Le management des ressources humaines dans les radios privées, cas de RadioTiemeni Siantou

CONCLUSION GENERALE

Après l'exploration des techniques managériales et une irruption dans le management des ressources humaines dans les radios privées, nous avons pu constituer un certain nombre d'éléments qui nous permettent, parvenus au terme de cette étude de valider ou d'invalider nos hypothèses de départ.

Dans le cadre général des radios, nous avons relevé que du fait de l'amateurisme dans leur gestion, de la non professionnalisation des personnels, elles évoluent selon un fonctionnement opportuniste qui se traduit par la résolution au quotidien des difficultés survenant dans la réalisation des productions. Cette gestion, accentuée par les lourdeurs d'une administration centralisée déteint sur les autres fonctions.

Les modes de recrutement des personnels sont basés sur l'intuition, n'étant pas établis par des professionnels. L'évaluation et la promotion sont tout aussi hasardeuses. Ainsi ne sont d'ailleurs promus que ceux que le directeur de publication veut bien promouvoir selon ses affinités. Au niveau du contrat de travail, beaucoup d'insuffisances ont été relevées. Elles ont à l'occasion permis la découverte de l'absence des textes de base tels que leur statut, la réglementation du travail, sa durée. La section rémunération a permis de clarifier la situation des personnels quant à leur affiliation à la CNPS, que le promoteur prétend avoir souscrite depuis le 10 avril 2002, date de la signature du contrat avec tous les permanents.

Nous avons noté que les ressources humaines de la RTS croyaient en une éventuelle affiliation dans l'organisme de tutelle parce que tous les mois, les retenues considérables allant de 1983 F CFA chez le plus petit salarié à 13 521 F CFA chez le plus grand sont prélevées systématiquement pour reversement à la CNPS.

Le chapitre sur les conditions de travail a révélé que le contenu, la durée de travail, sont réglementés par les employés eux-mêmes, tandis que l'espace et les outils sont disponibles, mais pas en quantité suffisante puisqu'il faut se passer des magnétophones, des cassettes suivant que le sujet est prioritaire ou non.

La nature des conditions de travail laisse voir un climat conflictuel corollaire de la rigidité de la décision patronale d'un point de vue vertical et d'un point de vue horizontal, les employés sont à couteaux tirés sur des questions de complexe, de compétitivité et sur des supposés talents. Il en résulte une animosité, souvent cause de jalousie, de haine, de délation et de sorcellerie.

Notre hypothèse centrale de départ stipule qu'il n'existe pas de modèles de gestion avérés et établis à la RTS. Que la radio obéit à un fonctionnement opportuniste qui prévoit la résolution au quotidien des problèmes et autres difficultés.

Tout au long de ce travail, nous avons pu constater que la RTS n'a effectivement pas de modèle de gestion avéré et établi, c'est pourquoi nous l'avons classée dans le modèle de gestion valoriel tel que conçu par Pichault et Nizet pour montrer son fonctionnement opportuniste qui occasionne la résolution au jour le jour des difficultés qui surviennent en son sein. Cette hypothèse est donc validée.

La première hypothèse secondaire indique que les conditions de recrutement, de sélection, d'évaluation, de formation et même d'élaboration du contrat de travail sont floues et contribuent à la précarité de l'emploi.

Nous avons constaté au cours de l'étude que ces conditions sont véritablement floues et même fortement basées sur l'intuition et le hasard, des critères carrément en marge du rationnel. Nous validons également cette hypothèse secondaire.

La dernière hypothèse établit que les relations sociales sont en permanence conflictuelles.

En effet, l'examen de cette question est apparu sous le chapitre portant sur la nature des relations sociales et il nous a été donné de constater que les relations sont tendues et parfois aussi distendues. La conflictualité n'est pas permanente et l'harmonie n'est pas aussi établie. L'hypothèse est par ailleurs partiellement validée.

Face à tout ceci, nous avons proposé des solutions concrètes suivantes :

SUGGESTIONS

· Que l'Etat à travers le Ministère de la Communication en charge du dossier de délivrance des licences d'exploitation pour les entreprises audiovisuelles privées, les accorde aux promoteurs afin qu'ils arrêtent de se cacher derrière la prétendue illégalité juridique de leur chaîne pour ne pas fonctionner comme une entreprise normale.

· Que le Ministère de la Communication délivre des fréquences qui ne doivent pas être sous-utilisées, un minimum doit être prescrit en terme de quota de diffusion parce qu' « on ne crée pas une radio pour le plaisir d'en créer une. Comment doit-elle fonctionner ? Comment doit-elle être gérée ? Ce sont là des questions qui doivent occuper l'esprit et mobiliser l'énergie d'un promoteur sérieux, soucieux de mettre en place une comptabilité et une gestion saine et transparente »^57(*).

Le non-respect du cahier de charges doit entraîner des sanctions allant jusqu'à la fermeture définitive de l'organe de presse concerné.

· Il faudrait en outre, pour que les entreprises audiovisuelles privées vivent, que les redevances audiovisuelles leurs soient à toutes attribuées au regard des missions de service public qu'elles se sont assignées.

· Il faut que le marché des publicités soit réglementé afin que tous les médias soient effectivement en position de concurrence.

· Il faut que les promoteurs de radios songent à recruter des professionnels afin que les radios émergent, parce que « dans un contexte de plus en plus concurrentiel, une radio ne peut s'offrir le luxe de chercher son identité pendant des années »^58(*), alors que le marché se sature davantage.

· Il faut également que le terme culture qui est davantage lié au management des organisations aussi bien en Afrique qu'ailleurs ne soit pas un poids pour les entreprises. Les valeurs de proximité sociale et de solidarité communautaire imposent certes d'aider son prochain, mais, il faudrait que les entrepreneurs africains qui espèrent émerger un jour, arrêtent de faire de la parenté un critère de recrutement systématique des individus incapables de se réaliser dans l'accomplissement d'une tâche déterminée. Car comme l'affirme Emmanuel Kamdem, l'inconvénient principal de cette pratique « réside dans un risque d'emprise de la famille sur l'entreprise ; au point de la rendre dysfonctionnelle parce qu'obéissant à des objectifs qui ne sont nécessairement pas du domaine de la rentabilité »^59(*). Même si à ce jour, on compte du bout des doigts, les promoteurs d'entreprises capables de trancher et faire la part entre la compétence avérée des uns et les pressions familiales qui érigent l'appartenance clanique au rang de critère d'excellence.

· Enfin, le recrutement parental systématique est à proscrire car il est accentue les clivages sociaux que sont la marginalisation et l'exclusion. Il est également source de tribalisme, de tensions nombrilistes et sectaires et de l'épanouissement des replis identitaires corollaire de soulèvements populaires et de guerres.

Si tous ces facteurs étaient réunis, les entreprises de radios privées et particulièrement la RTS, connaîtraient une meilleure approche managériale, elle-même garantie de leur mieux être.

* ⁵⁷ Jean Michel Brosseau, Jacques Soncin, Créer, Gérer et animer une radio, Gret, 1998, Paris, p10

* ⁵⁸ Jean Michel Brosseau, Jacques Soncin op. Cit.

* ⁵⁹ Emmanuel Kamdem, op.Cit.