter le pourquoi du choix de ce sujet ainsi que les objectifs poursuivis.

A. CHOIX

Le choix d'un sujet n'est pas un fait du hasard car la réussite de la recherche dépend toujours d'un choix bien opéré du champ d'étude. Une recherche valable est donc une contribution au progrès du savoir humain.^2(*)

L'intérêt que nous portons à ce sujet n'est pas moindre car son domaine d'analyse fait l'objet d'un choix judicieux. Les difficultés que connaissent les entreprises congolaises à décoller dans la production et la commercialisation résident de leurs produits.

Nous devons, en tant que scientifique analyser la maitrise du cout de revient dans l'amélioration des recettes par la conquête du marché ainsi que dans la réalisation du chiffre d'affaires d'un produit en phase de maturité. En élaborant ce travail, nous ouvrons une porte de plus aux autres chercheurs, nous mettons en pratique les théories apprises dans le domaine de notre formation. Il aidera les responsables de la bralima dans la gestion rationnellement des moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre les objectifs assignés.

B. INTERETS

Par ailleurs, toute étude menée doit être utile pour la communauté. Ainsi, ce présent travail présente pour nous un triple intérêt, qui par ailleurs justifie son choix.

L'intérêt personnel de cette étude est fondamental, du fait qu'elle constitue un jalon d'une réflexion de la vie financière de l'entreprise pour dégager une corrélation entre la théorie et la pratique. Ce travail se voudrait également être utile aux cadres d'entreprise et gestionnaires qui se heurtent, d'une façon ou d'une autre, aux problèmes de choix de décision et pour qui les décisions de gestion constituent l'une de leurs responsabilités et qui, à l'occasion, dans le cadre de cette étude, se doteront d'une approche pratique et structurale de gestion de leurs entreprises par la maitrise du cout de revient afin de maximiser les recettes dans leur entreprise.

En outre, l'intérêt scientifique, est de voir les étudiants, décideurs et autres personnes passionnées des sciences commerciales et financières s'en inspirer mais aussi constituerait une base des donnée et représenterait un instrument de référence pour d'autres chercheurs qui s'intéresseraient dans ce domaine de recherche. Et donc, il s'agit d'un cadre fouillé mettant en évidence les notions de gestion et la problématique de rentabilité au sein de l'entreprise. Pour ce, il voudrait un outil scientifique servant de référence à d'autre chercheurs épris de la performance et de l'amélioration.

Aussi nous pensons qu'il permettra à nos lecteurs de s'imprégner de quelques notions en ce qui concerne la façon dont une entreprise industrielle arrive à gérer son coûts de revient afin d'améliorer ses recettes.

Ensuite, un intérêt pratique. En effet, il est de nature à amener la bralima en particulier et d'autres entreprises industrielles en général à se choisir un comportement à appliquer face à la gestion de coûts de revient afin d'améliorer ses recettes.

Nous pouvons soutenir notre choix et intérêt sous la plume de Paul SAMUELSON qui dit : « L'objectif de l'entrepreneur rationnel n'est pas de maximiser la production à n'importe quel coût mais de déterminer le niveau de production qui assure le profit maximum^3(*).

0.2 ETAT DE LA QUESTION

Dans l'état de la question, la préoccupation majeure consiste à faire mention de différents travaux antérieurs sur le thème qui fait l'objet de notre étude.

A Travers ceux-ci, on découvre les différentes manières dont le sujet a été traité, les démarches utilisées, les conclusions auxquelles leurs auteurs ont abouti, et cela pour bien saisir de quelle manière le problème a été posé.

En effet, pour Emile BYUMANINE dans son étude intitulée, la maitrise du coût de production et la maximisation des recettes , il était question de savoir comment la BRALIMA Lubumbashi arrive à maitriser ses coûts de production qu'elle engage dans la production des boissons gazeuses et savoir comment elle arrive à maximiser ses recettes. Son étude était porte sur une durée de 4ans allant de 2006 à 2009.

Il conclut en disant que la BRALIMA à travers l'acquisition de la nouvelle Brasserie se situant sur la route Mounana vers la fin de l'année 2007, elle est parvenue à maximiser ses recettes au courant de l'année 2008. Cela par le fait que cette année est celle possédant les niveaux les plus élevés du profit total pour tous les produits.

C'est cet accroissement qui lui a donné la force de dire que la BRALIMA produit en grande quantité mais à moindre couts, ce qui prouve qu'elle maitrisait ses coûts de production.

Pour RUGENDEBANGA KAJABIKA dans son travail, la détermination du prix de revient et la tenue de la comptabilité dans une entreprise industrielle, il était question pour lui de déterminer le prix de revient et d'étudier la tenue de la comptabilité au sein d'une entreprise industrielle, cas de la boulangerie OLIVE sprl, Il voulait savoir comment cette boulangerie arrive à déterminer son prix de revient pour la production des pains. Après analyse, il avait constaté que le résultat pendant ce cycle d'exploitation était significatif, croissant soit de 1310,24$ à 1583,75$. Ce qui prouve qu'il parvenait à un prix de revient rationnel qui permet à l'entreprise de réaliser un résultat positif afin de pouvoir investir dans d'autres activités, ce qui est le cas pour cette entreprise.

Pour MUGOMOKA SOLANGE, toujours dans son travail de fin de cycle qui portait sur la production et la commercialisation de la bière par la bralima/Bukavu, avait comparé la production de la bière par rapport à la capacité productive de l'usine et les problèmes qui handicapent la commercialisation de la bière. Ce faisant, il constate que la production de la Bralima est régulière et suffisante, mais malheureusement dans les zones de ventes, il existe une faible demande de ses produits due à la baisse du pouvoir d'achat des consommateurs. Mais cette demande a pris de l'ascenseur en l'an 1994 suite à l'entrée massive des réfugiés rwandais et burundais.^4(*)

Pour MUBENGANAYI Darie, dans son travail de fin de cycle traitant de l'analyse du marché de la Primus dans la ville de Bukavu, il focalise son étude sur ce que prévoit la bralima pour satisfaire ses clients en cas d'augmentation de la demander. Il a stigmatisé le comportement de la bralima en face de la concurrence dans sa politique de fixation de prix de ses produits face aux changements de politique étant donné son niveau de vente qui n'a pas baissé. Il soutient que la Primus reste la bière la plus consommée par une large couche de la population et, de ce fait, occupe une bonne part de marché par rapport aux produits concurrents.

Pour SIRI CIFUNDERA, il était question de connaitre les stratégies qu'utilise VODACOM pour maitriser ses coûts de production engagés dans la production des services et savoir comment elle arrive à maximiser ses recettes. VODACOM Congo applique les stratégies managériales, il s'agit du marketing dans ses règles du marché, la publicité dans ses formes les plus créatrices que rudimentaires ; la promotion de vente, par humanisation des conditions de travail, le réajustement salarial au regard de progrès réalisés. ^5(*)

Pour James WATANGA dans son mémoire intitulé « flexibilité de l'entreprise comme stratégie de la gestion de la bralima, stipule que les dirigeant de la bralima peuvent adopter les décisions prises dans un environnement mouvant afin de continuer à réaliser son objectif.^6(*)

Il conclut en disant qu'une partie du marché de la bralima est sous exploitée et est occupée par des boissons étrangères.

Pour NZIGIRE RUCHOGEZA, UCB (1996-1997) dont le titre de mémoire est : « modèle de gestion de production des bières et des boissons gazeuses à la BRALIMA SARL siège de Bukavu »il a été question, dans ce travail, de voir si la manière de gérer la production des bières et les boissons gazeuses avaient une influence sur le bénéfice.

KINDU MUNDEKE, UCB, (1998-1999), dont le titre de mémoire est : « Analyses systématique de la possibilité de proposer une technique d'ordonnancement des travaux de bralima Bukavu » il a été question dans ce travail de déterminer le modèle d'ordonnancement qui offre les possibilités respectives de réduction de temps d'exécution des taches.

De son côté Dorah MBAYAHE, UCB, (1998-1999), dont le titre de mémoire est de : « la rationalisation du circuit de distribution interne à la Bralima Bukavu », dans ce travail, il a été question d'analyser l'efficacité du circuit de distribution de la Bralima et de formuler les mesures correctives à adopter compte tenu de l'environnement conjoncturel étant donné que les recettes réalisées par certains dépôts n'arrivent plus à couvrir tous les frais de leurs exploitations.

Eu égard à toutes les recherches faites, nous avons centrés notre sujet sur la gestion ou la maitrise correcte du coût de revient liée à la production de la bière Mutzig pourrait contribuer à l'amélioration des recettes dans la bralima. Le présent travail n'apportera si pas une solution totale aux problèmes liés à la maitrise de coût dans une entreprise de transformation mais au moins une aide pour celui qui aura lu ce présent travail sur les mesures adéquates qu'il faudra mettre en place pour qu'une entreprise puisse garder son équilibre et une place concurrentielle faces aux entreprises adversaires.

Signalons enfin que le présent travail dans le cadre de notre formation scientifique en tant que comptable facilitera la communauté scientifique à pouvoir identifier les problèmes similaires à celui que nous tentons de résoudre ici pour y trouver des solutions dans uncour délai soient de même nature que nous soit plus meilleures par rapport à ce qui constitue le problème de leur situation.

0.3 PROBLEMATIQUE

Le mot problématique est défini de plusieurs manières, avec Larousse de poche, la problématique est comprise comme l'ensemble des questions qu'une science ou une philosophie se pose relativement à un domaine.^7(*)

Il est encore définit comme ensemble de questions que se pose l'auteur au début de son travail auxquels il tentera de répondre au cours de l'élaboration du dit travail scientifique.

La problématique se définit aussi comme l'ensemble de problèmes qui définissent la nature, le contenu et les limites des champs réflexifs du chercheur.

Selon Robert PINTO et madeleine GRAWITZ, définissent la problématique comme étant l'approche ou la perspective théorique que l'on décide d'adopter pour traiter le problème posé par la question de départ ^8(*)

Durant plusieurs siècles, le concept d'entreprise n'était pas présent dans l'esprit de l'homme. Le travail était manuel, les machines n'existaient pas; c'était l'ère de l'artisanat ou l'amateurisme.

Dès le XIXème siècle, le tissu économique mondial va connaitre de bouleversements profonds: c'est la première révolution industrielle marquée par l'apparition de la machine à vapeur. C'est la naissance de la société industrielle.

Deux acteurs fondamentaux vont faire leur apparition dans le monde de la pensée managériale. Le premier, Taylor (1856-1915), va axer sa pensée sur l'organisation scientifique du travail et la rationalisation de la production. Le deuxième, Fayol (1842-1925), va rester dans la même logique que Taylor tout en la complétant par une analyse, plus intéressé, de la condition de l'ouvrier. Dans ce paysage économique, la notion de gestion de cout n'est presque pas utilisée sinon inexistante car à cette période l'économie se développe dans une logique purement productive : « l'offre crée sa propre demande »

En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale ; les pays industrialisés font faces aux ravages laissées par la guerre. Les entreprises se trouvent dans une situation très avantageuse, puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de pénurie. L'objectif principal était de produire car la demande était supérieur à l'offre et tout se vendait... ensuite le développement de medias a permis aux entreprises de promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque les réclames. La publicité a donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser.

La concurrence était peu présente ; les entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient ce qui a d'ailleurs pour conséquence d'engendrer l'inflation.

Néanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 30ans a provoqué une surchauffe de l'économie marquée essentiellement par la saturation des marchés. Effectivement, la multiplicité des intervenants sur les différents marchés a créé un climat d'hyper concurrence comme nous les connaissons aujourd'hui.

Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester compétitives. De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constants allant plus ou moins contre leurs croyances initiales: les stocks coûtent très chers à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils entrainent et leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide. Les délais de livraison étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard. La qualité des produits n'était pas linéaire et le taux de rebus relativement important. Tous ces constants les ont amenés à repenser leur mode de production. Effectivement, ils étaient arrivés à une rupture où il était impossible de continuer à ronger leur marge pour conserver leurs parts de marchés. La différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais aussi sur la qualité du service associé au Produit (service après -vente, offre logistique,...) il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts mêmes pour les commandes personnalisées, garantir une qualité identique d'une commande à l'autre et diminuer surtout le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable.

Etant donné qu'un créateur d'entreprise a besoin de réaliser un prévisionnel financier pour comprendre d'où proviendra la rentabilité de son entreprise. Pour cela, il doit connaitre les coûts de revient de ses produits, ses prestations ou ses services. Le cout de revient lui permet de déterminer le prix de vente, la marge brute et le taux de marge des produits (prestations ou services) proposées à sa clientèle.

La création des biens et services nécessite certains facteurs tels que les ressources humaines, les ressources naturelles le capital. On ajoute aussi la technologie.

Du point de vue économique, on peut étudier les décisions par lesquelles on produit, vend les outputs et achète les inputs. La condition physique de la production, le prix des ressources et la conduite économiquement efficiente de l'entrepreneur concourent à la détermination du cout de revient. Ce dernier a été jusqu'alors plus étudie dans tout le cadre notamment de biens matériels et des services.

Vue la nécessite de mieux gérer et élaborer une bonne politique de développement de l'entreprise, la gestion des couts est devenue une incontournable situation pour un entrepreneur rationnel.

Aujourd'hui le management de la production s'inscrit dans une démarche stratégique rationnelle. Dans un tel environnement ou évolue l'entreprise, la gestion du coût de revient est celle qui convient. Cette gestion porte sur les prévisions de la demande et du volume à produire afin d'optimiser sa production^9(*)

Ainsi donc, la préoccupation majeure de toute entreprise tant commerciale qu'industrielle serait la gestion rationnelle des frais et dépenses qu'elle a pu engager durant son cycle d'exploitation afin de lui permettre de maximiser ses recettes à travers un prix de vente concurrentiel.

Cependant, la bralima Bukavu étant une entreprise industrielle productrice des boissons gazeuses et alcoolisées de la place, il nous sera question quant à notre objet de porter une attention particulière sur la façon dont la bralima arrive à gérer correctement ses couts de revient d'une façon rationnelle afin d'améliorer ses recettes. En outre, savoir de quelle manière cette entreprise s'approvisionne en matière première, comment elle le stock, comment elle la transforme en produit fini enfin comment elle met sa production à la disposition de vente. Ensuite, on essayera d'avoir une idée sur les facteurs de l'amélioration de ses recettes liées spécialement à la production des boissons alcoolisées, étant donné que la gestion rationnelle des différents couts de l'entreprise contribue à l'amélioration des recettes dans une entreprise.

La production d'une entreprise industrielle dépend de la réalisation des objectifs et cette réalisation dépend de la façon dont une entreprise engage ses couts de revient des facteurs de production pour maximiser ses recettes.

En ce qui concerne notre travail, il s'agira pour nous de répondre à la question fondamentale qui orientera la conception des faits courants :

§ La bralima gère-t-elle rationnellement son coût de revient de façon à avoir un prix compétitif en vue de maximiser ses recettes de vente ?

Cette préoccupation constitue l'ossature de notre recherche; De ce fait, nous tenterons, tout au long de ce travail, de trouver quelques réponses à notre curiosité scientifique.

0.4 HYPOTHESES

Le dictionnaire universel définit l'hypothèse comme étant une supposition, une conjoncture que l'on fait sur l'explication ou la possibilité d'un événement.^10(*)

D'après P. RONGERE, l'hypothèse de recherche est définie comme « une proposition des réponses aux questions qu'on se pose à propos de sujet de recherche formulée en terme tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse »^11(*)

La plupart des entreprises fixent leurs prix en tenant compte bien sûr de la concurrence, de ce que le marché est prêt à payer, mais rarement en fonction de leurs couts réels. Les entreprises qui ne possèdent pas un bon système de calcul de cout de revient improvisent beaucoup lorsque vient le temps de fixer un prix sur leurs produits.

C'est dans ce sens que dans le cas de notre travail, nous proposons les hypothèses suivantes par rapport à la problématique ci-haut décrite :

v La bralima Bukavu maitriserait ses éléments du coût de revient au regard de son volume des ventes. Cependant, la présence des boissons étrangères sur tous ses segments du marché mettraient en difficulté les produits bralima.

0.5 DELIMITATION DU SUJET

Selon le professeur MUNTU MUNAY, tout travail scientifique doit avoir un objet précis, circonscrit dans le temps et dans l'espace.^12(*)

De ce fait, il est impérieux que tout travail scientifique soit spatialement et temporellement délimité afin de permettre au chercheur de mieux encadrer son sujet d'étude.

Globalement, comme l'indique le sujet du présent travail, nous allons nous orienter sur la gestion du coût de revient comme facteur de l'amélioration des recettes dans une Enterprise industrielle, dans la ville de Bukavu en particulier et à l'Est de la République Démocratique du Congo en général. Il s'agit des boissons non alcoolisées produites par la bralima siège de Bukavu, plus particulièrement les limonades ou les boissons gazeuses (Coca cola, Fanta, sprite et tonic).

