Memoire Online - Les facteurs de succès et causes d'échec des entreprises en zone enclavée

Sujet : Les facteurs de succès et les causes d'échec des entreprises dans les zones enclavées.

Mémoire présenté en vue de l'obtention du diplôme d'étude Approfondissement en Sciences de Gestion

Agrégé en Sciences de gestion

A) DEDICACE

A ma mère disparue, FATIME ABOUYA

A mon Père, LIMAN ABAMADAM

A mes soeurs et Frères

B) REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont en tout premier lieu à Allah qui nous a permis d'achever ce travail par sa miséricorde.

Ensuite, nous adressons nos sincères remerciements au Professeur Lucien Kombou, Doyen de la Faculté des Sciences Économique et de Gestion de l'Université de Ngaoundéré. D'abord, pour avoir dirigé ce travail. Ensuite, pour avoir encouragé dans la quête du savoir.

Nous tenons à remercier à cet effet tout les enseignants de la Faculté des Sciences Économique et de Gestion de l'Université de Ngaoundéré, sans oublier tous les enseignants qui sont venus de l'extérieur du Cameroun et des autres Universités camerounaises.

Nous sommes également redevable à la famille Barounga pour nous avoir assisté moralement tout au long de cette année.

Nous adressons aussi nos remerciements à tous nos amis qui ont accepté de lire ce travail sous sa forme manuscrite.

Tout les chefs d'entreprises qui nous ont réservé un peu de leur temps, reçoivent l'expression des notre profonde gratitude.

Nous ne pouvons finir ce volet sans adresser nos remerciements à nos camarades et amis de niveau dont nous tenons à citer nommément : Biya A ; Bouba H ; Bouba I ; Boukar H ; Chi C ; Dantse S ; Dayim, S.E ; Dempouo Mireille ; Djilo G ; Kemkeng B ; Ndonfack R ; Oumarou I ; Yadang A ; Zoumara L.

I.INTRODUCTION

Dans une économie, le tissu industriel notamment sa pleine vigueur, est en relation avec son développement socio-économique. Ainsi, le développement d'un pays, d'une région, d'une ville est corrélé avec son éclosion.

A un tissu solide correspond une région prospère en opposition avec cette première idée et par analogie avec la médecine, on peut retenir que l'économie d'une zone sous industrialisée est dans un état pathologique profond.

En effet, sur le plan historique les États africains ont hérité à leur indépendance des entreprises jeunes. « Cette jeunesse, pour Mouillexeaux, se lit dans la dualité du paysage économique avec, très schématiquement, des entreprises gérées de manière traditionnelle et quelques grosses sociétés fonctionnant selon le modèle importé. »^1(*)

Depuis ce temps, plus d'un tiers de siècle a passé. Et en un tiers de siècle, le monde est entré dans un processus de globalisation où les barrières protectionnistes n'existent pratiquement plus. A cette nouvelle donne, nous nous interrogeons sur le devenir des entreprises africaines et camerounaises en particulier.

Dans le contexte camerounais, on constate une disparité dans le paysage des entreprises. Des régions comme le littoral ou l'ouest du Cameroun connaissent un développement de leur voie de communication, notamment la proximité du principal port (celui de Douala). Elles disposent de grandes industries et d'un tissu particulièrement étoffé. Mais certaines régions, restent enclavées, à l'instar du Grand - Nord ou de l'Est, et fortement sous industrialisées

. A titre d'illustration, en prenant l'exemple du Nord, selon une étude statistique, on retrouve huit (8) véritables entreprises employant plus de vingt (20) salariés dans la province du Nord, cinq (5) dans l'Adamaoua, moins de cinq dans l'Extrême Nord, soit un total de dix-huit (18) entreprises véritables pour une population d'environ cinq (5) million d'habitants.

Cette disparité peut- elle s'expliquer seulement par l'enclavement de ces régions ? En d'autres termes, est - ce - que l'insuffisance des infrastructures et des voies de communication participent à elle seule au manque d'égalité ? N'y a t - il pas d'autres facteurs qui contribuent à ce manque d'égalité ? Pour trouver une réponse à ce questionnement, il paraît utile d'axer notre réflexion sur l'aspect managérial essentiellement.

La maîtrise d'un certain nombre de facteurs liés aux résultats est une nécessité absolue. Notre recherche vise à étudier un ensemble des éléments contribuant aux résultats du succès et d'échec des entreprises dans les zones enclavées. Nous dépasserons le cadre du succès évoqué par Camilleri. Ce dernier affirme : « en Afrique, la réussite ne dépend pas seulement du travail mais aussi du destin de Dieu, des fétiches, de la chance bref d'un environnement fort peu maîtrisable »^2(*) En d'autres termes, pour que le succès d'une entreprise en Afrique se réalise, il faut qu'elle soit soutenue par le magicien.

I.1 CONTEXTE DE L'ETUDE

Le contexte de l'étude est la zone enclavée. A la question de savoir qu'est-ce qu'une zone enclavée ? Le Grand dictionnaire encyclopédique la définit comme étant une zone ne disposant pas de relations faciles, de liaisons, de moyens de transport avec l'extérieur.

A cet effet, le Grand Nord Cameroun nous sert de cadre d'étude spécifique. Selon Roupsard, « le retard économique du Nord Cameroun par rapport aux régions du sud et aussi par rapport aux pays voisins est généralement attribué à un facteur déterminant, l'isolement géographique (ou enclavement) »^3(*) il poursuit en ces termes : « ...l'enclavement du Nord Cameroun peut être présenté sous plusieurs aspects. Il correspond à un problème de relation intérieur avec la partie méridionale du Pays en même temps que de liaisons avec le principal port national »^4(*). Nous désignerons tout au long de cette étude sous le terme de zone enclavée, le Grand Nord Cameroun.

I.2 PROBLEMATIQUE

Le concept de facteur de succès soulève un intérêt certain depuis sa popularisation dans les années 80 par Porter. La recherche des facteurs de succès dans une industrie et / ou pour une entreprise donnée est désormais considérée comme une étape de l'analyse stratégique (Mayaux, 1990). Un certain nombre de travaux empiriques ont été menés en stratégie (Boukry, 1985) et dans l'entrepreneuriat (Mayaux ,1990 ; Assignon, 1993). En étudiant les facteurs de succès, Mayaux (1990) a également mis en évidence les causes d'échec des entreprises. Le succès et l'échec sont deux résultats opposés.

Néanmoins, malgré les efforts soutenus des chercheurs, il n'en demeure pas moins que l'explication des facteurs et des causes d'échec reste encore floue ou est difficilement appréhendable. Ainsi Saporta dit : « le problème du succès ou de l'échec est complexe et on ne connaît aucune réponse globale satisfaisante. » ^5(*)

Pourtant, la compréhension de ce phénomène de réussite et de l'échec est impérative. Elle est d'autant plus impérative que dans la région où nous explorons (la zone enclavée), le taux d'échec y est élevé et le taux de création y est faible. Ceci est opposé à la pensée classique des théoriciens de la création, à l'instar de Sweeney qui affirme : « les régions où le taux de création est élevé sont aussi les régions où le nombre d'échec y est élevé. »^6(*) Par conséquent le tissu industriel de la région est fortement rétréci. Malgré cet environnement apparemment hostile, certaines entreprises réussissent, d'autres échouent au point de disparaître.

Fort de ce constat et en adoptant une approche contingente^7(*), nous posons la question de savoir : pourquoi certaines entreprises réussissent ? Ou de façon opposée pourquoi est ce-que d'autres échouent ? C'est de cette double interrogation que notre recherche a trouvée son origine. La question principale de la recherche a dès lors été formulée comme suit :

Qu'est-ce qui oppose et discrimine les entreprises qui ont réussi de celles qui ont échoué ? En d'autres termes, la présente recherche étudie les différences qui existent entre les deux groupes d'entreprise pour en identifier les facteurs déclencheurs de la réussite et ceux de l'échec. Autrement dit, quels sont les véritables déterminants de la compétitivité des entreprises en zone enclavée ? S'agit - il de la triptyque environnement - organisation - stratégie ?

La réponse à la question principale suscitera des intérêts à plusieurs points de vue et engendrera un ensemble d'objectifs à atteindre.

La présente étude s'inscrit dans le courant des travaux entrepris (Math, 2002)^8(*) pour observer le comportement des entreprises dans la zone enclavée du Cameroun.

Notre premier objectif est de décrire et d'analyser les deux groupes d'entreprises à succès et à échec afin de ressortir les caractéristiques suivantes :

En d'autres termes, il s'agit d'entrer dans les secrets des entreprises, objet de notre échantillon pour en identifier un ensemble de facteurs appartenant à chacun des deux groupes sus - cités.

Un deuxième objectif majeur est celui qui vise à comparer les caractéristiques des deux groupes (entreprises à succès et à échec) pour faire ressortir de façon claire et distincte les différences qui en découlent. Ce cheminement nous conduira à répondre à notre question de recherche. Ceci pour constituer, cerner les éléments à considérer pour favoriser le succès ou en limiter les échecs. L'atteinte de ces objectifs permettra de dégager les intérêts.

En premier lieu, elle est d'une actualité brûlante au moment où la majorité des entreprises sont en voie de privatisation, de restructuration, voire de stimulation par l'État, de créations nouvelles entreprises. La prédiction du succès ou de l'échec permettra de délivrer les informations clés aux décideurs sur les erreurs à éviter et les précautions à prendre.

Ainsi, sur le plan économique l'utilisation des résultats permettra d'éclairer les responsables politiques, les investisseurs et autres sur LE PRIX DE L'EXCELLENCE.

Sur le plan social, le chemin de la réussite retrouvée peut se présenter aussi comme une solution efficace à une pénurie d'emploi dans la région.

En second lieu, elle contribuera à élargir le champ de la connaissance scientifique si modeste soit-elle. En d'autres termes, elle se propose d'enrichir le champ théorique.

L'objectif de cette analyse de la littérature est de bâtir les bases conceptuelles qui permettent la construction et la formulation du modèle théorique à appliquer dans notre étude. Elle traite de la relation entreprise - environnement.

Les premières justifications de la relation entre l'entreprise et son environnement nous viennent de l'approche systémique de l'entreprise. Katz et Kahn (1966) définissent l'entreprise comme un système ouvert, c'est-à-dire qu'elle opère des échanges avec son environnement. Ce dernier, selon le dictionnaire Larousse est défini comme « l'ensemble des éléments naturels ou artificiels où se déroule la vie... »

Thompson (1967) attribue à l'environnement un rôle prépondérant. Pour lui, le succès ou l'échec d'une entreprise peut résider dans sa capacité à contrôler ses frontières.

Ainsi, pour expliquer les caractéristiques des entreprises, le modèle que nous nous proposons traite essentiellement de la relation entre l'entreprise et son environnement (interne ou externe). Le cadre théorique utilisé pour justifier le comportement de ces entreprises est la théorie de la contingence et la théorie de l'écologie des populations.

La théorie de la contingence analyse l'influence de plusieurs facteurs dont les principaux portent sur : l'âge, la taille, la stratégie, la technologie et l'impact de l `environnement externe.

- Pour l'âge Stinchombe (1965) affirme que les structures actuelles de l'organisation sont liées à la période à laquelle leurs types d'industrie sont apparus. Il établit une classification périodique.

- Blau (1972) mesure la taille au nombre des membres dans l'organisation. Il énonce ses conclusions en une série de propositions. Aldrich (1979) résume la pensée de Blau (1972) en ces termes : le ratio de l'encadrement par rapport à l'ensemble du personnel est proportionnellement plus faible dans les grandes organisations que dans les petites.

- L'étude de Woodward (1970) porte sur l'organisation de cent (100) firmes anglaises de l'industrie manufacturière, il constate des différences importantes du fait de la technologie employée par la firme située à l'échelle suivante.

