Memoire Online - Analyse des stratégies d'entrée sur le marché de télécommunication en R.D.Congo

Le raisonnement stratégique est l'art de l'emporter sur un adversaire, sachant que celui-ci est en train de se comporter de la même manière à votre égard !

Au frère Charles Muzinga, Cfx, et Lyse Kasongo, pour leur assistance tant spirituelle que matérielle,

AVANT PROPOS

Les bureaux sont gardés. Les informations enfermées dedans. La vision d'un secteur concurrentiel au système d'information scellé pour que rien ne puisse nuire à l'entité entreprise.

L'inquiétude pouvait faire appelle aux désespoirs... Des voies et voix multiples font échos. Où donc partir sans compromettre ses objectifs ? Un moment de concentration réécrit l'histoire autrement.

Donc il n'a pas été aisé d'aboutir avec nos analyses des modes d'entrée sur le marché de téléphonie cellulaire en R.D.Congo. Certes, avec le concours de certains faisant lieu de directeur, compagnons, conseils, amis... le poids s'est pris jusqu'au bout.

A notre directeur de mémoire, nos pensées demeurent claires : professeur IPO ABELELA. Pour nous avoir non portés sur les genoux, mais montrer aux signes des indications le chemin à prendre.

A nos parents et membres de famille, nous sommes profonds pour la sincérité de leur effort et soutien.

Au frère Charles MUZINGA, Cfx et à Lyse Ndala Kasongo dont l'idée d'une amitié qui accompagne jusqu'aux sommets après le traverser des vallées fait sceau sur mémoire.

Aux amis et compagnons qui ont exprimé une sincère collaboration et particulièrement Eric Muloji, Alain Mbuya, Christel Ilaka.

Aux idées de grandeurs qui n'ont cessé de nous faire lire l'énergie que renferme notre intérieur ; particulièrement Ely Ndala Kambola, Chef des travaux Kamanda, Alain Fulungu.

Nos sentiments de reconnaissances à tous et à toutes dont l'effort nous a été prêté de près ou de loin à la réalisation de ce travail ; et aussi à l'institution où nous avons évolué.

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. ÉTAT DE LA QUESTION

Quelques travaux sur la télécommunication ont capté notre attention par leur rapprochement à notre sujet d'investigation :

1° BATANGU MAYANGI (^1(*)), qui s'étale sur « les outils marketing et l'expansion d'une entreprise de télécommunication : cas de Vodacom », essaie de répondre à la question de savoir à quoi servent les outils marketing. Son aboutissement est tout ordinaire quand il dit que ces outils servent à influencer le marché à l'aide des variables marketing.

2° KADIMA TSHAMALA (^2(*)) dans « L'analyse concurrentielle sur le marché de téléphonie cellulaire à Lubumbashi » procède à une analyse comparative de la situation concurrentielle du secteur par les tenants de l'avant poste : Celtel et Vodacom. Ses conclusions déclarent le leadership de Vodacom sur le marché.

3° MBALA LUMANGU (^3(*)) s'est penché sur « la politique des entreprises de télécommunication face aux stratégies marketing des concurrents : Vodacom face à Celtel (2002-2005) ». Son objectif est d'analyser la réaction des Vodacom face aux stratégies de Celtel. Il abouti à la conclusion que Vodacom laisse Celtel supporter le coût des innovations et elle, imite et améliore celles-ci. Son rapprochement à notre étude réside dans le fait qu'il ait aussi analysé les stratégies au lancement de Vodacom en 2002.

Quant à nous, notre préoccupation consiste en l'analyse de modes d'entrée dans le secteur, en dépit d'une concurrence réputée effervescente. Nous tentons de comprendre la courbe d'expérience des entreprises du domaine de la télécommunication en R.D.Congo : Celtel, Vodacom, CCT, Tigo ; sous un examen stratégique sans omettre des faits environnementaux, tel que le nombre des concurrents agressifs (^4(*)).

0.2. NOTRE PROBLÉMATIQUE

De Marie Fabienne FORTIN (^5(*)) nous apprenons que la problématique est « un domaine d'intérêt général et source de questionnement offrant au chercheur la possibilité de formuler un problème de recherche particulier. C'est donc le point de départ de toute recherche ».

La nôtre se résume en une analyse comparative de modes et stratégies d'entrée sur le marché congolais de téléphonie cellulaire : il est donc question de savoir :

- Quel était l'état du marché à chaque entrée successive des ces entreprises ; et quels sont les éléments de ressemblance et de dissemblance dans les stratégies respectivement adoptées pour les quatre entreprises ?

0.3. HYPOTHESES

Si le domaine, source de questionnement, né de la problématique est le point de départ de toute recherche scientifique, il n'en est pas moins des hypothèses qui sous tendent la première en se postulant comme réponse à ce questionnement. Elles constituent « un énoncé formel qui prédit la ou les relations attendues entre deux ou plusieurs variables » (^6(*)).

Notre réponse au problème de comparaison est que les entreprises de téléphonie cellulaire semblent appliquer les différentes stratégies en tenant compte de l'état graduel de la concurrence lors de leur entrée respective.

Ces stratégies dépendent donc des variables marketing utilisées après étude du marché, et particulièrement celle de la concurrence.

0.4. MÉTHODOLOGIE

Pour arriver à se faire cette analyse comparée des stratégies d'entrée sur le marché de la téléphonie cellulaire, nous avons rassemblé les informations : des documents d'entreprises, de l'ARPC, de l'Internet, de notre observation, comme des responsables d'entreprises.

Ces données ont été confrontées directement à la théorie de stratégies de pénétration et autres de l'optique marketing ; dans leur analyse. Cette façon de faire est de la méthode analytique de comparaison constante (^7(*)) sous les techniques documentaires, d'interview et observation directe.

0.5. INTERET DE L'ÉTUDE

Cette étude revêt un intérêt scientifique celui de contribuer à l'arsenal des réalisations dans la confrontation entre la science et l'expérience quotidienne. Un autre intérêt à l'endroit des pratiquants est celui de permettre l'élaboration d'un système de réceptivité des vibrations environnementales relatives au marché ou d'en fortifier l'organisation du système de veille marketing.

0.6. DÉLIMITATION

On a distingué une délimitation temporelle et spatiale. Sur le plan spatial, notre étude considère le cadre de la R.D.C dans le secteur de la téléphonie cellulaire par la technologie GSM. Alors que nous avions étudié les entrées respectives des entreprises sur ce marché, le temps en est aussi relatif. Ainsi nous avons considéré les deux premières années d'ouverture comme temps de lancement. De cette façon nous sommes sur la ligne de temps allant de 1999 jusqu'en 2008.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Pour réaliser, notre travail, nous l'avons subdivisé en trois chapitres. Le premier : les généralités, donne l'essentiel des concepts relatifs au travail et un cadre théorique. Le second est le cadre d'étude ou d'investigation où est détaillé le secteur de téléphonie cellulaire en RDC. Et enfin les stratégies d'entrée dans le marché de téléphonie cellulaire en RDC fait l'objet du troisième chapitre.

CHAPITRE I : LES GENERALITES

Dans ce chapitre premier, il est question de poser un soubassement théorique de notre analyse. Il porte sur deux points dont la définition des concepts clés et une suite théorique dans le cadre du marketing stratégique.

C'est une démarche graduelle en ce qui concerne la pénétration du marché : de l'étude du marché, de l'analyse sectorielle et de l'annonce des variables décisionnelles (mix marketing).

Section 1 : DÉFINITION DES CONCEPTS

Nous cherchons qu'il nous soit compris ces termes dans le cas de notre analyse comme le définit ce point. Nous parlerons de : Analyse, stratégie, pénétration, entreprise de télécommunication.

I.1.1. Analyse

De Marc Moingeon (1989), nous retenons une « décomposition d'un tout en ses parties ; opération par laquelle l'esprit procède pour parvenir à la connaissance d'un objet... c'est une lecture et une interprétation d'informations d'une phase en propositions » (^8(*)).

Pour nous l'analyse est comprise comme un ensemble d'opérations permettant de visualiser, de décrire et interpréter les informations recueillies au près des sujets.

I.1.2. Stratégies

Le terme stratégie est emprunté au domaine militaire. Michel GERVAIS (^9(*)) ; parle du général chinois SUN ZI qui l'aurait utilisé depuis le 5^e S. av. J.C.

Son idée centrale est de « conduire la guerre avec plus d'économie de moyens ». C'est donc parvenir à la victoire sans combat ; pour une belle stratégie.

Une autre approche est celle du général CLAUSEWITZ qui repose sur l'organisation des campagnes militaires dont l'objectif est d'abattre l'adversaire grâce à la force physique (^10(*)).

Dans une option économique « la stratégie est l'art de disposer en permanence des ressources disponibles en rapport avec les possibilités d'intervention existante ou prévisibles en tenant compte des diverses conditions environnementales (^11(*)).

