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Gestion des clubs sportifs professionnels : « un marketing original ».

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par Majdi LAHIMER
Université Paris Ouest Nanterre la Défense - Master Management des événements et des loisirs sportifs  2011
  

Disponible en mode multipage

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INTRODUCTION

Nombreux travaux d'historiens ont démontré que le sport « moderne » est naît au 18ème siècle en Angleterre. Les premières compétitions modernes ont lieu en Angleterre et plus généralement dans les pays d'Europe du Nord dans le contexte de la révolution industrielle. Les universités d'Oxford et Cambridge se disputent ainsi la suprématie en Aviron dès 1829. La première Coupe de l'America (Amerca's Cup) à la voile a lieu en 1851 à Londres.

Vers la fin du 19 siècle, on commence à voir une économie du sport moderne, avec les combats de boxe professionnels et la production de gants de boxe. Puis vers 1830 avec la production de canots et d'avirons destinés à la course mais aussi des vélocipèdes de compétitions en 1868.

Les Anglais, arrivés en France fin du 19ème siècle pour leurs affaires ou leurs loisirs, ont aidé à l'implantation de nouvelles formes de pratiques comme l'Aviron, le Lawn-tennis (tennis sur gazon) ou le Golf.

Si la pratique du football est alors plus rare, les premiers clubs ne tardent pas à apparaître à l'instar du Havre Athletic Club, en 1872. Au début du 20ème siècle, les premiers sport professionnels émergents aux Etats Unis, puis dans les années 1930 le football professionnel se répand en Europe. Les liens entre l'économie et le sport se resserrent et le rapprochement avec l'argent est de plus en plus fréquent au début du 20ème siècle.

Il faut dire que le sport a profité d'une étroite et bonne relation avec les médias. Les Jeux Olympiques de 1936 furent la première grande manifestation sportive à bénéficier d'une retransmission télévisée internationale.

Le Tour de France a été créé par le journal L'auto. Le développement de la presse a donc favorisé celui du sport. Dès lors, la publicité et le sponsoring ont accompagné les pratiques sportives, introduisant de manière plus systématique le facteur "argent dans le sport. Depuis les années 1970, le sport s'est imposé comme exemple de mondialisation.

Le football est ainsi devenu une religion universelle regardé et pratiqué par toutes les sociétés. Sa popularité ne cesse de s'accroitre. Les spectateurs se font de plus en plus nombreux lors des matchs de football, générant ainsi d'importantes recettes de billetterie pour les clubs.

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En 2005, la consommation des services sportifs par les ménages français a été de 6.4 milliards d'euros répartis entre la fréquentation d'infrastructures sportives, cotisations à des clubs ou pour les spectacles. La dépense totale pour le sport étant de plus de 15 milliards d'euros.

Les enjeux économiques ont alors pris une part décisive dans les relations quotidiennes entre les agents du secteur sportif. Leurs importance a obligé de nombreux clubs et organismes sportifs à adapter une nouvelle organisation économique, basée sur des règles de gestion strictes. En effet, la réussite d'un club est d'autant déterminée par ses résultats sportifs que par ses retombées économiques.

Des résultats qui ne peuvent être obtenue généralement qu'avec un investissement financier considérable. Cet investissement se traduit par l'acquisition des meilleures infrastructures et des équipements sportifs favorisant le développement du club, mais surtout, en s'offrant les meilleurs sportifs et entraîneurs capables de rapporter au club un retour sur investissement, sportif et financier.

Cependant, les ressources financières des clubs restent néanmoins limitées et conditionnées par leurs résultats sportifs et les titres gagnés.

C'est dans cette perspective que des outils de gestion, comme la comptabilité, la gestion des ressources humaines ou le marketing ont été développés au sein des clubs sportifs afin de s'organiser face aux exigences du marché économico-sportif. Cette gestion s'apparente alors de plus en plus à celle d'une entreprise notamment lorsque le club sportif suit la voie de la professionnalisation.

Avec l'évolution de l'économie du sport, les premières publications scientifiques et universitaires françaises traitant le sujet apparaissent dans les années 1970, avec W Andreff, ou encore avec les économistes F.DI Ruzza et J.Calvet. Cependant, la recherche dans ce domaine fait face à de nombreux problèmes méthodologiques. Le premier problème réside dans la définition même de la pratique sportive. Le deuxième concerne le manque d'informations statistiques et précises sur la gestion de l'argent dans le sport.

Le troisième problème émane de la nécessité de définir les méthodes de gestion appliquées aux organismes et aux clubs sportifs. Les enjeux économiques croissants et la multiplication des acteurs du monde sportif ont fait que la gestion prenne une place importante dans les organisations sportives. Le rôle des outils de gestion est d'améliorer le fonctionnement des organisations marchandes et non marchandes face aux conjonctures de l'environnement. Une fédération qui assure une mission de services public et qui est à but non lucratif, doit, comme

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une entreprise marchande, s'interroger sur les résultats de son activité. Dans les organismes sportifs ou les entreprises traditionnelles, les outils de gestion peuvent aider à adapter au mieux l'offre aux évolutions de la demande. L'utilisation de ces outils permet de situer un plan d'actions à court ou à long terme face à une demande sportive qui connaît de rapides évolutions.

Les clubs sportifs professionnels doivent d'adapter à ces outils de gestion en tenant compte des règles d'organisations structurelles et des caractéristiques du secteur sportif. Dans cette étude on va se limiter au marketing comme outil de gestion .Son application diffère des autres outils dans la mesure où il constitue un moyen stratégique pour le développement des clubs. Il représente l'un des principaux enjeux des clubs professionnels.

En effet, le marketing a été longtemps éloigné des préoccupations du milieu sportif. Désormais, le marketing le plus connu est celui utilisé autour des grands événements sportifs comme la publicité ou le sponsoring pour la coupe du monde de football. Le marketing concerne également les décisions quotidiennes qui répondent aux besoins et intérêts des organisations vis-à-vis de son environnement Socio-économique.

Marketing et sport sont deux termes qui peuvent paraître contradictoires s'ils n'avaient pas de lien direct avec l'économie. Par « approche marketing », nous entendons le fait que les clubs sportifs professionnels soient gérés de la même façon que n'importe quelle entreprise. Il en découle la mise en place de stratégies marketing par ces clubs. Selon Kotler et Dubois (1994), « L'élaboration d'une stratégie marketing est un processus consistant à analyser les opportunités existant sur le marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans d'action et un système de contrôle qui permettent à l'entreprise de remplir sa mission et d'atteindre ses objectifs »1 Or, on peut se demander si cette approche marketing est bien compatible avec les spécificités propres à n'importe quel sport.

Mon choix pour ce sujet se traduit par mon intention à évaluer d'une part l'intérêt des clubs professionnels vis-à-vis du marketing et d'une autre part le degré de maîtrise de ses outils. En effet, les clubs doivent trouver les moyens d'augmenter leurs recettes afin d'espérer un regain de compétitivité sur le terrain face aux différents clubs concurrents. Ils doivent alors

1 Cité par Desbordes, Ohl et Tribou(2001)

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adopter une stratégie de développement basé sur le marketing traditionnel des entreprises. Et adapter les outils du marketing en tenant compte des spécificités du secteur sportif.

Ce qui permet l'avènement d'une approche marketing originale.

De cette analyse découle la problématique suivante: Dans quelle mesure le marketing utilisé par les clubs professionnels a des points communs et des différences avec le marketing traditionnel des entreprises ?

L'objectif de mon étude est de comprendre les évolutions survenues dans les clubs sportifs qui ont permis le développement du marketing, tout en comprenant ses intérêts et ses enjeux. Puis de comprendre le rapprochement avec le marketing des entreprises traditionnelles. Ma démarche d'analyse est d'identifier d'abord les bases du marketing sollicité par les entreprises traditionnelles puis de décrire sa réelle application par les clubs sportifs professionnels. Enfin, voir quelles sont les points communs et les différences de cette approche marketing.

Notre travail est composé de trois parties. Dans la première partie, nous définissons les bases du marketing tout en mettent en relief sa relation avec le sport, et l'introduction du professionnalisme comme cause principale de l'intégration du marketing dans les clubs sportifs.

En particulier, nous allons donner un aperçu sur les spécificités des clubs sportifs professionnels et les raisons qui les ont poussées à tenter une approche marketing.

Dans la seconde partie, je vais démontrer les intérêts et les enjeux d'une approche marketing pour les clubs sportifs professionnels.

Je vais plus précisément identifier les différents outils marketing qui caractérisent les clubs professionnels et les nouvelles opportunités qui s'offrent aux clubs grâce au marketing direct et Internet.

Enfin, dans la troisième partie, je vais traiter les limites de l'approche marketing d'un club professionnel et montrer les points communs et les différences de son application par rapport à l'entreprise traditionnelle.

L'éthique et toutes les suspicions de dopage, la différence avec une entreprise traditionnelle en termes de capitalisation boursière sont aussi des facteurs à prendre en compte.

Enfin, nous aborderons la nécessité d'innover sans cesse pour rester un club en perpétuel mouvement.

La mise en place d'une stratégie marketing devient notamment cruciale pour les clubs Français.

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En plus de la recherche de performances sportives et des résultats financiers qui restent a priori les objectifs fondamentaux des clubs sportifs, ces derniers doivent tenir compte d'un environnement de plus en plus exigeant et nécessaire à leurs survies. La maîtrise des outils marketing constitue alors un enjeu déterminant dans la réussite des clubs.

Est-il vrai alors que la maximisation des profits passe par une bonne maîtrise des outils marketing ? Est-ce que l'efficacité de l'approche marketing est déterminée par l'application du marketing traditionnel?

Pour répondre à ces questions j'ai choisi dans la partie empirique d'étudier le cas du club de Basketball français « La Jeunesse Sportive des Fontenelles de Nanterre ».

En effet, dans cette partie je vais premièrement présenter le JSF Nanterre et donner un aperçu sur l'image qu'il dégage. Je vais ensuite, analyser les principales applications qui constituent son plan marketing.

Je ferai enfin un diagnostic de son plan de communication, pour identifier les objectifs du club et commenter ainsi l'efficacité de son approche marketing.

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Chapitre I : La théorie d'une approche marketing au sein des clubs sportifs

A) Les origines d'une approche marketing dans un club sportif

I) L'approche marketing

Le marketing (ou marketique) est une pratique qui a évolué avec l'évolution des activités des entreprises. Depuis longtemps, le principal objectif des entreprises était de produire puis de distribuer.

Au début du 20ème siècle, on commence déjà à voir des cours de marketing dans les universités américaines. La crise des années trente a eu des conséquences importantes sur le développement du marketing étant donné que les entreprises cherchent désormais à vendre et non plus à produire.

Le marketing trouve sa véritable expansion dans les années 1950, période où on commence à voir une concurrence accrue entre les entreprises et une augmentation des exigences de la demande. Depuis, le marketing n'a cessé d'évoluer jusqu'à devenir une fonction essentiel de l'entreprise.

Il existe de très nombreuses définitions du marketing. Kotler et Dubois (2000, p.40) donnent une définition qui s'intéresse au rôle social du marketing. Selon les auteurs, le marketing correspond au « mécanisme économique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l'échange de produits et autres entités de valeur pour autrui ».

Le marketing est défini par Desbordes, Ohl, Tribou (1999) comme étant « l'ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leur marché ou, si l'on préfère, leur clientèle ».Ces moyens sont relatifs à deux phases. La première phase est la phase de connaissance qui consiste dans l'étude des besoins et des attentes des consommateurs potentiels. L'entreprise est amenée alors à faire une analyse précise et une segmentation du marché. Cela suppose donc la planification d'une stratégie marketing afin de connaître les missions et les actions qui seront adaptées. La deuxième phase

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est la partie opérationnelle constituée généralement par le marketing mix. Il s'agit des moyens d'actions pour influencer les consommateurs favorablement à la marque et au produit (en concevant des produits qui répondent aux besoins, en communiquant sur ces produits, en les distribuant au mieux et à prix correspondant aux attentes). Les domaines d'application du marketing sont variés et ont évolués à travers le temps. Il a été d'abord introduit dans le secteur des produits de grande consommation comme les produits alimentaires. Ensuite, il s'est développé dans l'industrie et les services (Banques, tourismes...).En plus de ces secteurs traditionnels, le marketing est appliqué dans les élections politiques, le cinéma et les organismes sociales ou humanitaires. Désormais, il touche également les domaines culturels et sportifs.

1) La démarche marketing :

La démarche marketing est un processus qui part d'une étude et recherche marketing pour arriver à la fin à vendre le produit dans les magasins adaptés.

Figure -1- La démarche marketing ; source : cours marketing 4ème année

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a) Le marketing Stratégique :

· Le marketing d'étude :

Le marketing d'étude est souvent intégré au marketing stratégique dans la mesure où il constitue une étape incontournable avant d'envisager une démarche de marketing stratégique. C'est une activité qui consiste à analyser le marché, son environnement, la concurrence et qui permet de définir la politique marketing adéquate et les actions à définir. Les outils utilisés sont multiples : les sondages, panels, internet, le marketing direct, etc..Ce sont des méthodes qui permettent de collecter des informations sur le marché de consommations. Leur importance réside dans le fait qu'elles aident les entreprises à anticiper les attentes et les désirs des consommateurs, mais aussi, de connaître l'image qu'elle dégage. A partir de ces informations et de la concurrence, l'entreprise peut envisager une démarche de stratégie marketing.