- Chandler (1962) a étudié l'histoire des plus grandes et plus importantes entreprises des Etats-Unis. Il en déduit que les changements de stratégie de l'entreprise précèdent et sont les causes de changements de structure. En d'autres termes, la structure suit la stratégie, elle-même établit pour tirer le meilleur parti des conditions de l'environnement externe. Child (1977) poursuit les analyses de Chandler (1962) en estimant que le choix d'objectifs et de cours à suivre pour atteindre, sont le fait de la coalition dominante dans l'organisation (propriétaire, fondateur). Et ces choix sont contraints par les concurrents, les fournisseurs, l'Etat... En plus des quatre (4) variables citées, on y ajoute l'environnement. Pour Rojot et Bergman (1989), les théories de la contingence structurelle enregistrent une contribution majeure avec l'intégration de l'environnement

C'est ainsi que parlant de l'introduction de l'environnement, ils affirment que « plusieurs modes d'organisations peuvent coexister avec succès en fonction des conditions différentes (l'âge, la taille, la technologie, la stratégie). Mais cette fois, ces conditions simples ou multiples ne proviennent pas essentiellement des données internes de l'entreprise mais directement de l'environnement »^9(*).

- Burns et Stalker (1966), dans une étude menée sur les entreprises écossaises montrent que la variabilité de l'environnement agit sur les structures organisationnelles. Aux deux extrémités se trouvent les structures mécanistes et organiques. La première évoquée équivaut à un environnement très stable et la deuxième à un environnement dynamique qui change rapidement.

Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées. Elles exécutent des tâches de routine. Alors que les structures organiques sont flexibles et adaptables. Burns et Stalker concluent en affirmant qu'aucun type n'est supérieur à l'autre. Les deux formes sont bonnes en fonction de l'environnement dans lequel l'organisation opère. Les problèmes surgissent quand une organisation adopte une structure totalement inadaptée à son environnement ou quand l'environnement change.

Emery et Trist (1963), suite à une étude sur une entreprise anglaise de conserves, mettent en évidence l'impact de l'environnement sur les organisations. Ils distinguent quatre types d'environnement :

- L'environnement placide aléatoire : peu changeant, les éléments influant sur l'organisation sont stables et répétitifs.

- L'environnement placide regroupé : il est peu changeant comme le précédent mais les éléments influant sur elle, sont repartis avec précision. La connaissance des éléments est indispensable.

- L'environnement mouvant réactif : il est changeant et dynamique et il y a interaction entre éléments de l'environnement et organisation.

- L'environnement de champ turbulent : il est complexe de par son dynamisme et son incertitude. Il y a interaction entre plusieurs organisations. Lawrence et Lorsch (1967) font une étude sur dix (10) firmes dans trois (3) industries différentes (industries de plastique hautement compétitives, avec un environnement variable et dynamique, l'industrie de l'emballage avec un environnement certain relativement et l'industrie de conserves). L'environnement extérieur est mesuré en termes d'incertitude sur trois (3) facteurs : le taux de changement dans les conditions de l'environnement, le degrés auquel l'information acquise est certaine. Ils ont examiné l'adaptation des structures des entreprises à leurs environnements respectifs.

Lawrence et Lorsch (1967) parviennent à la conclusion selon laquelle une forme d'organisation est contingente à des variations externes ou internes. Cet environnement n'est pas homogène et à un instant donné, l'environnement peut présenter des facettes différentes à différentes parties de l'organisation.

En conclusion de cette théorie de la contingence, Rojot et Bergmann donnent l'analyse suivante qui reflète l'ensemble de la théorie : « la théorie de la contingence présente un avantage énorme de libérer la réflexion théorique du postulat de l'existence d'un seul bon mode d'organisation. »^10(*) En d'autres termes, contrairement à l'école classique et des relations humaines, la théorie de la contingence postule qu'il existe plusieurs cas de figure. A des situations diverses et variables, correspondent des modes d'organisation divers et variables.

Après avoir analysé cette théorie, Bergmann et Rojot affirment : « pour les théoriciens de l'écologie des populations, l'organisation n'est pas seule face à un environnement mais face à une population d'organisations »^11(*)

Hannan et Freeman définissent une population d'organisation comme étant « un ensemble des organisations ayant une forme commune à l'intérieur des frontières d'un système donné (défini par le marché, la politique, la géographie, le produit, etc.) »^12(*)

L'écologie des populations s'assigne comme tâche de chercher à comprendre les distributions d'organisation à travers les états de l'environnement et les limites qui s'imposent sur les structures organisationnelles des différents environnements et plus généralement de répondre à la question « pourquoi y a-t-il autant d'espèces d'organisation ? » ^13(*)Bergmann et Rojot répondent dans leur analyse en ces termes : « la diversité de formes d'organisation est isomorphe à la diversité des environnements ».^14(*)

Aldrich (1979) affirme pour sa part que les organisations très spécialisées devraient se trouver dans des environnements stables et certains, et des organisations généralistes, dans des environnements mouvants et incertains. L'idée sous jacente des partisans de l'écologie des populations est que l'environnement joue un rôle primordial, qu'il sélectionne les organisations devant survivre et cela, indépendamment de l'action des dirigeants. C'est le principe de `rationalité' de la sélection naturelle. Ainsi, certaines formes d'organisations ne parviendront pas à prospérer dans certains types d'environnement, car elles sont en concurrence avec d'autres formes.

Hannan et Freeman (1984) dans une nouvelle version, admettent que nombre de théories retiennent que l'évolution sociale est lamarkienne plutôt que darwienienne. C'est-à-dire qu'au lieu d'être aveugle, elle tient compte de l'apprentissage dans le comportement.

Aldrich (1985) quant à lui, propose une troisième version. Il accorde un rôle plus important aux décideurs. Il distingue entre l'environnement qui est composé d'attributs ou de forces non négligeables et la niche dans cet environnement. Avec cette différence qu'elle est un ensemble dynamique d'attributs manipulables. Les organisations ne peuvent utiliser que les ressources qui se trouvent dans l'environnement, mais dans leurs efforts à se créer une niche, elles introduisent elles-mêmes des changements dans l'environnement.

Après cette étude sur la théorie de la contingence et les théories de l'écologie des populations, nous retenons que toute organisation évolue dans un environnement. Et de la relation environnement - organisation, naissent des entreprises plus ou moins performantes en fonction des stratégies mises en oeuvre. Il existe donc par rapport au succès ou à l'échec de l'organisation, une trilogie environnement - organisation - stratégie.

D'ailleurs, un certain nombre de recherches sur le succès ou l'échec des entreprises, ont mis en relation les variables environnementales, d'organisation et de stratégie (Miller et Friesen, 1978 ; Bamberger, 1979 ; Lenz, 1980 ; Boukry, 1985).

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable, alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental défavorable.

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles des entreprises à échec.

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des entreprises à échec.

Ces grandes hypothèses seront divisées en sous hypothèses. Toutes les hypothèses et les sous hypothèses vont être explicitées dans la conclusion de la première partie.

La démarche méthodologique est dictée par notre sujet qui vise à ressortir les facteurs clés de succès et causes d'échec des entreprises. Ainsi, nous adopterons l'approche de Bidault (1988) qui prône la comparaison entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent afin d'en déterminer les facteurs déclencheurs de l'un ou l'autre résultat.^15(*)

Cette recherche que nous mènerons adopte une démarche théorique puis empirique. Dans un premier temps, nous ferons le tour de la question en précisant le sens des concepts utilisés dans la littérature et les définitions que nous retiendrons. De cette partie nous en tirerons un modèle d'analyse que nous testerons de façon empirique.

Dans un second temps, nous utiliserons les données empiriques obtenues sur le terrain pour les interpréter. Les données seront recueillies auprès d'un échantillon représentatif. Cet échantillon sera un `échantillon apparié et typique', c'est-à-dire composé du même nombre d'entreprises dans les deux groupes, à savoir : les entreprises qui répondront à la définition de succès et de l'échec.

L'outil de collecte des données est le questionnaire qui sera composé des questions ouvertes, semi-ouvertes et fermées. Il se subdivisera en quatre (4) blocs :

Le questionnaire sera adressé aux chefs d'entreprises ou aux personnes ressources de la zone enclavée, notamment ceux des localités principales (Ngaoundéré, Garoua, Maroua) dont nous jugeons l'échantillon représentatif du paysage des entreprises de cette zone.

Comme nous avons évoqué dans le cadre réservé au contexte de l'étude, la zone d `étude sera la partie septentrionale du Cameroun qui est considérée comme zone enclavée.

Les informations collectées vont subir des traitements statistiques avec l'utilisation du logiciel d'analyse des données, notamment SAS. Le développement sur l'approche méthodologique sera fait avec d'amples précisions dans le chapitre III qui lui est réservé.

Dans la première, nous ferons une analyse critique de la littérature. Elle vise à faire le point sur l'état de la question et d'en retenir un ensemble d'éléments qui nous fournirons des informations fondamentales pour la détection des éléments contribuant aux résultats de succès ou d'échec. De cette partie, nous développerons un modèle d'analyse.

Dans la deuxième partie, nous confronterons les hypothèses retenues avec les données obtenues sur le terrain. De cette confrontation, nous ressortirons une les facteurs de succès et les causes d'échec.

I ère Partie : Contribution à l'identification des facteurs de succès et des causes d'échec : synthèse de la littérature

Dans cette partie, nous essaierons de faire le point sur la littérature. Nous ferons ressortir au travers de nos deux chapitres, ce que renferment la notion de succès et celle d'échec et l'ensemble de leurs corollaires. Elle constitue une des étapes primordiales de notre recherche. Il est en outre important de préciser que la revue de la littérature que nous présenterons ne sera pas exhaustive. Notre démarche vise à donner un aperçu de l'état de la connaissance et de faire une analyse critique pour constituer un modèle d'analyse.

On s'est longtemps demandé pourquoi certaines entreprises sont plus aptes à réussir par rapport à d'autres. Les travaux des stratèges et des spécialistes en entrepreneuriat permettent aujourd'hui de donner quelques réponses à cette question. Ainsi l'objet de ce chapitre sera d'une part, d'éclaircir le lecteur sur la notion de succès ou de réussite ; et d'autre part, d'identifier les caractéristiques des entreprises à succès. Dans cette perspective, premièrement, nous verrons : ce que renferme le concept de succès en affaire.

Le concept de succès soulève deux problèmes majeurs : celui de la définition qu'en font les auteurs et celui des indicateurs choisis pour la mesure. Cette section se subdivise en deux sous sections : Le succès et les indicateurs du succès

Nous définirons d'abord le succès et ensuite nous identifierons les facteurs de succès.

Dans la littérature, le succès semble être une notion plus ou moins touffue, peu d'auteurs le définissent d'une façon claire. Néanmoins nous avons retenu quelques définitions.

Les auteurs comme Rotschild et Ohmae (1984) définissent le succès par rapport aux concurrents directs : il s'agit de faire partie des meilleurs, d'être parmi les leaders. Pour eux, le succès est déterminé par le comportement d'une entreprise par rapport aux autres. Cette définition nous paraît restrictive, car elle ne peut seoir aux entreprises en position de monopole ou dans un environnement à faible intensité concurrentielle. L'analyse que nous voudrons mener dépasse largement le cadre d'une industrie et a fortiori d'un groupe stratégique, où s'affrontent des concurrents directs.

Cooper, Dunkelberg et Woo (1988) définissent la réussite ou le succès d'une façon simpliste. Pour eux, réussit celui qui n'échoue pas, même si au demeurant l'entreprise reste petite et peu profitable. Ils réduisent le concept de succès à celui de survie.

Verna (1994) la définit comme étant à la fois le fait qu'une entreprise soit toujours en vie et les circonstances grâce auxquelles elle se maintient. Mais la question qui nous vient à l'idée est de savoir si une entreprise qui, plusieurs années après sa création continue de stagner est une entreprise à succès. Le même Verna (1994) pense qu'une entreprise qui survie a pour caractéristique principale l'appauvrissement en détruisant ses propres moyens de production pour faire face aux situations. Ainsi réduire le succès à la notion de survie semble quelque peu légère.