Le prof. MBAYO M. cite ANDREWS (^12(*)), qui définit la stratégie comme un ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser des objectifs établis de telle façon qu'ils définissent les domaines de l'action de l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait être ».

Toute fois nous comprenons que la stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé qu'il suffit d'appliquer sans variations dans le temps. Elle permet à partir d'une décision de base, d'envisager un certain nombre de scénarii qui peuvent être modifiés selon les informations qui interviendront au cours de l'action et selon les aléas survenus dans l'environnement économique, politique et social.

I.1.3. Pénétration de marché

La pénétration est le fait de lancer un produit actuel dans un marché actuel ou dans un nouveau marché. C'est aussi l'ensemble des clients qui se déclarent intéresser ou susceptibles d'acheter dans un délai assez long (^13(*)). C'est donc une découverte du secteur de téléphonie cellulaire par un nouvel opérateur.

I.1.4. Entreprise

« C'est une unité économique et juridique produisant des biens et services pour les vendre sur un marché afin de réaliser un bénéfice » (^14(*)).

Selon A. CORHAY et M. MBANGALA (^15(*)), l'entreprise peut être définie comme une unité économique organisée qui, par la combinaison des facteurs de production produit des biens et/ou des services pour un marché déterminé en poursuivant des objectifs multiples.

On comprend bien que la réalisation de profit n'est pas le seul objectif de l'entreprise, mais il en reste la finalité.

Et la pénétration du marché s'avère une condition sine qua non de sa réalisation.

Elle prend plusieurs formes et variées. On en distingue selon la taille, le secteur d'activité, le statut juridique (entreprise individuelle, SARL, SPRL, Coopérative, etc.)

I.1.5. Télécommunication

Communiquer à distance, dans un but de transmettre ou de recevoir des informations, est ce que nous entendons par la télécommunication. C'est donc un échange de voix, sons, images, textes et données numériques.

D'après UIT (Union Internationale de Télécommunication, 1932, MADRID), la télécommunication est définie comme « toute communication télégraphique de signes, de signaux, d'écrits, d'images, des sons ou de renseignements de toute nature par fil, radio ou l'autre système ou procédés de signalisations électriques ou visuelles » (^16(*)).

Sur ce, parlant de marché de téléphonie cellulaire, nous faisons référence à l'ensemble d'entreprises qui se positionnent comme « opérateurs » de télécommunication sur base de téléphone mobile (offre) et du public qui en éprouve le besoin (Demande).

Section 2 : CADRE THÉORIQUE

I.2.1. Etude de marché

La dernière conception du marché, vue ci haut, désigne une situation de l'offre et de la demande pour un produit particulier sur une zone géographique bien déterminée. (C'est pourquoi nous parlons du marché de télécommunication). Cette conception aussi large qu'elle apparaît se veut une photographie reflétant la demande des consommateurs. D'où la nécessité de l'étudier avant de s'y engager : expression tangible des études prospectives d'un marché, visant à fournir les informations sur :

Cette démarche débouche sur une option opérationnelle d'étude du mix marketing, dont l'étude du produit, prix, distribution, communication.

En effet, avec Yves Evrard (^17(*)), nous saisissons l'étude du marché comme « un rassemblement de tous les faits relatifs à une situation spécifique du marketing afin de permettre une prise de décision adéquate au temps voulu ».

Nous en avons pour ainsi : les études documentaires, des études qualitatives et quantitatives : « procédure d'obtention d'informations concernant le degré de connaissance, les attitudes ou le comportement vis-à-vis de concepts, produits ou services » (^18(*)).

I.2.1.1. Caractères de l'information à collecter

De prime abord l'information se définit comme « Elément de connaissance susceptible d'être codé pour être conservé, traité ou communiqué » (^19(*)). De cette définition il ressort une distinction entre l'information brute, de l'information organisée, par le fait de subir un traitement qui le rendrait pertinente et susceptible d'influencer une décision.

Elle (l'information) se caractérise donc par sa FORME, son OBJECTIVITÉ, sa FIABILITÉ, son AGE, sa FRÉQUENCE et sa VÉRIFIABILITÉ.

I.2.1.2. Spécificités de l'information à collecter

Dans une recherche mercatique il existe les informations relatives à la situation de l'entreprise et celles concernant les marchés qui restent indispensables à tout égard. Elles sont essentiellement importantes à chacune des quatre variables du mix marketing.

A. Situation de l'entreprise

- Quelles sont ses possibilités d'investissement et les difficultés rencontrées ? (Besoins de fonds, stockage, distribution...)

R.Q. : Ces questions ne sont pas limitatives. Toute autre (du genre) peut renseigner sur la situation de l'entreprise.

B. Situation du marché

a) Qui achète ? c'est la nature de la clientèle. Elle est déterminante de la politique commerciale. Elle s'analyse donc par sexe, âge, catégories professionnelles...

b) Pourquoi et pour qui achète-il ? c'est la recherche de la motivation et de mobile d'achat

c) Où et comment ? c'est la répartition géographique des ventes et les modes de distribution.

Il s'agit donc de connaître leur puissance, expérience, dynamisme, stratégies (cible, positionnement), leur mix marketing (les variables les plus sensibles dans leur politique marketing).

- Les objectifs de communication sont-ils bien choisis en fonction de la cible ?

R.Q. La connaissance d'un marché nécessite autant une analyse des variables macro environnementales, et méso environnementales telles que la conjoncture économique, politique, sociale, la législation en matières économiques et autres documents y relatifs.

I.2.1.3. Objectifs d'une étude de marché

Le responsable marketing fixe les objectifs d'une étude de marché qu'après une analyse de l'importance et du rôle des principaux éléments du marketing mix, et retenir celui pour lequel cette étude apporterait le maximum d'informations intéressantes sur le plan opérationnel.

Toutefois cette étude peut avoir pour objectif : EXPLORER, ANALYSER, VÉRIFIER, et MAÎTRISER (^20(*)).

I.2.1.4. Différents types d'études de marchés

A. Approche stratégique

B. Approche méthodologique

- Les études de comportement et opinions : dont la technique la plus en vue est le sondage ;

Une distinction plus générale selon l'approche méthodologique parle des études qualitatives et des études quantitatives (^22(*)).

I.2.1.5. Les étapes d'une étude de marché

Les études de marchés éclairent sur la constitution du micro environnement de l'entreprise, pour connaître des acteurs du marché.

I.2.2. Techniques d'analyses des secteurs et concurrence

Le développement suivant est une option de Michel GERVAIS (^23(*)) du modèle conceptuel de M. PORTER.

Il y est estimé que les nouveaux entrants dans un secteur présentent toujours une menace pour les entreprises existantes. Parce qu'ils apportent avec eux de nouvelles capacités ; le désir de conquérir le marché, plus fréquemment des ressources substantielles.

2° De la réaction à laquelle l'entrant potentiel s'attend (de la part des concurrents existants).

I.2.2.1. Barrières à l'entrée

Il est donné six facteurs qui présentent une forte probabilité d'être à l'origine d'obstacles à l'entrée dans un secteur.

1° Des Economies d'Echelles

Elles correspondent à la baisse du coût unitaire qui survient lorsqu'on se met à produire en grandes quantités.

Les économies d'échelle détiennent leur caractère dissuasif de l'obligation qu'elles font au nouvel entrant à démarrer sur une vaste échelle, soit sur une petite échelle pour encourir un désavantage de coûts.

2° Une différenciation du produit

Elle veut dire que les entreprises déjà en place ont réussi, par l'intermédiaire d'une combinaison originale de ressources (publicité) et de compétences (services rendus au client, savoir faire technologique, ou commercial) à se créer une notoriété et à fidéliser leur clientèle. L'affront à l'obstacle est de grand prix pour le nouveau qui s'y fait par des investissements onéreux pour une définition de son image propre.

Nous estimons que ce coefficient de difficulté est autant renforcé par la nature du produit.

S'agissant d'un produit intangible, par exemple, la différenciation est encore plus subtile.

3° Besoins en capitaux importants

C'est le prix du ticket d'entrée : « ensemble des frais, coûts et investissements à l'approche d'un marché » (^24(*)). L'importance de l'enveloppe est liée au degré d'attractivité du marché, à la nature de la stratégie et à la rapidité de mise en oeuvre.

4° Des coûts de transfert

Ce sont des coûts immédiats que l'acheteur doit supporter pour passer du produit des concurrents en place à celui du nouvel entrant. Si ces coûts sont importants, les nouveaux entrants devront proposer des produits à performances largement supérieures pour que l'acheteur accepte d'abandonner les entreprises en place. (Est-ce aisé pour le secteur de téléphonie cellulaire ?).