· Le marketing stratégique :

Le marketing stratégique consiste en un ensemble de décisions qui s'appliquent sur le marché potentiel et sur le long terme. L'objectif est d'analyser de manière permanente les besoins du marché et le développement des concepts de produits qui peuvent satisfaire les besoins des groupes de consommateurs spécifiques.

Le produit présente des qualités particulières qui le différencient de la concurrence et permet un positionnement avantageux au producteur. En d'autres termes, le marketing stratégique consiste à définir les objectifs, les cibles et les moyens pour les atteindre. Son rôle est donc, « de répondre à des opportunités existantes et/ou de créer des opportunités attractives pour elles, c'est-à-dire bien adaptées à ses ressources et à son savoir faire, et qui en outre offrent un potentiel de croissance et de rentabilité » ( Lanbin, Chumpitaz et Moerloose, année, P.12).

Le choix de la stratégie marketing à adoptée dépend de différents facteurs et analyses. La plus utilisée est l'analyse du portefeuille de l'activité ou du produit. Dans ce cadre, nous pouvons principalement distinguer trois méthodes:

- La méthode BCG (Boston Consulting Groupe) : cette méthode permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une entreprise sur un secteur d'activité donné. Elle

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s'appuie sur deux dimensions : la part de marché relative de l'entreprise sur l'acticité part rapport au segment et le taux de croissance de l'activité par rapport au segment.

- La méthode Mc Kinsey : Cette méthode s'appuie « sur deux critères généraux d'évaluation des domaines d'activités : l'attrait du marché, d'une part, et les atouts de l'entreprise, d'autre part » (Lendrevie,Lévy, Lindon, 2009). L'attrait du marché global est évalué par la taille du marché, son taux de croissance, l'évolution des prix, etc. Les atouts de l'entreprise concernent sa compétitivité, ses compétences technologiques et industrielles, sa notoriété et son image.

- L'analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) : cette analyse permet de combiner l'étude des forces et des faiblesses issue de l'analyse interne d'une organisation avec celles des opportunités et des menaces de son environnement afin d'aider la stratégie marketing.

b) Le marketing opérationnel :

Contrairement au marketing stratégique, le domaine d'application du marketing opérationnel est le court et le moyen terme. Il s'agit de mettre en action la stratégie marketing retenue.

Le but principale du marketing opérationnel est de créer du chiffre d'affaire, c'est-à-dire d'optimiser les ventes tout en arrivant à minimiser les coûts. L'entreprise est amenée alors à utiliser les moyens de vente et de communication les plus efficaces et les plus appropriés au produit. Le rôle du marketing opérationnel est décisif dans la mesure où il représente un moyen indispensable pour faire accepter le produit par le client et par le marché. Cela se traduit par :

- la fixation d'un prix en fonction des coûts et de la concurrence ;

- les actions de communication afin de faire connaitre le produit et valoriser ses qualités distinctives ;

- assurer la disponibilité du produit dans les circuits de distributions.

Cela nous amène à parler des quatre leviers principaux du marketing opérationnel et qui constituent les moyens tactiques relevant de la politique de produit, de distribution, de prix et de communication ; il s'agit du marketing mix ou marketing des « 4 P » (Product, Price, Promotion, Place).

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2- Le Produit :

Le produit est un des composantes du marketing mix, il peut être un bien matériel, un service ou la combinaison des deux. (Automobile et service gratuit).

La politique de produit comporte deux facettes complémentaires : le développement de nouveaux produits grâce à l'innovation et la gestion des produits existants.

En effet la politique de produit obéit à deux éléments principaux : le cycle de vie et le positionnement :

- Le cycle de vie : « le concept de cycle de vie des produits repose sur une analogie avec la biologie selon laquelle des produits connaissent une succession de phases les conduisant de la vie à la mort » (Dubois et Jolibert, 2005année).

Ces phases sont représentées dans plusieurs formes de courbes. La forme « classique » de la courbe de cycle de vie est constituée de la phase d'introduction du produit, croissance, maturité et déclin.

- Le positionnement : Donner une place originale au produit dans l'esprit des consommateurs et la position qu'il devra occuper par rapport aux produits concurrents. La politique de produit est très importante pour l'entreprise puisqu'elle constitue un investissement très lourd, et par conséquence les possibles erreurs sont plus coûteuses.

La réussite d'une politique est déterminée par différents facteurs qui constituent l'offre :

? Le concept client : c'est l'idée centrale, l'attente ou la perception du produit par le client. C'est ce qui permet de positionner un produit dans une catégorie dans un marché.

? Les performances du produit : C'est la description technique de ses composantes, de ses caractéristiques. Cette partie est définie également par l'identité sensorielle (le goût, le toucher, la sonorité, l'odeur et l'apparence du produit).

? L'avantage produit : C'est une caractéristique spéciale et originale du produit qui le rend distinctif par rapport à ses concurrents.

? Le design et le packaging : Un bon design regroupe quatre critères ; Il doit rendre le produit attractif et attrayant, utile, facile à produire et cohérent avec les valeurs de la marque. Le packaging représente les moyens matériel utilisés afin d'assurer la protection du produit, son transport, son stockage et sa présentation.

? Les services associés au produit : C'est l'ensemble des services complémentaires qui se rattachent au produit et qui sont sources de différenciation par rapport aux concurrents.

3- Le prix :

Le prix de vente d'un produit est un facteur déterminant dans la réussite de la stratégie marketing d'une entreprise. Le choix d'une stratégie de prix doit être cohérent avec les données internes et externes qui entourent le produit. Il doit être cohérent par rapport aux contraintes de coût et de rentabilité mais également compte tenue de la capacité d'achat du marché et du prix des produits concurrents.

La politique de prix permet de couvrir les charges et de dégager du profit qui se traduit par la marge unitaire multipliée par les quantités.

La stratégie du prix est déterminée par plusieurs facteurs :

? Les coûts : l'analyse des coûts représente le point de départ d'une organisation pour élaborer une stratégie de prix. L'entreprise peut fixer :

- Un prix plancher : C'est le prix qui correspond au coût direct du produit avec une marge brut nul.

- Un prix technique : Correspond au point mort ; permet de recouvrir les coûts directes et les coûts fixes.

- Un prix cible : C'est le prix qui permet de couvrir les coûts directs et les coûts fixes mais aussi de générer un profit considéré comme suffisant. Il est généralement calculé par rapport au capital investit dans l'activité.

? La demande : La détermination du prix par rapport à la demande est déterminé par sa capacité à être accepter par le marché et la sensibilité de l'acheteur vis-à-vis du prix.

Le degré de sensibilité de la demande est mesuré par « l'élasticité prix » ; C'est le rapport entre la variation relative de la demande d'un bien et la variation relative du prix de ce bien. On peut aussi envisager une stratégie de prix flexible selon les marchés, la saisonnalité et les promotions.

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? La concurrence : La stratégie de prix est influencée par deux facteurs essentiels :

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- La situation concurrentielle du segment de référence : Caractérisée par la position des entreprises sur le marché et leur nombre (Monopsone, Oligopsone, Monopole, etc.). L'entreprise peut être en situation de monopole, elle a donc une autonomie large dans la fixation des prix.

- La valeur perçue du produit : Elle résulte de la différenciation du produit par son avantage concurrentiel, le client s'identifie à la marque, il a tendance à acheter le produit même si son prix est supérieur à celui de son concurrent.

? Le lancement d'un produit nouveau : Le prix de lancement est fondamental surtout si le nouveau produit n'a pas de concurrent. L'entreprise peut choisir entre une stratégie de prix initial élevé ou une stratégie de prix faible pour entrer dans le marché d'une manière rapide.

? Prix d'une gamme de produit : stratégie de fixation de prix par la création d'une gamme de produit substituables et complémentaires au produit d'origine.

4- La Distribution :

Pour vendre ses produits, l'entreprise passe généralement par des intermédiaires qui assurent la rencontre entre l'offre et la demande sur le marché. Il est difficile et coûteux pour un fabricant d'assurer lui-même la distribution de ses produits. C'est pour cela que la plut part des entreprises préfèrent avoir recours à des distributeurs. Le choix d'un circuit de distribution pour le producteur est alors une décision stratégique importante. Elle doit être en cohérence avec les attentes du segment cible, mais également avec les objectifs de l'entreprise.

Le choix d'un réseau de distribution est déterminé par un ensemble de contraintes.

D'abord, l'entreprise doit tenir compte des caractéristiques de marché. Le nombre d'acheteurs potentiel est une donnée importante dans la mesure où elle reflète la taille du marché.

Plus le marché est de grande taille, plus la distribution est coûteuse et le recours à des intermédiaires est nécessaire.

A l'inverse si le marché est étroit, la distribution est plus facile et l'entreprise peut l'assurer elle-même.

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Ensuite, le choix de distribution dépend des caractéristiques physiques et techniques du produit distribué. Les produits alimentaires et hautement périssables par exemple doivent avoir le circuit le plus court possible.

Enfin, l'élément le plus déterminant reste la taille de l'entreprise et sa capacité financière. Une entreprise de grande taille peut assurer elle-même la distribution vue les moyens financiers importants dont elle dispose. Alors que les entreprises de petite ou moyenne taille préfèrent avoir recours à des intermédiaires puisque le coût reste limité par rapport à son activité.

On peut distinguer trois politiques de distributions :

? La distribution intensive : l'entreprise cherche à s'implanter dans le plus grand nombre possible de point de vente, afin de maximiser la disponibilité du produit. Ainsi, des produits comme « Adidas » ou « Nike » sont disponibles dans beaucoup de grandes surfaces spécialisées dans le sport ou non.

? La distribution sélective : Lorsque le producteur a recours à une sélection des points de vente. L'objectif est de garantir le respect de l'image de marque.

? La distribution exclusive : Lorsque le fabricant, dans une région prédéfinie, réserve son produit à un seul distributeur. L'objectif est de garantir le prestige de l'image de marque. C'est le cas des produits de luxe et de haut de gamme. C'est le cas de la marque de vêtement de sport « K-Way » avec « The Lifestyle Company » comme distributeur exclusif.

5- La communication (publicité et promotion) :

Pour vendre, il ne suffit pas seulement de mettre le produit à un prix attractif. Un plan de communication est nécessaire afin de faire connaître le produit et ses mérites.

Pour réussir sa stratégie marketing, il est essentiel d'appliquer les moyens fondamentaux de la communication dont les principaux sont ; la publicité et la promotion.

La publicité est un moyen de communication qui permet à une entreprise de présenter à un groupe d'individus un message concernant un produit, un service ou une idée.

Les objectifs de la publicité sont variés. Premièrement, elle permet de créer ou développer la demande en stimulant le besoin du produit chez le consommateur potentiel. Deuxièmement, la

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publicité vise à entretenir la notoriété de la marque et une attitude favorable au produit. Troisièmement, elle contribue à stimuler l'intention d'achat.

La promotion des ventes se déroule en générale sur les lieux de la vente. Elle permet de stimuler les achats et d'accroître le niveau des ventes. Elle peut se présenter sous formes de : réductions des prix, cadeaux, jeux, concours, etc.

Ces moyens de communications sont utilisés dans tous les domaines. Il représente une condition nécessaire à la réussite d'une stratégie marketing.

Enfin, on peut dire que les éléments qui constituent le marketing mix ne peuvent donner un résultat positif que lorsqu'ils sont utilisés de manière cohérente et objective.

« Il n'existe pas de bon produit, de bon prix de bonne distribution de bonne communication. Ces éléments pris individuellement n'ont aucun sens si on ne les corrèle pas entre eux » (Desbordes, 2000, p72). On pourrait également se demander si ces principes marketing sont appliqués de manière systématique et cohérente dans le sport et au sein des clubs sportifs professionnels.

2) Les nouvelles approches marketing et le rapprochement avec le marketing sportif a) La mort du marketing traditionnel ?

Le marketing s'est développé d'une manière considérable ces dernières décennies.

Le marketing traditionnel commence à laissé sa place à un nouveau type de marketing.

Actuellement, on parle plus du marketing générationnel, ethnique et du Gay marketing que des 4P. L'utilisation massive d'internet a modifié les normes de consommation, surtout avec l'explosion de l'utilisation des réseaux sociaux comme « Facebook » et « Twiter ». Une entreprise doit entretenir son image sur internet et communiquer avec le public à travers ces nouveaux supports de communication. « Aujourd'hui, un Américain passe plus de temps sur les réseaux sociaux que sur sa messagerie courriel. Selon un rapport de Comscore, 90 % des Américains consultent au moins une fois par mois un réseau social et y consacrent jusqu'à 4 h 30 de leur temps par mois »2 . Cela ne prétend pas la mort du marketing traditionnel mais son obligatoire adaptation à ces nouvelles méthodes marketings. La création d'un « buzz » sur Internet ne suppose pas forcément une augmentation des ventes. Il est nécessaire que des

2Bonan, , http://www.alexbonan.me/nouvelles-technologies-vs-marketing-traditionnel/

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stratégies marketing puissent exister afin d'accompagner ces actions marketing pour qu'une campagne de communication soit pertinente et gagnante.