Par ailleurs, dans le souci de constituer des séries statistiques, nous allons nous intéresser sur une période de 3 ans c'est-à-dire du mois de janvier 2012 au mois de décembre 2014, période qui va servir de base pour voir si la gestion du coût de revient contribue à l'amélioration des recettes de la bralima.

0.6 LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Les chercheurs adoptent des démarches dans la méthodologie de la recherche et s'appuient sur des instruments définies et déterminés afin de mener une analyse des faits observés et des résultats pour en sortir des conclusions scientifiques vérifiables: ce sont les méthodes et les techniques de recherche.

D'après Arlette et Muchielli, la méthodologie désigne à la fois l'ensemble des méthodes par une science et la théorie générale de cet ensemble tout aussi bien que la pratique effective d'une méthode et des problèmes soulevés par ses applications.^13(*)

Par méthodologie, nous pouvons entendre et ce dans le cadre du cours de méthodes de recherche scientifique, l'ensemble des méthodes et des techniques utilisées dans un travail scientifique.

Plusieurs définitions de ce mot existent dans les théories scientifiques. Mais de toutes, signalons que certains termes reviennent : voie, chemin ou procédé pour atteindre un objectif.

Pour PINTO R. et GRAWITZ M. la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie.^14(*)

La méthode est un chemin intellectuel qui nous permet de relier l'objet d'étude aux objectifs tout en démontrant les fondements de cette liaison. Elle est une démarche à la fois théorique et appliquée au moyen de laquelle l'esprit se déploie par les biais des outils de collecte et de sélection(les techniques) pour atteindre les objectifs qu'on assigne au départ de la recherche.^15(*)

Tout travail scientifique doit passer par une voie ou suivre un certain cheminement pour atteindre les objectifs qu'il s'est assigné; le nôtre n'y fait aucune exception.

La spécificité de notre sujet nous a recommandé d'utiliser la méthode analytique et la méthode statistique.

Elle étudie les propriétés numériques des faits quelle que soit leur nature.^16(*)

Nous avons choisi cette méthode dans le sens qu'elle nous permettra d'analyser les différents coûts et d'examiner la manière dont ses couts contribuent à l'amélioration des recettes en vue de dégager une conclusion.

Mais aussi, nous avons fait recours à cette méthode parce qu'elle nous sera d'une grande importance dans la mesure où elle nous permettra d'effectuer une large analyse du coût de revient et aussi analyser des recettes réalisées par la Bralima au cour de l'année 2014.

Cette méthode nous permettra de constituer une série statistique qui nous aidera à analyser les différentes données chiffrées relatives aux dépenses et aux recettes que la bralima avait pu engager et enregistrée au cour de l'année 2014. Celle-ci nous aidera donc, dans l'interprétation des données mais aussi dans le groupement des données sous formes de tableaux, graphiques,...

Georges LAPASSADE et René LOURON définissent les techniques comme étant des procédés destinés à recueillir les données ; les matériaux ou les informations.^17(*)

Pour Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ, les techniques ne sont que des outils mis à la disposition de la recherche et organisées par la méthode pour Permettre la collecte des faits empiriques.^18(*)

La technique est une démarche de l'esprit pour mener à bien une investigation. Pour notre part, nous avons eu à recourir à plusieurs techniques ; parmi lesquels nous citons:

Cette technique nous a permis d'observer et de constater d'une façon non directive les faits particuliers et de faire un prélèvement qualitatif et quantitatif en vue de comprendre les attitudes et les comportements de la bralima.

Cette technique nous a permis de consulter les ouvrages et toute autre production scientifique notamment; les TFC ainsi que des mémoires ayant trait à notre sujet d'analyse afin de soumettre les instruments d'analyses à la réalité des faits.

C'est un procédé d'investigation scientifique utilisant une communication orale dans le but de transmettre des informations de l'enquêté à l'enquêteur. Cette fois-là elle se fait d'une manière spontanée.^19(*)

Cette technique nous permettra d'être en contact avec les experts comptables de la bralima et autres afin d'approfondir la question d'étude.

0.7 DIFFICULTES RENCONTREES

Dans la conception et la réalisation d'un travail scientifique, il ne manque jamais de difficultés. Il s'agit entre autre de :

Ø La non disponibilité des données étant donné que le sujet traité est très sensible et d'actualité à la Bralima ;

Ø La distance qui nous séparait du milieu de recherche qui faisait de notre route le chemin de calvaire.

Malgré cela, les seules stratégies que nous avons adoptés sont la patience, la maitrise de soi, et l'endurance, grâce auxquelles nous avons pu atteindre tant soit peu le résultat assigné à cette recherche qui sera utile pour la société.

O.8 PLAN SOMMAIRE

Pour des raisons de commodité scientifique et d'efficacité dans la recherche, nous avons subdivisé notre travail en 3 chapitres :

- Le premier chapitre portera sur des considérations générales dans lesquelles il sera question de définir les concepts clés et d'annoncer le cadre théorique du travail ;

- Le troisième chapitre portera sur la gestion des coûts de revient et l'amélioration des recettes dans la bralima.

CHAPITRE I CONSIDERATIONS GENERALES

Dans ce chapitre, il sera question pour nous d'analyser les points suivants : coût et coût de revient, le marché, la maitrise du coût de revient et la concurrence, la mixtion marketing, la théorie de production et du coût ainsi que le panorama des outils de gestion de la production.

Section I : COÛT ET COÛTS DE REVIENT ET LE MARCHE

I.1 COUTS ET COUTS DE REVIENT20(*)

La comptabilité analytique a pour objet fondamental la détermination de la valeur des biens économiques produits et vendus par l'agent économique. Cette évaluation de produits et services est intimement liée à la notion de coûts et du coût de revient par produit.

En effet, la détermination des coûts de différents biens et services proposés par l'entreprise sur le marché constitue, historiquement, le premier objectif poursuivi par la comptabilité analytique. Ce premier objectif correspond à une approche « produit » permettant généralement de répondre aux besoins de gestion des entreprises en situation d'économie de production.

Au demeurant, on ne peut effectuer le contrôle des conditions internes de l'activité exercée par l'agent économique sans faire recours à la notion des coûts par services ou par fonction de l'entreprise.

La notion de coût dans la vie d'une entreprise est très complexe de sorte qu'on finit souvent par créer des conclusions au tour de ce concept, surtout lorsqu'on opte pour une analyse décisionnelle.

Aussi, à chaque fois que l'on décide d'analyser cette notion et de rechercher sa signification profonde, on se rend à l'évidence immédiatement que ce concept est difficile à préciser.

I.1.1 DEFINITION

Le coût étant un concept polyvalent, on distingue une multitude d'acceptations et de définitions. Nous formulons, parmi tant d'autres, les définitions suivantes :

§ Le coût d'un objet, d'une opération, d'une prestation de service, d'un groupe d'objet ou de prestation de service est le total des charges correspondant à un moment donné, à cet objet, cette opération, cette prestation de services, ce groupe d'objets ou de prestation de services, pris à un stade final de la livraison au client.

§ Pour Patrick GILBERT, le coût d'un produit, d'une commande, d'un service, d'un centre d'analyse, est le total des chargées attribuées à ce produit, cette commande, ce service ou centre.

§ Le coût est aussi l'ensemble de charges d'exploitation engagées au cours de la période pour réaliser, acquérir un bien économique donné et/ou le commercialiser, ainsi que pour assurer le fonctionnement d'un compartiment de l'entreprise.

§ Pour le professeur Venant patrice KINZONZI, le coût est l'ensemble des charges incorporables qui correspondent :

- Soit, à un calcul concernant un objet, une prestation de services, un groupe d'objets ou de prestation de services, à un stade autre que le stade final.

§ Pour le professeur MUSENGA TSHIMPANGILA, le coût désigne, à un stade quelconque, qu'il faudra préciser, la valeur de toutes les charges incorporables accumulées, correspondant soit à une fonction ou partie de, l'entreprise, soit à un objet, à un produit ou service.

Il existe ainsi de nombreux types de coûts, qui se définissent par trois caractéristiques indépendantes les unes des autres : le champ d'application, le contenu et le moment de calcul :

· Le champ d'application peut être la fonction économique (production, distribution, administration, approvisionnement,...), l'activité d'exploitation (stade d'élaboration du produit) ou le niveau de responsabilité.

· Le contenu est le niveau d'intégration des charges de la comptabilité générale : ainsi, le coût peut être complet ou partiel.

· Le moment de calcul est la période à laquelle les coûts ont été déterminés.

· Les coûts peuvent être calculé postérieurement aux faits qui les ont engendrés, c'est-à-dire sur base des charges réellement supportées (il s'agit des couts constatés ou réels), inversement, ils peuvent être déterminés à partir d'une analyse économique ex-ante, c'est-à-dire antérieurement, sur base des charges prévisionnelles (dans ce cas, on parle des couts préétablis ou couts standards).

Le coût de revient est l'évaluation des biens et services achetés localement ou importés (marchandises), ou fabriqués (produits finis), ou des services produits dans le but de les revendre sur le marché.

Le coût de revient complet représente tout ce qu'a couté le bien économique en charges incorporables directes et indirectes, jusqu'au moment où il est mis à la disposition de l'acheteur.

Pour le professeur KINZONZI, le coût de revient d'un objet, d'une prestation de services, d'un groupe d'objets ou de prestations de services est l'ensemble de coûts exposés pour produire et livrer ce bien, dans l'état où il se trouve au stade final (coût de la distribution inclus) de la livraison aux clients.

De ces définitions, on peut affirmer que l'ensemble des coûts de revient des biens et services produits et vendus par un agent économique comprend toutes les charges normales d'activités rapportées aux biens et services produits, acquis et vendus. C'est pour cette raison que les coûts de revient réels ou historiques sont dits « coût de revient d'absorption ». Les charges incorporées aux coûts de revient réels ou constatées sont celles liés effectivement aux activités de l'entreprise et enregistrées en comptabilité ; c'est ainsi que ces coûts sont aussi qualifiés de « coûts de revient comptables ».

NB : puisqu'il existe généralement plusieurs stades intermédiaires d'activité ou d'exploitation, il est aussi normal qu'un même et seul produit fabriqué puisse avoir plusieurs coûts intermédiaires mais n'avoir qu'un seul coût de revient.

I.1.2 ELEMENTS INTERVENANTS DANS LE CALCUL DES COUTS ET COUT DE REVIENT

I.1.2.1 RAPPEL DE METHODE DE CALCUL DES COUTS ET COUTS DE REVIENT

La comptabilité analytique étant surtout orientée vers l'analyse des résultats de l'entreprise, une analyse détaillé des charger d'exploitation d'avère indispensable. Cette analyse se conformera à l'organisation même de l'entreprise. En effet, les activités d'une entreprise sont souvent réparties par fonction, par produit, par commande ou centre d'activités.

La fonction est définie par le caractère commun ou la finalité des taches liées à une activité majeure de l'entreprise et à la responsabilité correspondant. La fonction correspond ainsi à l'ensemble d'actions courantes au même but. L'ensemble des activités d'une entreprise peut ainsi être subdivise le rôle qu'elles jouent et les charges correspondantes reparties suivant les mêmes enterrés.

En titre de rappelé un coût fonctionnel est le totale de charge d'une fonction de l'entreprise. Les fonctions de l'entreprise concourent toutes à la réalisation des cycles d'exploitation, selon un ordre bien défini. Ce cycle d'exploitation rassemble la succession des opérations nécessaires pour produire un objet ou un service.

C'est ainsi qu'il est possible, utile et même nécessaire de déterminer la succession dans la formation des coûts et il est également possible et utile de constater qu'entre les coûts il existe une certaine hiérarchie.

Les coûts hiérarchises n'intéressent que les fonctions participant directement ou processus de la production et à la vente du produit fini fabrique, qui se résume en quatre dont :

Le coût d'achat représente tout ce qu'ont couté les marchandises et les matières jusqu'à leur mise en stock en magasin.

Coût d'achat = prix d'achat+frais d'achat-RRR obtenus +quote part fonction auxiliaire

Le coût de production représente tout ce qu'au coûte les produits semi-ouvrés ou les produits finis fabriques ou les services prestés par l'entreprise.

Coût production= Coût d'achat matière mise en oeuvre+ Coût fonction production+encours initial-encours final+quote part fonction auxiliaires

Le Coût de distribution représente seulement tout ce qu'on coûte les opérations relatives à l'exécution de la vente.

Coût de distribution= Coût de la fonction distribution+ quotte part fonction auxiliaire

Il comprend l'ensemble de toutes les charges grevant un produit fini ou un service crée et vendu.

Coût de revient= Coût de production finis(ou service vendus) Coût de distribution produit finis (...)

N.B : Dans une entreprise industrielle, comme il y a une fonction production, il y a quatre coûts hiérarchisés.

Les fonctions auxiliaires des fonctions principales sont : L'approvisionnement, production et distribution. Ces fonctions auxiliaires ont un coût à savoir le coût de l'administration, coût financier, et autres.

Les différentes phases que connait l'évolution d'un bien ou d'un service dans les processus de production au sein d'une entreprise permettent d'établir une certaine hiérarchie des coûts. C'est pourquoi au niveau de coût d'achat nous relevons le coût d'achat, au niveau de la production nous retrouvons le coût de distribution, et à la distribution nous situons les coûts de distribution. L'ensemble de ces coût constitue le coût de revient.

L'unité d'oeuvre est une unité de mesure de l'activité d'une section. Autrement dit c'est dans la répartition des sections principales que l'on utilise la méthode des sections homogènes et c'est là qu'elle permet de connaître les différents coûts.

Nous avons montré, en son temps les inconvénients de répartition entre plusieurs coûts d'une masse des frais indirect effectuée au moyen d'un partage proportionnel unique.

Définitivement dans le but de nous permettre une ventilation des charges indirectes entre les différents coûts et coûts de revient aussi proche que possible de la réalité, on subdivise l'activité industrielle en section homogènes.

La section, en générale, correspond à une division de l'entreprise. Elle est qualifiée « de section homogènes » Si tous les éléments de charge qui concernant peuvent être rapportes à une unité commune de mesure appelée « unité d'oeuvre»

Les éléments de charge groupés dans les sections homogènes sont appelés «frais de section »

§ L'imputation des frais de charge s de section par intermédiaire d'unités d'oeuvres

Les charges incorporables indirectes sont réparties entre toutes les sections (principale et auxiliaire) dans un tableau de reclassement de la partition qui se réalise soit par mesure direct dit charges, soit à l'aide des clés de répartition.

Puisque les sections auxiliaires ne participent pas directement à la formation des coûts et coût de revient et puisqu'elles fournissent des prestations aux sections principales, elles doivent céder leur charge à ces dernières.

Les sections auxiliaires doivent donc l'objet d'une sous répartition entre les sections principales. C'est cette sous répartition qui s'appelle répartition secondaire. Il est pratique d'effectuer cette répartition secondaire dans le même tableau de répartition, selon le schéma suivant :

Les frais des sections auxiliaires ont donc été ramenés à zéro et les frais de section principale ont été totalisés. On note sous les totaux précédents.

La confection du tableau de répartition s'achève de cette manière et donne naissance à un tableau complet.

L'imputation des frais de sections principales aux couts et prix de revient est réalisée par l'intermédiaire des unités d'oeuvre. En effet, l'achat, la production et la vente ont nécessités la consommation d'un certain nombre, d'unités fournis par les sections principales.

Les montants à imputer aux coûts s'obtiennent par la multiplication de coût de l'unité d'oeuvre consommée par le nombre d'unités d'oeuvres consommées.

En principe ce sont les charges de classe 6 de la comptabilité générale, c'est-à-dire relatives à l'exploitation de l'exercice, qui sont reprises et ventilées par la comptabilité analytique pour le calcul des coûts.

Mais en fait, parmi ces charges, certaines sont considérées comme non incorporables. Il s'agit essentiellement des amortissements de frais d'établissement et de charges qui ne présentent pas un caractère habituel dans la profession et doivent être considérées comme un risque (prime d'assurance-vie, provision pour dépréciation ...).

D'autres charges dites supplétives peuvent être prises en compte ; on désigne sous ce vocable les charges fictives correspondant à la rémunération des capitaux propres de l'entreprise, et le cas échéant à la rémunération du travail de l'entrepreneur individuel non salarié, qui n'est pas fiscalement déductible ni inscrite en charge de la comptabilité générale.

D'autres charges comptables, enfin, sont modifiées lors de leur prise en compte dans le calcul des coûts parce qu'elles apparaissent comme trop conventionnelles ou induites par des considérations fiscales : c'est essentiellement le cas des amortissements, lorsqu'ils sont très différents de la dépréciation économique réelle des biens et que cette dernière peut être évaluée. Des amortissements "économiques" peuvent alors être substitués aux amortissements comptables d'origine fiscale dans les calculs de coûts.

Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...).

Une charge est dite indirecte dans le cas contraire. Son traitement comprend alors trois opérations successives (cf. Schéma 1 ci-après) :

1. Ventilation sur des centres d'analyses - on parle aussi souvent de section -, correspondant dans la comptabilité analytique traditionnelle à des centres de travail (services, magasins, ateliers,...) tels qu'ils résultent de la division physique de l'entreprise ; on s'efforce qu'ils correspondent également le plus possible à des lieux d'exercice d'une responsabilité de gestion, en vue de permettre le contrôle5. Un centre de travail peut être, si besoin est, scindé en plusieurs centres; on parle là aussi d'affectation et de charges semi-directes en cas d'existence d'un moyen de repérage, de répartition entre les centres dans le cas contraire ; on utilise alors dans ce cas des clés de répartition conventionnelles (prorata des nombres de m2 occupés, des effectifs, des puissances installées, etc.).

2. Cession de prestations entre centres d'analyse : on parle alors de sous-répartition ;

3. Imputation des coûts des centres d'analyse aux coûts recherchés (Cours de comptabilité analytique, Ecole des mines de Paris Mars 2005).

On distingue une multiplicité de coûts dont la classification peut s'effectuer sur base des critères suivants :

v Les coûts réels (dits aussi coûts constatés ou historiques) : ce sont des coûts déterminés sur base des charges réelles, inhérentes à une période déjà passée. Ces coûts englobent des charges d'exploitation effectivement engagées ou constatées au cours d'une période données mais déjà révolue. Ils sont calculés « à posteriori »et sont donc considérés comme des « coûts historiques ». dans la pratique des affaires, ce sont ces coûts réels qui sont souvent calculés en comptabilité analytique. Ce sont des coûts constatés « ex post ».

v Les coûts préétablis ou coûts standards : ce sont des couts calculés de manière prévisionnelle sur base des conditions d'exploitation considérées comme possibles et souhaitables. Ces coûts sont déterminés à partir des charges estimées pour une période future. Ils sont calculés avant le début des opérations caractérisant le processus du cycle d'exploitation normale de l'entreprise.

Sous l'optique gestionnaire, les coûts standards ou les coûts préétablis sont considérés comme de coûts de référence, une norme dont la comparaison avec les coûts réels doit permettre de mettre en évidence les écarts qu'ils convient d'analyser pour un contrôle rationnel des conditions dans lesquelles l'entreprise fonctionne et est gérée. On peut aussi dire qu'il s'agit des estimés à priori sur base d'une analyse économique existante. Ces coûts sont déterminés selon une approche « ex ante ».

Le coût fonctionnel est l'ensemble des charges d'activité qui sont engagées pour assurer le fonctionnement d'un service ou d'une section de l'entreprise.

Les coûts de fonction peuvent être calculés à partir du tableau de répartition ou de reclassement des charges par nature en charges par fonction ou destination.

Un coût opérationnel est l'ensemble des charges d'exploitation que l'agent économique engage ou supporte pour réaliser une opération bien déterminée.

· Dans une brasserie comme la bralima, on peut distinguer les coûts suivants :

S'il faut considérer le niveau d'élaboration atteint par le produit ou le bien faisant l'objet de l'activité de l'entreprise, on peut relever :

§ Le coût d'achat des marchandises achetées : c'est le total des charges constatées depuis l'acquisition des marchandises auprès de fournisseur jusqu'à ce que ces dernières entrent dans le magasin de l'entreprise.

§ Le coût d'achat des marchandises vendues : est le total des charges engagées par l'entreprise jusqu'à ce que les marchandises sortent du magasin pour la livraison aux clients.

§ Le coût de distribution : c'est la somme des charges d'exploitation supportées exclusivement pour assurer la vente ou la commercialisation des marchandises.

Ces charges comprennent les frais de facturation, d'emballage, de publicité, de commissions versées aux représentants, d'études de marchés, de transport et manutention et ceux liées à l'organisation de la force de vente.

§ Le coût d'achat des matières premières acquises : est constitué par le total de chargées engagées jusqu'à ce que ces éléments de stocks soient mis dans les magasins appropriées de l'entreprise.

§ Le coût d'achat des matières premières utilisées : est constitué par le coût des matières supportées par le coût des matières supportées par l'entité jusqu'au stade de leur mise en oeuvre ou de leur consommation en atelier. C'est la valeur des sorties des matières premières du magasin pour leur transformation.

§ Le coût de production de produits finis fabriqués : c'est le total des charges engagées depuis l'acquisition des matières jusqu'à l'obtention des produits, au sortir de l'usine de production. Il comprend, en principe :

- La quote-part des frais administratifs et financiers se rapportant effectivement à la production.

§ Les couts de production des produits finis vendus : comprend l'ensemble des charges engagées jusqu'à la sortie des produits finis du magasin en vue de leur distribution aux clients.

§ Le coût de distribution : c'est le total des charges engagées pour assurer la vente, la distribution ou l'écoulement des produits finis.

S'il faut tenir compte de la relation existante entre les couts et le volume d'activité commerciale ou industrielle, on peut distinguer :

C'est le total des charges liées à la structure de l'entreprise ou de la fonction et qui sont pratiquement indépendantes de l'activité normale de celle-ci. Les coûts de structure sont normalement fixes tant que la structure de la section ou de l'entreprise reste inchangée. Les coûts de structure sont constitués des éléments suivants :

- Les salaires (la main d'oeuvre) lorsqu'il s'agit de salaire à la pièce ou au temps presté ;

Les charges variables sont très nombreuses et très significatives dans une entreprise commerciale de distribution par rapport à l'ensemble des charges engagées par l'agent économique. La connaissance de ces frais, pour une période donnée, permet de prévoir leur montant pour tout autre niveau d'activité. Cependant, l'expérience a montré que toutes les charges d'activité ne sont pas rigoureusement proportionnelles aux unités d'oeuvre d'un service, ni aux quantités produites.

C'est le total des chargées incorporées pour produire, acquérir, réaliser ou vendre une quantité donnée des biens économiques.

Il est constitué par le total de charges engagées pour réaliser, acquérir, produire ou livrer une unité de bien économique. Il est obtenu en divisant le coût total global par la quantité acquise, produite ou vendue.

- Au coût complet traditionnel qui incorpore, sans ajustement, toutes les charges courantes enregistrées en comptabilité générale ;

- Au coût complet économique obtenu en intégrant les charges saisies en comptabilité générale après avoir opérer des ajustements dans le sens d'augmentation ou de diminution dans le but de conférer au coût dégager un contenu économique.

- Le coût variable dégagé par incorporation exclusive des charges variables de la période ;

- Le coût direct déterminé par intégration des charges directes qu'elles soient fixes ou variables.

S'il faut tenir compte d'autres critères de classification, on distingue aussi :

Il, s'agit de coûts relatifs aux biens et services produits indépendamment de la période de calcul des coûts adoptés par l'agent économique. C'est le cas de biens produits sur commandes expresse du client (coût d'un navire, d'un avion, d'un portail métallique,...). Il en est de même du coût de réalisation d'un ouvrage bien déterminé (coût de construction d'une maison, d'une clôture,...).

Le coût marginal d'un bien économique est le coût de la dernière unité produite. La notion du coût marginal, à l'original, constitue un élément intéressant à prendre en compte dans le processus de prise de décisions.

Il reste que le calcul du coût marginal s'avère, dans la pratique, très difficile à réaliser dès lors que les outils comptables traditionnels ne sont pas adaptés à la saisie de ce type de coût.

C'est le coût résultat de la production d'un lot ou d'une série supplémentaire de bien ou de prestations. C'est le coût de la dernière série produite. La notion du coût différentiel est donc plus large que celle du coût marginal. Elle prend en compte aussi bien les variations des charges d'activité que celles liées à la structure de l'entreprise.

C'est un coût résultant d'une décision antérieure et qui ne peut plus être supprimé dans l'horizon de temps sur lequel on raison. Cette notion n'a de sens que pour la prise de décision.

- Charges locatives engendrées par des baux qui ne peuvent être dénoncés à terme.

- Dotations aux amortissements s'appliquant à un matériel qui ne peut plus être correctement utilisés ailleurs.

Le coût d'opportunité constitue le manque à gagne résultant du renforcement à toute utilisation d'un facteur de production qu'engendre un usage déterminé dudit facteur. Si la notion du coût d'opportunité est fondamentale dans le calcul et le raisonnement économique, elle ne fait toutefois pas partie des procédures du traitement comptable de l'information.

En effet, le coût d'opportunité ne constitue pas une charge comptable effective dès lors qu'il ne traduit pas une consommation de ressources. Il s'agit d'un concept plus économique que comptable difficilement évaluable avec précision. Il s'apprécie en termes de flux de trésorerie.

Il s'agit du coût dont le montant est laissé à la discrétion de la direction ou du responsable de section de l'entreprise ou de l'organisme. (Par exemple, les frais promotionnels, les coûts de perfectionnement et les frais de recherche et de développement).

Un objet de coût se définit comme étant tout élément pour lequel une mesure séparée du coût est jugée utile. En effet, lors de la phase de conception d'un système de comptabilité de gestion, il est important d'identifier l'ensemble d'objets de coût de manière à organiser la collecte, la saisie et le traitement des charges comptables en fonction des mesures de coût relatives aux objets choisis par le management et que le système devrait fournir à ses utilisateurs.

· Activité:le coût de passation d'une commande auprès d'un fournisseur ;

· département :le coût du département des relations publiques dans une grande société industrielle ;

· programme:le coût du programme de licence en sciences de gestion à l'université protestante au Congo ;

· projet : la conception et la mise en oeuvre d'un site internet dans une entreprise ;

· service:l'audit des Etats financiers d'une société se rapportant à un exercice comptable.

La notion d'indicateur de coût que les anglo-saxons appellent « cost driver » a été introduite récemment dans la littérature de la comptabilité de gestion.

Son émergence s'explique par le souci croissant de maitrise et de réduction des coûts d'une part, et par l'échec des programmes de réduction de coût basés sur une réduction unilatérale des dépenses dans l'ensemble des directions de l'entreprise, sans une analyse sérieuse des facteurs de causalité justifiant le comportement des coûts.

Un indicateur de coût se définit comme un facteur susceptible d'avoir un impact sur le coût d'un objet de coût.

Ainsi, toute modification de l'indicateur de coût entraine un changement dans le coût total de l'objet de coût. En effet, un indicateur de coût renvoie à une notion de causalité : c'est le facteur qui explique le coût de sorte que dès qu'on agit sur la cause, le coût se modifie.

Exemples d'indicateurs de coût de principales activités de la chaine de valeur :

Il existe donc une diversité d'indicateurs de coût qui causent les coûts dans les différentes composantes de la chaine de valeur d'une entité ou d'une entreprise.

I.2 LE MARCHE

L'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan marketing exige de prendre un certain nombre des décisions par l'entreprise. Le bon choix des entreprises dépend de l'information détenue sur des grandes tendances par celles-ci et sur les phénomènes spécifiques à leur secteur d'activité. Cette étude est très importante parce que l'environnement offre constamment des nouvelles opportunités et des nouvelles menaces exigeant ainsi aux entreprises de s'adapter et de les analyser en permanence.

En plus de cette influence environnementale, les entreprises doivent connaitre leurs marchés spécifiques, ce qui sous-entend comprendre les résultats passés pour planifier les activités futures, obtenir les l'information exacte et opérationnelle sur les consommateurs et sur la concurrence. Pour y arriver, les entreprises doivent malicieusement entreprendre des études du marché.

Ainsi, dans ce point, nous chercherons après avoir décrit le marché et ses acteurs, à déceler les facteurs qui ont poussé le marché de boissons gazeuses au Kivu à une croissance très remarquable du prix de vente, à étudier la concurrence sur ce marché.

A l'origine du terme « marché » décrivait le lieu de rencontre entre acheteur et vendeur, pour procéder à l'échange de leurs biens.

Quant à elles, les théories économiques parlent du marché en faisant référence à l'ensemble des vendeurs et acheteurs concerné par l'échange d'un produit ou d'un service donné.^21(*)

A son tour, le marketing réserve au terme « marché » quelques définitions qui méritent d'être prise en compte :

§ Le marché est selon Philippe KOTLER et Cie, l'ensemble des clients ayant un pouvoir et un vouloir d'achat, concerné par l'échange d'un bien donné. ^22(*)

§ Pour sa part, LENDREVIE LINDON défini le marché comme étant l'ensemble des publics susceptibles d'exercer une influence sur les ventes d'un produit.^23(*)

- Ont la volonté d'échanger leur pouvoir d'achat pour obtenir ces produits.^24(*)

Les cycles de vie d'un produit et de son marché ne se confondent pas ; un produit peut être en phase de lancement dans un marché en maturité.

Notons qu'un marché mature n'est pas pour autant un marché parfaitement stable. La maturité peut être croissante, stable ou déclinante ; les entreprises ses forcent sans cesse de relancer la demande dans le marché mature par des actions marketing diverses :

L'orientation- marché implique que soit pris en compte dans des analyses, tous les acteurs et intervenants qui, de près ou de loin, influencent la décision d'achat du client et qui font partie du marché entendu au sens large.

a. Le client final ou direct : la satisfaction du client final est évidemment le premier objectif qui rejoint celui de marketing traditionnel.

Dans le marché industriel, le client (on parle aussi de clients directs) peut être très éloigné de l'entreprise qui, par exemple, se situerait au début d'une filière industrielle. Toutes fois, la satisfaction de ses clients finaux éloignés n'en reste pas moins l'objectif de toute l'entreprise, ainsi, l'idée la plus féconde est de définir un produit offert comme étant une solution aux problèmes du client, qui permet d'éviter la présence de la myopie-produit.

b. Client distributeur : la lutte pour le contrôle de la demande et de l'accès au marché a toujours était un enjeu stratégique majeur pour le fabriquant et pour les distributeurs.

Les relations fabriquant-distributeur sont restées longtemps celles des partenaires ayant des intérêts communs. Depuis la montée en puissance de la grande distribution dans les secteurs des biens de grande consommation, des relations sont devenues conflictuelles parce que dépendant dès lors des degrés de concentration observé dans le secteur.

Aujourd'hui, c'est le fabriquant, aussi puissant soit-il, qui a davantage besoin, de la grande distribution que l'inverse, même si le développement du marketing direct du commerce électronique devient une vraie alternative pour le fabricant.

c. Les clients prescripteurs : dans des nombreux marchés, en plus des acteurs cités, d'autres individus ou organisations peuvent exercer un role très important en conseillant, en recommandant ou en prescrivant des marques, des produits aux clients et/ou aux distributeurs.

Une orientation-prescripteur implique que l'entreprise identifie le leader d'opinions et les prescripteurs clés, évalue la nature et l'importance du rôle qu'ils exercent dans le processus de formation de la décision d'achat et mettent au point une stratégie de communication pour les informer, les motiver et pour obtenir leur soutien.

Pour notre cas, les musiciens, les comédiens et les autres artistes sont des prescripteurs les plus utiles dans la consommation des produits bralima (boissons gazeuses et boissons alcoolisées).

d. La concurrence : c'est par rapport aux concurrents que l'entreprise définira son avantage concurrentiel sur lequel elle base sa stratégie de développement. Cet acteur fera l'objet d'une analyse minutieuse dans un des ponts de ce travail.

e. Le macro-marketing : dans tout marché, des facteurs de l'environnement social, économique, politique, écologique,...pèsent sur le développement futur de ce marché, d'où chaque facteur sera analysé.

Lorsque nous nous situons sur le plan du produit offert par l'entreprise, nous distiguons généralement :

Est celui sur lequel sont proposés des produits satisfaisant les mêmes besoins. On parlera, par exemple, du marché générique de l'automobile qui est le transport ; l'évolution du marché générique influence celle du marché principal. L'étude du marché générique est donc indispensable lorsque l'entreprise cherche à estimer son marché possible ou à diversifier ses activités pour ne pas disparaitre avec son marché principal.

Sur ce marché sont vendus les produits semblables et directement concurrents. Par exemple, si le produit est le pain, tous les types de pain appartiennent au marché principal. Quand toutes les sous-catégories des pains considérés sont reconnues par l'ensemble des producteurs, par les principales organisations professionnelles, et par des sociétés d'étude, elles peuvent être considérés et analysés comme de segment des marchés principal. Selon que l'on se situe sur le plan des sujets économiques intervenant dans l'échange. On peut distinguer d'une part :

- Les marchés de consommation : ils se composent des tous les individus et ménages qui achètent des biens et services pour leur usage personnel. Ils représentent les buts ultimes de toute activité économique. Le marché de consommation comporte en fait de nombreux sous marché tels que ceux formés par les hommes d'affaires ou ruraux.