5° Un accès difficile aux circuits de distribution

Les concurrents existants peuvent accaparer totalement les circuits de distribution ou entretenir avec eux des relations privilégiées (liens d'exclusivité technique du référencement), et quelque fois l'obstacle est tel que le nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces.

6° Des avantages de coûts non liés à la taille

Les firmes en place peuvent bénéficier d'expérience se traduisant de coûts bas, de certains avantages consentis par les pouvoirs publics etc.

De toute façon, le poids effectif de chaque obstacle dépend de son caractère durable ou non et des méthodes à l'usage du nouvel entrant, pour en contourner.

I.2.2.2. La riposte à laquelle l'entrant potentiel s'attend

- D'une possession de ressources substantielles pour réagir (des firmes existantes)

I.2.3. Marketing Mix

Le marketing est le mécanisme économique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l'échange avec autrui de produits et services de valeur (^25(*)).

C'est aussi une science qui consiste à planifier et à mettre en oeuvre l'élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations, comme les individus (^26(*)).

Le marketing mix est l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible. Ce sont donc des variables décisionnelles en possession du responsable marketing.

On en distingue généralement quatre, dont chaque variable fait l'objet d'une politique et de stratégies.

I.2.3.1. Le Produit

Un produit n'est qu'un moyen de satisfaction d'un besoin. Il y a donc contrainte d'adapter l'offre en fonction du marché à conquérir. Est produit pour une entreprise, ce qu'elle fabrique et vend.

Ainsi, ce que vendent les entreprises de télécommunication (et/ou téléphonie cellulaire) est le téléphone et la communication (les appels, messages texte, ...).

Eu égard à ce qui précède l'entreprise sou tend définir une politique produit qui consiste à :

- Décider de l'étendue de la variété des gammes aux fonctionnalités différentes autour d'une même technologie ou d'un même métier et selon un univers de besoins bien identifié.

- Trouver, un juste équilibre entre le « produit générique », le produit tangible et le produit global » afin de l'inscrire (positionner) dans un univers concurrentiel en fonction des avantages distinctifs qu'il apporte au consommateur final.

- La nature de ce que l'on vend. De KOTLER on distingue le produit tangible, global et générique. Et faut-il en trouver une distinction sur chaque couple produit - marché.

- L'amplitude de ce que l'on vend. C'est la gamme et sa profondeur. Le mix produit.

- La combinaison du mix produit et de la nature des produits à travers les réseaux de distribution.

I.2.3.2. Le Prix

« Les politiques prix et produit sont les deux piliers principaux de la politique marketing ». Elles se déterminent en fonction de différentes gammes, circuits empruntés et conditionnent la réussite ou l'échec de l'action commerciale, donc du niveau de la vente et de marge dégagée (^27(*)).

En effet, la politique de prix serait un ensemble des décisions qui définissent le niveau de prix de vente pour chaque produit ; en égard aux avantages concurrentiels de l'entreprise sur le marché de référence. Compte tenu du rapport de force dont elle bénéficie sur les réseaux de distribution et sur l'offre directement concurrentielle.

Il n'existe pas une règle optimale dans la fixation du prix. Chaque entreprise se trouve confronter à un problème spécifique et complexe.

I.2.3.3. La Communication

De l'Anglais « promotion », a un sens large de la communication. Elle comprend donc la publicité, la promotion des ventes, la force de vente et les relations publiques, ainsi que le marketing direct.

C'est donc « l'ensemble des informations, des messages diffusés par une entreprise à travers des actions et des canaux autrement diversifiés de manière à influencer les attitudes, les connaissances et les comportements du public cible » (^28(*)).

Pour ce faire, la politique de communication devient un programme bien structuré avec une répartition équilibrée des activités de communication et un choix judicieux des supports, dont les objectifs sont variés entre autre :

- Améliorer le niveau d'informations des clients actuels et potentiels sur le produit ou sur l'entreprise

I.2.3.4. La Distribution

« Place », terme anglais d'un sens large de la distribution. Distribuer les produits c'est donc les amener au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, leur consommation et les cas échéants à leur entretien.

Les différentes opérations qui découlent de ces exigences sont assumées par les individus et organismes qui forment les différents circuits de distribution.

Ainsi la politique de distribution est le choix du système qui permet au producteur d'atteindre son marché.

I.2.3.5. Remarque : Stratégie marketing

La stratégie marketing est « le mode de mobilisation des ressources et moyens acquis ou à acquérir de l'entreprise en vue d'atteindre son objectif dans un environnement donné et sur un horizon de temps donné (^29(*)).

La notion d'horizon de temps renverrait d'après nous, à la notion de cycle de vie du produit : d'où nous situons notre analyse dans la phase de lancement. Nous analysons sous comparaisons tous les lancements survenus jusqu'alors dans le secteur de téléphonie cellulaire.

Cette phase se caractérise par un lent démarrage des ventes correspondant à la mise en place progressive du produit sur le marché ce qui amène le responsable marketing à combiner et « à jongler » d'un niveau élevé ou moins élevé, les quatre variables contrôlables du marketing mix.

Ainsi nous saisissons qu'à cette étape tous les problèmes techniques ne sont pas encore résolus, l'entreprise peut manipuler seulement le prix et la « promotion » pour suivre l'une des stratégies suivantes :

Nous reviendrons sur les précisions de ces différentes stratégies dans le troisième chapitre.

CONCLUSION

Une analyse comparée des stratégies d'entrée nécessite une connaissance des variables comparatives, qui se définissent dès la décision d'inonder un marché, (réaliser par les études de marché) jusqu'à l'influence réelle, induite des variables marketing. Notre étude aura donc besoin de lumière émanant des points traités ci haut.

CHAPITRE II : LE SECTEUR DE TELECOMMUNICATION

Dans ce chapitre nous présentons l'aspect général du secteur de télécommunication en R.D.C. Des conditions d'exploitation et les principaux acteurs Celtel, Vodacom, Tigo, et CCT.

2.1. CONDITIONS D'EXPLOITATION

Le législateur dispose qu'il est octroyé une licence d'exploitation à toute personne bénéficiaire d'une concession ; selon l'article 19, alinéas 1 de la loi cadre n°013/2002 du 16 octobre 2002 sur les télécommunications en RDC. C'est l'une des conditions majeures d'installation et d'exploitation d'un service de télécommunication en RDC.

Cette licence (définie par l'arrêté ministériel n°CAB/MIN/PTT/0027/31/93) fixe les conditions d'exercice des télécommunications comme un document délivré par le pouvoir public à un tiers pour lui permettre d'exploiter une installation de télécommunication.

En date du 16 octobre 2003, « l'autorité de régulation de la poste et de télécommunication : ARPT » a été créée par la loi n°014/2003 dont la mission comprend les points entre autres :

1° Instruire les dossiers de demande de concession délivrés, suspendre ou retirer les autorisations, recevoir les déclarations, veiller au respect des obligations contractées par leurs titulaires, fixer périodiquement le nombre de nouveaux opérateurs admissibles au bénéfice d'une concession ou d'une autorisation.

2° Définir les principes d'interconnexion et de tarification des services publics des postes et télécommunications.

3° Contrôler, gérer et assigner les fréquences nécessaires au fonctionnement de toute station de radiodiffusion sonore et de télévision.

4° Protéger sur son marché les intérêts de consommateurs et des opérateurs en veillant à l'existence et la promotion d'une concurrence effective et loyale et prendre toutes les mesures nécessaires à l'effet de rétablir la concurrence au profit de consommateurs.

5° Donner au ministre, en concours de l'exploitant public, l'avis préalable pour autoriser un exploitant concessionnaire du service public de télécommunication d'écouler ses propres tarifs interurbains et de posséder ses propres voies de sortie à l'international sous diverses conditions fixées par la loi.

2.2. LES OPERATEURS DE TÉLÉPHONIE MOBILE EN R.D.C.

A. Historique

La première génération des téléphonies cellulaires était analogique. La seconde était numérique.

Pour le cellulaire analogique le signal de la parole était transmis sur la voie radio par une modulation analogique de fréquence ou de phase tout à fait classique. Il y avait le système AMPS (Advanced Module Phone System) qui a dominé l'Afrique, et le NMT (Nordic Module Téléphone) en europe.

Au Congo, c'est TELECEL, en fin 1986, qui introduit le système AMPS, dont la couverture était limitée à la capitale Kinshasa pendant 4 ans. Vers 1991 la couverture s'étend sur Lubumbashi et 1994, Mbuji Mayi, grâce à des stations terriennes VAST (Very Apature Terminal).

En 1993 TELECEL en composition avec CONCELL se déploie dans Kinshasa, Lubumbashi, Mbuji Mayi, Bukavu, Goma, Kisangani, Gbadolité, Tshikapa et Matadi.