Cela nous amène à s'interroger sur la place du sport et des organismes sportifs dans ces nouvelles approches marketing. Le marketing traditionnel est déjà récent dans les clubs sportifs professionnels. Son application n'est pas parfaitement maîtrisée et ne profite pas à tous les clubs. Alors que le sport trouve des difficultés d'adaptation au marketing traditionnel, il doit également suivre son évolution et intégrer ses nouvelles méthodes technologiques dans la stratégie marketing.

b) Le marketing sportif

« Le marketing sportif concerne toutes les activités visant à répondre aux besoins et aux attentes des consommateurs de sport par le biais d'un processus d'échange » (Ferrand, McCartthy, Zintz, 2009).

Le produit sportif est l'ensemble des produits en relation avec le sport. Il peut être par exemple un maillot de football, une boisson énergétique ou un événement sportif. Comme tout autre produit, il répond à un besoin et nécessite une démarche marketing pour être vendu.

On peut comprendre alors que les outils traditionnels, du marketing stratégique au marketing opérationnel, représentent également les bases du marketing sportif.

Le marketing sportif est en plein essor et il est devenu un vrai business depuis des années déjà. En France, il est poussé par le football qui a été un, voir le premier, sport à devenir un "sport business". La valeur ajoutée apportée par le marketing sportif au football lui a permis de s'appliquer à beaucoup d'autres sports comme le basket.

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II) L'origine de l'application du marketing dans les clubs sportifs professionnels :

La professionnalisation est la principale cause de l'application du marketing dans les clubs sportifs professionnels.

1) La professionnalisation dans le sport

La professionnalisation des organisations sportives constitue un facteur déterminant dans l'évolution contemporaine du sport. Afin de comprendre son processus d'évolution, on va d'abord la définir sous ses différentes dimensions.

a) Définition de la professionnalisation :

Dans le langage courant, la professionnalisation c'est le passage d'une activité gratuite à une activité rémunérée. Cependant, on ne peut se limiter à cette définition. La professionnalisation est un processus évolutif accompagné par des changements sportifs, juridiques, économiques et organisationnels.

Selon P.Chantelat (2001, p.17), la professionnalisation renvoie à 4 dimensions :

- la dimension sportive : Par la professionnalisation et le changement des procédés de pratiquer l'activité visant la performance sportive ; puis par l'évolution des relations des sportifs visant l'excellence sportive.

- la dimension économico-juridique : Par la transformation du spectacle sportif en produit payant et la diversification des produit liés au sport ; et par l'évolution du cadre législatif des organisations sportives, de leur statut, comme condition pour exercer activité économique.

- la dimension organisationnelle : Renvoie aux relations de travail entre les individus au sein d'une organisation sportive, aux relations de pouvoir et à l'environnement interne de la structure.

- La dimension institutionnelle : Par l'officialisation d'une profession, en créant un syndicat d'employés et par la reconnaissance d'une formation permettant d'avoir des compétences pour exercer le métier.

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b) De l'amateurisme à la professionnalisation

C'est en Angleterre qu'on trouve les premières fondations du sport professionnel. Ces sports et principalement l'Athlétisme sont pratiqués dans les « publics schools ». Ces derniers sont des collèges publics mais en réalité payants et très sélectifs. Ces structures visaient à former des élites sportives mais aussi de la main d'oeuvre pour en faire des ouvriers salariés ayant intériorisés les règles disciplinaires. C'est dans ce contexte de modèle élitiste anglais que le sport se démocratise et se professionnalise. On va voir cela à travers la professionnalisation de la pratique la plus populaire, le football.

En effet, le Football Association est fondé en 1863. Elle organise, à partir de 1871, la coupe nationale, remportée au début par des équipes amateurs du Sud puis, en 1882, par une équipe semi-professionnel du Nord. A partir de 1888, le football professionnel progresse d'où la création de l'English Football Association.

C'est donc ce modèle de sport codifié qui va s'exporter à l'ensemble de l'Europe et en France vers la fin du 19ème siècle. Les premiers clubs créés sont Le Havre en 1872 puis Paris et Bordeaux en 1877.

En 1919, la Fédération Française de Football est fondée. On assiste alors à l'évolution du football français avec la création de nombreux clubs et le changement de la composition sociale des pratiquants. Ces derniers ont désormais un travail rémunéré, ce qui conduit à la généralisation de l'amateurisme marron. Un marché économique du sport commence à s'installer et les sportifs négocient de plus en plus leurs primes et avantages.

Le professionnalisme naît en France en 1932. Des firmes industrielles comme Peugeot ont joué un rôle important dans la professionnalisation des pratiques. Face aux fédérations sportives qui voulaient garder un contrôle sur le sport amateur, les firmes qui sont derrières les grands clubs finissent par l'emporter. Le premier championnat de football professionnel est créé en 1932 à l'initiative des dirigeants des clubs les plus puissants.

Avec l'officialisation du professionnalisme, se construit peu à peu une profession avec sa formation et ses carrières. Jusqu'à la fin des années 1960, un joueur ne pouvait changer de club que si telle était la volonté de ses dirigeants. En 1962 est créée l'Union Nationale des Footballeurs Professionnels (UNFP). En 1969, un joueur pouvait signer un contrat avec un nouvel employeur sans que le club quitté ne puisse intervenir pour l'empêcher. Cela vient

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après l'entrée en vigueur du contrat à durée librement déterminée en juin 1969. Pour avoir des performances sportives, les clubs dépensaient de l'argent pour faire venir les meilleurs joueurs. On assiste alors à une hausse régulière des revenus des joueurs.

En 1973, avec l'adoption de la Charte du football professionnel, on a voulu préserver les droits des clubs en mettant des systèmes d'indemnisation pour les interruptions des contrats par les joueurs. Au milieu des années 1980, des hommes d'affaires riches comme Bernard Tapie ou Jean-Luc Lagardère prennent la direction des grands clubs. Ils dépensent beaucoup d'argent et explosent les sommes de transfert et les revenus des joueurs. Cela était bénéfique pour l'Olympique de Marseille de Bernard Tapie puisqu'il a fini par gagner la Ligue des champions en 1993. Le football devient un sport business.

L'affaire Arrêt Bosman en 1995 a bouleversé le domaine du sport car c'est une contradiction entre l'ordre juridique étatique et l'ordre juridique du sport. En 1990, le footballeur belge du Royal FC de Liège voit son transfert pour Dunkerque bloqué par son club qui lui réclame des indemnités malgré que son contrat soit terminé. D'après l'Union Européenne des associations de Football (UEFA), ce club a le droit de réclamer ces indemnités. Il attaque alors son club à la Cour de Justice des Communautés Européennes qui lui donne raison sur deux éléments : la libre circulation et le respect de la concurrence entre les clubs.

Le droit communautaire s'applique au sport comme à toute autre activité économique.

Le football est devenu très populaire grâce notamment à la télévision et l'implication des sponsors dans le financement du sport. La popularité du football est croissante, les enjeux financiers et sportifs aussi. Les acteurs du monde sportif se multiplient et les clubs sportifs sont confrontés à une réalité économique exigeante. Les clubs sont passés d'un statut associatif à des entreprises commerciales sous le statut de société anonyme spécifique. Le club doit obtenir des performances sportives. Il bénéficie alors du soutien de toute une localité, du financement publique et privé. Il se dote également d'éléments forts avec des compétences techniques et physiques satisfaisantes et qui lui coûtent cher. Par ailleurs, la performance sportive n'est pas garantie. Elle obéit à la règle de la «glorieuse incertitude du sport » puisque le résultat d'une compétition n'est pas maîtrisable. Les clubs sportifs doivent alors se comporter comme des entreprises en adoptant du management stratégique pour assurer leur survie et espérer une rentabilité financière. Ils impliquent avec eux tout un système économique pour offrir à la fin bien plus qu'un spectacle sportif.

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2) Les Clubs professionnels

Les associations sont présentes d'une manière importante dans les sports collectifs et dans l'organisation du sport en France. Actuellement, on en dénombre 170000 associations de tailles très diverses.

a) Cadre général et mutation

À un moment donné de la vie d'un club sportif, il est possible que le degré de développement soit si avancé que le modèle associatif n'offre plus une solution efficace aux nouvelles attentes environnementales. Les enjeux économiques d'un club sont devenu très diverses. La stabilité, la rentabilité ou encore l'image du club constituent des objectifs aussi importants que la performance sportive.

Les clubs sportifs doivent également répondre à des exigences juridiques concernant leur statut suite à la professionnalisation et à la transformation des organismes sportifs fédéraux. La loi de 1901 a été le point de départ pour les clubs qui sont constitués sous forme d'associations sportives. En 1984, selon les prescriptions de l'article 11 de la loi 84-610, les clubs sportifs pouvaient être constitués soit d'une association sportive seule soit conjointement d'une association sportive dite (association support) et la société qu'elle créée. Pour les clubs, la législation a beaucoup évolué depuis 1999 surtout au niveau de la gestion financière. D'après l'article L122-1 du code de sport, toute association sportive affiliée à une fédération sportive a l'obligation de créer une société commerciale lorsque l'activité sportive de ce club atteint un seuil fixé par référence à deux critères ;

- des recettes des compétitions d'un montant supérieur à 1,2 million euro par saison hors subventions publiques. Les recettes sont calculées à partir du montant des entrées, les recettes publicitaires et les droits de retransmission télévisée.

- par rapport au montant des rémunérations des sportifs que le club emploi de 800 milles euros par an hors charges sociales et fiscales. Les rémunérations sont constituées par les salaires, les primes, les avantages en nature ou en espèce.

Une association qui ne respecte pas l'obligation est exclue des compétitions. Toutefois, le club qui n'atteint pas l'un de ces critères peut quand même créer une structure professionnelle. La forme la plus ancienne est la société à économie mixte sportive et qui n'est plus possible suite à l'application de la loi du 6 Juillet 2000.

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Il y'a actuellement en France trois statuts de club possible :

- La société anonyme à objet sportif qui est une forme ancienne depuis 1984. La rémunération des dirigeants dans cette société est impossible et la distribution des dividendes est interdite. L'association support détient un réel pouvoir d'action avec une minorité de blocage de 30%.

- L'entreprise unipersonnelle sportive à responsabilité limitée : C'est une société à responsabilité limitée et n'a qu'un seul sociétaire. Sa particularité c'est que la rémunération des dirigeants ici est possible, mais la redistribution des bénéfices est impossible.

- Société anonyme sportive professionnelle : pour ce statut, il n'y a pas d'interdiction concernant les formes de financement. Les dirigeants sont rémunérés et les bénéfices sont distribués. La cotation en bourse est autorisée pour cette société depuis la loi Lamour en 2006. Par ailleurs, chaque société ou club professionnel est automatiquement lié à un club amateur et doit être contrôlé par un organisme fédéral.

Il existe une convention obligatoire entre l'association support et la société sportive qui définit les droits et les obligations des deux structures et qui doit être approuvée par le préfet du département. L'activité des clubs professionnels est également suivie par des commissions et par la ligue de chaque sport concerné. Ces commissions opèrent un contrôle portant sur le financement des clubs et sur leurs statuts.

Ces changements de formes de statuts et de structures que les clubs subissent représentent aussi une opportunité pour eux dans la mesure où ils représentent des outils juridiques permettant leurs valorisations. Les sociétés sportives adoptent alors des structures de plus en plus proches à celles des entreprises traditionnelles mais encore des méthodes de gestion semblables aux méthodes des sociétés commerciales. Le marketing est très présent dans ces clubs. Il constitue un moyen nécessaire dans la recherche de ressources financières et la maximisation des profits.

b) Les relations financières avec les collectivités territoriales

Les collectivités territoriales participent d'une manière importante à la promotion du sport et au développement des clubs sportifs dans la mesure où ces derniers représentent un élément

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crucial de l'identité locale. L'action des collectivités peut prendre plusieurs formes : versement des subventions, des emprunts, mise à disposition de matériels et équipements sportifs ou encore de personnel d'animation. Ces aides viennent dans le cadre de la déconcentration. Le droit du sport exclu les sociétés sportives de ce régime de droit commun. Les clubs professionnels et associations peuvent recevoir de l'argent public sous forme de subventions pour missions d'intérêt général.

Les collectivités territoriales peuvent accorder des subventions aux associations sportives sans restriction. Il doit y avoir une convention entre les deux parties qui définit le montant accordé, l'objet de l'utilisation de cet argent et la manière de son affectation selon l'objectif initialement fixé. La convention est obligatoire quand la subvention est plus que 23000 euros. Elle est utilisé seulement par l'association et ne peut être reversée la à la société commercial. Les associations doivent enfin présenter à la préfecture un bilan comptable.

Les sociétés sportives ne peuvent recevoir des subventions que dans le cadre de mission d'intérêt général. Selon la loi de 1984, ces subventions sont plafonnées à 2.3 millions d'euros.

Les actions pouvant être financées relèvent de la formation des jeunes, l'amélioration de la sécurité du public, la prévention de la violence dans les enceintes sportive et la participation à des actions d'intégration et de cohésion sociale.

Les collectivités territoriales peuvent faire un contrôle des subventions accordées aux clubs professionnels en demandant un bilan financier ou encore le budget prévisionnel.

Cependant l'aide accordée par les collectivités peut être sous forme de prestation de services. Elle peut être l'achat de place pour les manifestations sportives ou l'achat d'espaces publicitaires.

Toutes ces aides accordées par les collectivités territoriales aux clubs sportifs ont un poids important dans le financement et l'organisation des clubs. Dans le cadre de la déconcentration, il y a un déséquilibre entre les aides accordées puisqu'elles varient selon les richesses de chaque région ou département.