- Les marchés institutionnels : se composent de toutes les organisations engagées dans la production des biens et services destinés à être vendus ou loués à d'autres. Toutes ces organisations représentent un gigantesque marché tant pour les matières premières que pour les produits manufacturés, mes pièces détachés, les biens d'équipement, le matériel accessoire, les fournitures ou les services.

D'autre part, le marché dit « total », potentiel et réel, les nombres des intervenants dans l'échange étant considéré comme critère, il s'agit en d'autres mots, effectif de la population habitant à un moment donné sur un territoire donné et que l'entreprise doit déterminer tout en tenant compte également de la définition du concept « Produit », on parle alors de la population totale qui se subdivise en 4 catégories :

a. Les non consommateurs absolus : ces sont des personnes qui, pour des raisons physiques (santé, Age, sexe), psychologique, sociologiques, morales,... sont dans l'impossibilité absolue de consommer les produits.

b. Les non consommateurs relatifs : ils sont ceuxqui ne consomment pas le produit pour des raisons passagères : ils ignorent l'existence du produit, ne connaissent pas ses qualités, le jugent très cher, préfèrent les produits substituables à sa place, le besoin n'est pas encore ressenti, le produit non disponible, ils pourront consommer le produit aussitôt que l'une ou l'autre de ces raisons aura disparu :

c. Les clients de la concurrence : ils sont ceux qui n'achètent pas encore les produits de l'entreprise, mais de la concurrence. Ils sont appelés prospect

d. Les clients de l'entreprise : ils sont les acheteurs ou ceux qui achètent réellement les produits de l'entreprise.

Au vu des notions ci-dessus, nous constatons que sur le marché de l'entreprise trouve de quoi maintenir, créer et promouvoir ses activités. En effet, l'attitude marketing se caractérise par le souci constant de connaitre le marché pour pouvoir mieux s'y adapter, car pour vivre et prospérer, l'entreprise doit vendre ses produits. Il faut pour cela qu'elle sache quoi vendre et à qui vendre. C'est la raison pour laquelle le marketing apporte la réponse à ces questions ; et bien plus encore, ou vendre, quand vendre, comment vendre...est un élément majeure de la politique générale de l'entreprise ; il oriente toutes les autres fonctions et, en particulier, à partir du cheminement suivant :

v Analyse diagnostique au sens le plus large de son environnement (chercher les forces et les faiblesses de l'entreprise) ;

v Rechercher des occasions favorables au développement compte tenu des possibilités de l'entreprise, de l'évolution technologique prévisible et des possibilités d'adaptation de la firme, des besoins conscients ou inconscients du marché, des faiblesses de la concurrence, etc.

v Choix des objectifs de marketing en moyen et long terme (part de marché, profits)en fonction de la situation du marché et des possibilités de l'entreprise , c'est-à-dire les résultats auxquels nous voulons arriver ( techniques financières , humaines,...)

v Choix des marchés cibles : c'est le marché qui nous intéresse le plus. Après la segmentation du marché total, il faut se positionner ;

v Planification générale en moyen et long terme de la politique que doit suivre l'entreprise pour atteindre ses objectifs de marketing. Bref, le marché constitue une activité primordiale dans le processus marketing de l'entreprise dans la gestion du cout de revient de l'entreprise. Ne pas connaitre le marché pour l'entreprise est comparable à un commandant de bord qui ignore l'espace à parcourir, les obstacles qu'il peut y rencontrer et les conditions pour le parcourir.

Un marché connait en général quatre étapes successives de développement : l'émergence, la croissance, la maturité et le déclin.

a. L'émergence : avant de devenir réalité, un marché existe à l'état latent. On qualifie de latent un marché qui se compose de personnes éprouvant un besoin pour quelque chose qui n'existe pas encore sous forme de produit.

- Lancer plusieurs produits correspondants à différents segments (niches multiples) ;

- Lancer un produit unique correspondant aux préférences moyennes (marché de masse).

S'il s'agit d'une petite entreprise, la 1^ère stratégie est probablement la meilleure. Les ressources risques en effet d'être insuffisantes pour envisager une action sur l'ensemble du marché et un concurrent puissant pourrait rapidement s'imposer.

S'i s'agit au contraire d'une grande société, la seconde ou la 3^ème stratégie se justifient. Il faudra soit lancer une gamme de produits, soit élaborer un produit « central » susceptible de minimiser les mécontentements. Supposons cette dernière stratégie retenue, une fois le lancement effectué et les premières ventes obtenues, on peut dire que le marché a émergé.

b. La croissance : l'émergence du marché entraine l'apparition de la concurrence. Trois stratégies lui sont offertes :

S'il s'agit d'une entreprise spécialisée, elle choisira probablement la première solution qui évite la confrontation directe. Ce fut la stratégie suivie par Hewlett-Packard qui lança des calculateurs perfectionnés et chers, plutôt que des produits de milieu de gamme qui constituaient alors le gros du marché.

Si le concurrent est puissant, il peut avoir intérêt à se positionner au centre, espérant au moins partager le marché. C'est la stratégie adoptés par les grands leaders politiques lors d'une élection présidentielle où il faut nécessairement recueillir plus de la moitié de voix.

Une autre solution consiste à lancer simultanément plusieurs produits de façon à « encercler » progressivement le leader qui ne peut contre- attaqué sur tous les segments à la fois, quelle que soit la solution adoptée, l'apparition de concurrent se traduira par un développement des ventes entrainant une croissance du marché.

c. La maturité : toute société qui entre ultérieurement sur le marché se positionnera par rapport aux concurrents existants jusqu'à ce que tous les segments du marché soient couverts.

Le marché se fragmente alors en segments de plus en plus finis, ne laissant inoccupées que des zones de préférence marginale ou rentables. Le marché a alors atteint son stade de maturité. Un marché fragmenté évolue cependant souvent vers la reconsolidation sous l'effet de l'apparition d'une nouvelle caractéristique déterminante du produit ou bien d'un souci de restructuration exprimé par l'ensemble du secteur.

d. Le déclin : une innovation majeure peut toutefois mettre fins aux phases de fragmentation et reconsolidation successive. Dans ce cas, le marché disparait purement et simplement. Un marché disparait à chaque fois qu'un nouveau produit satisfait les besoins des consommateurs de façon plus complète que ce qui existait au paravant.

Section II : LA MAITRISE DU COUT DE REVIENT ET LA CONCURRENCE

II.1 LA MAITRISE DU COUT DE REVIENT

Depuis longtemps, la question se pose : est-ce possible de calculer un coût de revient par activité dans des productions aussi complexes que celles de la production des boissons gazeuses ?

Pour que l'entreprise industrielle arrive à maitriser ses coûts et coût de revient, l'entreprise doit compiler beaucoup d'information sur les activités de l'entreprise avant de s'attaquer à la production :

§ Le nombre d'heures consacrées à chaque activité pour ce faire on peut utiliser des feuilles de présence ;

§ Le nombre de produits vendus par catégorie, par format, on regroupera ensuite les produits ou les catégories de produits qui sont gérés de façon semblable.

II.2.A LA THEORIE DE PRODUCTION ET DU COUT29(*)

- Du point de vue strictement physique et technique, l'opération de production peut être étudiée en tant que transformation physique de biens et services en d'autres biens et services.

- Du point de vue institutionnel on peut étudier l'acte de production dans le cadre des formes juridiques différentes qui environnent l'activité économique : entreprise familiale, individuelle, sociétaire, entreprises privées, publiques, sociétés anonymes, entreprise nationale.

- Du point de vue économique l'on peut étudier les décisions par lesquelles on produit, vends les outputs et achète les inputs.

- Du point de vue plus générale le concept de « production » renvoie à la création des biens ou services ou encore la création d'utilité ; le terme utilité désignant « l'aptitude d'un bien ou un service à satisfaire un besoin économique ».

Ainsi dans notre travail, nous voudrions traiter les décisions par lesquelles un producteur ou un entrepreneur peut prendre pour accroitre sa productivité. Dans le cas de la production, les facteurs de production sont achetés pour fabriquer les produits, les décisions pour la réalisation d'un objectif principal.

· Le coût : l'obtention ou la réalisation de l'objectif de l'entreprise peut être double : soit de maximiser le coût total pour un volume de production total donné, soit de minimiser ce coût total pour un volume de production donné.

L'objectif principal de l'entreprise reste la maximisation de son profit. Celui-ci est défini comme « une différence positive entre recette totale et coût total de production ». Dans ce but l'entrepreneur devra déterminer le volume de la production qui lui permettra de mieux atteindre son profit. Un niveau quelconque de la production peut être obtenu à des coûts totaux très différents selon la combinaison des facteurs choisies pour chaque niveau de production envisagé, le producteur choisira la combinaison qui lui permet de minimiser le coût, c'est-à-dire celui pour lequel le taux marginal de substitution technique est égale au rapport des prix des facteurs, combinaison se trouvant sur le sentier d'expansion.

II.3.B PANORAMA DES OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION30(*)

Pour gérer la production, les entreprises disposent aujourd'hui de toutes sortes d'outils de gestion relevant des problématiques et d'objectifs différents : il s'agit des :

§ Outils comptables (comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc.) qui tous reposent sur une appréhension comptable des coûts induits par la fabrication et qui permettent de chiffrer les différentes formules productives envisageables et de sélectionner les meilleures. Elles connaissent des améliorations interrompues pour tenir compte notamment de la généralisation de la production de gammes de produits, de l'importance croissante du recours à la sous-traitance ou encore de la croissance des coûts indirectes dans les entreprises. Au-delà des outils strictement comptables mais en relation avec eux se sont développé des outils (et des méthodes) de chiffrage et de sélection des produits à fabriquer faisant intervenir le consommateur.

Au coeur de la gestion de la production, il y a nécessité d'optimiser les consommations, de réduire ou supprimer les stocks etc. La gestion de la production a donc développé ou mis en application différents outils permettant ces différentes optimisations et largement utilisé par les services « méthodes » et « ordonnancement », ces différents outils relèvent généralement d'une discipline « la recherche opérationnelle » dont l'objectif de se développer des algorithmes de nature à résoudre différents problèmes d'optimisation. On peut citer parmi les plus connus et les courants :

- La programmation linéaire qui permet de chercher un optimum de production en termes des quantités à produire (générateurs du profit maximum en des coûts minimums) compte tenu des différentes contraintes techniques et commerciales.

- Le PERT (Program and Evaluation RevewTechnic) qui concerne plus spécifiquement l'ordonnancement des tâches de fabrication de façon à réduire au minimum les délais de fabrication et donc les coûts.

- Le graphique de GANTT outil déjà ancien servant notamment à définir les plannings de travail.

v Comment l'acheteur industriel prend- il sa décision pour maitriser le cout^31(*)

Un acheteur industriel achète des biens et services dans le but de réaliser des profits ou bien de satisfaire à une obligation légale.

En principe, l'acheteur cherche à en avoir le plus pour son argent. Son incitation à acheter est d'autant plus forte que le rapport entre les couts et les avantages, c'est-à-dire la valeur perçue est la plus forte. La mission du fournisseur est de proposer une offre qui délivre un surcroit de valeur. Il existe trois optiques possibles dans la gestion des achats : l'optique traditionnelle, l'optique approvisionnement, et la gestion des ressources.

Dans une optique transactionnelle, les acheteurs et les fournisseurs sont en relation directe, et souvent antagoniste. On raison à court terme et de façon tactique.

L'acheteur est récompensé par son habileté à obtenir les prix les plus bas pour une qualité et une disponibilité donnée. L'idée est que la taille du gâteau est de déterminée une fois pour toute et qu'il s'agit d'en obtenir la plus large part.

Deux tactiques dominent : la banalisation qui vise à limiter toute discussion au prix, compte tenu du caractère standard de l'offre et la diversification des sources, les fournisseurs étant systématiquement mis en concurrence les uns avec les autres.

Selon l'optique de l'approvisionnement, on recherche à la fois une meilleure qualité et des couts plus réduits. Plutôt que faire porter toute la pression sur les prix, l'acheteur développe de des relations privilégiées avec quelques fournisseurs afin de travailler sur l'ensemble de couts (acquisition, conversion, disposition). Les négociations portent sur des contrats à long terme mutuellement satisfaisants. On cherche à optimiser l'ensemble de la chaine d'approvisionnement.

L'optique de la gestion des ressources va encore plus loin en se préoccupant de la chaine de valeur jusqu'à l'utilisateur final. L'acheteur n'est alors plus confiné dans un département spécialisé mais participe pleinement à la valeur ajoutée créée par l'entreprise.

II.4 LA CONCURRENCE

Il ne suffit pas de comprendre aujourd'hui les clients, il est également impérieux d'analyser les comportements de ses concurrents. La concurrence s'intensifie d'année en année, elle émane désormais de toutes sortes d'acteurs.

II.4.1 LES FORCES CONCURRENTIELLES32(*)

Michael PORTER a identifié cinq forces qui, collectivement, définissent l'attrait à long terme d'un marché ou d'un segment de marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l'entreprise en place.

a. La menace liée à l'intensité de la concurrence : un segment n'est guère s'il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs. La situation est encore plus délicate dans un marché stagnant ou en déclin ou lorsque les couts fixes sont élevés ainsi que les barrières à l'entrée et à la sortie. De telles conditions conduisent fréquemment à des guerres de prix, des surenchères publicitaires et des lancements des produits répétés et couteux.

b. La menace liée aux nouveaux entrants : si les barrières à l'entrée sont faibles, le segment perd beaucoup de son attrait puisqu'il peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants. Il s'en suit un risque de surcapacité et une volonté effrénée de gain de part de marché. Un segment est d'autant plus attractif qu'il est protégé par des brevets, un accès privilégié aux matières premières ou la nécessité d'effectuer des lourds investissements. inversement, les barrières à la sortie renchérissent le cout d'opération et affaiblissent la rentabilité. Idéalement, un secteur devrait avoir un ticket d'entrée élevé et un bas ticket de sortie.

c. La menace liée aux produits de substitution : un segment est d'autant moins attractif qu'il existe des substituts, actuels ou potentiels. Un produit de substitution induit en effet une limite aux prix et donc aux profits qui peuvent être réalisés. Il faut donc soigneusement contrôler l'évolution des prix et de la technologie.

d. La menace liée au pouvoir de négociation des clients : un segment est moins attractif si les clients disposent d'un pouvoir de négociation disproportionné. S'ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger une qualité et des services toujours accrus, jouer les fabricants les uns contre les autres, la rentabilité du secteur s'en ressent. Le pouvoir des clients s'accroit lorsque leur nombre décroit, lorsqu'ils représentent un poids important dans le prix de revient e l'acheteur, lorsqu'ils représentent un poids important dans le prix de revient de l'acheteur, lorsque le produit est différencié, lorsque le cout de substitution est faible, lorsque la sensibilité au prix est élevée et lorsque les clients peuvent intégrer leurs activités en amont. La meilleure stratégie consiste alors à consolider un avantage concurrentiel autour du produit.

e. La menace liée au pouvoir de négociation des fournitures : un segment est d'autant moins attractifs que le rapport de force est en faveur des fournisseurs : matières premières, équipements, banques, syndicats. s'ils peuvent à leur guise accroit les prix réduire la qualité ou la quantité des produits vendus, ils disposent d'un tout, celui-ci est d'autant plus décisif que la produit est un ingrédient important, que les fournisseurs sont peu nombreux et organisés, que les produits de remplacement sont rares, les couts de substitution élevés et les possibilités d'intégration en aval grandes. Il est alors prudent de diversifier ses approvisionnements et d'entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs.

II.4.2 L'IDENTIFICATION DE LA CONCURRENCE

L'identification précise des concurrents est utile pour comprendre leur stratégie car, en général, plus de deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes de stratégies rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable.^33(*) Une entreprise doit toujours surveiller ses concurrents afin d'anticiper ses mouvements et d'adapter sa stratégie en conséquence. Il existe en fait plusieurs niveaux de concurrence que l'on peut analyser au niveau de secteur d'activité ou à celui du marché.

Dans l'identification de la concurrence, toute entreprise devrait s'intéresser aux produits correspondants à des proches substituts, locaux ou étrangers. Il faudrait également faire cette analyse en termes de besoin et de clientèle-cible sur un marché.

Ainsi, il peut sembler facile d'identifier ses concurrents ; pour la bralima c'est le Brasimba situé à Beni, mais aussi tout produit satisfaisant la soif est un produit concurrentiel de la boisson gazeuse de la bralima car même l'eau minérale en fait aussi partie.

Nous signalons aussi que, la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle.

II.4.3 LA CONCURRENCE AU NIVEAU DU SECTEUR34(*)

C'est la forme de concurrence habituellement prise en compte dans les études de marché. Mais qu'entend-on en fait par secteur?

Un secteur est constitué par l'ensemble des entreprises qui offrent de produits se substituant les uns autres. Les différents secteurs d'activités peuvent être classés selon le nombre de fournisseurs et le degré de différenciation du produit, l'existence des barrières à l'entrée et à la sortie, la structure des couts, le degré d'intégration verticale, et le niveau de globalisation.