L'introduction du système GSM (Global System Mobile) en janvier 1999 avec les cartes prépayées a créé une véritable révolution du secteur pour voir supplantés les opérateurs de cellulaire analogique, des nouveaux CWN, SAIT, CELTEL, VODACOM, TIGO (OASIS), CCT. C'est ainsi que notre analyse prend pour acteurs, VODACOM qui a incorporé CWN, CELTEL, TIGO et CCT, les actuelles entreprises actives du système GSM en République Démocratique du Congo.

B. CELTEL - CONGO

Celtel international ex tend une filiale en R.D.Congo vers la fin de décembre 1999.

En effet, le 28 Décembre 1999, Celtel Congo reçoit sous licence n°002/1DRT/013/9/99, de la même date, l'autorisation de déployer ses services en R.D.Congo. Celtel Congo se constitue donc en une société de droit congolais sous forme de société privée à responsabilité limité (SPRL). (^30(*))

Il a pour objet social, la commercialisation de ses réseaux ou services de télécommunication GSM et toute autre valeur ajoutée à ce service qu'elle pourra procurer et ce sur toute l'étendue congolaise.

La vision de Celtel est de refléter le mieux les services de télécommunication panafricaine. Celtel met un point d'intérêt sur la manière de rejoindre la diversité multiculturelle au sein des milieux urbains et ruraux. D'or la promesse : « la vie en mieux ». C'est l'idée première que détenait le Docteur Mohamed Ibrahim, un expert international dans le secteur des télécommunications, d'origine soudanaise et fondateur de Celtel International.

Objectif de Celtel

- Devenir une société leader sur le marché panafricain des télécommunications et d'offrir des services GSM à la pointe de la technologie alliée à un service clientèle et d'excellente qualité. Celtel veut élargir ses réseaux et sa clientèle tout en optimisant ses coûts d'expansion.

- Développer et étendre ses opérations de téléphonie cellulaire en Afrique. Le groupe conserve l'intention de continuer son programme d'investissement en acquerrant des licences et des opérateurs.

- Positionner Celtel en tant que marque panafricaine connue par la qualité de son service, pour l'étendue de ses réseaux et pour son service clientèle. Forte de son image, Celtel a pour objectif d'accroître la fidélité de ses clients et d'étendre sa clientèle.

Occupation spatiale

Le cellular téléphone (Celtel) est aujourd'hui presque partout en R.D.Congo. Sa direction générale est basée à Kinshasa au croisement des avenues du TCHAD et Bas Congo dans la commune de la GOMBE.

L'agence ouvrit ses portes à Lubumbashi une année après ; le 19 septembre 2001 et installe son quartier général au numéro 24-26 chaussée M'zée Laurent Désiré Kabila dans la commune de Lubumbashi.

Le service Marketing de Celtel

Le marketing s'occupe de la publicité de la société, ressort aussi l'image de la société et fait connaître la marque au public.

- La place du marketing au sein de la société. Il soutient le commerce et le circuit de distribution de la société en définissant les mécanismes de satisfaction de la clientèle. Il assure en outre la visibilité.

v Le cora (relations publiques) qui s'occupe des relations de la société avec le public, c'est-à-dire être toujours présent sur le marché.

v Le système d'information : informer toujours ses clients sur leur promotion, leur tarification

v La communication qui s'occupe de la publicité géante de la société tels que les panneaux publicitaires, la presse.

- Le marketing research étudie l'évolution du marché et celui du secteur. La société déploie ses hommes sur terrain pour mener une analyse d'opportunités et menaces en vue :

v De suivre et d'analyser les indicateurs de performance des plans et actions marketing sur le terrain

- La société dispatche ses éléments publicitaires dans différentes maisons de la presse. A cet effet, CELTEL signe le contrat avec ces dernières. Ce qui rend quasi fixe les dépenses publicitaires. La société devra faire le suivi au près des maisons de presse pour voir si le contrat est respecté par le monitoring.

C. VODACOM - CONGO

D'origine sud-africaine, Vodacom ouvre ses portes en R.D.Congo le 1 octobre 2001, à la suite d'un joint venture conclut par Congolese Wireless Network (CWN, Sprl) et Vodacom International Holding (Pty).

Le 02 décembre 2001, Vodacom - Congo se constitue sous la forme d'une société privée à responsabilité limitée par les deux sociétés qui y participent au capital (respectivement) de 49%, 51% (respectivement) pour (CWN) et pour Vodacom International Holding.

C'est le 1^er Mai 2002 que Vodacom - Congo opère effectivement avec un effectif de 62 personnes à l'inauguration. Le même jour sous la direction d'AHOUNE DIENG, chief executive officer et Henry Stéphane, chief operation officer, Vodacom lance son réseau cellulaire simultanément à Kinshasa, Lubumbashi et Mbuji Mayi.

Le 1^e Août 2002, Vodacom lance une révolution des tarifs de communication sous la compagne « Très très fort » grâce à laquelle le coût de la minute de communication est passé de 1$ à 0,50$ pour les appels internationaux et de 0,50$ à 0,24$ pour les appels locaux en interconnexion.

Le 1^e Juin 2003, Vodacom est l'auteur de la 2^e révolution tarifaire, par la compagne « très très somo » qui permettra ainsi la mise en application d'un tarif international subdivisé en trois zones à raison de 0,40$ la minute pour une zone A, 0,28$ pour tous les pays frontaliers et 0,70$ pour le reste du monde.

Son objet social est d'installer, d'exploiter et d'entretenir un réseau de télécommunication GSM en République Démocratique du Congo aux fins de fournir des services de télécommunication sur des bases commerciales viables.

Siège social

Le siège social de Vodacom - Congo est situé à l'immeuble CORPORATE PARK, au numéro 3157 sur boulevard du 30 Juin, dans la commune de la GOMBE à Kinshasa. Pour d'autres coordonnées :

Ligne de conduite de Vodacom

Le groupe Vodacom dispose d'une ligne de conduite qu'il appelle « la voie Vodacom » dont les principaux traits sont :

1° Etre une équipe dont la concurrence est le spot, où chacun est empreint de la volonté de gagner et d'une passion dans tout ce qu'il fait, d'être meilleur, de ne jamais abandonner, de travailler plus que tous les autres.

2° Avoir comme pierre angulaire de la manière de conduire les affaires l'honnêteté, la confiance, la bonne foie et le professionnalisme et traitée tout le monde d'égal à égal et loyalement. Bref une société respectée.

3° Etre une société qui s'occupe consciemment de ce qu'elle fait et comment elle le fait, lui est toujours juste et qui respecte chaque individu, s'occuper sincèrement avec bienveillance de tout ce qu'on fait à chaque minute de chaque jour et vivre de cette façon ; LA BIENVEILLANCE.

4° Etre une société qui améliore la vie des gens et leur offre l'opportunités en rendant possible pour toutes les personnes d'Afrique l'accès aux télécommunications mobiles. Une société qui a la volonté et les moyens de le faire et qui s'efforce de le mettre en pratique de manière judiciaire. Une société qui va « démocratiser » le téléphone, c'est-à-dire accroître la télé densité en couvrant la population vivante dans les zones les plus reculées pour leur permettre de communiquer et de se rapprocher du monde. Le slogan « VODACOM, leader dans le monde cellulaire » ou être numéro 1 des télécommunications en RDC et reste l'ambition première de Vodacom : LA CROISSANCE.

5° Demeurer le plus compétent et le plus innovateur, non seulement pour que chaque (être) rêve se réalise, mais pour « réaliser ses rêves » utilise sa passion et son bon sens pour faire l'impossible : faire l'impossible.

VODACOM s'attelle tant à des investissements sociaux d'ensemble (Corporate sociale investissement : CSI) parce que :

1^e C'est la chose la plus juste à faire, contribuer au développement des populations dont ont tire ses affaires. C'est donc un impératif moral

2° Il serait inacceptable de jouir des fruits ou du succès sans pour autant investir dans la qualité de vie des populations qui rendent cela possible.

D. TIGO - CONGO

La société OASIS couvert par l'arrêté ministériel n°93/CAB/MIN/ PTT/027/31/93 et CAB/MIN/PTT/0028/31/93 faisant l'autorisation d'exploitation de télécommunication par le ministère de PTT.

Son objet social est de développer et d'actualiser les structures communicationnelles, afin de contribuer à la croissance économique et à la modernité.

Le 18 juin 2007, le conseil de gestion tient sa réunion sous l'ordre d'adopter la marque déposée TIGO gérée par Co-Heart of Africa de Millicom International Cellular qui en est alors actionnaire majoritaire.

Ainsi la société OASIS SPRL/TIGO a pour raison sociale OASIS, marque déposée TIGO sous numéro registre de commerce 41940 Kinshasa. Dont l'identification nationale K30326X. Le siège social est au 372, avenue Colonel Mondjiba, complexe UTEXAFRICA, dans la commune de Ngaliema à Kinshasa.