3) Les conditions nécessaires à la réussite de l'application marketing

Michel CROZIER dans son analyse stratégique des organisations définit l'information comme une source principale du pouvoir. Celui qui détient l'information détient le pouvoir. Reste à

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trouver des personnes compétentes qui savent la traiter et l'utiliser. Certes l'information est aussi une condition primordiale pour la réussite d'une stratégie marketing.

a) Le système d'information marketing (SIM) :

Le SIM « vise à déceler, gérer, contrôler et utiliser les flux d'informations à la disposition d'une entreprise, pour l'adapter le plus efficacement possible à son environnement, en fonction des objectifs poursuivis »3 .

L'application d'une stratégie marketing nécessite une connaissance précise des attentes des personnes concernées. L'information constitue donc pour l'entreprise et pour les clubs sportifs une ressource stratégique. Les sources d'informations sont de deux catégories :

- Sources d'informations internes : Il s'agit d'avoir des informations sur les clients grâce aux enquêtes, aux statistiques relevées sur le site internet du club et au « CRM » (Customer Relationship Management).

Le club peut également avoir des fichiers supporters comportant des données sociodémographiques qui permettent de voir si le client est un abonné ou pas et de connaitre l'historique ses transactions avec le club.

Un fichier prospect indiquant des informations sur les futurs abonnés potentiels du club permettrait un traitement d'une compagne promotionnelle et publicitaire.

Enfin, on trouve les données issues des études marketing. Elles concernent surtout toutes les informations sur la concurrence : les points forts et les points faibles, les caractéristiques de leurs offres et leur stratégies de communication.

- Sources d'informations externes : Renvoient aux études et informations sur le marché du sport publiées par la presse ou réalisées par des agences d'études spécialisées.

Elles supposent aussi le traitement des fichiers des partenaires du club concernant leur éventuel apport, les attentes du partenaire vis-à-vis du club et la cohérence du partenariat.

3 www.e-marketing.fr

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b) Personnel qualifié et intelligence marketing

La recherche de l'information, son traitement et son utilisation pour établir une stratégie marketing ne peut être faite que par un personnel compétent. Chaque secteur économique a ses propres caractéristiques et spécificités. Une stratégie marketing doit être adaptée au secteur auquel elle s'adresse. Le marketing dans le domaine de l'alimentation diffère du marketing touristique ou sportif. C'est pour cela que le manager doit avoir une connaissance parfaite du secteur qui l'emploi. En effet, des formations spécifiques au domaine sportif ont été créées. Les études en « Education physique et sportive » existait déjà depuis les le début des années 1970. C'est vers la fin des années 1990 que des études en « management de sport » ont été créées pour répondre à la forte demande du marché de l'emploi sportif. Les étudiants de ces filières ont une formation en management. Ils ont une certaine connaissance du secteur sportif, et la plupart ont déjà pratiqué un sport. Ils viennent alors pour faire concurrence aux étudiants diplômés des grandes écoles de commerces et qui étaient recrutés depuis longtemps par les organisations sportifs et notamment les clubs. En 1996, les managers dans le secteur sport étaient de 13005, soit 13,7% de la structure professionnelle du secteur sport en France (Chantelat, 2001, P.51). En effet, un manager sportif doit avoir des compétences en gestion, une connaissance parfaite du secteur sportif et de l'intelligence marketing.

L'intelligence marketing est « un Système développé afin de collecter, stocker, analyser et interpréter l'information marketing disponible dans l'environnement dans lequel se situe l'entreprise » 4

Il s'agit d'un sous-système dans l'entreprise qui a les mêmes principes que le système d'information marketing, sauf que ce denier est beaucoup plus large. Il vise à recueillir l'information sur une base continue. En revanche, l'intelligence marketing existe pour traiter un problème bien précis. Elle vise à décrire avec pertinence les informations recueillis sur les consommateurs et d'interpréter leurs comportements. L'objectif est de mettre en place une stratégie marketing spécifique avec des risques d'échecs minimes.

C'est pour cela qu'un tel système marketing aussi évolué doit être traité par un personnel qualifié pour atteindre les objectifs fixés. . Ces systèmes sont utilisés surtout par les grandes firmes technologiques et d'automobile. La majorité d'organisations et clubs sportifs professionnels sont encore novices dans ce domaine.

4 www.e-marketing.fr

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C) Les intérêts et les enjeux d'une approche marketing dans les clubs professionnels

Nous avons vu que les facteurs ayant permis la mise en place d'une approche marketing sont nombreux et complexes. Nous allons maintenant analyser les intérêts et les enjeux d'une approche marketing dans les clubs sportifs professionnels.

Cette partie sera traitée en deux sections. En premier lieu, je vais définir la place du marketing dans un club sportif et en second lieu je présenterai les outils marketing disponibles comme facteurs de maximisation de profit.

1) La place du marketing dans les clubs sportifs professionnels

De nos jours, le marketing prend une place de plus en plus imposante dans les clubs sportifs professionnels.

a) Le rôle du marketing dans un club sportif

En général, le rôle du marketing est d'apporter des profits à l'entreprise. C'est un outil qui permet de vendre et d'augmenter les ventes d'un produit. Pour atteindre cet objectif, le marketing doit anticiper les attentes des consommateurs, comprendre leurs motivations et les freins de ces derniers. Il doit permettre à une entreprise de satisfaire une demande actuelle et potentielle du marché et de proposer un produit final en adéquation avec sa cible. Il doit faire face également à un environnement très concurrentiel.

C'est pourquoi, les managers doivent tenir compte des tendances en termes de consommation et s'adapter à de nouveaux modes de consommations.

Avec l'introduction de l'approche marketing dans les clubs sportifs, la maximisation des profits et la maîtrise des principaux facteurs clés de succès deviennent un objectif majeur. Les enjeux sont multiples mais le plus important est de rendre les clubs professionnels les plus compétitifs possibles aussi bien d'un point de vue financier que sportif.

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b) L'intérêt porté au marketing : la variation de son application selon les clubs

L'importance de l'application du marketing varie selon la nature du sport, la taille des clubs et les championnats. Il ne s'agit pas d'appliquer la même stratégie marketing pour un club de surf et un club de football. La démarche peut être la même mais la cible, les objectifs et les retombés peuvent être différents. Les championnats d'Angleterre et d'Espagne de football attirent beaucoup les investisseurs et les sponsors. Les clubs évoluant dans ces championnats sont les plus riches du monde et comptent dans leurs actifs les meilleurs joueurs de la planète. Ces derniers sont suivis par des millions de fans qui s'identifient à eux en portant leurs maillots et en se comportant comme eux ; d'où l'intérêt des sponsors d'associer leur image à celle du joueur et du club. Par ailleurs, ils restent toujours en concurrence avec les autres clubs étant donné que le club qui a le plus de moyens financier, dispose d'une marge plus importante pour attirer les meilleurs joueurs et gagner des titres.

C'est pour cela que la recherche marketing dans ces clubs est très poussée. Elle diffère de celle d'un club dans le championnat français, qu'il soit en bas ou en milieu de classement. Le club le plus riche du monde pour la saison 2009/2010 est le Real Madrid avec 438.6 millions d'euros de revenus5 .Il dépasse ainsi son rival historique le FC Barcelone qui a 398.1 millions d'euros de revenus. La troisième place revient à Manchester United avec 349.8 millions d'euros. Celui-ci a été longtemps en tête du classement. Pourtant, le Real de Madrid n'a pas remporté de titres depuis 2008. Cela s'explique par le poids des investisseurs dans ce club et la force marketing dont il dispose. Le premier club Français dans ce classement est l'Olympique Lyonnais. Il vient en 14ème place avec 146.1 millions d'euros de revenus soit 3 fois moins que le Real de Madrid, suivi de l'Olympique de Marseille en 15ème place avec 146.1 millions d'euros. Pour la première fois, la somme des revenus des 20 premiers clubs les plus riches du monde dépasse les 4 milliards d'euros pour la saison 2009/20106.Cela montre l'extrême résistance de ce sport face à un contexte de crise économique mondiale. Ainsi, on peut constater, que la réussite financière d'un club sportif professionnel dépend de sa notoriété, de sa taille, des stars dont il dispose et surtout de sa stratégie marketing.

5 http://www.sportune.fr

6 www.ladepeche.fr.

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2) La maximisation des profits

La maximisation des profits prend une importance accrue avec la communication qui concerne dans mon étude essentiellement le sponsoring et le marketing directe comme un outil imparable. Elle se traduit également à travers: Internet, le marchandising et les droits télévisuel.

a) Le Sponsoring

« Le sponsoring sportif est une technique de communication qui vise à persuader les publics assistant à un événement sportif d'un lien existant entre cet événement et l'entreprise communicante, afin de faire connaître l'entreprise, ses produits et ses marques, et d'en récolter les retombées valorisantes en termes d'image »(Tribou et Auge, 2009, p112).

L'objectif du sponsoring est de transférer ou d'associer les valeurs d'un sport, d'un joueur ou d'un club à l'entreprise en contre partie d'un soutien financier, matériel ou service.

Le sponsoring est avant tout local. Il est important pour une entreprise de sponsoriser le club de sa commune. En effet, les résultats réalisés par le club reflètent souvent l'image de toute une région. Il est bénéfique pour le sponsor de montrer qu'il soutien le club surtout quand celui-ci est suivit par la population locale. Ainsi, l'entreprise peut assurer sa publicité par le bouche à oreille et grâce aux médias locaux.

Le sponsoring d'un club professionnel permet au sponsor une visibilité médiatique nationale, européenne et voir internationale. En revanche, une entreprise n'a que peu d'intérêt à communiquer à l'international si sa cible est exclusivement sur son marché local.

Les recettes du sponsoring contribuent également aux recettes commerciales des clubs sportifs. Elles correspondent à la commercialisation d'espaces publicitaires (panneaux, maillot ou short des joueurs) ou à des partenariats avec d'autres entreprises ou des clubs.

En Europe, Le prestigieux club du FC Barcelone a signé avec le premier sponsor de son histoire « Qatar Fondation » moyennant une somme de 165 millions d'euros jusqu'en 2016. Historiquement, le maillot du club ne portait aucun sponsor payant, il ne le sera plus à partir de la saison 2011/2012.

En France, le leader des recettes du sponsoring et de publicité est l'Olympique de Marseille. Ses recettes se sont élevées à 28.2 millions d'euros pour la saison 2009/2010. Le Paris Saint Germain est deuxième avec 20.65 millions d'euros.

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Figure -2- Le sponsoring sportif, Source: Tribou (2005)

Deux éléments nécessaires interviennent dans la décision d'investir dans le sponsoring :

· celui des critères de choix qui permettent de voir si l'image du sportif, de l'événement ou du club à sponsoriser est en adéquation avec la stratégie marketing de l'entreprise. Il s'agit de voir également la cohérence entre la marque et le sport en question.

· celui de la mesure du retour sur investissement. La décision de sponsoriser doit être bien étudiée. Le sponsor doit prévoir le degré de réussite et d'échec de sa stratégie de communication compte tenu des informations dont-il dispose la cible et la contrainte budgétaire.

Il est important pour l'entreprise de faire en fin de saison un bilan complet pour voir si sa stratégie marketing a réussit ou pas. Elle doit analyser les résultats obtenus et les comparer par rapport aux objectifs escomptés. Cela permet de savoir si le sponsoring du sportif ou du club en question a répondu aux attentes et aux objectifs de l'entreprise. Dans un premier cas, le club a réussi sa saison et a réalisé de bon résultats sportifs, sa présence médiatique est donc bénéfique. Le sponsor décide alors de continuer son soutien à ce club.

Dans un second cas, le club ou le sportif réalise de mauvais résultats. Le sponsor décide de ne plus continuer avec lui pour la saison qui suit, considérant que les valeurs que le club dégage nuit à l'image de la marque de l'entreprise.

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Figure -3-Le marché du sponsoring, source : Tribou (2005)

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b) Merchandising

Le merchandising est définit en général par Wellhoff et Masson (2005) comme une «série d'actions à différents niveaux destinées à mieux vendre les produits en magasins » (Cela passe par localiser le meilleur endroit pour vendre le produit et par sa présentation dans les rayons du magasin. Il s'agit alors de tout ce qui peut mettre en valeur le produit pour le vendre.

Au niveau sportif, le merchandising correspond selon Andreff (2000, p.184) à « une stratégie qui consiste à vendre tout un catalogue de produits variés à l'emblème du club : vêtements, linge, jouets, cartables pour enfant, sacs, montres, parfums, etc. ».

La vente des produits dérivés par le club représente un vecteur d'image et une source de financement. Le merchandising représente aussi l'ensemble des moyens et des outils qui permettent l'implantation et la présentation des produits dans les magasins afin d'optimiser sa vente.

L'objectif n'est pas seulement d'augmenter le chiffre d'affaire mais aussi d'accroitre la notoriété du club. Pour ce faire, le club peut miser sur ses joueurs vedettes. Ces derniers suscitent un sentiment affectif et d'identification. Ils sont imités par les fans et les supporters du club. A défaut de stars, le club peut compter sur ses bons résultats sportifs pour vendre ses produits.

Il doit investir en implantant des boutiques officielles près des stades, dans la ville ou à l'extérieur pour attirer le plus de fans possible susceptibles d'acheter ses produits. Le club doit également mettre en place une boutique en ligne pour les supporters qui habite loin de la ville. De grands clubs mythiques comme Manchester United ou le FC Barcelone disposent d'une grande notoriété qui leur permet d'avoir une base de supporter importante.