Quant à Churchil et Lewis, (1983) la réussite peut être perçue à trois niveaux : la réussite simple, la réussite - désengagement, la réussite croissance.

L'entreprise, après avoir franchi l'étape de la naissance, de la survie, doit exploiter la position acquise en la développant. Les entreprises se contentent de leur stabilité et de leur rentabilité. La réussite simple est la première étape de la réussite selon Churchil et Lewis.

Dans la phase de réussite - désengagement, l'entreprise devient économiquement saine, elle acquiert une taille et une pénétration de marché pour assurer sa réussite économique et une rentabilité satisfaisante. L'entreprise peut rester indéfiniment à ce stade. Ceci à condition que des changements dans l'environnement ne sapent pas son marché ou qu'un management inefficace n'entame ses possibilités compétitives.

Au stade de la réussite - croissance, le propriétaire consolide son entreprise et utilise ses ressources pour son développement. Il risque le tout pour le tout en mettant les moyens financiers et ses possibilités au service du développement de son entreprise.

Pour les tenants de l'entrepreneuriat, Bruyat et Saporta (1994 ; 1994), la réussite de l'entreprise peut être perçue sous un autre angle qui est celui de l'entrepreneur. Ils affirment que sa satisfaction est d'autant plus forte que l'entreprise réussit et se développe. Ils estiment que plus de la moitié des entrepreneurs évaluent leur réussite en comparant ce qu'ils sont devenus à ce qu'ils voulaient être à l'époque de la création de l'entreprise. Donc, la problématique du succès est un jumelage complexe entre la réussite de l'entreprise et celle de l'individu.

Cette vision de la réussite ne sera pas retenue dans notre étude, car elle vise plutôt des entreprises qui ont au moins trois (3) ans d'âge ou d'existence. Les entreprises qui ont moins de trois (3) ans sont des entreprises vues dans le sens du processus.

De toutes ces définitions, nous retenons que la réussite d'une entreprise est le fait de survivre plusieurs années après sa création, de se stabiliser et de croître. En d'autres termes, le succès se réduit à la croissance.

Pour Verna, la croissance est « le fait qu'une entreprise devienne plus importante et les circonstances de cet agrandissement (...) il y a croissance si l'entreprise s'enrichit régulièrement »^16(*).

En fait, le succès est la résultante d'un ensemble de choses. On se retrouve face à un faisceau de facteurs. Autrement dit, l'obtention du résultat de réussite dépendra alors de plusieurs facteurs mis en commun. Cet ensemble de faits, est regroupé sous le vocable de facteurs de succès. Ainsi, il est important d'expliciter cette notion.

Le mot facteur vient de `factor' qui veut dire `ensemble d'éléments contribuant aux résultats'. Selon le dictionnaire de gestion, le facteur de succès est pour une entreprise l'avantage déterminant de sa compétitivité par rapport aux concurrents. Le facteur/avantage réside dans le rapport qualité/prix, dans le service après vente, dans l'image commerciale.

Dans un sens un peu différent, le facteur de succès est parfois désigné par l'expression formule d'exploitation. Il désigne alors le domaine dans lequel l'entreprise possède un avantage distinctif, une supériorité sur les autres. Celui-ci peut être composé de positions avantageuses sur les créneaux, des produits/services spécifiques, des systèmes de productions performants.

Ce concept a été popularisé par Porter (1980), mais jusqu'à un passé récent, peu de travaux empiriques ont été consacrés aux facteurs de succès ans les pays en voie de développement (Assignon, 1993).

Churchil et Lewis (1983) ont identifié huit facteurs-clés de succès dans les PME. Ils ont divisé ces facteurs en deux : celles qui concernent l'entreprise et celles qui se rapportent aux propriétaires.

· Les ressources financières, y compris la trésorerie et les possibilités d'emprunt.

· les ressources humaines, en nombre, compétence et qualité du personnel, particulièrement au niveau de la direction et des services fonctionnels.

· Les systèmes de gestion, en termes du degré de sophistication des systèmes d'information, de planning et de contrôle.

· Les ressources compétitives, comprenant les relations avec la clientèle, la part du marché, les relations avec les fournisseurs, les procédés de fabrication et de distribution, la technologie, la réputation, autant de facteurs déterminants que prend l'entreprise dans son industrie et ans son marché.

· Les objectifs que le propriétaire s'est fixés pour lui-même (ou elle-même) et pour son entreprise.

· Les compétences opérationnelles du propriétaire dans la réalisation de tâches importantes telles que le marketing, l'invention, la production, et la gestion de la distribution.

· La capacité de gestion du propriétaire, sa volonté de déléguer aux subordonnés et son aptitude à gérer leurs activités.

· Les aptitudes stratégiques du propriétaire qui lui permettent de voir au-delà du présent et d'adapter les forces et les faiblesses de son entreprise aux objectifs qu'il (ou elle) s'est fixés.

· Kombou (1999) identifie un certain nombre de facteurs de succès pour les PME camerounaises. Ils sont au nombre de trois : le savoir-faire de l'entreprise, la puissance et la logistique de l'entreprise ;

Pour le but de notre étude, les facteurs de succès seront ceux qui différencient deux groupes d'entreprises, ceux qui répondront à notre définition du succès et de l'échec (la notion d'échec sera explicitée plus bas).

Pour parvenir à ces fins il est nécessaire de trouver un certain nombre d'indicateurs à notre notion de succès.

L'identification du succès implique l'élaboration d'une liste d'indicateurs fondés sur la définition du concept. Un indicateur est une caractéristique qui permet de mesurer le concept. Il permet d'obtenir une définition opératoire du concept.

D'après les auteurs comme Burnett et Ellis (1982), les critères généralement choisis, pour l'évaluation du succès en affaire peuvent être subjectifs ou objectifs.

Un critère est dit subjectif quand il est individuel et susceptible de varier en fonction de la personnalité de chacun.

Peters et Waterman avaient utilisé comme critère de réussite la réputation. Ils s'expriment en ces termes : « nous fîmes une sélection de soixante quinze (75) entreprises très réputées »^17(*). La réputation fut mesurée auprès d'un groupe d'observateurs de la vie économique : hommes d'affaires ; experts conseil ; membres de la presse économique ; universitaires.

Cette manière de procéder entraîne des réponses divers selon les intervenants, d'où son caractère subjectif.

De même Assignon (1993), a eu recourt à des experts qui sont en contact permanent avec les entreprises pour évaluer le succès. En l'occurrence : Les banquiers et les experts comptables et les conseillers en gestion. Mais il est à noter qu'ils ont aussi inclus les critères objectifs pour bien cerner le concept de succès.

Boukry dans sa thèse de doctorat a utilisé comme critère de mesure du succès, l'efficacité. Celle-ci a été mesurée par l'approche objective. Une entreprise est considérée comme à succès lorsqu'elle réalise les objectifs qu'elle s'était fixés. Il affirme que plusieurs dirigeants des entreprises considèrent le critère de degré d'atteinte des objectifs comme un indicateur important. Il explique son choix en affirmant : « en partant du principe que la stratégie est un ensemble d'action et de manoeuvres entreprises, en vue d'atteindre un ou plusieurs objectifs, il paraît alors, difficile de justifier le recours à des critères autres que les objectifs visés... »^18(*)

Ce sont des critères qui ne font pas intervenir des éléments affectifs ou personnels dans ses jugements. On ne peut donc pas contester le caractère scientifique de ces critères. Les critères objectifs qui rendent compte du succès sont des mesures comptables et financières traditionnelles : les chiffres d'affaires, les profits et les parts de marché.

Pour Edminster, Alves et Robinson (1970 ; 1978 ; 1983), le bénéfice net et la croissance du chiffre d'affaires sont les critères les plus importants.

Assignon (1993) arrive aux mêmes conclusions que ces auteurs, la croissance du chiffre d'affaires et le profil semblent à même de mesurer le succès. Il adjoint à ces critères, celui subjectif évoqué plus haut (la consultation des professionnels dans le domaine).

Peter et Waterman (1983) allient aux critères subjectifs la performance financière. Les variables retenues par eux sont :

Les entreprises retenues en fin de compte avaient une note au moins de 4/6 sur une période de vingt (20) ans.

Le tableau ci dessous fait un récapitulatif des choix des indicateurs dans les études antérieures.

type de critères auteurs	Critères objectifs	Critères subjectifs
Edminster, Alves et Robinson (1970 ; 1978 ; 1983)	- la croissance du chiffre d'affaires - le bénéfice net
Peters et Waterman (1983)	- La croissance cumulée des actifs, - La croissance annuelle moyenne des fonds propres, - Le ratio de la valeur boursière sur la croissance, - Le rendement moyen des capitaux permanents, - Le rendement moyen des fonds propres.	Réputation de l'entreprise
Assignon (1983)	Chiffre d'affaires et bénéfice net.	Consultation des experts
Mc Dougal et De Nisi(1992)	- rentabilité économique - croissance de la part de marché
Sandberg et Hofer (1987)	- survie - rentabilité des capitaux propres
Gupta et Govindarajan (1984)	- taux de croissance des ventes - cash - flow - rentabilité - économie - profitabilité

La mesure de la performance dans une zone hostile comme celle de l'enclavement est difficile. Dans cet environnement, le critère de survie peut être considéré comme la base de mesures. Mais cet indicateur ne permet pas de différencier les entreprises existantes et les met au même pied d'égalité.

Ainsi, pour les fins de cette étude, nous avons privilégié quatre (4) indicateurs simples et dynamiques pour mesurer le concept de succès :

Nous utiliserons la méthode de Score pour évaluer le succès ou l'échec (voir chapitre méthodologique).

Pour bien cerner la notion d'entreprise à succès, il s'avère important de présenter la notion d'entreprise et ensuite les différents points de vue des parties prenantes et celles des auteurs.

La conception de l'entreprise a évolué, pour Venkatraman (1995), elle n'est plus perçue comme une simple unité de production comme dans la période des `'trente glorieuses'', ou comme un porte feuille d'activité dans les années quatre-vingts (80) ou celui des compétences dans les années quatre vingt dix (90). A l'horizon deux mille (2000), elle est plutôt considérée comme un portefeuille d'alliances.

Selon Levasseur et Quintart : « l'entreprise contemporaine n'est plus seulement une unité de production, de commercialisation ou de prestation des services, voire un centre de profit ; elle est devenue un lieu de rencontre complexe de plusieurs groupes de personnes qui y trouvent par consensus, l'occasion de poursuivre des objectifs spécifiques... »^19(*).

Dans le même sens, Alchian et Demsetz (1972) avaient déjà assimilé l'entreprise à une fiction juridique fondée sur les droits de propriété à l'intérieur de laquelle différents acteurs économiques disposent d'une fonction d'utilité spécifique.

Cette nouvelle vision de l'entreprise amène une remarque. L'entreprise étant vue sous plusieurs angles, son succès ou son échec sera appréciée différemment de la ou des positions des parties prenantes qui l'expriment dans l'entreprise. En d'autres termes, il sera intéressant de tenir compte des différentes opinions.

L'entreprise à succès peut être perçue différemment selon chaque partie prenante : les actionnaires, les créanciers, les clients et les salariés.

Les entreprises allient un certain nombre de qualités qui leur permettent de réussir. Ces qualités constituent leur caractéristique. Nous développerons certaines caractéristiques identifiées par les auteurs.

Peters et Waterman définissent une entreprise à succès comme celle qui innove sans cesse. Mais sont aussi des entreprises particulièrement habiles à réagir aux moindres changements dans leur environnement. Ils s'expriment en ces termes : « (...) contrairement aux entreprises inertes d'Adrew Pettigrew [les entreprises à réussite] quand l'environnement se transforme, ces entreprises se transforment également. Lorsque les besoins de leurs clients se modifient, que leurs concurrents deviennent plus compétents, que l'humeur du public devient incertaine (...), les entreprises changent de cap, se rénovent, s'ajustent, se transforment et s'adaptent »^20(*) Ces auteurs ont également identifié huit (8) attributs des meilleures entreprises, à savoir :

- Miller et Friesen (1978) remarquent que les entreprises à succès sont celles qui combinent bien les variables complexes d'environnement, d'organisation et de stratégie.