E. CONGO CHINE TÉLÉCOM

CCT SPRL est une société mixte de droit congolais constituée de 51% des parts de participation chinoise et de 49% de la participation de l'Etat congolais, depuis 2001.

La Chine s'occupe de tout ce qui est technique (implantation des antennes ou couverture...), en collaboration avec la société ZTE, dépositaire des marques ZTE A12, A35, A37 verrouillés à la marque CCT.

CONCLUSION PARTIELLE

Notre but dans ce chapitre a été de cerner les conditions d'exploitation au sein du secteur de télécommunication en R.D.Congo, ainsi que les acteurs y opérant.

Il est alors à constater que quatre entreprises s'avèrent principales et tiennent le secteur dans une atmosphère d'une forte concurrence. Il ne se laisse d'espace ni dans la segmentation, ni dans les autres stratégies de pénétration. Vodacom s'assure son leader ship ; CELTEL, puits TIGO qui double CCT, continuent la lutte.

CHAPITRE III : LES STRATEGIES D'ENTRÉE DANS LE MARCHE DE TÉLÉPHONIE CELLULAIRE EN R.D.C

Dans ce chapitre nous procédons à une comparaison des modes d'entrée dans le marché de la téléphonie. Nous retenons deux éléments de comparaison : la segmentation en terme de relais et les stratégies de pénétration.

Section I : ÉVOLUTION DU MARCHE DE TÉLÉPHONIE EN R.D.C.

Depuis 1985, la R.D.Congo a présenté une opportunité non négligeable d'investissement dans la téléphonie cellulaire.

Alors que les opérateurs du système analogique (Telecel, Afritel, Comcelle...) exerçaient sur une étendue de 2345000 Km², avec une population d'à-peu-près 60 millions d'habitants (^31(*)), le taux de service demeurait faible, malgré l'ajout de Celtel avec le système GSM reçu vers les années 2000. Le rapport était d'un téléphone pour 60 habitants.

Observé par le bureau d'étude de marché de Vodacom (encore ne gestation sur le marché à l'époque).

L'opportunité d'investissement sur ce marché ou dans ce secteur se gardait alléchante.

OPÉRATEUR	DÉBUT D'ACTIVITES	ÉQUIPEMENT TECHNOLOGIQUE ET REMARQUE	ORIGINE
Télécel devenu Starcel	1986	- 2 stations terrestres de standard B - Stations VSAT - Système analogique, type AMPS	Filiale d'Intercel/VSA
Starcel (Intercel) Afritel	1985	Réseau mobile CD MA, Afritel offre à Kin. Le système de bouche locale radio « WLL ». Starcel est le nom par lequel a démarrée la société Intercel	USA
Comcell	1993	- Station terrestre de standard F-3 - Station VSAT - Système analogique, type AMPS	Filiale community téléphone Co. Comcell/USA
Cellco	2002	Système GSM, moins de 2000 abonnés	USA
CELTEL	1999	Offre des services SMS, Echange de voix. Système GSM...	Filiale de MSI cellular Investissements Holdings Pays-Bas
TAT	1993	Réseau du type TABS	-
TATEM	-	Réseau AMPS, Initialement limité à la ville portuaire de MATADI	-
VODACOM	2002	Réseau compatible avec GPRS/EDGE ; fourniture des services mail par portable, SMS...	RSA
OASIS/SAIT	2000	Offre des services SMS, limité à Kinshasa	Belgique
CCT	2001	Système GSM, moins de 10.000 abonnés présent à Kinshasa	Congo
OASIS/TIGO*	2007	Système GSM, service mobile #177; 500 000 abonnés, reprend la structure de OASIS/SAIT	Groupe Millicom

Sources : Annie CHÉNEAU LORVAY et Allii, Mondialisation et technologie de la communication en Afrique, Ed. KARTALA, Pairs, 2004, p.150

En 2002, Vodacom saisit l'opportunité et se fixe l'objectif de devenir leader dans le secteur sur base des études préalablement faites. Pendant que OASIS/SAIT et les autres étaient déjà implantés ; les deux entreprises (Celtel et Vodacom) semblaient s'accaparer des grosses porte du marché.

La téléphonie est devenue un marché oligopolistique à leurs couleurs, jusqu'à ce que OASIS ait reçu la marque Tigo en 2007 par l'investissement du groupe MILLICOM et que la société de partenariat sino congolais (CCT) ait quitté son isolement. Les deux, obtenant pouvoir d'adaptation aux règles de jeux sectoriels imposées par les deux premiers.

Voici les technologies et leurs services que les différents opérateurs ont opté pour exploiter le marché en R.D.C.

N°

TECHNOLOGIE

SERVICES

OPERATEURS

GSM 900-1800 Mhz

GSM 900 - 1800 Mhz

GSM 1800 Mhz

AMPS

CTZ WLL

F.O

File Métallique

Mobile

Fixe

Celtel Congo

Vodacom

Oasis/Tigo

CCT

STARCEL

SOGETEL

Congo Korea Telec

OCPT

Nous nous sommes intéressés à la technologie GSM, de service mobile. Les plus compétitifs. Nous voulons savoir de leurs stratégies au lancement en vue d'une comparaison (entre entreprises) ; segmentation, prix, promotion.

Section II : STRATEGIES DES ENTREPRISES

II.1. Celtel Congo (1999 - 2001)

Celtel « la vie en mieux », exprime l'objet de toute son attention. Obtenir un avantage concurrentiel par la fiabilité du réseau. Ce qui traduit ses stratégies :

1° Stratégie de segmentation

Dans notre considération, la segmentation s'exprime par la couverture géographique du réseau. Le choix des villes à couvrir, pour un ordre quelconque est donc stratégique pour l'entreprise.

Celtel ouvre ses activités depuis 1999 à Kinshasa (La capitale) et n'entame le déploiement pour un relais de l'intérieur que une année (au moins) après.

A la fin de la période considérée de lancement (en 2001), Celtel était déjà à :

- Kinshasa, Lubumbashi, Likasi, Kolwezi, Kambove, Mbuji Mayi, Boya, Bakwasumpi, Kisangani, Kananga, Bunia, Beni, Matadi, Boma, Mpanda, Mbandaka, soit à peu près dans 15 villes.

2° Stratégie de prix

Celtel applique à son arrivée un prix très élevé avec un système prépayé (cartes prépayées) dont les unités de communication allaient de 10 000 u (100$ US) à 500 u (5$ US).

La minute de communication (Echange de voix) coûtait 0,5$ soit 50 cent en moyenne pour un minimum des appareils vendus à 75$ la pièce.

3° Stratégie de communication

Le système « prépayé » a concédé un avantage concurrentiel à Celtel vis-à-vis de ses concurrents recourant à l'analogique, (post-payé).

Ce qui lui fit peu d'efforts marketing sur l'ensemble de la communication. Sa promotion était de niveau moyen.

Ce qui a évalué le niveau de prix que Celtel appliquait (entre 1999 et 2001) et celui de sa promotion, révèle une stratégie d'Ecrémage lente. Ses prix étaient élevés et sa promotion réduite.

II.2. Vodacom Congo (2002 - 2004)

Vodacom se donne l'objectif de devenir « leader dans le monde cellulaire ». Fait qui discute d'une certaine manière, ci-dessous exposé, pour y répondre, ses stratégies concernant ses variables marketing. On observe :

1° La segmentation

Vodacom relie Kinshasa à Lubumbashi et à Mbuji Mayi. On remarque une certaine rapidité expansionniste, dans la couverture des villes de la RDC.

Vers la fin de sa période considérée de lancement (2004), Vodacom était déjà dans toutes les provinces de la RDC (voir le tableau suivant).

PROVINCES	VILLES COUVERTES	POPULATION PAR PROVINCE en Mll. d'hab.
Kinshasa	Kinshasa	8
Katanga	Lubumbashi, Kolwezi, Likasi, Kambove, Kipushi, Kamina, Kasumbalesa, Bukama, Fungurume, Kalemie, Dilolo, Moba, Kongolo	9
Kasaï Oriental	Mbuji-Mayi, Mwne-ditu, Miabi, Kabinda, Lodja, Ngandajika, Lusambo	5
Bas-Congo	Kasangulu, Mbanza-Ngungu, Kimpese, Nkamba, Kwilu-Ngongo, Matadi, Inga, Boma, Mwanda, Lukala, Inkisi, Tshela, Songololo	5
Bandundu	Bandundu, Kikwit, Tembo, Kenge, Kahemba, Inongo, Kioki, Idiofa	7
Equateur	Mbandaka, Gbadolite, Gemena, Zongo, Bumba, Lisala	5
Kasaï Occidental	Kananga, Tshikapa, Kamonya, Ilebo, Demba, Mweka, Luebo	4
Province Orientale	Kisangani, Isiro, Bunia, Basoko, Buta, Aririara	8
Sud Kivu	Bukavu, Uvira	4
Nord Kivu	Goma, Beni, Butembo, Kasindi	3
Maniema	Kindu, Kalima	2

A peu près 66 villes ont été couvertes vers la période considérée de lancement par Vodacom.