Selon un rapport publié par le cabinet d'étude « sport+mark », la vente des produits dérivés des clubs des 5 principaux championnats européens remporteraient en moyenne près de 593 millions d'euros par saison.

Pour la saison 2009-2010, le totale était de 631 millions d'euros. Le revenu de la vente des produits dérivés des clubs du championnat Espagnol était de 190 millions d'euros dont 80% pour le Real Madrid et le FC Barcelone. Le revenu des produits dérivés de ces deux derniers représente plus que le double de la totalité du championnat français. L'Olympique de Marseille se place en tête du classement des clubs français et cinquième en Europe devant Manchester United.

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Espagne Angleterre Allemagne Italie France

Les produits dérivés du Football Européen en 2009-2010

Chiffre d'affaire en 2009-2010 en millions d'euros

30

Figure -4- Source : Adapté de chiffres statistiques sur www.sportune.fr

En Formule1, l'écurie Red Bull se classe devant Ferrari et Mercedes dans la vente des produits dérivés. Il réalise des revenus compris entre 90 milles et 100 milles euros par weekend de grand prix. ( www.sport24.fr).

La firme « Harley Davidson » a réalisé en 2009 un chiffre d'affaire de 200 millions d'euros par la vente de ses produits dérivés soit 6.5% du chiffre d'affaire globale, dont 25% par la vente des chaussures de la marque (www.l' arguspro.com).

Ainsi, on peut constater que l'importance du merchandising varie selon le sport, les clubs ou bien le secteur d'activité. Il constitue la troisième ressource qui génère le plus de revenus pour les clubs européens après la billetterie et les droits TV. C'est un objectif important dans l'élaboration d'une stratégie marketing.

c) Droit télévisuel :

Les relations entre le sport et la télévision ne sont pas récentes. Aux Etats Unis depuis les années 1930 puis en Europe dans les années 1960, sport et télévision trouvait de l'intérêt dans cette relation. Le sport avait besoin de la télévision pour sa promotion et son financement et la télévision considérait le sport comme source de programme et d'audience.

En effet, les 20 dernières années ont vu un développement de la concurrence des chaînes de télévision. Les chaînes publiques n'ont plus le monopole. Beaucoup de chaînes privées comme Canal+ ont été crées afin de répondre à une demande de plus en plus croissante. Ces

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chaînes TV proposent alors des chaînes consacrées entièrement au sport avec des programmes à la demande et permettent mêmes de regarder des matchs en 3D grâce à des lunettes spéciales. Une nouvelle technologie utilisée lors de la coupe du monde 2010 mise en avant par le succès du film « Avatar ».

La multiplication des chaînes accroît l'offre de programmes sportifs et augmente les revenus du sport. La coupe du monde de Football avec les Jeux Olympiques sont les événements sportifs les plus suivis par les téléspectateurs. Les doits de retransmission du premier n'ont pas cessé d'augmenter. Pour la compétition de 2006, l'opérateur Allemand de télévision « Kirch » et la société Suisse de marketing sportif « ISL » ont dû offrir 993.5 millions d'euros pour avoir les droits de retransmission (Desbordes, 2000, p.48). Les droits de retransmission de la coupe du monde 2010 ont été de 2.1 milliards d'euros.

Afin de bénéficier des droits TV, les clubs sportifs étaient dans l'obligation de réaliser des résultats positifs et de participer constamment aux différentes compétitions. Dans un championnat, les trois premiers clubs du classement sont privilégiés et ce sont généralement des grands clubs avec une forte notoriété. Ils disposent d'une large base de supporters et sont suivis par beaucoup de téléspectateurs. Ils offrent un spectacle attractif et permanant ; d'où l'intérêt des chaines de télé de transmettre leur rencontres sportives afin de faire de bons taux d'audiences. Ainsi, les clubs bénéficient également de ressources financières importantes provenant de la vente des droits de retransmission.

En Espagne, la télévision négocie directement les droits avec les clubs de football. La majeure partie des recettes vont aux deux grands clubs, le FC Barcelone et le Real Madrid. Selon le site internet « FOOTMERCATO », les deux clubs bénéficient de 140 millions d'euros chacun sur un total de 600 millions d'euros. , soit près de la moitié pour les deux clubs.

Répartition des droits TV en millions d'euros
pour le championnat Espagnol de football
saison 2009-2010

236

42

42

140

140

FC Barcelone Real Madrid Athletico de Madrid Valence

Le reste des clubs : 18

32

Figure -5- Source ; Adapté de chiffres statistiques sur www.footmercato.net

En France, la ligue de Football professionnel lance un appel d'offre pour l'obtention des droits TV du championnat. Les chaines de télévision doivent obligatoirement passer par la ligue pour obtenir les droits de retransmission. La ligue se charge après de répartir les droits TV en se basant sur les résultats sportifs des clubs. Cette répartition dépend aussi de leur notoriété et du nombre de matchs de chaque équipe diffusés. Pour la saison 2008-2009, l'Olympique de Marseille se place en tête du classement avec 47.4 millions d'euros avec 19 matchs diffusés et un titre de champion de France. L'olympique lyonnais en deuxième place avec 43.5 millions d'euros pour 18 matchs diffusés ( www.lemarketingsportif.com).

Les droits TV constituent une ressource vitale pour les clubs sportifs professionnels qui doivent être performants pour en bénéficier. Le spectacle sportif est un produit qui attire de plus en plus la convoitise des chaînes TV. Alors qu'une entreprise traditionnelle doit payer les chaînes TV pour faire la publicité de son produit, le club sportif professionnel est au contraire payé pour la diffusion de son produit spectacle. Cela n'est pas toujours le cas, puisque cette règle ne s'applique pas à tous les sports, mais seulement les plus populaires. D'autres disciplines sportives passent à la télévision gratuitement. C'est le cas des pratiques qui veulent se faire connaître et qui vise la promotion de la discipline. Les chaînes TV peuvent les diffuser pour combler un vide dans ses programmes.

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Enfin, on peut dire que les droits TV ont une grande importance dans le financement des clubs sportifs professionnels mais restent néanmoins insuffisants. C'est le cas des disciplines peu médiatisées comme le Basket Ball en France qui se tourne alors vers d'autres sources de financement comme les collectivités territoriales.

d) Subventions des collectivités

Dans le cadre de leurs stratégies de développement, toutes les collectivités participent à la promotion et au développement des activités physiques et sportives. L'action des collectivités peuvent prendre plusieurs formes : versement des subventions, dépenses d'investissements pour les équipements sportifs ou encore la mise à disposition de personnels. En effet, les relations des collectivités avec les clubs sportifs ont commencé à partit de l'année 1965. Les clubs sportifs pouvaient recevoir de l'argent sous forme de subventions publiques. A partir de l'année 1989, on commence à voir des restrictions budgétaires concernant le financement public. Des critères de subvention ont été mises en place. En 1996, les collectivités dépensent de plus en plus dans le sport. Ce dernier est considéré comme un reflet de l'image du développement des départements et des régions en France. A partir de l'an 2000, les conditions d'attributions de l'aide publique ont changé avec la transformation des formes juridiques des clubs et des réglementations. Les subventions doivent relever de missions d'intérêt général ou dans le cadre de l'achat de prestations de services. Les subventions concernent la formation, l'insertion professionnelle et scolaire des sportifs, l'amélioration de la sécurité du public et des actions de préventions contre la violence.

Les associations sportives comme les clubs professionnels peuvent en bénéficier à condition d'avoir une structure professionnelle. Selon la loi de 1984, les subventions peuvent atteindre 2.3 millions d'euros et l'achat de prestations de services est plafonné à 1.6 millions d'euros. Les collectivités peuvent contrôler l'utilisation des subventions par les clubs en leur demandant un bilan financier et les comptes de résultat des deux années précédentes ainsi que le budget prévisionnel de l'année en cours. Les aides des collectivités territoriales constituent une ressource importante pour les clubs sportifs, surtout pour les pratiques moins populaires comme le Basket Ball ou le Volley Ball. Elles sont réparties entre les clubs par les différentes collectivités départementales et régionales. En effet pour ces pratiques, les recettes qui proviennent du sponsoring ou des droits TV sont minimes par rapport à des sports comme le Football ou le Rugby. En 2006, les subventions pour les clubs professionnels ont été estimées

34

à 160 millions d'euros. Elles étaient réparties sur 212 clubs évoluant dans 5 disciplines et 14 championnats (Rapport public thématique de la cour des comptes).

Nature des subventions des collectivitées
publique pour le Basketball Pro A saison

2009-2010

Ville, communauté urbaine, Agglomération

Conseil Général Conseil Régional Jeunesse et sport Autres

16%

11%

0%

73%

Figure -6-Source : Adapté des chiffres du rapport d'activité de la Ligue Nationale de

Basketball

Evolution des subventions publiques pour les
clubs du championnat de Basketball Pro A

25

 
 
 
 
 
 
 
 

20 15 10 5 0

 
 
 
 
 

évolution des subventions publiques en millions d'euros

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figure -7-Source : Adapté des chiffres du rapport d'activité de la Ligue Nationale de

Basketball

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Dans le cadre de la déconcentration, le financement du sport par les collectivités doit également être envisagé dans une perspective plus équitable entre les clubs professionnels mais aussi entre les clubs professionnels et mateurs.

e) Le marketing direct

«Le marketing direct consiste à s'adresser au consommateur sans passer par un intermédiaire. L'efficacité du marketing direct repose, avant tout, sur la qualité de la liste des prospects à démarcher » (Tribou, Augé, 2009, p.106).

Le marketing direct présente une solution très efficace pour s'adresser aux consommateurs. L'offre commercial se transmet aux clients ou prospects face à face dans la rue ou à domicile, par mail, par téléphone ou SMS ou par courrier. Pour l'utiliser, l'entreprise doit avoir des informations précises sur les consommateurs et une liste d'adresse pertinente intégrant les critères de comportements des clients à démarcher. L'entreprise peut s'appuyer sur ces fichiers clients ou sur son système d'information marketing, mais peut également faire appel à des agences spécialisées dans l'étude des comportements des consommateurs. Le marketing direct peut être appliqué par les entreprises dans des périodes précises comme Noël ou pendant les compétitions sportives. La cible est choisie selon le produit consommé ou par secteur d'activité.

Pour les clubs sportifs, la liste des adresses peut se faire à partir des anciens adhérents ou abonnés ou par l'entourage des abonnés. Les clubs peuvent se baser également sur leur site internet ou sur les réseaux sociaux. Il est également possible d'avoir les adresses des prospects à l'occasion des salons organisés par le club ou de ses compagnes promotionnelles

Comme les entreprises traditionnelles, le club sportif peut avoir recours au mailing, au téléphone ou à des brochures envoyées par la poste. Cela engendre alors un coût supplémentaire pour le club dû à l'impression et à la distribution de ces brochures. Il doit prendre en compte le moyen de prospection le moins coûteux et le plus efficace et choisir le bon moment de lancement de l'action marketing. Le club doit tenir compte également de son calendrier sportif et des actions de la concurrence.

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f) Le site internet

« Le potentiel d'Internet ne doit pas être minimisé. S'il peut contribuer à générer une augmentation sensible des revenus de promotion et de commerce électronique, entre autre au travers de la vente de produits licenciés » (Desbordes, 2000).

Le site internet est devenu une nécessité pour les clubs sportifs professionnels. C'est aussi un support qui permet aux supporters de suivre l'actualité du club et d'être informer sur ses nouveautés. Pour les clubs, le site Web permet surtout de renforcer les liens entre l'équipe et les supporters et de les rassembler par la création d'une communié virtuelle grâce aux forums et aux réseaux sociaux. A travers leurs sites internet, les clubs peuvent communiquer leurs résultats et l'actualité des transferts, publier des photos et des vidéos et annoncer les prochains événements des clubs. Le site doit comporter des bannières publicitaires et afficher l'actualité comme la signature avec un nouveau sponsor. Le club pourrait également communiquer ses résultats financiers. Le site internet contribue à la bonne image du club et assure une forte notoriété. Outres ces avantages concernant l'image du club, ce dernier peut augmenter ses ventes de produits dérivés grâce à la boutique en ligne.

On peut y trouver les maillots du club, des vêtements et divers accessoires à l'effigie du club. La boutique en ligne permet surtout aux supporters éloignés de ne pas avoir à se déplacer à la boutique officielle dans la ville du club pour effectuer leurs achats.

Malgré tous les avantages qui peuvent s'accompagner avec l'application du marketing au sein des clubs professionnels, il présente des limites faces à divers problèmes.

D) Les limites marketing à prendre en compte

Pour les clubs sportifs, le marketing constitue un rempart et une aubaine à la professionnalisation et aux exigences du marché sportif. Les dérives du sport montrent les limites de gestion des clubs et de leurs stratégies marketing.

Selon le sociologue J.M.Brohm, le dopage et la corruption ne sont pas de simples exceptions à une idéologie sportive qui serait fondamentalement saine, mais ils sont une partie intégrante

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du sport. Il considère le sport comme « Nouvel Opium du peuple », ce dernier est séduit, endormi par les bonnes pratiques du sport et ne voit pas ses dérives.