Ces deux caractéristiques sont très importantes. Elles donnent naissance à quatre structures désormais bien connues :

a. Le monopole : un monopole existe lorsqu'une seule entreprise délivre un produit ou service sur un marché donné. Une telle situation résulte d'une réglementation, d'un brevet, d'une licence ou simplement d'économies d'échelle. Une entreprise en situation de monopole pourrait, en l'absence de règlementation (et de menace de produit de substitution), pratiquer des prix élevés, tout en s'abstenant de toute publicité, les consommateurs n'ayant pas d'autre choix. Un monopole sous tutelle se traduit en revanche par des plus modérés et un meilleur service souvent imposé au nom de l'intérêt général.

b. L'oligopole : un oligopole comporte un petit nombre d'entreprise fabriquant ou commercialisant le même produit. C'est le cas de l'industrie pétrolière ou de la sidérurgie lourde. L'entreprise est alors contrainte de vendre au prix du marché, à moins de pouvoir différencier ses services. Si tel n'est pas le cas, la concurrence se fait par les couts et donc le volume, seul capable d'engendrer des économies d'échelle et des effets d'expérience.

Dans un oligopole différencié, les produits vendus sont distincts : on se base sur la qualité, les caractéristiques, le style ou le service. Chaque concurrent recherche un avantage distinctif susceptible de justifier, auprès de la clientèle, un écart de prix.

c. La concurrence monopolistique : des nombreux concurrents différentient alors leur offre, en totalité ou en partie : c'est le cas des restaurants ou des instituts de beauté.

d. La concurrence pure et parfaite : dans ce dernier cas, un grand nombre de fournisseurs, commercialisent essentiellement le même produit (fruits et légume, viande, pain). Les prix sont très proche et peut d'entreprise font de la publicité de peur de travailler pour la concurrence. Les profits sont issus des économies obtenues à la production et dans la distribution.

II.4.4 ANTICIPER LES REACTIONS DES CONCURRENTS

Les objectifs poursuivis par un concurrent ainsi que ses forces et faiblesses expliquent en grande partie ses initiatives et réactions, notamment en matière de prix, d'investissement promotionnel et de lancement de nombreux marchés :

§ Le concurrent dépassé : c'est une entreprise qui réagit que lentement ou timidement aux modifications intervenues sur le marché. Pour plusieurs raisons : elle croit à la fidélité de sa clientèle, elle n'a pas détecté les changements ; elle manque d'argent.

§ Le concurrent sélectif : il réagit à certaines attaques seulement ; par exemple, il s'aligne sur les prix de façon à décourager tout »e initiative ultérieure mais évite une escalade publicitaire qu'il estime ruineuse. L'analyse des zones de sensibilité du concurrent sélectif est un précieux atout.

§ Le concurrent féroce : il réagit violemment à toute attaque sur son territoire. Sur le marché de photo instantanée, polaroid s'est opposé par tous les moyens à ce que kodak investisse son domaine. La société a harcelé son concurrent jusqu'à ce que kodak soit contrait de retirer tous ses produits et rembourser les clients. Il vaut toujours mieux attaquer une brebis qu'un loup.

§ Le concurrent aléatoire : certaines entreprises ne semblent pas réagir de façon cohérente. Tantôt elles contre-attaquent tantôt elles restent passives. On n'arrive pas à déceler de régularité dans un comportement qui semble uniquement dicté par les conditions du moment. C'est souvent les cas de PME.

SECTION III : LE MARKETING MIX

III.1 DEFINITION DU MARKETING- MIX

Le marketing est le mécanisme économique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l'échange avec autrui de produits et services de valeur.^35(*) C'est aussi une science qui consiste à planifier et à mettre en oeuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations, comme les individus.^36(*) Ainsi, nous disons que le marketing-mix intègre l'ensemble de variables dont se sert l'entreprise pour influencer le marché cible. Le marketing mix ou plan de marchéage est l'ensemble des actions ou politiques, dosées et cohérentes, portant sur le produit, le prix, la distribution et la communication.

En principe, le marketing mix est l'ensemble des outils dont dispose l'entreprise pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible. Ce sont donc des variables décisionnelles en possession du responsable marketing.

Toute variable commerciale qui peut avoir un impact sur le compte de l'acheteur est un composant du marketing mix. Par ailleurs, il faut souligner que le mot « mix »laisse entendre une combinaison de variables pour influencer le compte de l'acheteur et que les 4 P constituent un élément central de la stratégie marketing caractérisant la façon dont l'entreprise va présenter son offre sur le marché. On distingue généralement quatre variables décisionnelles dont chaque variable fait l'objet d'une politique et de stratégies.

III.1.1. Le produit

Un produit n'est qu'un moyen de satisfaction d'un besoin. Il y a donc contrainte d'adapter l'offre en fonction du marché à conquérir. Est produit pour une entreprise, ce qu'elle fabrique et vend. Ainsi, ce que vendent les entreprises industrielles comme la bralima est la bière ainsi que les limonades. On remarque bien que ce composite prend l'aspect matériel.

Eu égard à ce qui précède l'entreprise sou tend définir une politique produit qui consiste à :

- Décider de l'étendue de la variété des gammes aux fonctionnalités différentes autour d'une même technologie ou d'un même métier et selon un univers de besoins bien identifié.

- Trouver, un juste équilibre entre le « produit générique », le produit tangible et le produit global » afin de l'inscrire (positionner) dans un univers concurrentiel en fonction des avantages distinctifs qu'il apporte au consommateur final.

- La nature de ce que l'on vend. De KOTLER on distingue le produit tangible, global et générique. Et faut-il en trouver une distinction sur chaque couple produit-marché.

- L'amplitude de ce que l'on vend. C'est la gamme et sa profondeur. Le mix produit.

- La combinaison du mix produit et de la nature des produits à travers les réseaux de distribution.

III.1.2. Le prix

« Les politiques prix et produit sont les deux piliers principaux du politique marketing ». Elles se déterminent en fonction de différentes gammes, circuits empruntés et conditionnent la réussite ou l'échec de l'action commerciale, donc du niveau de la vente et de marge dégagée.^37(*) En effet, la politique de prix serait un ensemble des décisions qui définissent le niveau de prix de vente pour chaque produit ; en égard aux avantages concurrentiels de l'entreprise sur le marché de référence. Compte tenu du rapport de force dont elle bénéficie sur les réseaux de distribution et sur l'offre directement concurrentielle.

Il n'existe pas une règle optimale dans la fixation du prix. Chaque entreprise se trouve confronter à un problème spécifique et complexe. Ce qui, généralement considéré, fixe le prix.

III.1.3 La communication

De l'anglais « promotion », a un sens large de la communication. Elle comprend donc la publicité, la promotion des ventes, la force de vente et les relations publiques, ainsi que le marketing direct.

C'est donc « l'ensemble des informations, des messages diffusés par une entreprise à travers des actions et des canaux autrement diversifiés de manière à influencer les attitudes, les connaissances et les comportements du public cible.^38(*)

Pour ce faire, la politique de communication devient un programme bien structuré avec une répartition équilibrée des activités de communication et un choix judicieux des supports, dont les objectifs sont variés entre autre :

- Améliorer le niveau d'informations des clients actuels et potentiels sur le produit ou sur l'entreprise ;

III.1.4 La distribution

« Place », terme anglais d'un sens large de la distribution. Distribuer les produits c'est donc les amener au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, leur consommation et les cas échéants à leurs entretien.

Les différentes opérations qui découlent de ces exigences sont assumées par les individus et organismes qui forment les différents circuits de distribution.

Ainsi la politique de distribution est le choix du système qui permet au producteur d'atteindre son marché.

CHAPITRE II : LA PRESENTATION DE LA BRALIMA

Nos recherches ont porté sur une société par action à responsabilité limitée dénommée « BRALIMA » qui veut dire : Brasserie, Limonaderie et Malterie qui est une entreprise faisant partie du groupe Hollandais HEINEKEN, une multinationale de fabrication de bière. Sa direction générale se trouve à Kinshasa sur le N°1 de l'avenue du drapeau dans la commune de barumbu ayant comme numéro d'enregistrement au registre de commerce N°1230 et numéro d'identification nationale A 04956X. Elle est dirigée par un administrateur délégué. Celui-ci est aidé par un comité d'activité économique composé d'un secrétaire général et des directeurs fonctionnels. Les sièges sont dirigés par des directeurs de sièges.

Dans ce chapitre, la question sera de mettre à la disposition de nos lecteurs, des renseignements clairs concernant la société BRALIMA ; c'est-à-dire, nous parlerons de son historique, son extension au pays en général et plus particulièrement à Bukavu . Ce point nous permettra de donner un bref aperçu sur la bralima. Il comprend:

SECTION1: BREF APERÇUE SUR LA BRALIMA

1.1 STATUT JURIDIQUE ET LOCALISATION

Comme nous l'avons déjà signalé, la bralima est une société par action à responsabilité limité. Elle signifie Brasserie, limonaderie et malterie. Sa représentation régionale a vu le jour au Kivu (Bukavu) en 1950, elle est une filiale de la multinationale HEINEKEN (Hollande, Amsterdam). C'est une société de droit congolais ayant comme numéro d'enregistrement au registre de commerce n°1230 et d'identification nationale A04956X, avec comme boite postale 1234. Elle a son siège social à Kinshasa précisément dans la commune de barumbu, avenue du drapeau au n°1. Elle a son siège à Bukavu, en frontière avec la rivière WESHA qui sépare la commune de kadutu à celle de bagira. Elle est située à 4km du centre-ville de Bukavu sur la route nationale n°5 sur l'axe Bukavu-Goma.

§ A l'est : par le lac Kivu, le chantier naval de la société nationale des chemins de fer du Congo, « SNCC » et la société Israël;

1.2 HISTORIQUE ET OBJET SOCIAL DE LA BRALIMA

La BRALIMA est une des grandes entreprises multinationales et commerciales qui fonctionnent depuis plusieurs années dans notre pays dans le secteur de production et commercialisation des boissons alcoolisées et gazeuses.

Vers le quart de la 1^ère décennie après la première guerre mondiale (1914-1918), les boissons traditionnelles alcoolisées comme le kanyanga et le lutuku et autres dont les désarrois et l'insalubrité ne sont plus à démontrer sur la santé humaine, étaient les seules consommées en Afrique centrale particulièrement au Congo.

Dans le but de sauvegarder la santé humaine contre ce désastre, le souci de remplacer ces boissons alcoolisées traditionnelles fabriquées, traitées, fermentées et même conservées dans des conditions malsaines se faisant sentir avec une intensité croissante.

C'est dans cette optique que certains colons belges ayant voulu investir dans le domaine industriel dans leur colonies sous des impulsions tant politique qu'économique jugèrent bon d'investir dans le secteur brassicole en l'occurrence dans la BRALIMA.

Léopoldville fut ainsi choisi comme remplissant les critères d'installations de la brasserie. Elle fut installée sous accord du gouverneur général de la banque de Bruxelles et ses expatriés s'évaluaient à une trentaine d'employés nationaux.

Notons que l'entreprise BRALIMA fut créée le 23 Octobre 1923 par quelques hommes d'affaires à Léopoldville (Kinshasa). Au départ, elle regroupait sous la direction de monsieur du MOULIN, cinq expatries : deux belges, un français, un russe, un suisse ainsi qu'une trentaine d'employés nationaux ; avec l'appui de la banque de Bruxelles dans le but de lutter contre les boissons alcooliques indigènes communément appelées « LUTUKU » distillées et fermentées dans les conditions hygiéniques douteuses.

En effet, le 27 Décembre 1926, l'usine sous le nom de la « brasserie de Léopoldville » et avec une capacité de production de 35.000 bouteilles par mois, fera sortie sa première bouteille « la bière Primus ». Ce fut le jour de son inauguration. Mais de 1926 à 1933, l'entreprise va connaître des sérieuses difficultés suite à la guerre de 1929 qui provoqua la baisse du prix des produits BRALIMA à l'échelle mondiale. D'autres difficultés que la bralima avait connues sont :

§ La bière Primus n'était pas pasteurisée. De ce fait, elle ne pouvait être commercialisée qu'à l'intérieur de Léopoldville, ce qui réduit le nombre de consommateurs éventuels.

§ Le marché de la bière était aux mains des allemands et des hollandais qui importaient la bière de l'extérieur du pays en quantité supérieure et en qualité meilleure que celle de la Primus, et la revendait en un prix inferieur à celui de la Primus.

§ La qualité de la Primus était encore douteuse et ne pouvait pas s'imposer sur le marché. etc.

Pour faire face à ces difficultés, la brasserie; sous la conduite d'un deuxième directeur, monsieur VISEZ met en place une nouvelle politique de production, de commercialisation et d'organisation afin de contourner les difficultés en:

· Installant une nouvelle machine de pasteurisation de la bière pour étendre sa distribution sur instruction de la société mère HEINEKEN et surtout d'harmoniser les activités de la bralima sur le territoire national;

· Augmentant les salaires de travailleurs, l'Esperance visant l'effort dans la performance de la réussite. Le succès et la performance de VISEZ influencèrent les actionnaires à souscrire à l'augmentation du capital social par le prélèvement sur les dividendes.

C'est la décision portant création de différents sièges d'exploitation au zaïre à l'époque, et à l'est de l'ancien Kivu, au RWANDA et au BURUNDI. La bralima fournit l'effort dans le sens d'accroitre ses activités. C'est en 1946, suite aux résultats impôts que la bralima réalisait grâce à l'obtention d'un réel succès de son deuxième directeur monsieur VISEZ.

Il importe de signaler qu'à cette période, la bière PRIMUS était concurrencée par les bières d'importation et peu consommées par les autochtones à cause de leur prix élevé par rapport à celui des boissons alcooliques indigènes et de la réticence du gouvernement en général d'autoriser la vente de la bière à toute la population ; et encore elle n'était pas non plus commercialisée à l'intérieur du pays.

En 1926 l'entreprise évolue positivement en termes de production en passant de 35.000 à 125.000 bouteilles par mois jusqu'en 1949. Elle continue à connaître des progrès et de développements en période de 1933 à 1949. Ce toujours sous la direction de Monsieur VISEZ qui procéda par un redressement et une expansion remarquable dans la production. Donc les affaires pour l'entreprise étaient devenues florissantes. En 1950, c'est toujours la période de l'expansion suite au progrès réalisé par cette même brasserie de Léopoldville.

Apres la deuxième guerre mondiale, monsieur VISEZ suscitera l'intérêt de nouveaux investisseurs belges qui amorcèrent des grands investisseurs. La firme connaitra alors un accroissement considérable 1947-1958. De nouveaux sièges d'exploitation s'érigèrent à travers le pays

Du point de vue extension de l'entreprise dans le pays et hors le pays, il convient de signaler avec précisions que les actionnaires ont décidé d'étendre les activités industrielles de l'entreprise en créant progressivement des succursales. C'est pour cela que les succursales ci-après ont vu le jour ; il s'agit de :

Ensuite, en 1960 suite aux mouvements d'indépendances, les actionnaires de BRALIMA ont décidé de rester et continuer à oeuvrer en Afrique centrale, entretenir leur outil de production, assurer le recrutement et l'encadrement des nationaux et investir dans l'installation des limonaderies dans toutes les brasseries.

De part son évolution, il convient de signaler que l'entreprise BRALIMA était dès lors sous contrôle de l'industrie belge ; avec le temps, elle deviendra une propriété du groupe HEINEKEN avec 806 actions, lequel a plusieurs et nombreuses histoires dans le domaine de l'industrie brassicole. Cependant en 1964, GERARD ADRIEN HEINEKEN, acquiert la brasserie de HOOYBERD fondée et baptisée la main de la meule de foin en 1952 à AMSTERDAM. Il construit après amélioration des procédés de fabrication, une brasserie moderne à laquelle il donnera le nom de HEINEKEN.

Notons que depuis 1993, BRALIMA occupe une place de choix sur le marché brassicole. Elle est connue dans plus de 145 pays. Au Congo Kinshasa, le Groupe HEINEKEN a acheté la compagnie industrielle des boissons gazeuses CIB en sigle qui sera fusionnée en 1992 avec la BRALIMA. Il est aussi propriétaire de la bouteillerie de Kinshasa, BOUKIN en sigle dont l'usine est opérationnelle depuis 1948 avec la sortie de la première bouteille fabriquée en date du 31 Janvier 1950 laquelle sera désormais sous la tutelle de HEINEKEN à partir de 1987. Rappelons encore que les actions de la C.I.B/Coca - Cola une société produisant de la boisson Coca - Cola sous licence de « The Coca - Cola Compagnie » une société américaine dont le siège se situe à ATLANTA et financée par la Limonaderie SODELEAU Bruxelles, sont achetées par le même groupe HEINEKEN crée par l'ordonnance loi n° 78/471 du 26 décembre de la même année par laquelle le président de la république du Zaïre, le feu MOBUTU fusionne les sociétés congolaises suivantes :

En fait la BRALIMA s'est ressaisie suite à ses responsables qui ont cherché des voies et moyens pour sortir de l'impasse et récupérer la place privilégiée perdue pendant la restructuration du département marketing et produit. En effet, la PRIMUS retrouvera sa place prépondérante à la BRALIMA et deviendra Leader. En 1993, vu l'importance et le souci, le volume, la présence, la gamme d'actions sociales, la musique et grâce à sa politique générale et surtout au département marketing et produits qui développe une bonne communication avec son public, BRALIMA occupe aujourd'hui une place de choix voire même une première sur le marché brassicole congolais.