Quant à Assignon (1993), les meilleures PME qu'il a recensées au Togo allient la compétence et le dynamisme de l'équipe dirigeante. Le succès que connaissent ces entreprises tient à plusieurs éléments dont : la compétence technique, la bonne gestion, le choix du créneau, une concurrence restreinte et dominée, la diversification du produit ou service, un bon service à la clientèle et la connaissance du marché.

Ainsi, après la présentation de la notion de succès, il sera important de faire une analyse du concept d'échec.

Il est courant d'entendre parler d'échec d'entreprise ou de projet d'entreprise. L'échec d'une entreprise peut se présenter différemment. I est lié à un ensemble de facteurs. La compréhension de cet ensemble de facteurs devrait permettre de mieux prévenir l'échec. Mais avant la présentation de ces causes, la réponse à la question qu'est-ce que l'échec est important. Ainsi, dans ce chapitre, nous présenterons le concept d'échec, les causes inhérentes à l'échec et le modèle d'analyse.

Cette section porte sur la définition de l'échec et de la présentation de l'échec comme un processus d'apprentissage.

Pour expliquer le phénomène de l'échec, il s'avère important de définir l'échec et d'en déterminer les causes.

Il n'est pas facile de donner une définition du concept de l'échec. Celui-ci est pluriel et subjectif. Dans le dictionnaire encyclopédique, l'échec est défini comme : « une notion qui s'entoure d'un halo douloureux. Chacun y investit, le cerne de ses propres ecchymoses intérieures, chacun s'y sent subtilement concerné. »

Dans la littérature, le concept d'échec est difficilement appréhendable et varie d'un auteur à l'autre. Waston et Everett (1993) affirment avec raison que le taux d'échec des entreprises varie significativement en fonction de la définition utilisée par les auteurs.

Ainsi pour Berryman (1982), l'échec est une notion multiple. Il en donne plusieurs définitions :

Beaucoup d'auteurs assimilent des définitions de Beryman à la faillite. Ainsi, Julien (1997) constate les écarts importants dans le taux d'échec suivant la définition utilisée. Il affirme qu'il est nécessaire de faire une distinction entre échec et faillite avant de formuler quelque conclusion que ce soit.

La faillite est une forme complète de l'échec. Pour une entreprisse, elle est marquée par une cessation de paiement. Alors que l'échec est un résultat négatif d'une tentative selon le dictionnaire Larousse.

Nous en retenons que la faillite est une forme d'échec. Dans le cadre de ce travail. Nous opterons pour la définition qu'en donne Mayaux (1990). Il prend toutes les entreprises n'ayant pas répondu à sa définition du succès comme celles qui ont échoué. Certains auteurs présentent l'échec comme une source d'apprentissage.

A la question de savoir qu'est-ce que l'échec ? Shapero répond : « d'un point de vue social, c'est un apprentissage. En général, quand un homme échoue, avant trois ans, il pense à repartir. Les blessures se sont cicatrisées ». De même, Maidique et Zirger (1985) estiment que l'échec est une importante source d'apprentissage.

Peters et Waterman (1983) affirment que la tolérance réelle de l'échec caractérise l'environnement positif et novateur orienté vers la réussite.

En d'autres termes, tous ces auteurs convergent vers l'idée selon laquelle, l'échec peut être perçu comme une étape de la réussite. Elle permet à l'organisation qui a échoué de se remettre en question, d'adapter de nouvelles méthodes et d'améliorer ses résultats. Mais l'échec tout comme la réussite est due à un ensemble de facteurs que nous réunissons sous le vocable causes d'échec. Autrement dit, tous ces auteurs convergent vers l'idée selon laquelle l'échec peut être perçue comme une étape de la réussite. Elle permet à l'organisation en cause de se remettre en question, d'adopter les nouvelles méthodes et d'améliorer ses résultats.

Cette section se subdivise en deux : on distingue les raisons liées à l'entrepreneur et celle liées à l'entreprise.

Capo - chichi et al. (1991) identifient les causes d'échec liées à l'entrepreneur (à l'idée de création, à l'aspect financier et à l'environnement) suite à une étude menée sur les entreprises africaines. Ces différentes raisons sont :

· Surestimation de l'idée : les entrepreneurs ont tendance à surestimer la viabilité de leur idée de projet et ne prennent pas la précaution de l'évaluer.

· Insuffisance de maturité : les entrepreneurs dans leur précipitation, ne laisse pas le temps à l'idée de mûrir ; généralement, ils commencent les premières démarches de la création sans s'assurer de la viabilité de l'idée.

· Manque de confiance en soi : les entrepreneurs manquent d'assurance, hésitent dans les prises des décisions et vendent mal leur idée.

· Manque de créativité : de nombreux entrepreneurs ne font pas preuve d'imagination. Et ne sont pas tentés par l'innovation.

· Les conflits familiaux pour lesquels plusieurs cas peuvent se présenter : un conflit entre l'entrepreneur et un membre de la famille (employé de l'entreprise) peut se régler en dehors de l'entreprise.

· Opposition de la famille : cette situation est très fréquente chez les personnes qui quittent un emploi stable pour créer leur propre entreprise. La famille peut s'opposer également à ce qu'un de ses membres s'investisse dans un métier traditionnellement réservé à une caste.

· Concurrence déloyale de l'État : elle se traduit par le fait que l'État produit le même bien ou le même service que les entreprises.

· Insuffisance des capitaux propres : l'entreprise est souvent amenée à s'endetter considérablement pour combler l'insuffisance des capitaux propres. La rentabilité de l'entreprise se trouve affectée par le paiement d'intérêts importants.

· Gestion inefficace de la trésorerie : peu d'entrepreneurs utilisent le plan e trésorerie comme outil de gestion.

· Insuffisance du fonds de roulement : les entreprises qui connaissent une structure du bilan déséquilibré, ont tendance à recouvrir un crédit à court terme, pour combler l'insuffisance du fond de roulement.

Clifford et Cavanagh (1987), attribuent les raisons de l'échec à trois causes : les erreurs de conception, les faux pas financiers, les errements humains.

- Les erreurs de conception : l'entreprise maintient le statu quo alors qu'il y a mutation. Elle échoue parce qu'elle n'a pas su changer sa manière de gérer. L'exemple du passage de la TPE à la PME. L'entreprise échoue parce que son marché est très limité au départ. Ici, l'échec est lié à l'étroitesse de marché. L'échec est aussi lié au manque d`innovation. L'entreprise ne modifie, ne s'adapte pas au changement survenu dans l'environnement ;

- Les faux pas financiers : les entreprises échouent parce qu'elles financent mal leur croissance. Certaines constituent des stocks et embauchent du personnel très tôt ;

Kombou (1999) identifie quelques causes liées à l'échec des grandes entreprises camerounaises :

Mouilleuxeaux (1997) regroupe les causes d'échec en quatre problèmes spécifiques : problèmes commerciaux, financiers, techniques et relationnels.

Problèmes	Causes	%
commerciaux	Marché mal ciblé Clientèle potentielle surévaluée Délais de décision des clients sous-évalués Gamme de produits insuffisants Politique d communication négligée	75
Financiers	Sous-évaluation des besoins financiers Plan d'investissement mal échelonné dans le temps Sous-estimation du coût de revient Sous-évaluation des délais de paiement des clients	40
Techniques	Mauvaise conception du produit Absence d'évolution technique du produit ou de la prestation Compétence technique non mise à jour Erreur dans les choix des matériels	30
relationnels	Mésentente entre les associés Problèmes familiaux Malhonnêteté d'un partenaire	15

Dans cette section, nous présentons notre modèle d'analyse. Un modèle d'analyse est composé de concepts et d'hypothèses qui sont étroitement articulés entre eux pour former un cadre d'analyse cohérent et unifié.

L'hypothèse est définie par Aktouf comme étant « la base avancée de ce que l'on recherche à prouver. Une formulation pro forma de la conclusion que l'on compte tirer et que l'on va s'efforcer de justifier et de démontrer méthodiquement et systématiquement. »^21(*) Le même auteur affirme que l'hypothèse, pour être entérinée, doit avoir quatre caractéristiques :

- Nos hypothèses sont rattachées aux théories de la contingence et de l'écologie de la population comme présentées dans l'introduction.

Dans la documentation scientifique, traitant du succès et de l'échec des entreprises, les recherches ont utilisé comme prédicteurs du succès et de l'échec une multitude de variables et de facteurs. Les synthèses théoriques (Miller et Friesen, 1978 ; Bamberger, 1979 ; Lenz, 1980 ; Boukry, 1985) regroupent ces variables en caractéristiques de l'environnement, de l'organisation et de la stratégie.

Par exemple Miller et Friesen identifient six (6) modèles d'entreprises à succès et à échec. Ils remarquent que ces différents models semblent constituer des gestalts complexes entre variables d'environnement, d'organisation et de stratégie. Ainsi notre modèle s'articule en trois variables : environnement et organisation - stratégie.

Une thèse dominante actuellement fait référence à la première variable, à savoir l'environnement. Elle est celle de l'écologie des populations élaborée par les sociologues, entre autres, Hannan et Freeman qui affirment que dans « ...chaque configuration de l'environnement qu'il est possible d'isoler de façon distincte ne se trouvera en équilibre, que la forme d'organisation adaptée de façon optimale aux démarches de cet environnement... »^22(*)

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable, alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental défavorable.

Porter (1980) en donne une étude plis claire, il identifie cinq (5) forces qui influent sur l'entreprise :

Suite à une analyse, nous retiendrons le degré des rivalités entre les entreprises le pouvoir des fournisseurs et l'intégration d'une politique de la clientèle.

H1. 1 : Les entreprises à succès sont localisées dans les secteurs à faible degré de concurrence

L'enclavement étant par définition un lieu difficile d'accès, il est important pour les entreprises d'avoir une relation particulière avec les fournisseurs. Ceci pour faciliter l'acheminement des produits.

H1. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations contractuelles avec les fournisseurs.

Cette sous - hypothèse a été retenue en faisant référence à une étude antérieure ans les zones enclavées. (Math, 2002).

Étant donné le poids de la clientèle pour toute entreprise, pour étudier son environnement, il est important de tester la relation politique - clientèle - entreprise.

H1 3 : Les entreprises à succès agissent différemment avec leur clientèle.

L'organisation comme le dit Thiétart « va permettre de définir les tâches à accomplir, de les regrouper, d'établir les liens d'autorité, de coopération et d'information qui uniront les hommes entre eux... ». Donc la manière de s'organiser s'avère très importante. Ainsi, la deuxième hypothèse s'énonce comme suit :

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles des entreprises à échec.

H2 1 : Les entreprises à succès présentent un profil de dirigeants diffèrent.

H2 2 : Les entreprises à succès adoptent des méthodes de gestion modernes.

La stratégie est une variable d'action sur le futur. Elle vise à répondre aux menacent survenues dans l'environnement en identifiant les opportunités et les menaces qui se présentent afin de connaître les facteurs de réussite. En raison du faible pouvoir d'achat dans la zone enclavée, le marché se réduit à des niches comme l'affirme Kombou : « le pouvoir d'achat n'est pas homogène, le marché réduit peut également être constitué de nombreux segments des marchés, voire des niches ou des poches »^23(*).

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des entreprises à échec.

Kombou affirme que l'une des stratégies qui pourrait mieux s'adapter aux entreprises camerounaises est celle relative à : « la stratégie de maillage en réseau .qui pousse les entreprises à mettre ensemble des ressources, à attaquer ensemble des marchés, à s'interconnecter pour mieux résister à paraître grandes alors qu'elles sont petites ». Ainsi nous posons comme deuxième sous hypothèse relative à la stratégie :

H3. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations inter entreprises.