Le marketing des clubs sportifs présente ainsi des limites face à ces dérives. Son rapprochement avec le marketing des entreprises traditionnelles fait face aussi à d'autres obstacles financiers et technologiques.

1) Perte d'éthique sportive

Parmi les dérives du sport auxquelles les clubs sportifs professionnels doivent faire face, le dopage continu à faire quelques ravages que ce soit dans le Rugby, le cyclisme, ou le Football.

a) Le Dopage

Le dopage constitue un problème majeur que les organisations sportives nationales et internationales essayent de limiter. L'ampleur du dopage a été amplifiée à partir de 1998 avec les scandales qui ont touché le Tour de France de cyclisme.

Le dopage est l'acte de consommation par un sportif de substances illicites afin d'accroître ses performances physiques. C'est un fléau qui touche aujourd'hui autant les amateurs que les professionnels. En effet, avec le développement du professionnalisme, le sportif est amené à réaliser des bonnes performances sportives afin de gagner sa vie. La carrière d'un sportif est courte ; elle varie entre 4 et 8 ans selon les disciplines et au risque d'une blessure qui l'empêcherais de continuer son métier. Avec la concurrence accrue dans le marché des transferts, le sportif se doit d'être le plus performant possibles pour rejoindre les meilleurs clubs et gagner de l'argent. Certains se dopent alors pour réussir. Malheureusement, les clubs en sont les premières victimes. Le dopage est considéré comme une tricherie dans le monde du spectacle. Il renvoie alors une mauvaise image du club.

La conséquence est une perte de crédibilité pour le club. Le club peur avoir une baisse de son image et une diminution d'intérêt par les médias. Un joueur qui se dope dans son club reflète un manque de discipline dans l'équipe et un environnement mal encadré. Les supporters du club montrent du fait un certain retrait d'appartenance au club. Les conséquences financières peuvent être une baisse des ventes du club à court terme. Ainsi, le marketing ne peut pas prévoir et empêcher un tel fléau. Néanmoins, le club peut sensibiliser les joueurs par des compagnes de prévention afin qu'ils prennent conscience de la gravité de l'acte de dopage

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surtout qu'ils encourent des amandes et des sanctions sportives qui peuvent aller jusqu'à la radiation définitive après récidives.

b) La sécurité

Le club peut être directement affecté par les violences dans les stades. Les incivilités et la violence dans les enceintes sportives peuvent engendrer un manque à gagner pour le club surtout au niveau de la billetterie. En effet, certains clubs en France sont sanctionnés à cause des violences de ses supporters. Le 15 Mars 2009, des incidents ont eu lieu entre les deux plus grands clubs historiques de France, l'Olympique de Marseille et le Paris Saint Germain. Ils ont été sanctionnés par le Conseil fédéral de la Fédération Française de Football par un match à huis clos avec sursis la saison prochaine, pour les violences causées par les supporters des deux équipes et pour leurs utilisation d'engins pyrotechniques (pot à feu, fumigènes etc.). Il est plus facile de sanctionner les clubs que les supporters. Outres les conséquences sur l'image du club, ces incidents ont des répercussions sur les recettes financières des deux clubs. Cela se traduit par une baisse de la billetterie qui a un poids important dans les recettes des clubs. Pour la saison 2009-2010, les recettes de billetterie pour l'Olympique de Marseille était de 25201 millions d'euros et pour le PSG de 15990 millions d'euros. En plus des sanctions, certaines catégories de supporter va déserter les gradins. C'est le cas des familles qui ont peur d'aller au stade supporter l'équipe à cause de la violence qui y règne. Pour faire face à ce phénomène, les clubs doivent encadrer leurs supporters en assurant la sécurité dans les enceintes et par l'organisation de compagnes de sensibilisations et de préventions. La fédération et la ligue de football insistent sur la responsabilisation des clubs face à ce Hooliganisme et les soutiennent par les compagnes de préventions comme la publicité diffusée à la télé en 2011 contre les supporters violents.

Cependant, les clubs doivent accorder une grande attention au public et bien aménager les places dans le stade. Le dialogue avec les supporters doit être constant et les associations de supporters doivent être responsabilisées. En améliorant la sécurité, les supporters pourront avoir un peu plus confiance en leur club et ainsi s'identifier aux valeurs du club.

Ainsi, le club peut développer des stratégies de communication avec son public mais n'est pas à l'abri de comportement violent de certains groupes de supporters.

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2) Différence de l'application marketing entre un club sportif et une entreprise traditionnel

« La gestion d'une entreprise s'appuie sur une rationalité économique » (TRIBOU& LARDINOIT, 2004, p.193). Il s'agit de minimiser les coûts de productions et de vendre ses produits ou services dans un contexte de marché régulé par les prix et sous la contrainte de concurrence.

Le marché d'un club sportif est particulier, il est composé de différentes classes ; ligues, fédérations, clubs ...Sa stratégie marketing va donc dépendre de différents facteurs

a) Les facteurs variables : le spectacle sportif et l'incertitude du résultat

Contrairement aux entreprises, un club a besoin des autres clubs sportifs afin de créer le produit spectacle.

L'objectif principal de l'entreprise est la maximisation des profits tandis que celui des clubs sportifs est d'avoir des résultats sportifs afin de répondre aux attentes des partenaires public et privés (collectivités et sponsors) en termes d'image. Ils visent alors à assurer leurs pérennités en garantissant à ses financeurs un retour sur investissement dans un environnement concurrentiel régit par une réglementation sportive.

Comme pour une entreprise, la mise en place d'une stratégie d'un club dépend de son identité et de sa culture. Elle dépend également des moyens de sa réalisation et les informations dont il dispose sur le marché sportif.

L'application du marketing opérationnel (4p) dans les moyennes et grandes entreprises est très présente. Le prix du produit autour duquel la stratégie marketing est adoptée est déterminé par ses coûts de productions, son degré d'innovation et la concurrence.

Contrairement au marché économique, le marché sportif est caractérisé par l'incertitude du résultat. Avoir les meilleurs joueurs ou entraineurs ne suffit pas à garantir le succès sportif.

En effet, le prix du produit spectacle dépend des résultats qui sont incertains. Le classement du club dans un championnat ainsi que ses résultats jouent un rôle déterminant dans la fixation des prix des places lors d'une rencontre sportive.

En revanche, le club peut adopter en terme de marketing comme les entreprises une politique de diversification des produits et qui ne soit pas liée directement au résultat sportif. Le club

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sportif professionnel peut s'appuyer sur le merchandising comme source supplémentaire de financement. Il peut également augmenter ses ressources financières à travers la gestion des infrastructures comme les restaurants ou les hôtels.

Enfin, on peut dire que le transfert des outils de gestion et de marketing de l'entreprise au club est cohérent lorsque les particularités des marchés du sport et le fonctionnement des clubs sont pris en compte. « Il faut certes gérer un club comme une entreprise mais en privilégiant une des vertus centrales de l'organisation qui est celle de s'adapter en permanence à l'environnement en l'occurrence celui, en pleine mouvance, des institutions sportives»

(TRIBOU&LARDINOIT, 2004, p.193).

b) La cotation en bourse

Les clubs Anglais étaient les premiers à entrer en bourse dés les années 1980.

En France, l'introduction en bourse des clubs sportifs professionnels a été permise par la loi du 30 décembre 2006. L'Olympique Lyonnais fût le premier club français à entrer en bourse en 2007. Depuis, le club peine à remporter des titres. Le « Dow Jones StoXX Football » est l'indice boursier qui recueille les cours des actions de tous les clubs de football cotés.

Pour une entreprise, l'intérêt d'être coté en bourse est premièrement par désir de notoriété. Le fait d'avoir une place à la bourse lui permet une publicité permanente. Elle permet à l'entreprise d'afficher une assurance et une crédibilité vis-à-vis de ses partenaires et collaborateurs. Deuxièmement, l'intérêt est de réaliser des opérations financières et de réduire son endettement. Enfin, elle permet de faire venir les investisseurs par sa communication et la transparence de ses comptes financiers.

Pour les clubs sportifs professionnels, la cotation en bourse permet également l'augmentation de leur notoriété. Cela peur attirer les sponsors qui restent tout de même méfiants. En effet, le sport s`associe à l'incertitude du résultat et la bourse n'aime pas ça. Le fait d'avoir les meilleurs joueurs et de participer à nombreuse compétitions sportives ne garantit pas la performance.

Même en remportant des titres, rien que la blessure d'un joueur peut faire baisser la valeur des actions boursières. ». On peut dire que les clubs sportifs ont une place minime par rapport aux grandes entreprises comme Nike dans la bourse. Les clubs n'ont pas un réel intérêt à être coté

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en bourse. D'ailleurs des clubs comme Manchester United ou Chelsea se sont retirés de la bourse après leur rachat par des milliardaires.

C'est pour cela que les clubs doivent diversifier leurs activités afin de garantir des recettes financières qui ne dépendraient pas seulement des résultats sportifs. Les clubs doivent donc diversifier leurs ressources par le merchandising, les droits dérivés ou le sponsoring. L'intérêt aussi des clubs est de faire de l'épargne public pour financer la construction de stade et développer ainsi le « Naiming

3) Le marketing comme facteur de différenciation entre les clubs : égalité des chances et inégalité final des résultats

La professionnalisation du sport a fait que la concurrence entre les clubs soit de plus en plus dure, autant sur le plan sportif que sur le plan économique. Pour être le premier sur le podium, les clubs doivent être performant sportivement. Hors les principales disciplines sportives, nous avons montré que les bonnes performances ne peuvent être atteintes que si on dispose d'importants moyens financiers.

En effet, la plupart des clubs disposent actuellement d'un pôle marketing dont le rôle différent selon les clubs. S. Les clubs déjà riches utilisent le marketing pour s'enrichir encore plus, alors que les « pauvres » l'utilisent pour survivre ; d'où le principe d'égalité des chances au départ et inégalité réel au final. Les clubs sont égaux en ayant les mêmes outils de gestion, mais se sont toujours les plus riches qui gagnent les titres à la fin. La notion de mérite sportive ne peut pas justifier cela puisque les grands clubs sont toujours privilégiés par les meilleurs joueurs et par les droits TV. Ils ont également les moyens qui permettent la recherche, la technologie et l'innovation. Mais surtout ils disposent d'une grande notoriété. Ainsi, face à ces inégalités le marketing trouve ses limites.

a) Perpétuelle recherche d'innovation

Comme pour une entreprise traditionnelle, le club sportif doit sans cesse innover pour faire face à la concurrence. Dans le stade, à la boutique officielle ou sur son site internet, le club doit proposer des produits qui le différencient des autres clubs professionnels. A partir de ces innovations, il peut véhiculer une bonne image et les supporters peuvent s'identifient facilement à leur club. Pour suivre le marketing des clubs concurrent, le club doit trouver de

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nouvelles idées de produits ou de services qui puissent intéresser le supporter ou le consommateur. Il faut être aussi attentif à la demande des supporters et consommateurs potentiels. Il convient donc, pour un club, de revoir en permanence ses grands objectifs stratégiques. Pour arriver à cerner les motivations des clients, les clubs, comme les entreprises traditionnels, peuvent s'appuyer sur des outils technologiques différents. Le CRM « Customer Relationship Management » est l'un des ces outils. Il permet la fidélisation des clients grâce aux informations de consommations des supporters dont il dispose.

Enfin, l'utilisation de ces outils marketing ne signifie pas forcément des recettes importantes. Cela dépend de la notoriété du club ainsi que du poids de sa base de supporters.

b) L'inégalité des droits TV :

Avec l'augmentation spectaculaire des droits de retransmission depuis les années 1990, les droits TV représentent l'une des principales sources de revenue des clubs sportifs. Conscientes de l'effet que produit le spectacle de certains sports populaires, les chaines télé n'hésitent pas à dépenser beaucoup d'argent pour avoir les droits de retransmissions. Elles exigent que les matchs soient spectaculaires et captivent les téléspectateurs. Sous l'influence de la télévision, les règles du Football ont changé depuis des années. Il est interdit par exemple pour un gardien de tenir le ballon avec ses mains lorsque l'un de ses coéquipiers la lui passe. Pour la coupe du monde 1994, la télévision a essayé d'éliminer la règle du hors jeu et cela afin de rendre le jeu plus attractif. La télévision impose parfois les horaires des matchs.

En effet, les chaînes télévisées cherchent à battre des records d'audiences. Pour cela, elles misent sur la diffusion des matchs des grands clubs à forte notoriété. Ces derniers sont suivis par des millions de spectateurs dans le monde entiers. Ainsi, ces clubs bénéficient d'importantes ressources financières provenant des droits TV.

En Espagne, la télévision négocie les droits directement avec les clubs. Ce qui profite directement aux plus grands, le Real Madrid et le FC Barcelone. Cela se traduit par l'exploitation des droits TV, mais aussi par l'augmentation des ressources liées à la visibilité médiatique offerte par la télévision (sponsoring, produits dérivés...). Ce système peut créer une certaine inégalité entre les clubs. Cette répartition des droits TV provoque également une discrimination à l'égard des autres disciplines sportives. Les clubs de Volleyball ou de Basketball ne passent que rarement à la télévision à l'occasion d'une finale de coupe de

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France par exemple. Contrairement aux clubs de football qui sont plus médiatisés soit par les retransmissions directes ou par les émissions sportives. Ainsi, les droits TV qui constituent un outil important dans la stratégie marketing bénéficie surtout pour les clubs professionnels à forte notoriété. Les petits clubs peuvent alors espérer à la « glorieuse incertitude du sport » pour trouver une place avec les grands.