2° Le prix

Vodacom marche sur une politique de prix de Celtel, pendant un bref moment, puis réduit sensiblement son prix (50% pour la communication). Le coût à la minute d'échange de voix téléphonique se vaut 0,30$. Un téléphone mobile se distribue en 2004 chez Vodacom à un minimum de 71$. (Service commerciale Vodacom). C'est aussi le début de la politique de faire consommer le client selon sa commodité (heures de pointe, heures creuses...).

3° La communication

Une politique communicationnelle expansionniste. Vodacom multiplie ses actions publicitaires avant même l'installation de son produit. Elle était forte.

Pour une allure de prix faible et une si forte promotion, on comprend que Vodacom appliquait la stratégie de pénétration rapide.

II.3. Congo Chine Télécom (2001-2003)

Pendant ces deux ans de lancement, CCT s'est caractérisée par ces stratégies :

1° Stratégie de segmentation

Le temps s'est avéré insuffisant pour l'extension de CCT et son relais de l'intérieur à la ville de Kinshasa. Elle y est restée avec moins de 10.000 abonnées.

2° Stratégie de prix

Prix bien faible mais suivant l'allure du marché tracée par Celtel et Vodacom.

3° Stratégie de communication

Aussi faible, promotion avec des mini réseaux VPN qui sont restés pendant cette période faible.

A combiner ces stratégies de prix et promotion de CCT, on comprend qu'elle appliquait la stratégie de pénétration lente.

II.4. OASIS/TIGO (2007 - )

1° Segmentation

En substituant la marque SAIT par TIGO, cette dernière s'implante partout où était OASIS/SAIT. C'est aussi une stratégie qui réduit le temps de relais Kinshasa, Lubumbashi, Likasi, Mbuji Mayi, Kabinda, etc.

2° Prix

Vue comme une innovation, OASIS/TIGO applique dès le départ une tarification à la seconde. Cela lui assure un avantage concurrentiel par la psychologie du consommateur, alors qu'à la minute ce coût fait 0,21$ plus que CCT et légèrement moins que Celtel 0,24$ en intra réseau.

3° Communication

Une forte promotion dès l'entrée et un grand intérêt pour la force de vente (free lancer).

- Acheter 400 u et communiquer avec un numéro tigo 24h/24h pendant 15 jours. Allo na Allo 1

- Acheter 400 u et communique avec un numéro tigo de 7h à 19h pendant 10 jours Allo na Allo 2

Ainsi sa stratégie est celle de pénétration rapide du marché de téléphonie comme Vodacom.

Pour synthèse des différentes stratégies d'entreprises de cellulaires au lancement :

OPÉRATEUR	Temps de relais	Politique prix tendance	Politique de communication/niveau	Abonnés
Celtel Congo (1999-2001)	1 an	Elevée	Moyenne	615910
Vodacom Congo (2002- 2004)	Instantané	Moyenne	Forte	849 399
CCT (2001-2003)	-	Basse	Faible	<10.000
OASIS/TIGO	Instantané	Moyenne	Forte	500 136 (1 an après)

En définitive, on retient que chaque entreprise oriente ses stratégies selon ses objectifs ; et son appréhension de l'environnement concurrentiel. On remarque aussi que Tigo et Vodacom sont les mêmes stratégies de pénétration.

Section III : ANALYSE CROISÉE DES STRATEGIES D'ENTREE

Nous analysons deux groupes de stratégies : les stratégies de développement des marchés (segmentation : couverture géographique) et les stratégies de pénétration (une combinaison des politiques prix et promotion).

II.1. Stratégie de segmentation

Pour cette stratégie nous prenons deux variables : la couverture géographique (les villes couvertes) et la vitesse ou les temps de relais. En ce qui concerne la première variable nous nous limitons à la prise de relais à la capitale Kinshasa.

Deux villes en prennent relais dans l'observation d'extension géographique de la téléphonie cellulaire. Il s'agit de Lubumbashi et Mbuji Mayi. Toutes les entreprises de téléphonie sont parties de la capitale du pays Kinshasa.

Ce processus triangulaire a été adopté par Celtel, Vodacom, OASIS/SAIT plus tard OASIS/TIGO. Il désigne une mise en relation des villes que nous nommons le « grand rayonnement cellulaire » qui fait le soubassement d'un développement géographique.

Ce rayonnement est complété par les petites villes qui sou tendent les grandes citées ci-haut pour plus d'éclat dans cette phase de lancement.

Les sommets semblent prédéterminer par plusieurs raisons que nous analyserons ci-dessous, la stratégie pour l'entreprise consiste donc à définir le temps de parcourt de tous les sommets.

- Celtel a fait le contour dans une année en s'assurant à chaque stade (sommet) que son réseau est bien fiable ;

- Tigo par contre, c'est par la politique « Kangourou » ou « Piggy back » qu'elle a fait le contour instantanément. Elle se fait porter par Oasis partout où étaient installé ses infrastructures. Cette stratégie est souvent bonne pour devancer les concurrents et leurs barrières

- CCT, pour celle-ci, les deux ans arrêtés comme période de lancement (2001-2003) se sont épuisés sans qu'elle bouge de la capitale.

A. Taux de réalisation du marché

A toute période, suivant le potentiel issu du rapport du bureau d'études de Vodacom : 1 téléphone pour 60 habitants), le marché de téléphonie en RDC était capable de fournir 1 000 000 d'abonnés à chaque entreprise, de celles sous études.

Le taux de réalisation est donc le rapport entre les abonnés des deux ans considérées de lancement et cette objectif d'atteindre 1 000 000 d'abonnés.

OPÉRATEUR

Nombre d'abonnés

TRM%

Temps de relais

Celtel (1999-2001)

Vodacom (2002-2004)

Tigo (2007)

CCT (1001-2003

615 910

849 399

500 136

#177; 10 000

61,59

84,94

50,01

1 an (moyen)

0 (rapide)

X (lent)

Il se lit qu'au lancement les stratégies de CCT ne sont que de 1% en performance face à ce que le marché était disposé à lui offrir. Il y a une relation entre le temps de relais et la croissance des abonnés dès le lancement. Alors que Vodacom plus performant a réalisé à 84,94%.

B. Justification de choix du circuit de relais

Ces villes qui font le départ, pour une stratégie de segmentation, pour une pénétration dans le secteur de téléphonie en RDC, ne sont pas choisies au hasard. Dans ce point nous donnons des explications y relatives.

1° L'importance de la demande

L'estimation de la demande est fonction des consommateurs potentiels d'abord puis solvables, avec leur niveau de vie incluse et différencié. Concernant le nombre, la démographie en est un élément explicatif.

Kinshasa, Lubumbashi, Mbuji Mayi, et Kisangani, Goma sont des centres des grandes concentrations de la population et de l'économie de la RDC. Pour le premiers relais :

Fig. 3 : Les grandes concentrations démographiques et zones économiques du pays(^32(*))

La connexion de ces zones entre elles est considérée comme assise de pénétration de tout le marché national ou en relie donc les quatre points cardinaux du pays avant de s'intégrer totalement :

2° La puissance financière des opérateurs

Aucune technologie n'a permis à Vodacom de s'implanter dans 3 villes simultanément. C'est donc sa capacité financière d'investir dans le matériel qu'il faut pour connecter chaque ville. C'est élément explicatif de pénétration. Mais la récupération du capital investi exige passer par les villes les plus rentables afin de couvrir au plus vite ses coûts de lancement.

3° La veille stratégique

La concentration des entreprises dans une même ville permet une veille stratégique. Ce qui accroît la recherche des actifs spécifiques. Il y a une bonne mesure de son positionnement face aux concurrents.

Il s'agit d'entreprendre « un exercice créatif où il n'est plus d'extrapoler l'environnement à partir des tendances, mais au contraire de la construire sur base des informations anticipatives collectées ». (ML Caron - Fasan 2001). On surveille la technologie, les fournisseurs, les clients, la concurrence, la législation (régulation).

En voici un modèle (ci-dessous) conceptuel proposé par le professeur Humbert Lesca. (Fig. 4), la première lecture identifie les acteurs impliqués dans l'implantation d'une veille à savoir les décideurs, les collecteurs d'informations et les animateurs - formateurs ou soit les chercheurs intervenants.

Une lecture détaillée donne d'abord l'étape de sensibilisation qui réunit l'ensemble des acteurs impliqués et les sensibilise à l'importance de veille pour l'entreprise.

La seconde étape s'adresse aux décideurs, et consiste à cible l'environnement que l'entreprise devrait scruter, la ville qu'elle devrait couvrir.