Avec l'achat des actions de la CIB par le groupe HEINEKEN en 1991, BRALIMA changera d'appellation constituée de deux entités disposant chacune d'un statut juridique particulier ; la conclusion du contrat n'étant ni complète, ni effective.

Il est à noter que c'est le 1^er Octobre de la même année que BRALIMA CIB changera encore de dénomination pour devenir « BRALIMA S.A.R.L. » avec laquelle s'effectuera le rachat total des actions de la BRALIMA. Il sied d'informer qu'en plus de l'actuel siège de Bukavu, BRALIMA S.A.R.L. compte cinq autres sièges d'exploitation dans notre pays dont :

Pour ce qui est de l'installation de BRALIMA au Sud-Kivu, il importe de préciser que le siège de Bukavu existe depuis 1954 avec deux grands départements dont le département commercial ainsi que celui des finances. Il fait une structure départementale autonome et est chapeauté par un Directeur de siège.

Avec le temps deux autres départements se sont ajoutés dont le département de production ainsi que celui des ressources humaines. Tous ces départements fonctionnent avec objectif de fournir des services afin de dégager de bons résultats.

Au Sud-Kivu, BRALIMA marque sa présence dans d'autres villes et cités par le fait d'installer ses grands dépôts comme dans la ville de Goma et dans celle d'uvira, etc.

1.3. RAISON DE LA CREATION

Après la guerre de 1914-1918, l'alcool indigène, produits dans des mauvaises conditions et dont les effets étaient néfastes dans l'organisme humain, envahissait tous les pays. Ainsi pour lutter contre ce fléau, quelques industriels belges avec l'aide de la banque de bruxelles ont installé une brasserie au Congo, à Léopoldville. Le jour de son inauguration, le 17décembre 1926, la brasserie de Léopoldville fera sortir sa première bouteille, la Primus, avec une capacité de production de 35000 bouteilles par mois.

1.4 OBJET SOCIAL

La BRALIMA s'occupe de la commercialisation des boissons alcooliques ainsi que des boissons gazeuses. Certains des boissons alcooliques notamment la bière HEINEKEN vient de l'étranger précisément en Hollande, produit par le groupe HEINEKEN. Il faut noter d'ailleurs que dans le souci de satisfaire les goûts de ses consommateurs,

la BRALIMA dispose sur place d'une gamme variée des boissons gazeuses et boissons alcooliques telles que :

- Boissons gazeuses : Fanta Orange, Fanta citron, Fanta - Tonic, Spirite, Vitalo Grenadine, Coca - Cola.

En outre pour permettre à la population de tous coins et même ceux qui sont autour de la ville dans les milieux reculés de consommer sa boisson, la société locale s'est dotée d'une usine de glace.

Elle fabrique aussi des boissons comme la PRIMUS en bouteilles de 50cl, la Mutzig en bouteilles de 33cl ainsi que les turbo King en bouteilles de 50cl(petit à quartier) pour permettre à ceux - là ne disposant pas suffisamment de moyens de consommer les produits de la BRALIMA selon leurs possibilités.

1.5 CAPITAL SOCIAL

La bralima est une S.A.R.L. A sa constitution son capital social était de quatorze mille cent cinquante millions de francs belges. Il a été porté successivement à deux cent cinquante millions de francs belges par la décision de l'assemblé Générale extraordinaire du 23 octobre 1923 et quatre cent vingt millions de francs belges en 1972.

Ce capital social est représenté par 600 000 parts sociales sans désignation de valeur nominale représentant 1/600000 de l'avoir social. Dans les soucis d'accroitre les activités de la bralima sur le territoire national, la société mère HEINEKEN autorisera les actionnaires à s'engager à faire l'augmentation de capital par prélèvement de leurs dividendes. Cette décision (du 26 février 1972) conduira aussi à la création de différents sièges d'exploitation au Congo (ex zaïre), au BURUNDI et au RWANDA.

1.6 OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LA BRALIMA

Les objectifs d'une entreprise sont ceux qui orientent l'action des dirigeants. Ils peuvent être d'ordre commercial, financier, social, économique, etc. Pour notre société sous étude, ses objectifs sont pour la plus part d'ordre commercial et financier. Elle se propose dans son plan commercial, de couvrir tout le marché de l'est de la république démocratique du Congo en produits brassicoles. C'est ainsi que comme entreprise industrielle, elle achète le matière première pour le transformer en produits finis qu'elle lance sur le marché des boissons alcoolisées et gazeuses pour les besoins de consommateurs.

Les matières qui entrent dans la composition pour la fabrication de la bière sont rangées en trois catégories distinctes:

2) Les matières auxiliaires: le sucre caramélisé (colorant caramel) qui est un sucre grillé artificiellement et aromatisé.

3) Les ajouts technologiques: le chlorure de calcium, le sulfate, le zinc, l'acide phosphorique, la chaux hydratée, le carbonate.

Après la fermentation, on ajoute la levure de bière et le colorant AML. Viennent ensuite les procédés de filtration de la bière pour la rendre claire en la dépouillant de tout résidu éventuel. Pour cela, la bralima doit se pourvoir de la celite, de PVPP (polyvinyle de polypuridoine), du sticagel, du bifoa, du KMS (méthyl sulfuré de potassium).

les buts suivants sont poursuis pour mettre à la disposition de la clientèle une bière et une boisson gazeuse de bonne qualité:

Ø La production qualitative et quantitative de la bière, des boissons gazeuses et leur commercialisation sur toute l'étendue des provinces du Sud-Kivu et du Nord-Kivu et de leurs périphéries pour couvrir les besoins de consommations;

Ø La fabrication et la vente d'eau de table ainsi que les blocs de glasses pour rafraichir la bière comme elle évolue dans une zone chaude (climat tropical) ;

Ø Une bonne pasteurisation de la bière pour avoir la garantie sur la qualité, la satisfaction et la sécurité des consommateurs tout en visant l'excellence ;

Ø Renouer les relations publiques internes et externes qui incluent les partenaires de l'entreprise, c'est-à-dire, le personnel(en leur Assurant la formation professionnelle par la participation à des séminaires pour renforcer leur capacité et la sécurité en milieu de travail), les actionnaires, les fournisseurs, les sous-traitants, etc en leur assurant des services de bonne qualité ;

Ø La promotion des ventes destinée à assurer le lancement d'un nouveau produit ou encore la conquête d'un marché car la société ne fait que diversifier ses produits et doit montrer plus de flexibilité pour faire face à une concurrence naissante ;

Ø Atteindre le plus grand nombre de ses consommateurs en relevant le niveau de ses ventes avec un service de marketing très qualifiés.

1.7 IMPACT SOCIO-ECONOMIQUE DES ACTIVITES DE LA BRALIMA

La bralima participe à sa manière à la relance des activités économiques dans la région du Kivu. A titre illustratif:

v Elle participe à la formation des futurs cadres du pays par l'encadrement des stagiaires qui viennent des plusieurs institutions universitaires de la place ;

v Elle contribue au développement économique par la collaboration qui est établie entre elle et ses partenaires (fournisseurs, sous-traitants, etc.)

v Elle ouvre la distribution de ses produits aux intermédiaires qui lui proposent un support logistique acceptable ;

v Elle participe au renflouement de la caisse de l'état par le versement des impôts et taxes dans le compte du trésor public ;

-la construction d'une salle de pédiatrie et son équipement à l'hôpital général de référence de panzi ;

-la contribution à la construction de la salle d'attente de l'aérogare de KAVUMU ;

Actuellement, la bralima prévoit implanter une usine de traitement des eaux usées provenant de ses installations car elle est trop acculée par le ministère de la santé et de l'environnement disant qu'elle pollue les eaux du lac Kivu. C'est pourquoi ici 2015, elle compte implanter cette usine de traitement de ces eaux usées provenant de ses installations pour pouvoir être en règle avec l'environnement.

La bralima siège de Bukavu tire ses ressources humaines au niveau local et elle effectue un système de mutation de ses agents d'un siège à un autre. Elle applique aussi une politique d'externalisation dans le cadre de l'engagement de certains agents. Cette tâche est assumée par la GEAC qui est une entreprise de gestion, étude, audit et conseil basé dans la ville de Bukavu. Ainsi donc, certains personnels ne sont pas directement engagés par la bralima, ils sont engagés par la GEAC et la bralima achète ses services de renforcement de sous-traitance. La bralima paie ce service et c'est à la GEAC de payer ses agents bien que travaillant pour la bralima.

SECTION2 : STRUCTURE ADMINISTRATIVE ET ORGANISATIONNELLE DE LA BRALIMA

La BRALIMA étant une organisation ou une entreprise bien sûre, cela implique qu'elle est constituée d'une structure organisationnelle composée des éléments qui fonctionnement en forme de système. L'utilité nous oblige alors d'examiner et de démontrer théoriquement comment est le fonctionnement au sein de ladite entreprise, de passer à l'analyse de chacun des départements.

Petit robert définit une structure comme un ensemble, un système formé des phénomènes solidaires, tels que chacun dépend des autres et ne peut être ce qu'il est que dans et par sa relation avec eux.^40(*) Pour une organisation, la structure montre ou indique la manière dont les fonctions et les responsabilités sont attribuées ou partagées. A la bralima, le sommet de la hiérarchie est la direction nationale dont le siège est à Kinshasa. Celle-ci coordonne et supervise toutes les activités des directions régionales et au niveau national.

La direction du siège national veille à ce que les objectifs assignés soient réalisés. Le siège de Bukavu est celui qui nous intéresse dans le présent travail. C'est sur lui que s'est appesantie notre recherche.

2.1 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU SIEGE DE BUKAVU

La structure et le mode de fonctionnement des sièges régionaux sont imposés par la direction de siège national de Kinshasa. Elles ne jouissent que d'une autonomie encadrée. Certaines décisions dans les sièges exigent un aval de la direction nationale avant leur application en régions ou dans les sièges régionaux. C'est ainsi que la structure dans les sièges régionaux est la même, que l'on soit à Lubumbashi ou que l'on soit à Bukavu ou Kisangani. Chaque direction régionale comprend les départements suivants:

La direction de siège coordonne et contrôle les activités de l'entreprise au niveau du siège. C'est un organe de décision. Elle coordonne les activités dans tous les départements. Le secrétariat, le service des achats, de messagerie, la gestion des archives sont les services qui lui sont rattachés.

2.1.1 Le département des ressources humaines

Ce département gère le capital humain entant que principal facteur de production de chaque entreprise. Ce département est chargé :

-Du maintien de la discipline et des conditions favorables en milieu du travail au sein de l'entreprise ;

- du recrutement des stagiaires, la formation professionnelle des travailleurs fait partie intégrante de son rayon d'action.

Ainsi donc, Le chef du personnel ou directeur des ressources humaines est appelé à assurer la bonne gestion des facteurs humaines dont la sécurité, les soins, ... de manière à favoriser ou à harmoniser le climat entre le personnel.

-le suivi de la gestion des carrières professionnelles des agents par le contrôle des mutations et de la gestion des dossiers personnels des ceux-ci.

-de l'accueil et des soins réservés aux visiteurs et autres hôtes de l'entreprise ;

-du paiement des frais de scolarité et de l'équipement scolaire des enfants des agents retraités ;

· Le service de sécurité : c'est l'oeil vigilant de la société et il est chargé principalement de :

-sécuriser les biens de l'entreprise en règlementant les entrées et le sorties des personnes et de matériels de la société ;

-l'entrée et la sortie des biens en matières première dans les installations pour éviter les soustractions éventuelles ;

2.1.2 Le département Médical

Pour un meilleur rendement du personnel et des conditions de travail adéquates, la Bralima organise des soins médicaux pour son personnel et aux membres de leur famille. Ce service intervient en premier lorsqu'il y a des accidents de travail, des maladies professionnelles, etc. Le centre médical est géré par un médecin qui organise, au vu de ses attributions, l'éducation sanitaire, de la consultation prénatale et postnatale, de la sensibilisation des agents actifs et pensionnés ainsi que leurs ouvriers sur le dépistage des infections sexuellement transmissible et du VIH/SIDA.

2.1.3 Le département de fabrication

Comme le nom l'indique, ce département s'occupe de la transformation des matières premières (malt, riz, sucre,...) en produits finis en vue de produire la bière la bière et les boissons gazeuses. Il comporte tris services à savoir :

Ce service réceptionne les matières premières et additionnelles, les stocks dans des salles appropriées selon leur nature physico-chimique. Après leur stockage, ce service livre les matières à la salle de brassage en respectant la méthode FIFO (First in, First out). La communication entre le magasin de stockage et la salle de brassage est permanente afin d'éviter des ruptures de stockage ou un surstock préjudiciable à l'entreprise. La gestion de fluidité et le continuité de stock est de mise.

-les fournisseurs locaux ou nationaux parmi lesquels on retrouve la société DATCO, la société OLIVE, la société KOTECHA, monsieur RUBOTA, etc.

-les fournisseurs internationaux : à partir du système ISHAA (International system of Heineken accounting of africa) par lequel Kinshasa parvient à contrôler le stock qui se trouve dans chaque magasin de chaque siège. Le fournisseur le plus important est IBECOR. On note également les transferts de matières entre les magasins de deux sièges d'exploitation suivant l'expression des besoins et la disponibilité des stocks. Souvent, c'est le siège de Kinshasa qui envoie ou transfert les matières vers les directions des sièges par des bordereaux de sortie matières. Les transferts des matières entre brasserie Heineken installées dans des états proches s'effectuent également et par protocole, mais le flux n'est pas vraiment important.

v La salle de brassage : C'est la salle des opérations des brasseries. C'est en quelque sorte la cuisine de la brasserie. l'objectif de cette salle de brassage est de produire du jus sucré. En terme technique, on parle de mout extrait à partir des céréales (malte et riz)

v La meunerie : elle s'occupe de la mouture de malte et de riz. La meunerie en elle-même compte 4 salles différentes :

-le magasin salle de brassage : il assure le stockage de malte, du riz et du sucre ;

-la salle de polisseuse : elle compte quatre sillons et chacun a la capacité de 4 tonnes. A l'aide d'un ventilateur, la polisseuse sépare la poussière de malte et l'envoie dans le filtre à poussière. Dans le tamis de la polisseuse, il ya un aimant qui récupère les particules pouvant se trouver dans le malte.

-la salle de moulin ou concasseur : ici la bascule déverse 12.5kg de malte par mouvement dans la machine broyeuse mais pour le concasseur riz, c'est 5kg par mouvement.

- la salle à souffleur : ce transfert de l'amidon du malte et du riz en sucre fermentescible sous l'action de l'ébullition à 96°c. Dans cette salle de brassage, on compte quatre cuves et un grand filtre. La filtration consiste à séparer l'eau de la matière première, malte et riz brassés. Le département de fabrication ou de production s'occupe de la production proprement dite ; de la gestion des emballages vides et des produits finis. Il est dirigé par un Chef de Fabrication chargé de contrôler la gestion de différentes opérations suivantes :

2.1.4 Le département commercial

Etant considéré comme poumon de l'entreprise, il est dirigé par un chef coordonnateur de toutes les activités commerciales de l'entreprise.

Celui-ci est assisté par un chef de programme ventes dont la mission d'être et qui doit assurer des activités telles que :

- La programmation de la livraison et la constitution de la logistique ainsi que rendre à domicile du client par le service SRD (Service rendu à domicile) en cas d'une vente à porte ou à dépôt relais ;

- Il doit s'assurer de la satisfaction de la clientèle du point de vue livraison des produits à travers les différents canaux de distribution parmi lesquels nous citons :

Ø Le service rendu à domicile (SRD) rendu possible par la sortie des chauffeurs qui se chargent de la livraison et de la vente au comptant en s'appuyant sur la trajectoire fixée par le chef de route.

Ø Le service rendu aux grossistes (SRG) qui est du même système que le SRD ; mais la seule différence est qu'ici le client vient lui-même passer la commande au bureau puis le chauffeur ne s'occupera que de la livraison ainsi que de la récupération d'emballage ;

Ø Les dépôts en dehors du siège d'exploitation tel que dans le cas du siège de Bukavu, les axes Goma, Uvira,...