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Chapitre II : Etude empirique d'un plan marketing et de communication d'un club de Basketball professionnel : Le cas de la Jeunesse des Fontenelles de Nanterre

A) Méthodologies de la recherche

Dans cette seconde partie, je vais analyser les résultats d'une étude empirique portant sur l'importance de l'application du marketing dans un club sportif, à fin d'assurer sa survie et pour être le plu compétitif possible à la fois d'un point de vue financier et sportif.

Cette analyse nous permet d'identifier les principaux axes de communication nécessaire à la réussite d'une application marketing ainsi que les obstacles rencontrés. A partir de cette approche je vais étudier le cas du club JSF Nanterre à travers l'analyse de son plan marketing et de communication puis j'interpréterai les résultats obtenus.

a) Formulation des hypothèses à vérifier :

H1 : la maximisation des profits passe essentiellement par une bonne maîtrise des outils marketing.

H2 : l'efficacité de l'approche marketing est déterminée par l'application du marketing traditionnel.

b) Justification du choix du JSF Nanterre

J'ai opté pour le choix du JSF Nanterre, car j'ai trouvé que son cas est représentatif et clair, surtout que le club a adopté une approche marketing originale que nous allons analyser tout au long de ce travail.

Ce choix est basé également sur l'évolution des résultats sportifs du club et sa capacité à être compétitif au niveau national durant ces dernières années.

c) 45

Présentation du JSF Nanterre :

Fondé en 1927, dans le quartier de « plateau », le JSF Nanterre est l'une des plus anciennes associations de la ville. L'activité principale du club a toujours été le basket, même si, des sports tels la gymnastique, l'athlétisme et le tennis de table y ont été pratiqués.

Après avoir figurée pendant de nombreuses années dans les compétitions départementales et régionales, c'est à partir de 1988 que la J.S.F.N a pris une nouvelle dimension.

En l'espace de 16 ans, le basket nanterrien a connu 10 accessions qui l'ont conduit du plus petit niveau de la hiérarchie départementale au championnat professionnel.

En 2009-2010 le club a atteint les demies finales de la coupe de France de Basket.

d) Les objectifs du JSF Nanterre :

1-Pérenniser le club dans le haut niveau :

? En se stabilisant en Pro B et en visant à terme la Pro A 2-Equilibrer et diversifier les sources de recettes :

? Avec le soutien de la ville. ? Avec des partenaires privés.

3-Etre compétitif sportivement :

? Par une politique de formation des jeunes.

? En rejoignant la moyenne haute des budgets.

4-Etre un vecteur de notoriété sportive : pour Nanterre, en île de France et sur l'ensemble du territoire national.

5-Devenir le pôle de formation de jeunes sportifs en île de France.

6-Etre un modèle sportif pour les jeunes nanterriens à travers les valeurs portées par le

basket.

e) 46

Le Basket professionnel en France

Le basket français a connu une croissance régulière depuis 2003-2004. Le succès des événements organisés par la LNB (finales LNB, All Star Game, Semaine des As) et les affluences et taux de remplissage enregistrés par les clubs français maintiennent le basket français au sein du top 4 européen.

Mais pour retrouver de la compétitivité au plus haut niveau européen et ainsi entraîner l'ensemble du basket français dans un cercle vertueux, les clubs de Pro A doivent encore franchir un palier, notamment en termes d'infrastructures. A ce titre, la réussite des projets d'envergure de certains clubs hexagonaux est un élément clé pour leur permettre de concurrencer à terme les plus grands clubs européens.

Le Basket français compte actuellement 450000 licenciés, c'est le deuxième sport le plus pratiqué après le football. Pour la saison 2008-2009 les salles de Pro A et Pro B en enregistré 1450000 spectateurs.

Le championnat est composé de 34 clubs professionnels et 3500 clubs amateurs et plus de 3000 entreprises partenaires.

Les audiences et les droits TV sont en nette progression pour le Basket professionnel.

Les droits TV ont été multipliés par 8 en 7 ans ; 05 M euro environ pour le contrat sport + en 2002-2003 et 4 M euro à partir de la saison 2009-2010.

f) Situation des clubs de Pro B :

· Les recettes des clubs français de Pro B ont progressé de plus de 50% depuis

2003- 2004.

? Chiffre d'affaires :

C.A cumulé Pro B : 29.3 M euro en 2008-2009 (+54% par rapport à 2003-2004)

C.A moyen Pro B : 1.6 M euro en 2008-2009 (contre 1.1 M euro en 2003-2004)

? Part des subventions publiques dans le budget des clubs de Pro B :

En forte baisse par rapport à 2003-2004 et représente en moyenne quelque 45% de leurs

recettes, contre 57% il y a 5 ans. Cet indicateur témoigne des progrès réalisés par les clubs de

Pro B pour augmenter les revenus liés au sponsoring et à l'accueil du public.

· Les clubs français peinent à développer leurs recettes liées à l'accueil du public, mais ils ont fortement développé leurs recettes de sponsoring Pro B.

? Affluences : un public au rendez-vous malgré des infrastructures peu adaptées :

47

Affluences moyenne en Pro B en forte hausse ; 1780 spectateurs par match à l'issue de la saison 2008-2009, soit une augmentation de 22% par rapport à 2003-2004 (1460 spectateurs) Taux de remplissage de Pro B : 58 %.

? Recettes de sponsoring : comme pour le Pro A, des produits proposés par les clubs Toujours plus attractifs pour les entreprises ; les recettes de sponsoring sont en forte hausse pour les clubs de Pro B (+ 67% en 5 ans).

Evolution de la répartition moyenne des
recettes des clubs de Pro B

CA subventions CA sponsoring CA billeterie CA autres

8% 5%

42%

45%

Figure -8- Source : Rapport d'activité de la Ligue Nationale de Basketball

g) Evolution des clubs du Pro B :

En termes d'organisation, on trouve Bourg-en-Bresse, Quimper et Limoges sur le podium.

Bourg-en Bresse enregistre la meilleure progression organisation en Pro B par :

- Son passage en SASP.

- Le renforcement du staff administratif et commercial.

- Le passage à 12 contrats pro avec un effectif stable.

En termes de finance, on trouve sur le podium les clubs de Paris Levallois, Limoges et

Boulazac.

Le JSF Nanterre a réalisé la meilleure progression financière du Pro B avec :

- Un chiffre d'affaire en hausse de 58%.

- Croissance de la part du financement privé.

- Développement des dépenses hors sportif.

- Meilleure maîtrise des salaires par rapport au chiffre d'affaire.

Concernant les pratiques marketing, les clubs de Paris Levallois, Limoges et Brest occupent

les 3 premières places.

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Le club de Boulazac a enregistré la meilleur progression marketing en Pro B avec :

- Un taux de remplissage 2007-2008 ; 93%, pourcentage d'invités 2007-2008.

- 56% des recettes proviennent du sponsoring.

- Bonnes performances sponsoring, affluences dans une agglomération de 91000

habitants.

Le classement des meilleures infrastructures sportives place les salles des clubs d'Antibes, Stade Clermontois et Boulazac dans les 3 premières positions.

Le club de Boulazac enregistre la meilleur progression salle en Pro B grâce à :

- Une salle modulable, terminée en 2008, dotée de 4 tribunes, avec tracé unique de Basket.

- Une salle d'un excellent rapport capacité/qualité/prix offrant de très belles perspectives de développement au club.

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B) Analyse du plan marketing

1) Supporters

Les supporters représentent pour le JSF Nanterre, depuis ces dernières années, le point fort de l'équipe. Ils représentent ainsi un acquis important qui le place en bonne position par rapport aux autres clubs avec un taux de remplissage de 79,67% par match.

En effet, cette famille nanterrienne représente un nombre important de supporters à travers la ville de Nanterre et la région île de France.

C'est le potentiel d'une ville préfecture de prés de 90000 habitants : carrefour économique, universitaire et culturel de la région île de France.

L'engouement croissant des Nanterriens avec un public familial et sportif : plus de 5000 nanterriens sont venus encourager leur équipe à la finale de la coupe de France jouée au palais omnisport de paris Bercy.

Une moyenne de spectateurs par match qui dépasse les 1250.

Le nombre d'abonnés en 2009-2010 est de 400.

Le club possède aussi un groupe de supporters qui composent une association à but non lucratif, crée depuis le 12 Août 2008 et qui se nomme les « Dunkers de Nanterre ».

Ils représentent plus de 70 adhérents et possèdent leur propre site internet, contenant des forums et diverses informations sur le club.

L'association offre une vraie vie associative, et possède ses propres partenaires.

Elle a pour but de soutenir et promouvoir les équipes de basketball de Nanterre et d'organiser toutes activités y contribuant.

On peu en déduire que la popularité du JSF Nanterre et le nombre d'abonnement et billets vendus représentent un atout primordial, pour attirer les sponsors.

2) Retransmission TV

Le JSF Nanterre ne bénéficie pas de droit tv importantes.

Il n'y a pas de chaines télé qui diffuse les matches du club de Pro B en championnat.

Depuis son accession en Pro B, 2 matches seulement du JSF Nanterre ont été retransmis directement par Sport +. Et c'était à l'occasion de la finale de coupe de France.

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Les autres chaînes qui passent des informations ou les résumés des matches sont :

- L'équipe tv

- INFOSPORT

- France 3

- Cap 24

Les droits tv sont directement liées avec les performances et les résultats sportifs du club.

3) La boutique : merchandising

Récemment crée, la boutique n'a pas un grand apport financier pour le club.

La direction du club n'a pas d'informations, ni de chiffres précis sur la vente de produits dérivés et d'articles de la boutique.

4) Site internet

Le Site Officiel du JSF Nanterre « www.jsfnanterre.com », enregistre plus de 12000 visites par mois. Le rôle principal du site Internet est de rassembler les supporters, afin de créer une communauté virtuelle forte autour du club.

Il comporte des informations sur l'équipe, sur le centre de formation du club, le calendrier des matchs, des photos et un lien direct au site internet consacré aux supporters du club.

5) Sponsoring

De nos jours, on ne peut nier l'importance et la rentabilité financière de sponsoring et de publicité. Le JSF Nanterre n'échappe pas à cette règle, et augmente son total global des recettes 2008-2009 d'une une somme de 180000 euro.

Pour la saison 2009-2010 le partenaire officiel du club, la société « Veolia » participe au financement du club avec la plus grosse part des recettes de sponsoring, avec 75000 euro. La société « IMATEC » participe avec 10000 euro pour toute la saison.

Le minimum étant de 1500 euro.

· 51

Espaces publicitaires dans la salle et à l'extérieure :

> Visibilité parquet et salle

> Rond central

> Rond de raquette

> Trapèzes de raquette

> Protection de paniers

> Panneaux fixes 200*80 : situé autour du terrain ou face au public

> Panneaux tableau score : regarder en moyenne plus de 100 fois par match par chaque

personne

> Panneau escalier : situé dans les 4 escaliers du palais des sports, ce support permet de

se démarquer des autres sociétés

> Affiches : disposées dans prés de 200 lieux publics différents à l'occasion de chaque

rencontre

> Billetterie : manipulée à chaque match à 1200 exemplaires

> Poster officiel de l'équipe

> Banderoles extérieurs : situées sur les passerelles de l'avenue Joliot-Curie et à

Nanterre université, elles sont vues chaque jour par un très large public

> Mascotte : très présente lors des rencontres et très appréciée par les enfants

> Site web : plus de 12000 visites par mois

> Flyering : distribution de flyers sur tous les sièges du palais des sports.

> Bus Officiel de la JSF Nanterre : utilisé par l'équipe professionnelle lors de ses

déplacements à l'extérieur et circulant la semaine à Nanterre, le bus est un véritable

outil de communication.

> Les réceptions entre mi-temps et cocktails d'après match réunissent les partenaires et

sponsors permettant une visibilité entre-entreprises.

· Sur le maillot :

Le JSF Nanterre propose aussi aux sponsors une présence sur l'équipement de l'équipe : Le club a mis 8 emplacements sur le devant et à l'arrière du maillot. Le maillot est porté par l'équipe pour tous les matchs de championnat et de coupe de France que ce soit à domicile ou à l'extérieur :

> Maillot : 4 emplacements : face, dos, bretelle gauche ou droite

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? Short domicile ou extérieur : 2 emplacement- jambe gauche ou droite ? Sur-maillot échauffement : 2 emplacements : face et dos

Figure 1 Figure 2

Figure 3

53

Par apport aux autres clubs Français de basketball Pro B, le JSF Nanterre est bien placé pour être un support publicitaire, car, non seulement il a une base des supporters, en plus, le club a travaillé sur des bases scientifiques pour que les messages publicitaires atteignent facilement son public.

Pour cela, il a mis plusieurs supports publicitaires d'une excellente visibilité (panneaux dans la salle, sur les maillots, dans la ville de Nanterre), pour assurer un bon retour sur investissement comme l'indiquent les figures ci dessous :

C) Analyse du Plan de communication

1) Acteur de la communication de la JSF Nanterre :

a) Emetteurs de la communication

B.D Staff

- Président, vice président - staff technique (entraîneur)

- Commission administrative et financière - staff administratif

- Commission marketing et communication - joueurs

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Instance suprême de consultation et de prise de décision du club.