La troisième étape est la traque des informations. Les capteurs sont réunis pour que leur soit explicitée la matrice de ciblage à partir de laquelle ils devront collecter les données.

Les décideurs se réunissent à l'étape quatre pour traiter des informations collectées.

L'Etape 5 est la formalisation collective données pour le stockage des informations. Puis vient la mise en forme des exploitations qui correspond à l'organisation pour agir, c'est l'étape 6.

Ce modèle soutient l'idée de rester dans la zone concurrentielle et/ou de suivre la tendance du secteur fait par les concurrents précédents.

Nous retenons en définitive sur la segmentation que le relais (couverture des villes connectées à Kinshasa) est une stratégie que l'entreprise choisit minutieusement.

Mais les villes de démarrage semblent être une opportunité de même valeur pour toutes les entreprises.

III.2. Stratégies de pénétration

Le lancement d'un produit nouveau, constitue un dilemme pour l'entreprise dans la mesure où le produit peut être sans comparaison directe ; son prix est un facteur déterminant de réussite de lancement.

C'est ainsi que l'entreprise doit effectuer un choix judicieux entre Ecrémer le marché et pénétrer le marché.

- La stratégie d'écrémage est caractérisée par un prix élevé. Elle est lente ou rapide selon que la promotion est forte ou faible. Elle est justifiée :

- La stratégie de pénétration quant à elle consiste à fixer un prix bas. Elle est aussi rapide ou lente selon que la promotion est forte ou lente.

Elle nécessite des économies d'échelles et effet d'expérience permettant de réduire sensiblement les coûts compte tenu du prix bas ; une demande élastique au prix. On parle de la pénétration du marché par la base ; une fixation de prix suffisamment bas pour toucher le public le plus vaste possible.

1° Celtel (1999-2001) a appliqué la stratégie d'Ecrémage lent. Cela pouvait être justifié par la possession des actifs spécifiques : (système GSM où il n'y avait que l'analogique, mode prépayé au lieu de post paye...) et des avantages liés à l'environnement, faiblesse concurrentielle, produit très attendu.

2° Vodacom (2002-2004) a appliqué la stratégie d'Ecrémage rapide. Lorsqu'il a pendant quelques mois suivi la tarification du marché édité par Celtel. Puis peu après Vodacom abandonne cette stratégie pour pénétrer rapidement le marché. Stratégie qui fut conforme à son objectif de leader ; pour intégrer de nouvelles couches de la population ou des consommateurs potentiels.

3° Tigo 2007, illustre une application de la stratégie de pénétration rapide grâce au contrat de portage qui lui assuré la segmentation. C'est donc une stratégie « Kangourou » par la base.

4° CCT (2001-2003) : une pénétration lente. Cette stratégie l'a maintenue longtemps en marge de la concurrence.

Résumons les stratégies de pénétration pour toutes les entreprises, en incorporant une droite qui mesure la croissance des consommateurs ou de la demande solvable.

A droite de l'axe vertical (promotion) de la fig. 6, on distingue la zone d'Ecrémage caractérisé par le prix élevé et un relatif niveau faible de la demande. A gauche, on distingue la zone de pénétration et les entreprises qui en ont appliqué. Prix bas, demande aussi élevée. Mais surtout par le degré de la concurrence qui l'impose.

III.3. Analyse conjointe : segmentation - pénétration

Dans ce pont nous mettons sous une seule loupe les données de segmentation et celles de la stratégie de pénétration :

Opérateur

Début

Tps de relais KIN

Villes couvertes

TRM%

Stratégies de pénétration

VODACOM

CELTEL

TIGO (OASIS)

CCT

2002

1999

2007

2001

#177; 66

#177; 16

#177; 12

84,94

61,92

50,31

Pénétration rapide

Ecrémage lent

Pénétration rapide

Pénétration lente

A. Nous avons observé pour les deux premières entreprises Vodacom et Celtel, une concordance quasi parfaite de leurs stratégies avec les objectifs déclarés :

* Celtel à son début, Celtel était leader sur ce marché et tenait de définir les règles de jeu. De l'Ecrémage fait, il n'avait aucune envie d'en perdre goût. Ce qui expliquerait son souci d'améliorer la qualité de son réseau. La suite n'est que la fidélisation de sa clientèle.

* Vodacom : possédant presque les mêmes actifs spécifiques que Celtel (technologie) mise sur sa performance comprenant le niveau de coût de transfert dans le secteur, Vodacom se propose de « coloniser » les villes afin d'y être premier . C'est une attaque frontale au leader. Sa quête est très expansionniste. Il ne met pas du retard dans la couverture et en devient leader.

Les stratégies des deux, ont constitué une barrière à l'extension de CCT dont (pour les 2 ans) le lancement est d'un résultat retardé (distance) de 99%o (1/84,94) que celui de Vodacom.

Tigo est partie sur le modèle calqué de Vodacom, mais sous une puissance financière de conquête.

B. Des données de couverture on peut calculer les taux relatifs de couverture (TRC) et on l'obtient :

Respectivement le rapport du nombre de villes couvertes par une entreprise X par rapport à celles faites de son concurrent principale six est leader et/ou du leader si X est suiveur ou challenger.

Ce taux oppose au TRM traduit pour nous le degré de coûts de transfert, et le potentiel des firmes. Pour un TRC de Vodacom = 4,125 par rapport à Celtel, certeris paribus, on aurait dû voir une croissance des abonnées TRM de même taille (4,125). Or le rapport de leur TRM est de 1,38. Ce qui veut dire que Vodacom manque à une certaine utilisation maximale de ses opportunités. Surtout dans les villes où Celtel est implanté avant.

CONCLUSION PARTIELLE

Nous retenons de ce chapitre que les entreprises ont un choix portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de l'écrémage rapide ou lent et de pénétration rapide ou lente ; selon que les stratégies appliquées par les entreprises révèlent une politique de prix élevé ou bas et une forte/faible promotion.

Ainsi Celtel s'en est fait par un écrémage lent ; Vodacom a pénétré rapidement le marché de même que TIGO ; alors que CCT l'a pénétré lentement. De l'analyse comparée nous retenons encore que les entreprises ont utilisé en dehors des stratégies de pénétration, une stratégie reprise comme temps de relais, qui est la vitesse ou le temps mis dans la couverture des zones considérées. Avec l'accent mis sur l'importance d'occuper le premier un marché, une analyse croisée des stratégies a montré une uniformité de piste, en ce qui concerne la segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji Mayi.

L'évolution concurrentielle du secteur a aussi fortement influencé les stratégies adoptées sur toute la pénétration. Celtel était le premier et leader de 1999 à 2002, dans un même environnement que CCT depuis 2001. Ce qui dit qu'elle avait toute opportunité d'écrémer le marché avec un prix aussi élevé. Alors que Vodacom trouvant un concurrent de taille, ne pouvait plus écrémer. La bonne stratégie est résumée en une pénétration rapide, pour tenter de gagner la clientèle de la concurrence. Ainsi s'en est-il autant pour TIGO.

IV. CONCLUSION GENERALE

Dans ce travail qui porte sur l'analyse comparative des stratégies d'entrée sur le marché de téléphonie cellulaire, notre préoccupation de départ a consisté d'une part à vouloir déterminer l'état successif du marché de télécommunication lors que les différentes entreprises, en l'occurrence Celtel, Vodacom, CCT et Tigo y sont entrées et d'autre part à rechercher les caractéristiques communes ou divergentes de leurs stratégies de lancement.

A cet effet, nous avons posé l'hypothèse selon laquelle il semble exister une étroite relation entre les stratégies appliquées par chaque entreprise à l'entrée et l'état du marché.

Notre travail se veut comparatif et pour atteindre notre objectif nous l'avons subdivisé en trois chapitres.

Le premier chapitre a porté sur les généralités. Il est subdivisé en deux sections dont la définition des concepts et le cadre théorique. Cette démarche théorique a permis de nous éclairer sur les exigences de la maîtrise d'un marché nouveau. Nous y avons abordé la notion de variables marketing pour mieux saisir la théorie de pénétration d'un marché au lancement en général.

Le second chapitre a été consacré à l'étude du secteur de la télécommunication en R.D.Congo. Nous y avons relevé les conditions d'exploitation dans ce secteur et présenté l'évolution du marché de la téléphonie cellulaire. Nous retenons que ce marché connaît une évolution rapide et que la concurrence est toujours de plus en plus aigue, depuis l'avènement de la seconde génération de la technologie (GSM) de téléphonie cellulaire.