Nos hypothèses sont présentées sous une forme schématique en adaptant le modèle de Bamberge

ENVIRONNEMENT

STRATEGIE

ORGANISATION

Cette première partie de notre recherche nous aura donc permis de poser les bases théoriques de notre travail. Ainsi, après avoir défini la notion de succès, d'échec et fait le choix des indicateurs de mesures de ces notions. Nous avons développé les hypothèses et les sous hypothèses, puis nous avons ressorti un modèle d'analyse. Sur la base de ce travail, nous avons recueilli des données empiriques. Il convient à présent de les traiter dans le but de les interpréter.

II ème Partie : VERS L'IDENTIFICATION DES FACTEURS DE SUCCES ET DES CAUSES D'ECHEC DES ENTREPRISES DANS LES ZONES ENCLAVEES

La première partie nous a permis de faire état de la littérature et la mise en oeuvre du modèle d'analyse. Cette deuxième partie vise à vérifier le modèle. Pour cela il sera important de présenter la méthodologie d'ensemble et de présenter les résultats obtenus sur le terrain. Elle se divisera en deux chapitres. Le premier présentera l'aspect méthodologique et le second, donnera les résultats obtenus sur le terrain.

CHAPITRE III :

APPROCHE METHODOLOGIQUE

L'objectif de ce chapitre est de présenter la démarche que nous suivrons tout au long de notre travail. Il porte sur la description de la méthodologie de collecte des données, la population cible, le cadre de l'échantillonnage retenu, la méthode d'administration retenue, la présentation de l'échantillon final et les difficultés rencontrées..

SECTION 1 : Méthodologie de collecte des données et choix de l'échantillon théorique.

La méthode de collecte des données choisie est le questionnaire. Celle-ci entraîne une méthode d'administration particulière, dans notre cas qui est l'administration en face à face. Mais avant la mise en oeuvre de toute enquête, il est nécessaire de définir une population d'une part ; et la méthode d'analyse d'autre part.

Selon Thiétart et Coll (1998), le questionnaire permet d'interroger directement des individus en définissant au préalable, par une approche qualitative, les modalités de réponses au travers des questions dites fermées. Le questionnaire, pour eux, a pour avantage de pouvoir faire face à un échantillon vaste pour en établir une relation statistique. Il comprend trois étapes à savoir : la construction d'un questionnaire, le choix des échelles de mesure et l'administration proprement dite.

Notre questionnaire est structuré à la fois par des questions fermées, ouvertes et semi-ouvertes. Nous avons évité trop de questions ouvertes pour ne pas engendrer des refus de réponses et des réponses assez longues et variées. En outre, il existe un ensemble de questions que nous qualifions de questions de contrôle.

Elles permettront de vérifier de la vraisemblabilité des réponses ainsi que de leur cohérence. Le questionnaire se présente sous forme de rubriques :

- La première vise à présenter les caractéristiques générales des entreprises. Elle est composée de cinq questions. Elles sont dites d'identification. Nous avons choisi de les mettre au début du questionnaire pour mettre le répondant en confiance et elle nous permettra à nous de vérifier si l'entreprise respecte les critères de choix et ainsi faciliter le dépouillement.

- La deuxième porte sur l'environnement de l'entreprise. Elle comprend dans l'ensemble neuf (9) questions se rapportant à la concurrence, aux fournisseurs et à la clientèle.

- La troisième traite de l'organisation des entreprises. Elle est composée de quatorze questions qui se divisent en deux sous blocs, celui du profil des dirigeants et du mode de gestions.

- La quatrième rubrique porte sur la stratégie et comprend deux questions principales.

- La cinquième, majeure, celle-ci vise à mesurer les performances (succès ou échec). Elle a deux questions. Il est important de souligner que l'absence de réponse à la question une (1) de cette rubrique entraîne l'élimination de l'individu objet de l'enquête.

La mesure appelle deux précisions : celle des échelles de mesure retenues et celle de l'évaluation. Pour un certain nombre de questions, nous avons utilisé l'échelle de Likert. Cette échelle se fonde sur l'idée que l'attitude des gens se mesure à partir de leurs opinions. Elle passe par la rédaction d'items positifs et négatifs. L'intérêt de celle-ci permet de déterminer avec fiabilité le score des variables (BEN M'BAREK ; 1983).

On a aussi fait recours dans un certain nombre de cas à l'échelle de Bogardus qui consiste à opérer un choix binaire : oui ou non.

Le résultat est obtenu par la simple addition des réponses pour mesurer les variables. Elle consiste à l'attribution d'une valeur numérique à chaque variable. Ceci pour se faire une idée sur sa performance (succès ou échec). Ainsi, pour évaluer le succès ou l'échec, nous utilisons la méthode de score. Le score est la somme des points obtenus sur des indicateurs choisis. Nous avons choisi au total quatre indicateurs et trois échelles de mesure, que nous présentons sur le tableau suivant :

Facteur d'évolution	En baisse (1)	Stable (2)	Hausse (3)
Nombre de salariés
Chiffre d'affaires
Part de marché
Bénéfice net après impôt

Le score des variables choisis varie de 1 qui est la performance minimale, à 3 qui est la valeur maximale.

· Le score supérieur est de douze (12) qui représente une évolution en hausse totale ;

Toute entreprise présentant un score supérieur à la moyenne à savoir huit (8) sera dite à succès, le reste étant considéré comme répondant à la définition de l'échec.

La méthode d'administration choisie est le face à face. Dans notre contexte, tout choix d'autres méthodes (par téléphone, par voie postale ou voie informatique) engendrera un faible taux de réponse et s'avèrera énormément coûteux.

Un autre avantage de la méthode face à face nous permet de répondre directement aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur la nature même de la question. La principale limite de cette méthode est la possibilité d'influencer le répondant.

Avant la phase d'administration, il est important de définir la population à enquêter. Ainsi ce questionnaire sera administré auprès d'un échantillon que nous nous sommes constitué.

B- La construction de l'échantillon

L'échantillon se définit comme la population sur laquelle porte l'enquête. Cette population est l'ensemble des éléments concernés par son objet. Il est important de souligner que l'étude porte sur la détermination des facteurs de succès et des causes de l'échec des entreprises en général et que le contexte de l'étude est la zone enclavée, particulièrement celle du Grand Nord Cameroun. Du fait de l'impossibilité de mener une enquête sur l'ensemble des entreprises, nous sommes amené à définir une sous population représentative.

La représentativité est définie comme la capacité d'extrapoler les résultats sur l'ensemble de la population mère à partir d'un groupe restreint. En effet, celle-ci n'est pas donnée de façon directe, il est nécessaire de l'extraire. Elle se fait par la mise en place d'un cadre d'extraction.

L'obtention de l'information sur les entreprises de la zone enclavée est effectuée auprès des Directions de la Statistique Provinciale, dans les Délégations du Ministère du Développement Industriel et Commercial et dans les Greffes. Nous allons utiliser un échantillon non probabiliste imposé par la non existence des bases de données fiables car, après une petite enquête, il existe une différence entre la liste que nous avons obtenu auprès de ces sources et celles du terrain.

Nous veillerons à ce que les trois grandes sous - zones géographiques soient représentées dans leur diversité. Il se trouve que les différences de concentration existent entre ces zones. Garoua est la plus représentée et obtiendra le plus grand nombre d'entreprises à enquêter.

Il sera constitué des entreprises de divers secteurs d'activité. Ainsi, le choix de Ngaoundéré, Garoua et Maroua, se justifie par le fait que nous jugeons de leur représentativité due à la forte concentration des entreprises dans ces villes.

Le critère du siège social nous est d'une importance capitale car toute entreprise se déploie, définit ses objectifs, développe ses stratégies à partir de son siège. En outre, inclure les filiales, nous paraît léger. Les filiales sont en effet le reflet de la société mère. Dans ce cas précis, celles-ci sont exemptes des contraintes environnementales en partie.

Notre choix d'exclure les entreprises de moins de quatre salariés a pour souci de s'offrir un échantillon des entreprises qui font office de véritables organisations. Nous avons enfin choisi de mener notre recherche sur les entreprises ayant plus de trois ans d'âge, car celles en deçà sont considérées comme étant dans la phase de processus de création qui induit d'autres indicateurs pour la mesure du succès. Les critères ainsi définis nous conduisent au choix de la taille de notre échantillon.

La définition de cette taille doit respecter un certain nombre de considérations que nous nous sommes assignées :

- pour les besoins de tests que nous voulons mener notamment les tests paramétriques, notre échantillon doit être supérieur à trente entreprises ;

- pour les besoins de la représentativité et en raison des différences du nombre d'entreprises dans les villes choisies, nous attribuerons un pourcentage de 50 % à la ville de Garoua, 25 % à Maroua et 25 % à Ngaoundéré ;

- en respectant la démarche de Bidault (1988) pour la détermination des facteurs de succès et des causes d'échec, nous aurons un échantillon « typique et apparié », c'est-à-dire constitué du même nombre d'entreprises dans les deux groupes.

Section II : échantillon final et traitement

A- Présentation de l'échantillon final

Un échantillon apparié est celui qui présente des caractéristiques similaires sur certains critères. Ici précisément il s'agit des critères suivants :

L'échantillon apparié permet de mesurer nos hypothèses en s'assurant que l'effet mesurer provient de la variable testée et non de la différence de l'échantillon. Selon Cook et Campbell (1979), apparier les éléments avant de répartir les individus de manière systématique entre différents groupes est la meilleure manière de réduire les erreurs liées aux fluctuations de l'échantillon.

Ensuite, on a effectué une stratification de la population en fonction du score obtenu sur la variable performance. Après ce dépouillement, nous avons procédé à l'élimination des entreprises qui ne respectaient pas les critères ou celles dont le taux de réponse est faible. Puis ensuite, nous avons retenu le même nombre d'entreprise dans les deux groupes.

Les entreprises retenues sont à caractère typique, c'est-à-dire qui caractérise au mieux la description de la population de référence.

Le biais qui peut affecter notre échantillon peut être dû au processus de sélection, notamment la mauvaise utilisation de l'estimateur (le score). Le biais est susceptible d'exister par le fait que les entreprises retenues sont le reflet de notre propre initiative. Il aurait été plus commode d'introduire pour les choix des entreprises l'avis des experts. Eut égard au temps et à notre faiblesse des moyens, nous nous sommes tenu à la méthode citée ci dessus Après la présentation de notre type d'échantillon, nous allons présenter l'échantillon enquêté.

Compte tenu de l'analyse que nous voulons faire et des réponses aux questionnaires, nous avons fixé l'échantillon final à 60. Le tableau ci-dessous présente les réponses à cette enquête.

Questionnaire Ville	Questionnaires administrés	Questionnaires retenus	Questionnaires reçus	Taux de Réponse (en%)	Questionnaires Non retournés
Garoua	40	32	34	85	6
Maroua	20	15	17	85	3
Ngaoundéré	20	13	15	75	5
Total	80	60	66	82,5	14

Le taux de réponse est bon, ce fort taux est dû en partie à notre choix d'effectuer l'administration en face à face et à la formulation de notre questionnaire qui est en majorité composé de question fermées. Ceci a facilité les réponses. Notre enquête a porté définitivement sur 60 entreprises.

En effet, l'échantillon est composé de soixante entreprises (60) crées au moins avant 1999 dans les trois chefs lieux des provinces du Nord Cameroun. Nous avons contacté au départ quatre-vingt entreprises issus des trois provinces sur lesquelles soixante réponses exploitables ont été retenues, soit un aux de réponse de 82,5%.

L'enquête a été réalisée du 22 juillet au 15 août. L'échantillon et composé e 4 à 50 salariés. Plus de la moitié des entreprises sont commerciales comme on peut le lire sur le tableau ci dessous.