En vue de faciliter la commercialisation ou l'écoulement des produits de l'entreprise, le département commercial est chez BRALIMA chargé d'assainir l'environnement tout en mettant en contact direct l'entreprise et son monde extérieur, donc sa clientèle spécialement constituée des consommateurs et des leaders d'opinions.

D'où la nécessité d'appliquer des techniques marketings sous le patronage du chef de programmes ventes qui s'aperçoit de la réalité sur l'évolution du marché sur la séparation de ses responsabilités en deux différents services qui sont :

2.1.5 Le département d'embouteillage

Ce département a pour mission de mettre la boisson fabriquée dans un conditionnement qui le rend prête à la consommation. Ceci en mettant chaque sorte de boisson dans les bouteilles respectives.

Ce département s'occupe aussi de la gestion des magasins des bouteilles vides, des bouteilles pleines, des limonaderies vides, des limonaderies pleines. Ce département Contient plus ou moins 45% du personnel engagé, ce département a comme objectifs spécifiques, les ordres suivants :

- La réduction des plaintes relatives à la production en cours (telles que la perte des concentrés, celle de la boisson) au coût d'entretien et au coût de production le plus faible;

2.1.6 Le département financier

Ce département contribue en grande partie dans la gestion des finances (les ressources financières) de l'organisation. Celui-ci se fixe comme objectif, la réalisation d'un résultat positif par l'entreprise et avec comme tâches spécifiques d'établir le budget de l'entreprise, de contrôler les entrées et les sorties des fonds et aussi la fixation des prix des produits. Il est permis d'effectuer les opérations du bilan :

Il s'occupe de l'administration des caisses et des comptes bancaires, des prévisions de trésorerie,... il aide la société dans la détermination du cout de revient (cout de production et de vente des produits). Trois services principaux constituent ce département :

Elle s'occupe des enregistrements des toutes les opérations financières, du du contrôle de des finances et de la détermination des résultats à une période donnée. Cinq branches ou bureaux composent ce service :

§ La comptabilité générale : centralise toutes les opérations qui s'effectuent dans la société. Il enregistre les mouvements financiers de la caisse.

§ La comptabilité des stocks : elle suit régulièrementles mouvements de stock des matières premières, des produits finis, des emballages, etc. de l'entreprise constituant une partie importante de son capital, une bonne gestion de stock entraine une maximisation du profit.

§ La comptabilité fournisseurs : elle rend compte de la dette qu'a la société envers les tiers, les partenaires de l'entreprise. Ces partenaires sont constitués des fournisseurs des biens et des services. C'est une comptabilité qui se charge aussi du contrôle des fichiers et travaux en rapport avec les fournisseurs, le calcul du précompte BIC fournisseur à la fin de chaque mois. Elle fait la suivie des factures fournisseurs jusqu'au payement. Donc après l'entrée, l'analyse et la comptabilisation le service propose le payement à la trésorerie et classe enfin ladite facture. Ceci se fait uniquement pour les factures des biens. Les factures des services quant à elle, passent directement à la comptabilité caisse pour leur prise en charge.

§ La comptabilité client : cette comptabilité s'occupe de rendre compte de toutes les opérations qui s'effectuent entre l'entreprise et ses clients (les consommateurs de ses produits). Pour que l'on soit enregistré comme client de la bralima, il faut qu'un compte courant client soit ouvert en son nom pour suivre les mouvements avec la société pour une évaluation future. La comptabilité client Gère aussi le compte client ainsi que le solde dégagé mensuellement par ce compte. Il s'occupe donc de la justification des comptes clients (SRD et autres). Il s'occupe aussi de la suivie régulière (ou des suivies régulières) des clients, leurs opérations et le calcul ainsi que la déclaration de toutes les taxes en rapport avec les ventes. Ex. les taxes F.P.I., ...

§ La comptabilité paie : c'est le suivie de la comptabilité de la paie des salaires du personnel de l'entreprise, les anales, les primes et autres avantages monétaires accordés aux agents dans leur ensemble. Note de débit, note de crédit, bulletin de livraison qui s'occupe de la saisie des opérations de la caisse principale et l'établissement ainsi que la saisie des notes de débit, notes de crédit et les bulletins de livraison.

Elle s'occupe de la gestion des encaisses et des créances de la société. Elle s'occupe de l'administration des caisses et des comptes bancaires. Elle suit le mouvement (l'evolution des créances) de l'entreprise.

Elle s'attèle à la gestion automatisée de l'information et de la tenue du carnet de bord pour la direction de siège aux fins de l'aider à préciser à toute prise de décision financière.

2.1.7 Le département Technique

Ce département a pour rôle principal, la maintenance des machines en bon etat de fonctionnement, la gestion de toutes les infrastructures immobilières et mobilières, des pièces de rechange, de l'organisation pour éviter en substance que la société connaisse un arrêt de fonctionnement.

2.1.8 Le département contrôle qualité

Il est plus petit en tenant compte de l'effectif du personnel. Il s'occupe du traitement de l'eau selon les normes spécifiques de la firme multinationale Coca - Cola, du lavage des bouteilles ainsi que du contrôle de la qualité des boissons avant la mise en vente sur le marché. Encore il travaille avec objectif d'atteindre 92% d'indice de qualité. Au sein de ce département, deux grandes attributions concernent ce département :

Ce département gère les produits chimiques et surveille surtout leur qualité. Sa mission est de s'assurer que les produits destinés à être offerts aux clients sont des bonnes qualités et respectent les normes internationales, les normes Heineken Et coca-cola pou n'est pas être préjudiciable à la santé et pour qu'ils soient compétitifs par rapport à la concurrence des bières et boissons étrangères de par leurs qualités.

2.1.9 Le département logistique

Le magasin matières premières est un service du département logistique qui a pour rôle principal le stockage de matière premières tels que le riz, le sucre, le malte, le houblon, le sillicagel, le divergeant, le caramel, le biofam, les concentrés, etc. ces différentes matières premières sont utilisées dans les différents départements, notamment l'embouteillage, la fabrication,...

Le magasin matières premières a plusieurs attributions pour arriver à bien gérer son stock. Parmi ces attributions, nous pouvons énumérer :

Pour effectuer ces différentes taches, le MMP utilise les documents spécifiques de gestion de stock dont :

NB : pour ce qui concerne les produits chimiques, on enregistre dans leur stock des produits d'entretien et de nettoyage comme l'acide phosphorique, le mix 100, l'acide sulfurique, ART acide, l'acide chlorhydrique, le purexol, la chaux hydratée pour traiter l'eau, le chlorure de calcium, l'anti-algue, la soude coustique, l'anti-mousse(pour diminuer la mousse) le divolet pour nettoyer les cuves lors de la sanitation dans la limonadière, etc.

Ce service de la logistique gère les emballages et les produits avant la vente. Ces emballages proviennent des différents clients et stocker dans les magasins de l'entreprise sur autorisation du département commercial. Mais il y a d'autres emballages qui sont propre à la bralima et viennent de Kinshasa et Nairobi ; ces emballages sont faits des bouteilles neuves.

Le département logistique gère également les dépôts de Goma et d'uvira, toute la chaine de réception des produits et emballage et le Beach. La chaine de réception est un service du département logistique attaché au magasin qui a le rôle de réceptionner, de contrôler, de faire le triage des emballages qui viennent des différents dépôts (Goma et Uvira) et des différents clients.

Ils sont un sous-service du département logistique. Ce magasin s'occupe de la gestion des matériels devant servir à la publicité et tout autre article n'entrant pas dans le processus de production de la bière et des boissons gazeuses. C'est en quelle que sorte un magasin d'approvisionnement des articles divers (savons, gants, bottines, salopettes, fournitures de bureau, etc.) servant au fonctionnement des bureaux et de l'administration en général.

Ce service, sous la supervision du département logistique, s'occupe de tous les achats des articles dont l'usine a besoin pour son plein fonctionnement. Ces articles peuvent être des pièces de rechange, des produits entrants dans la fabrication de la bière comme le riz, le sucre,... ce bureau des achats locaux est en relation de partenariat avec les fournisseurs locaux.

2.2 RAYON D'ACTION DE LA BRALIMA

La BRALIMA Bukavu étend ses activités sur deux axes couvrant l'étendue de deux provinces : une partie du Nord-Kivu ainsi que du Sud-Kivu. Ces deux axes sont appelés des secteurs.

-le secteur du Sud-Kivu comprend le dépôt d'uvira et de Kalemie, ce dernier a été fermé et travail sous la représentation.

-le secteur du Nord-Kivu comprend le dépôt de Goma, les dépôts de béni et de Butembo, suite à une situation de crise que connaissait le secteur, ces deux dépots étaient approvisionnés par deux grands clients de la BRALIMA /BKV à savoir Monsieur MUSANGANYA LUBONGERA et Maman ELIZA. Aujourd'hui, BENI et BUTE MBO sont approvisionnés en produits par le siège de Kisangani.

2.3 PRESENTATION DES PRODUITS BRALIMA Bukavu

Dans cette catégorie, on trouve les boissons non alcoolisés. Elles sont subdivisées en deux groupes notamment :

· Les produits coca-cola : ils sont produits sous licence de la firme américaine the coca-cola company. Il s'agit de Fanta orange, Fanta citron, tonic ou Schweppes, coca-cola, sprite. A part ces produits non alcoolisés, la Bralima commercialise aussi des blocs de glace.

Jusqu'à nos jours, la Bralima compte 4 types de produits alcoolisés qu'elle a déjà mis sur le marché. Il s'agit de :

CHAPITRE. III LA GESTION DU COUT DE REVIENT COMME FACTEUR DE L'AMELIORATION DES RECETTES DANS LA BRALIMA BUKAVU

Introduction

Dans ce chapitre, il sera pour nous question d'analyser si la Bralima gère rationnellement les éléments de son coût de revient des boissons gazeuses de façon à avoir un prix compétitif en vue de maximiser ses recettes de ventes. Dans ce chapitre, il s'agira aussi de montrer à partir de différents tableaux l'évolution des coûts de revient ainsi que celle des recettes en premier lieu et en second lieu nous allons montrer comment la Bralima maximise-t-elle ses recettes en nous basant sur le comportement de quatre produits que nous nous sommes choisi dont le Coca-cola, le Fanta, le Sprite et la Tonic.

SECTION I. FACTEURS INFLUENÇANT LA PRODUCTION A LA BRALIMA

I.1. PRESENTATION DES FACTEURS

Dans ses activités quotidiennes, la Bralima en tant qu'entreprise industrielle, utilise les matières et consommables, les fournitures diverses, des machines qui sont fournies par un certain nombre des fournisseurs. Certains de ses fournisseurs résident à l'étranger et d'autres sont des entreprises locales. Si cette variable n'est pas bien maitrisée ou contrôlée par la Bralima, elle peut entrainer des effets indésirables qui peuvent arrêter la production et avec comme conséquence, le manque à gagner pour la société. Voilà pourquoi l'entreprise doit savoir quel est le degré de liaison ou de dépendance existant entre cette production qu'elle réalise annuellement et le volume de la somme affectée pour l'acquisition des matières auprès des fournisseurs.

Elle constitue l'aboutissement de l'activité de production de la Bralima. On produit parce que l'on doit vendre. Cette variable doit être très bien maitrisée, car c'est elle qui génère à la Bralima les marges bénéficiaires. Il sied de connaitre ce degré de dépendance entre elle et la production.

Par moyen d'exploitation, il faut entendre tous les équipements et installations qui forment les données techniques sur lesquelles reposent l'obtention de produit en particulier la production. Aux moyens d'exploitation, appartiennent tout ce dont a besoin l'entreprise pour assurer son activité. Dans cette catégorie, il faut aussi ajouter les matières consommables dont le rôle est de permettre à l'exploitation de fonctionner^41(*). Pour la Bralima, on fait rentrer dans cette catégorie:

C'est le flux combustible d'électricité, de vapeur, etc. qui fait tourner les machines (électricité, eau, etc.)

Il est difficile d'acheminer les produits sur le marché sans avoir des emballages car même si on produisait beaucoup sans tenir compte de ces emballages, il serait pratiquement impossible et même difficile d'atteindre les objectifs fixés. Il sied de bien contrôler cette variable qui peut influencer négativement ou positivement la production d'une part, les personnes chargées de faire tourner les machines, d'assurer leurs entretiens (Réparation des pannes éventuelles) doivent être dans des bonnes conditions afin de mieux produire. Les oublier, c'est oublier les objectifs fixés au départ car, il suffit qu'ils refusent d'assurer l'entretien faute de motivation pour voir les choses se bloquer et l'arrêt immédiat de la production peut être observée.

C'est le savoir-faire, les brevets, les licences, tous les biens immatériels résultant de l'expérience des membres de l'entreprise et d'un savoir préalablement accumulé.

On entend ici toutes les matières, produits semi-finis qui sont destinés à participer à la production. Après avoir subi des modifications de forme ou de nature ou après leur introduction dans le produit fini, elles font parties intégrante du nouveau produit.^42(*)

Les matières premières peuvent être aussi des produits finis ou semi-finis. En tant que tels, ils sont élaborés par l'entreprise elle-même ou elles proviennent d'autres entreprises mais elles doivent faire partie intégrante des nouveaux produits.

La Bralima utilise les matières premières suivantes : malt, sucre, riz, levure, houblon, arôme caramel et des matières consommables comme : dicalite, soude caustique, ammoniac, etc., pour la fabrication des boissons de la bière (Primus, Turbo King, et Mutzig) et pour la fabrication de boissons gazeuses, elle utilise les matières premières suivantes : concentré, sucre et d'autres matières consommables comme vous le remarquerez dans la partie annexe pour les standards de consommation.

Il sied de déterminer le degré de dépendance entre la production et les facteurs qui l'influencent (internes et externes) afin de bien faire la prévision et de détecter d'autres facteurs qui, une fois intégrés dans les analyses, peuvent avoir un impact positif sur l'ensemble des objectifs que se fixe l'entreprise.

I. 2. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU COUT DE REVIENT DES BOISSONS GAZEUSES DE LA BRALIMA

D'une manière générale, les différents coûts d'un produit sont constitués par un ensemble des charges supportées par l'entreprise en raison de l'exploitation des biens ou de prestation des services. D'une manière claire, un coût est une accumulation des charges sur un produit ou une prestation de service à un certain stade d'élaboration (coût d'achat, cout de production ainsi que le coût de distribution.).

La Bralima utilise la comptabilité analytique de gestion, grâce à elle, il est possible de connaitre ce que coûtent les matières mise en oeuvre dans la fabrication des boissons gazeuses, connaitre également le montant des frais s'ajoutant pendant la fabrication aux matières utilisées pour en dégager la valeur de ces boissons gazeuses (produits fabriqués). Ainsi, le total obtenu est un coût. La comptabilité analytique de gestion tenue par la Bralima permet aussi de connaitre le montant des frais découlant des ventes. Les frais s'ajoutant aux coûts de produits fabriqués. Le total ainsi obtenu est un coût de revient.

v Le coût d'achat : il représente tout ce qu'a coûté les matières premières jusqu'à la mise en stock magasin. Il est constitué par le prix d'achat c'est-à- dire le montant des factures sauf les emballages à rendre et le FAA (Frais Accessoires d'Achat) représenté dans la Bralima par le coût de fonction approvisionnement. Il est résumé par les tableaux ci-dessous :

Tableau III			Coca	Orange	Citron	Tonic	Sprite	Limon blanche	Soda	Eau
Concentré	Fanta	Unité/hl	0,052	0,051	0,05	0,051	0,051	0,000	0,000
	Vital'o			0,000		0		0
Sucre	Fanta	Kg/hl	10,99	10,99	10,99	10,99	10,99	0,000
	Vital'o			10,99				0,000
Dicalite		Unité/hl	0,039	0,039	0,04	0,039		0,000
CO2		Kg/hl	0,000	0,000	0,00	0,000		0,000
Acide citrique		Kg/hl		0,000		0,000
Denzoate de soude		Kg/hl		0,000		0,000
Colorant rouge		Kg/hl
Micropur		Kg/hl							0,000	0,000
Perfectamyl		Kg/hl							0,000
Lubranol		Kg/hl	0,000	0,000	0,000	0,000	0,000	0,000	0,000

v Le coût de production : il présente tout ce qu'a coûté les produits semis-oeuvrés et les produits finis fabriqués ou les services prestés par l'entreprise. Le coût comprend le coût d'achat des matières mise en oeuvre et le coût de la fonction production en ajoutant l'encours initial, c'est- à-dire des matières encours de fabrication ou produits non finis venant de l'exercice antérieur et qui constituent une entrée en transformation de l'exercice en cours et on y soustrait l'encours final c'est-à-dire les matières non mise en oeuvre, fabriquées, non transformées ou non consommées mais se trouvant dans les ateliers.