Fonctionnement

Double niveau de fonctionnement :

-Centralisé (Présidence) : décisions stratégiques et de politique générale: recrutement des joueurs et du staff technique, relations avec les médias, relations avec organes de tutelles, etc.

-Décentralisé (sections et commissions): la gestion quotidienne du club (matches, gestion du staff, finances, organisation des matches, recherche de sponsors, relations avec les partenaires, etc.

Axes

de communication

- Stratégie et politique générale du club

- Recrutements et stabilité (staff et joueurs)

Moyens

de communication

- Site Internet.

- Déclarations aux Médias (Presse, Radio)

Forces

- Bonnes qualités de communication du président

- Stabilité du bureau dirigent, un cadre familial

- Désignation d'un responsable marketing et de communication

Faiblesses

- Insuffisance des moyens propres de communication, d'où la dépendance vis-à-vis des médias

- Absence d'un attaché de presse

Staff et joueurs : « L'outil de production du club »

Fonctionnement

- Site internet

- Déclaration après match

Axes

de communication

- Résultats du club

- Effectif de l'équipe et recrutement

Moyens

de communication

- Déclarations aux médias (Presse, radio, tv)

Forces

- Bonnes aptitudes de communication du coach

- Bonnes aptitudes de communication des joueurs

Faiblesse

- Liberté dans le discours

b) Récepteur de la communication

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2) Destinataire de la communication :

a) Les supporters : soutien moral et financier

Fonctionnement

- Organisés en groupe « les Dunkers » et en forum ou indépendants

- Omni présence au sein du club

Sujets d'intérêt

- Recrutement, fonctionnement et résultats

- Carrières personnelles (transfert éventuel, problèmes
disciplinaires...)

Opportunités

- Solidarité avec le club et ses dirigeants (un élan d'optimisme

traverse le public du JSF Nanterre avec les résultats obtenu en coupe de France)

- Participation à toute sollicitation de la part de la direction du club

Menaces

- Un groupe de supporters réduit dans la région de Nanterre

Axes de la communication : BD - SUPPORTERS

- Il faut un mot du président sur le site pour lui donner le caractère du site officiel du club.

- Les informations officielles doivent être communiquées dans un cadre qui pourrait être «point-info » pour leur donner le caractère officiel.

- Diversifier les moyens de communication (publication mensuelle, téléphone, SMS)

b) 56

Sponsors : rares et difficile à fidéliser

Fonctionnement

- Sponsors locaux

- Démarchage par copinage (favoritisme)

Sujets d'intérêt

- Le potentiel commercial du club (tributaire de résultats, eux aussi

tributaire des choix stratégiques du club)

Opportunités

- Collaboration continu avec le club

- Attirer un nombre important de sponsors

Menaces

- Mauvaise communication

 

Axes de la communication : B.D- SPONSORS

- Centralisation des sponsors du club au niveau du responsable marketing.

- Coordination entre le responsable communication et le responsable marketing pour la communication pour qu'il y ait une communication unique pour tous les sponsors.

c) Partenaires

Fonctionnement

- Le JSF Nanterre attire les partenaires locaux, et son image a un

impact intéressant

Sujets d'intérêt

- Le club ; image, résultats

Opportunités

- Intérêt accru au club dû notamment à la bonne image de la

direction et aux bons résultats sportifs obtenu

Menaces

- Risque de mauvaise communication et non implication dans les

choix du club

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d) Médias ; Presse écrite, Radio, TV

Fonctionnement

- Le JSF Nanterre commence à intéresser les médias grâce à

l'évolution de ses résultats sportifs

Sujets d'intérêt

- Le club

Opportunités

- Evolution de l'intérêt au club

Menaces

- Désintéressement médiatique du championnat du Pro B

- Faible diffusion télévisé des matchs de Pro B

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Validation des hypothèses

Le JSF Nanterre s'est concentré ces dernières années sur sa stratégie marketing, on peut voir cela à travers les 400 abonnements vendus et une moyenne de 1250 spectateurs par match, soit un taux de remplissage de 79% en 2009-2010. Il représente ainsi le 3ème taux de remplissage en Pro B.

Selon le classement de la LNB, la meilleur pratique marketing en Pro B étant celle du club de Paris Levallois, ce dernier a une moyenne de 1531 spectateurs par match soit un taux de remplissage de 39,26% pour une salle de capacité de 4200 spectateur, plus que le double du palais des sport de Nanterre qui est de 1594 places.

En peut ainsi considérer les recettes des billetteries du JSF Nanterre comme un facteur important dans l'approche marketing du club et évidement un indice de progression marketing à l'échèle du championnat de Pro B. L'apport de la billetterie représente également une part considérable dans les recettes globales du JSF Nanterre. Cela est dû aux bons résultats sportifs du club aux Play-offs Pro B et en coupe de France puis à l'intérêt accordé à la communication par le club.

Les recettes des droits TV sont presque inexistantes pour le JSF Nanterre et dans les championnats de Basket, contrairement au football où on trouve un réel impact sur les budgets des clubs.

La boutique du JSF Nanterre n'a pas de réel impact sur les recettes du club, la vente des produits dérivés n'est pas une priorité du club. Cela peut s'expliquer vu que la popularité de ce dernier ne dépasse pas la région île de France.

En ce qui concerne les recettes de sponsoring, elles n'ont pas progressées depuis 2009, elles sont de 180000 mille euro et représentent prés de 20% du budget du club. Cela se traduit également par une baisse significative du sponsoring à hauteur de 10% pour le budget 20092010 des clubs de Pro B. C'est d'ailleurs la seule baisse au niveau des produits, d'où l'impact sur les budgets. En effet, le sponsoring représente prés de 40% des budgets des clubs.

On remarque alors que le JSF Nanterre est arrivé à stabiliser les recettes de sponsoring malgré une baisse totale aux niveaux des clubs du championnat, dû au retrait des sponsors et le manque des droits TV.

On remarque alors que les recettes du club ont une part importante dans l'évolution de son budget. Elles lui permettent ainsi de faire des investissements percutants afin d'avoir de bon

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résultats sportifs. Cela nous amène à en déduire que la maximisation des profits passe essentiellement par une bonne maîtrise des outils marketing.

Le JSF Nanterre a suivi un plan marketing étudié dans le but d'atteindre ses objectifs en termes de financement et d'image du club. Cela passe par les différents axes de communication et les actions préconisées. Le club a essayé d'appliquer les notions du marketing traditionnel. Il a en premier lieu identifié les supporters du club ainsi que les prospects. Cela se traduit par délimiter la cible par la population de la ville de Nanterre.

Il a ensuite essayé d'adapter les notions du marketing opérationnel (4p).

Premièrement en fixant le prix du produit qui est le spectacle, par rapport à la concurrence et aux résultats du club, notamment en coupe de France.

Ensuite, il a valorisé son produit, en créant une bonne ambiance dans les enceintes du stade. Les animations pendant les matchs dans la mythique salle des palais des sport de Nanterre, ainsi que la mascotte du club laissent les supportes participer à une ambiance de fête et contribuent aussi à implanter dans les plus jeunes l'amour du club. Offrant ainsi une bonne qualité de spectacle et respectant ainsi les spécificités du secteur sportif. C'est-à-dire le jeu, le fair-play et le spectacle sportif.

Puis, par améliorer la communication avec les supporters en accordant une attention particulière à son association de supporters. Il a également renforcé sa communication avec ses partenaires et ses sponsors. L'organisation de réceptions VIP ; apéritif de bienvenue, verre de l'amitié à la mi-temps et assiette d'après match, a favorisé un intérêt supplémentaire des partenaires envers le club et a renforcé ses relations avec les sponsors.

Enfin, le site internet ( www.jsfnanterr.com) est officiellement reconnu de la part du bureau directeur du JSF Nanterre à travers la vente des billets des matchs. De plus, il existe un lien direct vers un site internet consacré aux supporters du club. On peut trouver sur ce site un nombre important d'informations sur le club et la vie associative des « Dunkers » (son groupe de supporters), ainsi que de nombreux forum. Cela a permit d'augmenter le nombre de visiteurs par mois à 12000 visites.

On peut dire enfin que l'efficacité de l'approche marketing est déterminée par l'application du marketing traditionnel tout en respectant les spécificités du secteur sportif.

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CONCLUSION

Tout a commencé avec la professionnalisation du sport. Les clubs sportifs ont toujours cherché à gagner. La performance sportive est la condition de toute réussite dans le sport. Pour y arriver, le club doit avoir des ressources humaines et financières importantes.

Les ressources humaines sont constituées par le meilleur staff technique et les meilleurs joueurs de la discipline. Les ressources financières proviennent principalement des recettes du sponsoring, des droits TV, du merchandising ou des subventions des collectivités territoriales.

Or pour attirer ces financeurs, le club doit réaliser des performances sportives. Il doit offrir aux sponsors une visibilité médiatique, et permettre à la télévision de battre des audiences.

Les recettes du merchandising dépendent de la notoriété du club et le nombre de ses supporters .Plus le club est connu et gagne des titres plus il de a la chance d'avoir une large base de supporters. Reste à la fin les subventions accordées par les collectivités publiques et qui constitue un moyen de survie pour certains clubs.

Tous ces objectifs composent un cercle vicieux ou chaque objectif dépend de la réussite de l'autre.

Avec le développement de la législation du sport, les clubs ont pris la forme de société commerciale. Cela a impliqué la transformation des modes d'organisation et de gestion des clubs professionnels.

On constate alors le développement du marketing comme outils de maximisation des profits. Chaque club professionnel est obligé de s'approprier les moyens de gestions des entreprises commerciales pour résister à la concurrence des autres clubs. La difficulté alors pour ces clubs est d'adapter les concepts du marketing traditionnel aux spécificités du secteur sportif. La glorieuse incertitude du sport, le fair-play ou encore le dopage sont des valeurs qui caractérise le secteur sportif.

Comme nous la l'avons vu précédemment, la démarche marketing pour une entreprise dépend de plusieurs facteurs. Premièrement elle dépend de la concurrence et de l'offre et la demande sur le marché.

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Pour cela elle doit mettre en place un système d'information marketing qui traite des informations concernant les motivations et les attentes des clients et des prospects. Mais également des informations sur la concurrence.

Ensuite, l'entreprise doit segmenter la population et identifier sa cible.

Puis elle propose un produit de qualité qui répond aux attentes des consommateurs. La politique de prix du produit s'appuie sur une rationalité économique, en fonction des coûts et de la concurrence. Elle doit communiquer autour du produit pour le faire connaitre et le valoriser par rapport aux autres produits.

Enfin elle doit assurer sa disponibilité dans les circuits de distribution.

L'entreprise peut à la fin faire un bilan de sa stratégie marketing.

Il faut tenir compte que l'entreprise doit sans cesse innover pour faire face à la concurrence.

Pour les clubs sportif professionnels la démarche marketing et particulière. D'abord l'objectif n'est pas le même. Si l'objectif principal de l'entreprise est la maximisation des profits, celui des clubs sportifs est de réaliser des résultats sportifs. Le marché sportif est différent aussi. Contrairement aux entreprises, un club a besoin des autres clubs sportifs afin de créer le spectacle.

Partant du principe de l'incertitude de sport, Comment adapter une démarche marketing à un produit ou sa valeur peut changer à chaque rencontre sportive ? En effet, un match de football est un spectacle sportif. Une succession de mauvais résultats ou la blessure du joueur star de l'équipe peut entrainer la baisse des supporters dans le club, d'où la baisse de la billetterie. Un club qui ne se qualifie pas à une compétition réduit ses chances d'avoir des sponsors. Ce qui réduirait les recettes de sponsoring et des droits TV.

Cependant, le marketing est le même que pour une entreprise traditionnel, dans la mesure où le club doit comme une entreprise faire une étude du comportement des consommateurs et ses motivations. Cela passe aussi par le système d'information marketing ou le CRM.

La cible pour un club c'est les supporters, il faut les fidéliser et atteindre de nouveaux prospects. En revanche comme une entreprise il peut faire une segmentation de la population.

Telle une entreprise, le club peut diversifier ses produits par le merchandising et les produits dérivés. Il fixe les prix des produits à partir des coûts et de la concurrence.

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Par contre la fixation du prix du spectacle sportif dépend de sa qualité et de l'incertitude du résultat. Avoir les meilleurs joueurs ou entraineurs ne suffit pas à garantir le succès sportif.

Enfin les moyens de communications pour les clubs sont les mêmes que pour les entreprises. Cela passe par la radio, la télé, la presse, le site internet ou encore les bondes-rôles.

Pour conclure, nous constatons que les le marketing utilisé par les clubs sportifs professionnels a beaucoup de points communs avec le marketing traditionnel. Mais comporte aussi des différences. Elles viennent du caractère original du secteur sportif et principalement de l'incertitude du sport. Ainsi le marketing traditionnel ne peut s'appliquer dans les clubs sportifs qu'à condition de tenir compte des spécificités du secteur sportif. A défaut, la stratégie marketing sera remise à l'échec. Cela nous amène à se poser la question ; Peut-on limiter l'incertitude dans le sport ? Et comment ?

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Divers

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Rapport d'étape de la LNB, transformation du basket français en marche Rapport annuel de la LNB 2008-2009 et 2009-2010

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www.jsfnanterre.com

www.lnb.fr

65

Annexes






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"Il faut répondre au mal par la rectitude, au bien par le bien."   Confucius