Secteur Ville	commerce	production	services	Total
Garoua	16	7	9	32
Maroua	9	0	6	15
Ngaoundéré	7	3	3	13
Total	32	10	18	60

Il ne s'agit pas d'un choix mais plutôt d'une tendance qui et le reflet du paysage entrepreneurial du Nord Cameroun. La forme juridique prédominante est la société individuelle (55%), puis la SARL (33,3%), la SA, la GIC et les sociétés coopératives viennent en troisième lieu (3,3%). En dernier lieu, nous avons une ONG, soit 1,7%.

Tableau n°6 : Répartition des entreprises selon la forme juridique

Type de société	nombre	%
Ste ind	33	55
Sarl	20	33,3
SA	2	3,3
GIC	2	3,3
Ste coop.	2	3,3
ONG	1	1,7

Elle sera faite en deux parties : la première traitera des difficultés rencontrées et la seconde aura comme titre la validation du travail de recherche.

La principale difficulté rencontrée est liée à la différence observée entre les données recueillies auprès de l'administration. Nous avons été obligé de faire une remise à jour des bases de données, ceci en ajoutant ou en retranchant certaines entreprises de l'échantillon.

Il s'est également posé un problème de siège des entreprises recensées. Il aurait fallu que nous opérions une recherche systématique dans le but de retrouver leurs différents sièges.

Une autre difficulté est celle inhérente au taux important d'autodidactes et de ceux qui ont le niveau du primaire que nous avons rencontrés sur le terrain (28,3 %). Il était nécessaire d'expliquer aux répondants l'objet de notre travail et le contenu du questionnaire, ce qui nous prenait énormément de temps.

Le cadre d'échantillonnage constituait aussi une difficulté. Au départ, nous nous sommes fixé pour objectif de travailler sur des entreprises ayant au moins 4 ans d'âge. Mais dans les fiches recensées (chez le notaire), il y avait une divergence entre l'année de création et celle de déclaration. Cette divergence nous a contraint à administrer le questionnaire à un certain nombre d'entreprises en plus de celle répondant à nos critères. Ensuite, nous avons fait un tri qui nous a permis d'ajouter à notre base d'autres entreprises.

Dans un travail de recherche, on distingue la validité externe et la validité interne. Selon Tsapi (1997), la validité interne porte sur le champ couvert par l'étude et la validité externe, concerne la possibilité de généraliser les résultats.

La validité externe, qui a pour caractéristique la possibilité d'extrapoler les résultats observés à la population mère. Elle est ainsi garantie par le choix de l'échantillon. L'effort fait par nous pour le choix de l'échantillon nous assure une certaine confiance quant à leur représentativité. Il nous fait croire que notre recherche est susceptible d'avoir les mêmes résultats dans les mêmes conditions.

Quant à la validité interne, notre effort d'éliminer les biais relatifs au questionnaire, nous fait espérer d'une certaine transparence. Ainsi, comme l'affirme le même auteur, la constitution du questionnaire, en majorité des questions fermées, peut constituer une garantie.

Après avoir présenté notre méthodologie, nous passons à l'interprétation des résultats.

Les facteurs de succès et d'échec des entreprises dans les zones enclavées

Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats de l'enquête. En d'autres termes, il est le résultat de la confrontation des données théoriques et celle du terrain. Il consiste en la vérification des hypothèses et de leur interprétation.

Mais avant de présenter les résultats portant sur les variables de l'environnement, de l'organisation et de la stratégie, il nous paraît utile de faire un préalable méthodologique.

Section 1 : Préalable méthodologique

Dans cette section, nous présentons les règles statistiques qui s'imposent pour accepter ou rejeter une hypothèse.

· Le test statistique approprié pour une mesure d'association entre deux variables au niveau de la mesure nominale est le Khi Deux.

· Le Khi Deux mesure les écarts entre la distribution observée et la distribution théorique afin de tester la probabilité qu'ils produisent sous Ho.

· Le seuil de confiance désiré (risque de rejeter Ho pour erreur) est de 0,05 pour un échantillon n = 60. Le seuil de 0,05 a été retenu conformément au seuil choisi dans les recherches en sciences sociales face à un échantillon de moins de 100 individus.

· Nous rappelons les variables supposées refléter la structure de l'entreprise que nous allons tester : l'environnement, l'organisation et la stratégie.

Pour l'environnement, nous avons retenu trois sous hypothèses et donc trois variables que nous testerons. Il s'agit des variables suivantes : Le degré de concurrence, de la relation contractuelle et de l'intégration de la réclamation de la clientèle dans la politique de l'entreprise.

Quant à l'organisation, nous la mesurerons à l'aide de deux sous hypothèses. La première est liée au profil des dirigeants sera testée par la variable suivante : le niveau d'étude, l'âge et le sexe. Quant à la deuxième, elle sera testée par les variables suivantes : organigramme (présence ou absence), système de comptabilité général, contrôle des activités et étude de marché.

Enfin pour la stratégie, nous avons deux sous hypothèses. La première sous hypothèse porte sur l'étendue du marché et la seconde est relative à la coopération inter entreprise. Après la présentation de cette partie méthodologique, nous allons à présent donner les résultats des différents tests.

Nous avons effectué l'analyse croisée entre plusieurs variables. Celles-ci portent sur l'environnement, l'organisation et la stratégie présentés dans la conclusion de la première partie sous forme d'hypothèse et sous-hypothèse. Elles ont été aussi l'objet de rappel dans la section méthodologique de ce chapitre.

Il s'agit ici de l'analyse croisée entre la performance et le de degré de concurrence, la relation contractuelle et l'intégration d'une politique de la clientèle.

	Secteur concurrentiel		Concurrent direct		Concurrent indirect
	Nombre	%	Nombre	%	Nombre	%
Oui	59	98,3	12	80,0	12	80,0
Non	1	1,7	48	20,0	48	20,0
TOTAL	60	100	60	100	60	100

Le tableau n°7 présente que sur les soixante entreprise retenues, 98,3 % sont dans un secteur concurrentiel et 1,7 % , soit un individu, sa trouve dans un secteur sans concurrence. En outre, 80 % des entreprises évoluent face à une concurrence directe. Le degré de concurrence est de 76,7 % fort et faible dans une proportion de 23,3 %. Il est important d'observer que nous avons un échantillon « apparié ». Et que nous avons le même nombre d'observations dans les deux catégories d'entreprises (succès et échec).

Suite à cette vue générale sur la concurrence des entreprises dans la zone enclavée, il convient de faire la liaison entre le degré de concurrence et la performance.^24(*)

Tableau n°8 : Liaison degré de concurrence et performance

Fréquence

% Total

% ligne

%colonne

Echec

Succès

TOTAL

Fort

46,67

60,87

93,33

30,00

39,13

60,00

76,67

faible

3,33

14,29

6,67

20 ,00

85,71

40,00

23,33

TOTAL

50,00

100,00

Selon le tableau précédent, nous retrouvons 60,87 % d'entreprises non performantes dans un secteur fortement concurrentiel et 39,13 % seulement qui sont performantes dans cet environnement. Par contre, on a 85,71 % d'entreprises performantes dans un secteur à faible intensité de concurrence face à 14,29 % d'entreprises non performante.

Les résultats obtenus par les entreprises performantes dans les secteurs à forte intensité de concurrence nous paraissent paradoxaux. Cela dans la mesure où nous y retrouvons plus d'entreprises, soit 60 % des individus. Boukry (1985) avait déjà affirmé que les entreprises performantes sont localisées dans les environnements à forte intensité concurrentielle. Mais dans ce cas, cette concentration est en partie expliquée par le fait que près de 78 % des entreprises interrogées sont en proie à une forte concurrence.

Les résultats les plus intéressants sont ceux qui comparent leur proportion dans les deux cas. Il s'agit des résultats concernant l'échec et le succès (60,87 % et 39,13 %) dans les secteurs à forte concurrence. Et surtout, le résultat 85,71 % obtenu par les entreprises qui sont performantes dans l'environnement à faible concurrence, en comparaison aux entreprises non performantes (14,29 %). Ceci n'est que la confirmation de notre hypothèse. Elle est en relation avec les affirmations de Woo selon lesquelles, c'est dans les environnements les plus stables que les meilleures performances sont réalisées. De même Assignon (1993) dit que le succès des PME togolaises dépend de plusieurs facteurs, parmi lesquels une concurrence restreinte et dominée.

Le pourcentage élevé des entreprises non performantes dans les secteurs à forte concurrence peut s'expliquer par l'étroitesse des marchés des zones enclavées. Cette étroitesse des marchés, due à l'enclavement de la région et accentuée par la faiblesse du pouvoir d'achat des populations, entraîne un dépècement. Celui -ci réduit la performance des entreprises.

La sous hypothèse H1. 1 est fortement significative à ce propos. La probabilité obtenue est très faible par rapport au seuil théorique retenu, soit 0,002 < 0,05 ainsi que le x² = 9,317 > 3,86. Ce qui entraîne que cette sous hypothèse est vérifiée. Les observations théoriques corroborent les observations obtenues sur le terrain.

En conclusion, il existe une relation étroite entre le faible degré de concurrence et le succès.

	Pourcentage	Nombre
Oui	66,7	40
Non	33,3	20
TOTAL	100	60

Sur la variable relation contractuelle telle que présentée dans le tableau ci-dessus, nous observons que 66,7 % des entreprises interrogées ont répondu de façon positive à la question de savoir si elles ont une relation contractuelle avec leurs fournisseurs. Seulement 33,3 % d'entre elle n'entretiennent pas de relation suivie avec leurs fournisseurs.

Facilité commande	Pourcentage	Nombre
Jamais	13,6	8
Souvent	59,3	35
Tout le temps	27,1	16
TOTAL	100	59

En outre, à la lecture du tableau ci-dessus 59,3 % des entreprises disent avoir souvent des facilités de commande avec leurs fournisseurs et 27,1 % des entreprises l'ont tout le temps, alors que 13,6 % des entreprises avouent n'avoir jamais eu de facilité de commande avec leurs fournisseurs.

Le résultat intéressant mis à jour par ce tableau est le faible pourcentage obtenu par la modalité facilité des commandes tout le temps. Celle - ci peut être contournée par les entreprises qui établissent des relations contractuelles avec leurs fournisseurs. Ces dernières peuvent être le gage d'une réussite. C'est ce que nous allons vérifier dans le tableau suivant.

Tableau n°11 : Liaison relation contractuelle et performance

Fréquence

% totale

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Oui

26,67

40,00

53,35

40,00

60,00

80,00

66,67

Non

23,33

70,00

46,67

10,00

30,00

20,00

33,33

TOTAL

50,00

100,00

L'examen de la relation croisée des variables relations contractuelles et performance, permet de constater que 80 % des entreprises qui réussissent ont des relations contractuelles avec leurs fournisseurs. Tandis que 53,3 % des entreprises non performantes ont une relation avec ceux-ci. Le résultat le pus intéressant est celui qui oppose le nombre d'entreprises qui n'ont pas de relations contractuelles, soit 46,67% des entreprises à faible performance contre 20% seulement des entreprises performantes. Ce pourcentage peut être du au fait des entreprises qui s'approvisionnent sur place. La probabilité observée dans cette distribution est faible (0,028) par rapport au seuil de confiance (0,05). L'hypothèse H1. 2 est vérifiée. Elle l'est d'autant plus que le khi deux observé (4,800) est supérieur au khi deux théorique (3,84). Cette relation a été mise en évidence par les études de Math (2002).