Les éléments constitutifs de ces coûts sont donnés dans les tableaux ci-dessous :

MATIERES PREMIERES			PRIX CIF				Frais d'Approvisionnement	Prix RDU Bukavu
			VALEUR D'ORIGINE			En USD			LUB.
					Devise
Concentré	Coca		432,67		USD	432,67		432,67	440,68
	Orange		319,934		USD	319,934		319,934	327,94
	Citron		236,358		USD	236,358		236,358	144,36
	Tonic		432,694		USD	432,694		432,694	440,70
	Sprite		432,694		USD	432,694		432,694	440,70
Sucre C1	Coca+grenadine		0 ,000		USD	0,000			0,80
Sucre B	Fanta orange		319,934		USD	319,934		319,934	327,94
Sucre Blanc	Sprite+tonic+citron				USD	1,10		1,100	0,60
CO2		Kg			USD
Acide citrique		Kg	8,594		EUR	8,594		8,594	10,20
Benzoate de soude		Kg	23,328		EUR	23,328		23,328	24,96
Colorant rouge		Kg	114,222		EUR	114,222		114,222	115,82
Micropur		Kg	537,358		EUR	537,358		537,358	538,96
Perfectamyl		Kg			BEF
MATIERES CONSOMMABLES
Dicalite		Kg	3,978	109,24	EURO	3,978		3,978	5,58
Soude caustique		Kg	0,980	66,154	EURO	0,980		0,980	3,56
Charbon actif		Kg	14,400		USD	14,400		14,400	16,00
Hypochlorite		Kg	14,00		USD	14,00		14,00	15,604
Ammoniac		Kg	14 ,806		EURO	14 ,806		14 ,806	16,40
Metasilicate de soude		Kg	6,000	111,74	EURO	6,000		6,000	7,60
Phosphate trisodique		Kg	6 ,560		EURO	6 ,560		6 ,560	8,16
Alcool		Kg	1,132		BEF	1,132		1,132	2,98
TFS		Kg	7,000	157,20	EURO	7,000		7,000	8,60
Aluminate de soude		Kg			EURO				1,6
Chaux		Kg	3,64		EURO	3,64		3,64	5,24
Sulfate d'alumine		Kg	6,000		EURO	6,000		6,000	7,6
Plaque filtrante		Pce	13,204		CUR	13,204		13,204	14,80
Essence maltina		Kg	72,858		EURO	72,858		72,858
Sulfate fer		Kg	3,018		EURO	3,018		3,018
ARTICLES D'EMBALLAGE			KIN	BOMA	BKV	KISA	MBA	LUB.
Bouchons		BG 2/3 BC 1/3	0,024 0,024	0,024 0,024	0 ,028 0,028	0,024 0,024	0,024 0,024	0,026 0 ,026
Bouteilles Vitalo Coca/Fanta Coca/Fanta		BG 2/3 BG 2/3 BG 1/3	0,500 0,600 1,532	0,588 1,678 1,765	1,000 1,110 2,032	0,574 0,666 1,874	0,540 0,640 1,644	1,240 1,400 2,322
Casiers		BG 2/3 BG 1/3	0,000 0,000	10,064 1,146	2,000 2,000	0,000 0,000	0,000 0,000	1,600 1,600
EAU & ENERGIE
Eau Electricité F.M Fuel chauffage		M3/hl Kwh/hl Kwh/hl	6,600 0,236 1,430	6,600 0,236 1,234	6,600 0,236 1,229	6,600 0,236 1,324	6,600 0,236 1,205	6,600 0,236 1,115

Monoetha		Kg	7,984		Euro	7,984		7,984
Vitamine premix maltina		Kg	72,858		Euro	72,858		72,858
Filtraese		Kg	72,672		Euro	72,672		72,672
Permanganate		Kg	74,574		Euro	74,574		74,574
Mix 100 BP		Kg	12,1208		Euro	12,1208		12,1208
²Bande de transfert		Pce	0,000		Euro	0,000		0,000
Stagniole 1/3		Pce	0,000		Euro	0,000		0,000

v Le coût de distribution: il représente seulement ce qu'ont couté les opérations relatives à l'exécution de la vente. Il est constitué uniquement par les charges de la fonction distribution et la quote part des fonctions auxiliaires.

SECTION II : EVOLUTION DES COUTS DE PRODUCTION A LA BRALIMA DE 2012 - 2014

Dans ce point, il s'agira de montrer à partir de différents tableaux l'évolution des coûts de production ainsi que celle des recettes en premier lieu et en second lieu nous allons montrer comment la Bralima maximise-t-elle ses recettes en nous basant sur le comportement de quatre produits que nous nous sommes choisi dont Coca-cola, Fanta, Sprite et Tonic.

Ces tableaux nous montrent les situations annuelles de l'évolution annuelle de ces quatre produits mensuellement en bouteilles de 30 cl.

Nous constatons que la Bralima a produit plus le Coca-cola que d'autres boissons au cours de l'année, 2012, 2013 et 2014. Cela s'explique par le fait que la production de coca-cola est la moins coûteuse et la plus rentable.

Les quantités étant en bouteilles et nous savons que chaque casier contient 24 bouteilles alors pour convertir ces quantités en nombre de casiers nous avons

Source : Nous - mêmes sur base des données nous fournit par le Département Financier de la Bralima.

Tableau XI : Evolution des coûts de production par casier en dollars américains

Le tableau ci- haut va nous permettre de calculer le coût de production suivante :

En nous référant à nos données cela nous conduira à confronter les tableaux X et XI

Tableau XII : Evolution des coûts de production totaux en dollars américains

D'une manière générale nous constatons que l'entreprise BRALIMA utilise beaucoup de moyens pour la production de la boisson coca-cola que celle de toutes les autres boissons, suivi de Fanta, du Sprite et enfin de la tonic.

Elle considère la boisson coca-cola comme étant produit FAR qu'elle privilège au détriment des autres boissons gazeuses. Elle est produite à grande échelle cela explique le niveau élevé du coût de production.

Suite à la crise financière et à une mésentente entre la Bralima et la société Coca cola qui voulait ravir la licence à la Bralima, nous constatons dans le tableau ci- haut une baisse de production de quelques produits. Cela peut s'expliquer par une baisse des ventes en 2012.

La production de la boisson coca-cola est moins coûteuse à l'entreprise que toutes les autres boissons gazeuses , selon la théorie du chef comptable de la Bralima.

Section III : EVOLUTION DES VENTES A LA BRALIMA

Dans cette section, nous allons essayer de présenter la situation des ventes de boissons gazeuses à la Bralima de 2012 jusqu'en 2014 mensuellement par produit en casier.

Sachant qu'un hecto ou un hectolitre = 10.000 cl, que chaque bouteille de boisson gazeuse contient 30 cl, que chaque casier contient 24 bouteilles : alors pour trouver le nombre de casiers nous aurons pour formule :

Etant donné que nous avons des informations sur les nombres de casier vendu par la société Bralima depuis 2012 jusqu'en 2014, cela nous nous permet de pouvoir présenter ces éléments dans les tableaux ci-dessous :

A partir de ces données en nombre de casiers obtenus pour chaque produit pour chaque mois des boissons gazeuses nous pouvons ensuite dresser un tableau synthétique qui reprendra l'évolution de ces ventes pendant ces trois ans précisément, 2012, 2013 et 2014 qui va se présenter comme suit :

a. Tableau synthétique de l'évolution des ventes à la Bralima de 2012 à 2014

Source : Nous-mêmes sur base des données du tableau XIII et les prix du marché.

Au regard de l'accroissement du volume des ventes des boissons gazeuses de la Bralima de 2012 jusqu'en 2014, Nous constatons que l'entreprise Bralima maitrise les éléments de son coût de revient ce qui l'amène à maximiser ses recettes en 2014 pour ces quatre produits car c'est à cette année que l'on trouve les niveaux les plus élevés des ventes totales :

- Pour le produit Coca-Cola : le niveau le plus bas des ventes se situe à l'année 2012 ainsi que Sprite et Tonic.

Cela peut-être dû à la crise financière qui avait entraîné une chute de la demande sur le marché qui devient suffisamment inférieure à l'offre ce qui peut entraîner l'entreprise en la réalisation des stocks rossignoles ou stocks morts qui constitueront plus tard un manque à gagner pour l'entreprise Bralima.

- Pour le produit Fanta nous constatons par contre que l'année 2012 est celle dont l'entreprise a réalisé le point le plus bas en vente.

CONCLUSION PARTIELLE

Nous constatons que le Coca est toujours la boisson qui est vendue ou qui possède une forte demande. Ceci peut même expliquer sa production à grande échelle. L'entreprise doit éviter de se retrouver dans une situation où la demande sera supérieure à l'offre.

Nous constatons aussi qu'en 2012 la vente de la plupart de boissons a baissée cela peut être dû à cette mésentente entre la Bralima et la société coca cola.

Nous constatons également que sur toutes les années, les mois de janvier marque une diminution des ventes en générale, tandis qu'au mois de septembre, octobre, novembre, décembre il y a une augmentation des ventes expliquée par le fait que ce sont les mois pendant lesquels il y a beaucoup des festivités entre autres de fin d'année, collations de grades, etc.

L'entreprise Bralima a acquis un nouvel équipement des matériels purement moderne qui le permet de produire en grande quantité, à temps et à moindre coût, et directement son profit et sa production s'est accru en 2013 et en 2014. Cet accroissement du profit prouve à suffisance qu'elle produisait à moindre coût et elle est même parvenue à maximiser ses recettes.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail intitulé : « gestion du coût de revient comme facteur de l'amélioration des recettes dans une entreprise industrielle » cas de la Bralima Bukavu. Cette étude a porté sur une durée de 3ans soit 2012-2014.

L'essentiel de cette étude a été reparti en trois chapitres dont le premier a été consacré aux considérations générales où nous avons défini les concepts fondamentaux inhérents à notre thème ainsi que le développement d'une approche théorique sur l'entreprise et la concurrence aux fins de rendre intelligible notre travail.

Le deuxième chapitre a présenté la Bralima, donnant l'historique, l'objet social, le fonctionnement structural ainsi que son intervention sur le marché des produits Brassicoles à l'Est de la RDC.

En effet, le troisième chapitre a traité de la gestion du coût de revient et l'amélioration des recettes dans la bralima sous ces deux aspects : d'une part, l'analyse de l'évolution de production, d'autre part, l'analyse de l'évolution des ventes des boissons gazeuses de la Bralima.

Face au problème de la Bralima, nous avons proposé une réponse provisoire, entre autre, la bralima maitriserait ses éléments du coût de revient au regard de son volume de ventes. Cependant, la présence des boissons étrangères sur tous ses segments du marché mettraient en difficulté les produits Bralima. C'est cette dichotomie qui a constitué l'élément central de notre étude.

Pour récolter les données nécessaires à la réalisation de ce travail, nous avons utilisés les méthodes comparative et analytique soutenues par des techniques d'observation indirecte et d'interview libre.

Nous sommes aboutis après notre recherche aux résultats selon lesquels : la Bralima au travers de l'acquisition de nouvel équipement moderne depuis la fin de l'année 2013, a commencé à améliorer ses recettes à travers ses ventes qui s'accroissent du jour au jour depuis 2013. Cet accroissement nous prouve qu'elle produit en grande quantité mais à moindre coût. Ce qui prouve aussi qu'elle gère de façon rationnelle les éléments de son coût de revient.

Toute oeuvre humaine est entachée d'irrégularités. Notre travail l'est aussi à plus juste titre. Ainsi nous demandons à nos lecteurs de ne pas nous tenir rigueur. Toute fois nous restons ouvert à leurs critiques et suggestions et nous laissons le débat ouvert pour tout celui qui pourra avoir un petit plus à ajouter à ce travail.

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2. James WATANGA, cité par : LUKA LUSUNGU, influence des mouvements saisonniers sur la consommation des produits industriels : cas de la Bralima/bkv, UOB, FSEG, mémoire inédit ,2007-2008

3. Joseph Marius OUSSOU : Les stratégies achats: émergence, importance et impact d'un nouveau levier de profitabilité au sein de l'entreprise,Institut de Communication et de Commerce Supérieur de Metz - Master I Management et Stratégies d'Entreprises

TABLE DES MATIERES

* ¹Joseph Marius OUSSOU : Les stratégies achats: émergence, importance et impact d'un nouveau levier de profitabilité au sein de l'entreprise, Institut de Communication et de Commerce Supérieur de Metz - Master I Management et Stratégis d'Entreprises. 2006, p19.

* ² M. MUSOMBO, Cité par: BYUMANINE MUGENGA, Maitrise de cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, L2 Economie, UNILU, 2006, p.3

* ³ P. SAMUELSON, Cité par BYUMANINE MEGENGA, Maitrise de cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, L2 Economie, UNILU, 2006, p.7

* ⁴ KWENDAMBALI LUKWANGOMO, la bralima et ses stratégies commerciales en face de produits concurrents en provenance de pays frontaliers et étrangers, inédit, Isc/bkv, G3mar

* ⁵ SIRI CIFUNDERA, Maitrise de cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise de télécommunication, UNILU, Economie, TFC inédit, 2004-2005.

* ⁶ James WATANGA, cité par : LUKA LUSUNGU, influence des mouvements saisonniers sur la consommation des produits industriels : cas de la bralima/bkv, UOB, FSEG, mémoire inédit ,2007-2008, p.4

* ⁷ Larousse de poche, dictionnaire français primordial, éd. paris, 2000

* ⁸R. PINTO et M. GRAWITZ, Méthodes de sciences sociales, paris, éd. Dalloz, 1964, p.54

* ⁹ELLE Cohen, Dictionnaire de Gestion ,3ème éd., la découverte,paris, 2001, p.166-167

* ¹⁰ Dictionnaire universel ; cité par: BYUMANINE MUGENGA, op. cit, p.3-4

* ¹¹ P. RONGERE, méthodes de sciences sociales, éd. Dalloz, Paris 1971 ; p.47

* ¹² M. MUNTU MONJI, Cité par: MUSENGA TSHIMANKINDA, la fiscalisation de l'économie informelle comme facteur du développement économique de la république démocratique du Congo; état de lieux et perspectives, Kinshasa, UPC, master1,droit économique et social,2008,p.10

* ¹³ Arlette et Muchielli, Cité par : BAKENGA SHAFALI, Cours d'initiation à la recherche scientifique, G1Economie, UOB, 2012-2013, p.14

* ¹⁴ R PINTO et M. GRAWITZ, cité par: BAKENGA SHAFALI, Cours d'initiation à la recherche scientifique, inédit, G1 Economie, UOB, 2012-2013, p.14

* ¹⁵ P. BAKENGA SHAFALI, Cours d'initiation à la recherche scientifique, G1Economie, UOB, 2012-2013, P.11

* ¹⁶ N. MUDALA MEDARD, Cité par Jean Claude RUSHANGIRE MUHANZI, la politique de financement et son impact sur la rentabilité de PME à BkV, inédit, Gestion financière, UOB, 2011-2012, p.8

* ¹⁷ G. LAPASSADE et R. LOURRON, Cité par: AMOS, cours d'M.R.S, G3 Comptabilité, Isc/bkv ,2014-2015.

* ²⁰Bet'or LOKO TUZOLANA & Cie, cours de comptabilité analytique, G2comptabilité,ISC/BKV, 2013-2014,cours inédit,p.56

* ²¹ Jean-Jacques LAMBIN & Cie, marketing stratégique et opérationnel, 6^ème éd. Dunod, paris, 2005

* ²² Philippe KOTLER & Cie, marketing management, 12^ème éd., nouveaux horizons, paris, 2006, p.39

* ²⁴ GAKWADI KUBWINAMA, Extension des marchés comme condition de l'industrialisation de l'Afrique tropicale, PUZ, Kinshasa, 1978, p.8

* ²⁹ BYUMANINE MUGENGA, Maitrise de cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, L2 Economie, UNILU, 2006, p.10

* ³⁶ J. LENDREVIE & D. LINDNON, Mercator, 6^ème éd. Dalloz, Paris, 2000,p.23

* ³⁷ Charles CROUE, Marketing international, 5^ème éd. De Boeck université, paris, 2006, p. 448

* ³⁸ IPO ABELELA, notes de cours de communication marketing, ISC, 2007-2008, inédits

* ³⁹ KWENDAMBALI LUKWANGO, la bralima et ses stratégies commerciales en face de produit concurrent en provenance des pays frontaliers et etrangers, G3 marketing, ISC/Bukavu, 2010-2011,p.8

* ⁴⁰Q. REY et J. REY-DEBOVE, dictionnaire petit robert, avenue Parmentier, paris ,11^ème édition, p.1721.

* ⁴¹ CANTEGRELL, F., les points de la production, Dunod, paris, 1968, p. 191

* ⁴² COURTOIS, A, gestion de production, Edition d'organisation, paris, 1993 p.39

Gestion du coà»t de revient comme facteur de l'amélioration des recettes dans une entreprise industrielle. Cas de la Bralima Bukavu.

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