Le troisième chapitre s'est penché sur l'analyse des stratégies. Il s'avère que les entreprises ont un choix portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de l'écrémage rapide ou lent et de la pénétration rapide ou lente ; selon que les stratégies de chacune d'elles révèlent d'une politique de prix « élevé/bas » et une « forte/faible » promotion. Ainsi Celtel s'en est fait par un écrémage lent ; Vodacom a pénétré rapidement le marché ; de même que Tigo ; alors que CCT l'a pénétré très lentement. De l'analyse comparée, nous retenons que les entreprises ont utilisé en dehors des stratégies de pénétration, une stratégie reprise comme temps de relais, qui est la vitesse ou le temps mis dans la couverture des zones considérées. Avec l'accent mis sur l'importance d'occuper le premier un marché, une analyse croisée des stratégies a montré une uniformité de piste en ce qui concerne la segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji Mayi.

Ces stratégies, tel que la segmentation était imposée en bonne dose par la concurrence. Les autres stratégies de pénétration en sont sérieusement influencées. Celtel l'avoue, car il ne pouvait mieux appliquer la stratégie d'écrémage que dans un marché nouveau où il était seul, si non le plus en vue. A l'arrivée de Vodacom, la confrontation entre deux entreprises de même taille ne pouvait permettre une telle stratégie à aucune d'entre elles, c'est pourquoi Vodacom a opté pour la pénétration. Le degré de concurrence ne permettant plus l'écrémage, Tigo suit la voie, empruntée par Vodacom. Quant à CCT, le poids des deux leaders depuis 2001 ne pouvait que le placer dans la position de suiveur, on l'a vu pratiquer une stratégie de pénétration lente.

Telle sont les résultats de notre étude qui jette un éclairage sur les stratégies de pénétration dans le secteur de la téléphonie cellulaire. Celui-ci n'étant pas le seul en effervescence en RDC, il serait intéressant d'appliquer la même étude au secteur minier par exemple.

V. BIBLIOGRAPHIE

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5. DDK & FNUAP, La question démographique en République Démocratique du Congo, Kinshasa 1998

7. EVRARD, Yves & Allii, MARKET - études et recherches en marketing, 3^e Ed. Dunod, Paris, 2003

8. FORTIN, Marie-fabienne, Processus de Recherche - de la conception à la réalisation, Ed. De Carie, Canada, 2000

10. HANEL, Gary et PRAHALAD, CK, La conquête du future, inter éditions, Paris, 1995

11. KOTLER P. et DUBOIS P., Marketing management, 11^e Ed. Pearson Education, France, Paris 2003

13. LINNERT, Peter, La stratégie militaire de CLAUSEWITZ et le management, Ed. Hommes techniques, 1973

15. PELLEMANS P., recherche qualitative en marketing, Ed. de Boeck Université, Paris 1999

16. VANDERCAMMEN, Marc, Marketing - l'essentiel pour comprendre - décider - agir, 1^e Ed. de Boeck Université, Paris, 2002

1. CAPUL et GARNIER, Dictionnaire d'économie et de sciences sociales, Hatier, Italie, 1999

1. BATANGU M., Les outils marketing et l'expansion d'une entreprise de télécommunication : cas de Vodacom, mémoire 2007, Inédit

2. KADIMA T., L'analyse concurrentielle sur le marché de téléphonie cellulaire à Lubumbashi, Mémoire, 2006, Inédit.

VI. TABLE DES MATIERES

* ¹ BATANGU MAYANGI, Les outils marketing et l'expansion d'une entreprise de télécommunication : cas de Vodacom, mémoire, L2 G.M. - UNILU - 2007

* ² KADIMA TSHAMALA, L'analyse concurrentielle sur le marché de téléphonie cellulaire à Lubumbashi, mémoire, G.M. - UNILU - 2006

* ³ MBALA LUMANGU, La politique des entreprises de télécommunication face aux stratégies marketing des concurrents, G.M., MBA UNILU, 65, 2007

* ⁹ M. GERVAIS, « Stratégies d'Entreprises », 5^e éd. Economica, Paris 2003, p.VI

* ¹⁰ Prof. MBAYO M., Notes de cours de politiques d'entreprise, UNILU, 2007 - 2008, inédits

* ¹¹ PETER LINNERT, La stratégie militaire de CLAUSEWITZ et le management, Ed. Hommes et Techniques, 1973, p.42

* ¹³ Marc VANDERCAMEN ; « Marketing : essentiel pour comprendre, décider et agir », 1^e éd. De Boeck Université, Paris, 2002, p.83

* ¹⁴ J. CAPUL & GARNIER, Dictionnaire d'économie et des sciences sociales, Hâtier, Italie, 1999 p.132

* ¹⁵ A. CORHAY et M. MBANGALA ; « Fondements de gestion financière », Ed. Université de Liège, Belgique 2007, p.9

* ¹⁷ Yves Evrard & Alu, Market : Etudes et recherche en marketing, 3^e éd. Dunod, Paris 2003, p.6

* ¹⁹ Paul PELLEMANS, Recherche qualitative en marketing, Ed. De Boeck université, Belgique 1999, p.13

* ²⁰ Luc MARCENAC et Allii, Stratégies publicitaires, 4^e éd. Collection Synergies, BRÉAL 1998, p.p.103-104

* ²³ Michel GERVAIS, Stratégies d'entreprise, 5^e éd. Economica, Paris, 2003, pp : 105-112

* ²⁴ Charles CROUE, Marketing international, 5^e éd. De Boeck Université, Paris, 2006, p.317

* ²⁸ IPO ABELELA, Notes de cours de communication marketing, UNILU, 2007-2008, inédits.

* ²⁹ AZOULAY DAVID : «le marketing au quotidien », Ed. STUDYRAMA, France, 2005, p.123

* ³¹ DDK & FNUAP, La question démographique en République Démocratique du Congo, Kinshasa, Mai 1998, p.9

* ³² SOLOTSHI MUYUNGA, Géographie humaine et économique, UNILU 2005, Inédit

Analyse des stratégies d'entrée sur le marché de télécommunication en R.D.Congo

ÉPIGRAPHE

AVANT PROPOS

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. ÉTAT DE LA QUESTION

0.2. NOTRE PROBLÉMATIQUE

0.3. HYPOTHESES

0.4. MÉTHODOLOGIE

0.5. INTERET DE L'ÉTUDE

0.6. DÉLIMITATION

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

CHAPITRE I : LES GENERALITES

Section 1 : DÉFINITION DES CONCEPTS

I.1.1. Analyse

I.1.2. Stratégies

I.1.3. Pénétration de marché

I.1.4. Entreprise

I.1.5. Télécommunication

Section 2 : CADRE THÉORIQUE

I.2.1. Etude de marché

I.2.1.1. Caractères de l'information à collecter

I.2.1.2. Spécificités de l'information à collecter

A. Situation de l'entreprise

B. Situation du marché

I.2.1.3. Objectifs d'une étude de marché

I.2.1.4. Différents types d'études de marchés

A. Approche stratégique

B. Approche méthodologique

I.2.1.5. Les étapes d'une étude de marché

I.2.2. Techniques d'analyses des secteurs et concurrence

I.2.2.1. Barrières à l'entrée

1° Des Economies d'Echelles

2° Une différenciation du produit

3° Besoins en capitaux importants

4° Des coûts de transfert

5° Un accès difficile aux circuits de distribution

6° Des avantages de coûts non liés à la taille

I.2.2.2. La riposte à laquelle l'entrant potentiel s'attend

I.2.3. Marketing Mix

I.2.3.1. Le Produit

I.2.3.2. Le Prix

I.2.3.3. La Communication

I.2.3.4. La Distribution

I.2.3.5. Remarque : Stratégie marketing

CONCLUSION

CHAPITRE II : LE SECTEUR DE TELECOMMUNICATION

2.1. CONDITIONS D'EXPLOITATION

2.2. LES OPERATEURS DE TÉLÉPHONIE MOBILE EN R.D.C.

A. Historique

B. CELTEL - CONGO

Objectif de Celtel

Occupation spatiale

Le service Marketing de Celtel

C. VODACOM - CONGO

Siège social

Ligne de conduite de Vodacom

D. TIGO - CONGO

E. CONGO CHINE TÉLÉCOM

CONCLUSION PARTIELLE

CHAPITRE III : LES STRATEGIES D'ENTRÉE DANS LE MARCHE DE TÉLÉPHONIE CELLULAIRE EN R.D.C

Section I : ÉVOLUTION DU MARCHE DE TÉLÉPHONIE EN R.D.C.

Section II : STRATEGIES DES ENTREPRISES

II.1. Celtel Congo (1999 - 2001)

1° Stratégie de segmentation

2° Stratégie de prix

3° Stratégie de communication

II.2. Vodacom Congo (2002 - 2004)

1° La segmentation

2° Le prix

3° La communication

II.3. Congo Chine Télécom (2001-2003)

1° Stratégie de segmentation

2° Stratégie de prix

3° Stratégie de communication

II.4. OASIS/TIGO (2007 - )

1° Segmentation

2° Prix

3° Communication

Section III : ANALYSE CROISÉE DES STRATEGIES D'ENTREE

II.1. Stratégie de segmentation