L'influence de la relation contractuelle est aussi plausible que l'isolement, entraîné par l'enclavement, engendre pour le bon fonctionnement d'une entreprise, une relation étroite avec leurs fournisseurs. Ceci pour bénéficier des facilités des commandes. Cette influence est accentuée par le fait que la majorité des entreprises de la zone enclavée, soit 83,3 % s'approvisionne à l'extérieur de leur périmètre d'action comme le présente le tableau ci-dessous :

Tableau n°12 : Principales sources d'approvisionnement

	Pourcentage	Nombre
Sur place	16,7	10
Au niveau national	50,00	30
Extérieur	30,00	20
Total	100,00	60

Tableau n°13 : Tri à plat sur la question relative à la politique de la clientèle

	Nombre	Pourcentage
Oui	50	83,3
Non	10	16,7
TOTAL	60	100

Certaines entreprises de la zone enclavée placent la préoccupation liée à la réclamation de la clientèle dans un pourcentage de 83,3 comme importante. Par contre, d'autres y accordent une faible place, soit 16,7 %. Mais il est important de vérifier cette relation par une mesure d'association entre les variables d'intégration de la clientèle et performance. Assignon (1993) présente sur une étude menée sur les PME togolaises qu'un bon service à la clientèle est une cause de succès

Tableau n°14 : Intégration de la réclamation clientèle et performance

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Oui

36,67

44,00

73,33

46,67

56,00

93,83

83.33

Non

13,33

80,00

23,67

3,33

20,00

6,66

16,67

TOTAL

50,00

100,00

Deux éléments intéressants peuvent être extraits de ce tableau. D'abord la concentration des observations dans la ligne des entreprises qui répondent « Oui » à une intégration de la réclamation de la clientèle dans leur politique. Nous avons observé une proportion de 93,33 % des entreprises performantes et 73,33 % des entreprises non performantes. Ensuite la différence de perception de la réclamation de la clientèle existe entre les deux formes d'entreprises. Celle-ci est relativement forte chez les entreprises performantes que chez celles non performantes. Le Khi deux détecte une liaison significative entre les deux variables. Le Khi Deux observé (4,320) est supérieur au Khi deux théorique. La probabilité observée est faible (0,038) par au seuil de 0,05.

Tableau n°15 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables environnement

Variables	Hypothèses	Résultats	Conclusions dégagées
Degré de concurrence	H1. 1 Les entreprises qui réussissent sont localisées dans les secteurs à faible concurrence	Validée	Il y a un fort pourcentage des entreprises qui réussissent dans l'environnement à faible concurrence.
Relation contractuelle	H1. 2 Les entreprises qui réussissent nouent des relations contractuelles avec les fournisseurs.	Validée	Les entreprises qui réussissent dans une majorité forte de 80 % ont une relation contractuelle avec leurs fournisseurs.
Intégration de la réclamation clientèle	H1. 3 Les entreprises qui réussissent intègrent les réclamations de la clientèle dans leur politique.	Validée	Les entreprises tiennent compte de la plainte déposée par leurs clients face à leurs prestations.

B- L'impact du profil organisationnel sur la performance des entreprises dans les zones enclavées

Dans cette partie nous allons donner les résultats des hypothèses liées à l'organisation (profil organisationnel et mode de gestion).

Cette sous hypothèse sera examinée à la lumière des données sur le niveau d'étude, le sexe et l'âge.

Niveau	Nombre	Pourcentage
Supérieur (secondaire et universitaire)	43	71,7
Autodidacte (primaire ou sans niveau)	17	28,3
TOTAL	60	100

Comme on peut le constater dans le tableau ci-dessus, bon nombre de dirigeants d'entreprises ont au moins le niveau du secondaire et du supérieur, soit environ 72 %. Ces résultats sont importants dans notre contexte de zone enclavée du Nord - Cameroun où le taux d'instruction est faible. Ceci peut être le gage d'une évolution certaine dans le domaine de l'entrepreneuriat. En effet, seuls 28 % d'entre eux ont un niveau d'instruction inférieur au secondaire.

Tableau n°17 : Relation niveau d'étude et performance

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Supérieur

36,67

51,16

73,33

35,00

48,84

70,00

71,67

Autodidacte

13,33

47,06

26,67

15,00

52,94

30,00

28,33

TOTAL

50,00

100

A la lecture de ce tableau, on remarque que 70 % des entreprises qui réussissent ont des dirigeants ayant au moins le niveau du secondaire. Et seulement 30 % des personnes interrogées et dirigeant des entreprises qui réussissent ont le niveau du primaire et moins.

Dans les entreprises non performantes, le niveau du collège prime toujours avec73, 33 %. Ces résultats sont dus à forte concentration des répondants soit 78,67 % dans le cas des personnes possédant le niveau du supérieur.

Mais il est important de noter que le test de Khi Deux ne décèle aucune relation significative entre les deux variables. La probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique soit 0,774 > 0,05. De même, le khi deux observé est inférieur au khi deux théorique. Par contre, le Phi coefficient et le c se décolle de 0. ce qui signifie qu'il existe une faible liaison entre les deux variables.

En conclusion, malgré cette faible liaison, nous retenons que la première variable de l'hypothèse H2.1 est rejetée.

Tranche d'âge	Nombre	Pourcentage
21-35 ans	20	33,9
36-45	27	45
45 et plus	12	20,3
TOTAL	59	100,00

Les dirigeants d'entreprise sont assez jeunes, en effet 79,7 % (47 individus) d'entre eux ont entre 21 et 35 ans comme l'indique le tableau ci-dessus. En outre, on constate une forte concentration de dirigeants des entreprises de la zone enclavée dans la tranche d'âge 36-45. Cette tranche est considérée comme la plus dynamique dans le domaine de l'entrepreneuriat. Parmi ces dirigeants, un certain nombre sont des propriétaires dirigeants.

Tableau n°19 : Liaison âge et performance

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

21 - 35

18,64

55,00

36,67

15,25

41,00

21,03

33,90

36 - 45

20,34

44,44

40,00

25,42

55,56

51,72

45,76

46 et plus

11,86

58,33

23,33

8,47

41,67

17,24

20,34

TOTAL

50,85

49.15

100,00

X² = 0,850 Prob = 0,654 DL = 2 Phi coefficient = 0,120

Les entreprises qui ont la plus grande performance sont dirigées par les managers situés dans la tranche d'âge de 36 - 45 ans, soit 51,72 %. Les autres répondants des entreprises qui ont réussi se répartissent entre 21 - 35 ans et 45 et plus, soit environ 49 %. Le test de Khi n'a détecté aucune relation entre les deux variables. La probabilité observée est supérieure au seuil de confiance (0,654 > 0,05). De même la valeur du Khi deux observée est inférieure au Khi deux théorique. Il est important de noter que la valeur du Khi deux est de 5,991 avec un degré de liberté égale à 2.

Tableau n°20 : Répartition des entreprises par rapport au sexe des dirigeants

Sexe	Nombre	Pourcentage
Masculin	51	85,00
Féminin	9	15,00
TOTAL	60	100,00

La remarque que nous faisons de ce tableau est que la majorité des entreprises de la zone enclavée sont dirigées par les hommes, soit 85 %.Compte tenu du contexte régional (l'influence des facteurs socioculturels), le pourcentage de 15 de femmes dirigeantes est intéressant.

Tableau n°21: Relation sexe et performance

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Masculin

46,67

54,90

93,33

38,33

45,10

76,67

85,00

Féminin

3,33

22,22

6,67

11,67

77,78

23,33

15,00

TOTAL

50,00

100,00

Warming : 50 % des cellules ont moins de 5 individus. Le Khi deux n'est pas valide.

Le test de Khi Deux n'est pas significatif. En plus, il n'est pas valide, parce que 50 % de cellules ont moins de 5 individus (Voir tableau ci-dessous).

En conclusion, cette hypothèse relative au profil des dirigeants n'est pas vérifiée. Sur trois variables qui nous ont servi de mesure aucune n'a été validée. En d'autres termes, le profil des dirigeants n'est pas significativement différent dans les deux groupes d'entreprises. Ceci va en contradiction avec les résultats obtenus par Assignon, dans le cas des PME togolaises. Celui - ci affirme que le profil des dirigeants des entreprises à succès diffèrent des autres.^25(*)

La vérification de l'hypothèse relative au mode de gestion sera examinée à travers les variables suivantes : organigramme, système de comptabilité général, contrôle, étude de marché.

51,7 % des entreprises interrogées avouent avoir une répartition des tâches alors que 48,3 % d'entre elles n'ont pas d'organigramme formel.

	Nombre	Pourcentage
Oui	31	51,7
Non	29	48,3
TOTAL	60	100

Tableau n°23: Relation organigramme et performance

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Présence

21,67

41,94

43,33

30,00

58,00

60,00

51,67

Absence

28,33

58,62

56,67

20,00

41,38

40,00

48,33

TOTAL

50,00

100,00

Une lecture de ce tableau fait ressortir que 60 % d'entreprises performantes adopte un organigramme formel. Par contre, 43,33 % des entreprises non performantes le possèdent. Sur ce tableau, on observe presque les mêmes fréquences dans les cellules. Par conséquent, la possession ou non d'un organigramme n'a pas d'influence sur la performance.. Le test de Khi Deux ne détecte aucune liaison. La probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique (0,196 > 0,05) et le Khi deux observé est inférieur au Khi Deux théorique (0,19 > 3,84). De même le c et le Phi coefficient sont négatifs. En conclusion, la première variable de la sous hypothèse H2. 2 est rejetée.

	Nombre	Pourcentage
Absence	25	41,7
Présence	35	58,3
Total	60	100

Parmi les 60 chefs d'entreprises interviewés 58,3 % disposent d'un système de comptabilité général. Tous les autres ne tiennent pas une comptabilité.

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Absence

28,33

68,00

56,67

13,33

32,00

26,67

41,67

Présence

21,67

37,14

43,33

36,67

62,86

73,33

58,33

TOTAL

100

Dans le tableau ci-dessus, nous constatons que 73,33 % des entreprises qui réussissent ont une comptabilité générale. Seuls 43,33 % d'entreprises non performante l'adoptent aussi. En outre, 68 % des entreprises qui ont échoués ne tiennent pas de comptabilité générale contre seulement 32 % des entreprises performantes.

Le test de Khi Deux confirme la relation significative entre cette variable et la performance car la probabilité observée est faible par rapport au seuil de confiance. Le Khi Deux observé est supérieur au Khi Deux théorique.

	Nombre	Pourcentage
Absence	39	65,00
Présence	21	35,00
TOTAL	60	100

Une grande majorité des entreprises soit 65 % n'ont pas une manière spécifique de contrôler leurs activités alors que 35 % d'entre elles contrôle leurs activités.

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Absence

43,33

66,67

56.67

21,67

33.3

43,33

65,00

Présence

4,67

19,05

13,33

28,33

80,95

56,67

35,00

TOTAL

50,00

100

Les entreprises performantes contrôlent bien leurs activités. En effet 56,67 % affirment avoir une vue sur leurs activités alors que 13,33 % des entreprises non performantes disposent aussi d'un système de contrôle. En faisant une comparaison en ligne, 80,95 % des entreprises performantes suivent leurs activités par le contrôle contre seulement 19,05 des entreprises non performantes.

Le test de Khi Deux est valide. La probabilité observée est insignifiante par rapport à la probabilité théorique. La valeur du Khi Deux observée est largement supérieure à la valeur du Khi Deux théorique (12,381 > 3,84). Donc il existe une très forte relation entre le contrôle des activités et le succès des entreprises.

	Nombre	Pourcentage
Oui	35	58,3
Non	25	41,7
TOTAL	60	100

Les entreprises dans la zone enclavée font des études de marché dans l'ordre de 53,3 %. Et 41,7 % n'utilisent pas cette méthode de connaissance de marché.

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Oui

23,33

40,00

46,67

35,00

60,00

70,00

58,33

Non

26,67

64,00

53,33

15,00

36,00

30,00

41,67

TOTAL

50,00

100,00

Le Khi deux théorique est supérieur au Khi deux observé soit 3,84 > 3,360.De même, la probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique soit 0,067> 0,05. En conséquence, il n'existe pas de relation significative entre les deux variables.

Tableau n°30 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables d'organisation

Variables	Hypothèses		Résultats		Conclusions dégagées
Profil des dirigeants Sexe Niveau d'étude Age	H2.1 Le profil des dirigeants des entreprises qui réussissent est différent		Non validée Non validée Non validée		Sur la variable sexe, le test de Khi Deux n'est pas valide. Le test de Khi Deux ne décèle aucune relation significative. Le test de Khi Deux ne décèle aucune relation significative.
Variables		Hypothèses		Résultats		Conclusions dégagées
Méthodes de gestion Organigramme Comptabilité générale Contrôle activités Étude de marché		H2.2 Les entreprises qui réussissent adoptent des méthodes de gestion moderne.		Non validée Validée Validée Non validée		Par conséquent l'hypothèse relative au profil des dirigeants n'est pas vérifiée Le test de Khi Deux ne décèle aucune relation significative. Le test de Khi Deux confirme la relation significative. Le test de Khi Deux confirme la relation significative. Il n'existe pas de grandes différences entre les entreprises sur la variable étude de marché

Dans cette partie, nous allons vérifier deux hypothèses portant sur les variables étendue de marché et coopération.

	Nombre	Pourcentage
Local	48	80
international	12	20
TOTAL	60	100

Sur les 60 entreprises qui ont répondu à la variable « étendue du marché », 80 % agissent sur le marché local et seules 20 % interviennent au niveau international. Sur le vocable marché international, nous allons faire la combinaison de deux modalités, à savoir les marchés national et international.

Fréquence

% total

% ligne

% Colonne

Échec

Succès

TOTAL

Local

43,75

70,00

45,00

56,25

90,00

80,00

International

15,00

75,00

30,00

5,00

25,00

10,00

20,00

TOTAL

50,00

100,00

Le tableau précédent qui met en évidence la variable « étendue du marché » stipule que 90 % des entreprises performantes agissent sur le marché local. De même, un nombre important d'entreprises non performantes ont les mêmes comportements. Le résultat intéressant dans ce tableau est le faible taux d'entreprises qui franchissent les barrières locales. Seules 10 % dans le cas des entreprises performantes et 30 % des entreprises non performantes.

En définitive, le test de Khi deux n'est pas valide. Il n'existe donc pas de relation significative entre les deux variables.

	Nombre	Pourcentage
Absence	21	35,00
Présence	31	65,00
TOTAL	60	100,00

Le faible poids économique des entreprises de la zone enclavée amène celles - ci à recherche à se constituer un réseau étendu de relations extérieur grâce à une politique de coopération. Les modalités de coopération sont très diverses et vont des relations de partenariat, de réseau ou d'alliance. Ainsi, parmi les 60 entreprises interrogées, 65 % ont une relation de coopération, 30 % ont une relation de partenariat, 10 % une relation d'alliance et 35 % de réseau. On peut ainsi penser à une organisation étendue des entreprises bien qu'il soit difficile pour nous d'en établir l'ampleur.

Fréquence

% total

% ligne

% colonne

Échec

Succès

TOTAL

Absence

25,00

71,43

50,00

10,00

28,57

20,00

35,00

Présence

25,00

38,44

50,00

40,00

61,54

80,00

65,00

Total

50,00

100,00

Sur les 60 entreprises interrogées, les 80 % qui sont performantes sont en relation de coopération. Alors que c'est seulement 50 % de celles qui ne sont pas performantes qui possèdent cette relation. En faisant une comparaison en ligne entre les entreprises performantes et non performantes, 61,64 % des performantes ont une relation de coopération, mais seules 38,46 des non performantes l'ont.

Le test de Khi Deux est fortement significatif. La probabilité observée est faible par rapport à la probabilité théorique. En plus le Khi Deux observé est supérieur au Khi Deux théorique. Donc il existe une relation significative entre la stratégie de coopération et la performance.

Tableau n°35 : Récapitulatifs des résultats obtenus sur les variables stratégiques

Variables	Hypothèses	Résultats	Conclusions dégagées
Étendue de marché	H3.1 Les entreprises qui réussissent opèrent sur des niches de marché	Non validée	Le test de Khi deux n'est pas vérifié
Coopération	H3.2 Les entreprises qui réussissent nouent des relations de coopération interentreprises	Validée	Il existe une relation significative entre la coopération et la performance.

Après la lecture des interprétations obtenues sur le terrain, nous présenterons la conclusion générale de ce travail.

Notre recherche a porté sur l'identification des facteurs de succès et des causes d'échec des entreprises dans les zones enclavées. Elle a posé comme base de recherche la comparaison des entreprises qui ont une bonne performance et celles qui n'en ont pas.

Les objectifs que nous nous étions assignés étaient de ressortir les différences entre les deux formes d'entreprises au travers des variables suivantes : l'environnement, l'organisation et la stratégie.

Nous avons utilisé une méthodologie qui s'articule en deux points. La première partie faisait un état de la littérature. Mais avant d'aborder la deuxième partie, nous avions proposé un modèle d'analyse qui était le résultat de l'adaptation du modèle de Bamberger. Elle est constituée de trois grandes hypothèses :

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable, alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental défavorable.

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles des entreprises à échec.

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des entreprises à échec.

La preuve du succès ou de l'échec des entreprises se mesure par l'évolution des variables suivantes :

La méthode de mesure est celle du score. Une entreprise qui avait pour performance un score supérieur à 8, était jugée à succès. Alors que les entreprises qui avaient un score inférieur ou égal à 8 étaient classées non performantes.

Les résultats qui se dégagent de cette étude montrent que, parmi les nombreuses variables théoriques détectées lors de l'analyse de la littérature, une partie seulement s'est avérée explicative pour différencier les entreprises à succès et à échec. Il apparaît clairement qu'il n'existe pas un ou plusieurs facteurs de succès ou d'échec prédominants et indépendants. On se retrouve face à un ensemble de facteurs liés.

Les hypothèses étaient subdivisées en raison de leur caractère général par des sous hypothèses. Les résultats et les conclusions de l'étude ont été mesurés par le biais des analyses statistiques, notamment le test du khi deux.

La sous hypothèse 1 portant sur le degré de concurrence est validée. Le test de khi deux a détecté une liaison entre le degré de concurrence et la performance.

La sous hypothèse 2 relative à la relation contractuelle avec les fournisseurs est validée.

La sous hypothèse 3 portant su la politique de la clientèle est aussi validée.

- La non consultation des spécialistes dans le domaine des entreprises (les banquiers, les experts comptables, les fiscalistes...) ;

- Le fait de n'avoir fait une étude de cas de entreprises à succès et échec.

L'orientation future qu'on peut donner à ce travail est une étude comparative des entreprises de la zone enclavée à celle du reste du pays. Ainsi, le sujet s'intitulera les facteurs de succès et les causes d'échec des entreprises : analyse à partir des caractéristiques des entreprises camerounaises.

Aktouf, O., (1987), Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, Québec, Presse universitaire du Québec.

Assignon, E., (1993), « Entrepreneuriat et causes de succès de quelques PME togolaises », PP 247 - 256 L'esprit d'entreprise, AUPELF - UREF, John Libbey Eurotext, Paris.

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Questionnaire

Dans le cadre de nos travaux académiques, nous effectuons une recherche portant sur les éléments contribuant aux résultats du succès ou d'échec des entreprises dans les zones enclavées. Si vous êtes dirigeant d'une entreprise, ce questionnaire s'adresse à vous. Veuillez répondre aux questions suivantes en mettant une croix sur la case correspondante ou écrire votre réponse en toutes lettres.

8 - Comment jugez-vous le degré de concurrence dans votre secteur d'activité ?

31 - Quelle est l'évolution des variables suivantes durant les trois dernières années ?

Facteur d'évolution	En baisse	stable	hausse
Nombre de salariés
Chiffre d'affaires
Part de marché
Bénéfice net après impôt

* ² J.-L.Camilleri, La petite entreprise africaine : mort ou résurrection, éd. L'Harmattan, 1996.

* ³ M. Roupsard, Nord- Cameroun, Ouverture et développement, Coutances (Manche), PIIF de Claude Bellé, 1987.

* ⁵ B. Saporta, « La création d'entreprises : enjeux et perspectives », Revue française de gestion, n°101 nov.- déc. 1994.

* ⁶ G. P. Sweeney, Les nouveaux entrepreneurs : petites entreprises innovatrices, éd. Organisation, Paris, 1982.

* ⁷ L'approche contingente met un accent sur l'influence du contexte organisationnel et environnemental sur la performance de l'entreprise.

* ⁹ J. Rojot et A. Bergmann, Comportement et organisation : comportement organisationnel et théorie des organisations, éd organisations, Paris, 1989.

* ¹² M. T. Hannan and J. Freeman, `The population ecology of organization', American Journal of sociology, vol.82, n°5, 1977.PP. 929-965.

* ¹⁵ F. Bidault, Le champ stratégique de l'entreprise, éd. Economica, Paris, 1988.

* ¹⁶ G.Verna, `croissance ou survie ? quelle sera l'attitude la plus probable pour une petite entreprise légale du Tiers monde', Gestion 2000, vol.4, 1994, PP. 93-113.

* ¹⁷ T. Peters et R. Waterman, Le prix de l'excellence : le secrets des meilleurs entreprises, éd. Interédition, Pari, 1983.

* ¹⁸ B. Boukry, « contribution à l'identification des facteurs de succès dans les secteurs en difficulté », thèse de doctorat en sciences de gestion, IAE, Bordeaux I, 1985.

* ¹⁹ M. Levasseur et A. Quintart, Finance, éd économica, Paris, 1998.

* ²¹ O. Aktouf, Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations, Québec, Presse des universités du Québec, 1987.

* ²³L Kombou, ,»quelle entreprise pour le grand Nord Cameroun? Leçon inaugurale à l'occasion de la rentrée solennelle de l'Université de Ngaoundéré, 30 octobre 1999.

* ²⁴ La performance désigne ici le résultat du succès ou de l'échec (Saporta, 1994).

* ²⁵ L'étude faite par Assignon est une étude non comparative réalisée sur les entreprises jugées performantes uniquement.

Les facteurs de succès et causes d'échec des entreprises en zone enclavée

Mémoire de DEA

Agrégé en Sciences de gestion

A) DEDICACE

A ma mère disparue, FATIME ABOUYA

A mon Père, LIMAN ABAMADAM

A mes soeurs et Frères

B) REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont en tout premier lieu à Allah qui nous a permis d'achever ce travail par sa miséricorde.

I.INTRODUCTION

I.1 CONTEXTE DE L'ETUDE

I.2 PROBLEMATIQUE

ENVIRONNEMENT

STRATEGIE

ORGANISATION

CHAPITRE III :

APPROCHE METHODOLOGIQUE

B- La construction de l'échantillon

Section II : échantillon final et traitement

A- Présentation de l'échantillon final

Total

Tableau n°6 : Répartition des entreprises selon la forme juridique

Les facteurs de succès et d'échec des entreprises dans les zones enclavées

Section 1 : Préalable méthodologique

Nombre

Tableau n°8 : Liaison degré de concurrence et performance

Tableau n°11 : Liaison relation contractuelle et performance

Échec

Succès

Non

Tableau n°12 : Principales sources d'approvisionnement

Pourcentage

Nombre

Sur place

Tableau n°13 : Tri à plat sur la question relative à la politique de la clientèle

Tableau n°14 : Intégration de la réclamation clientèle et performance

TOTAL

Validée

B- L'impact du profil organisationnel sur la performance des entreprises dans les zones enclavées

Tableau n°17 : Relation niveau d'étude et performance

En conclusion, malgré cette faible liaison, nous retenons que la première variable de l'hypothèse H2.1 est rejetée.

Tableau n°19 : Liaison âge et performance

X² = 0,850 Prob = 0,654 DL = 2 Phi coefficient = 0,120

Tableau n°20 : Répartition des entreprises par rapport au sexe des dirigeants

Tableau n°21: Relation sexe et performance

Masculin

Tableau n°23: Relation organigramme et performance

Questionnaire