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Les facteurs de succès et causes d'échec des entreprises en zone enclavée( Télécharger le fichier original )par Oumar Liman Université de Ngaoundéré - DEA en Sciences de Gestion 2002 |
Tableau n°21: Relation sexe et performanceX² = 3,268 DL = 1 Prob. 0,071 Phi coefficient = 0,233 Warming : 50 % des cellules ont moins de 5 individus. Le Khi deux n'est pas valide. Le test de Khi Deux n'est pas significatif. En plus, il n'est pas valide, parce que 50 % de cellules ont moins de 5 individus (Voir tableau ci-dessous). En conclusion, cette hypothèse relative au profil des dirigeants n'est pas vérifiée. Sur trois variables qui nous ont servi de mesure aucune n'a été validée. En d'autres termes, le profil des dirigeants n'est pas significativement différent dans les deux groupes d'entreprises. Ceci va en contradiction avec les résultats obtenus par Assignon, dans le cas des PME togolaises. Celui - ci affirme que le profil des dirigeants des entreprises à succès diffèrent des autres.25(*) 2- Mode de gestion et performance. La vérification de l'hypothèse relative au mode de gestion sera examinée à travers les variables suivantes : organigramme, système de comptabilité général, contrôle, étude de marché. - Liaison organigramme et performance 51,7 % des entreprises interrogées avouent avoir une répartition des tâches alors que 48,3 % d'entre elles n'ont pas d'organigramme formel. Tableau n°22 : Tri à plat sur la variable organigramme
Tableau n°23: Relation organigramme et performance
X² = 1,669 Prob. = 0,196 DL = 1 Phi coefficient = 0,167 Une lecture de ce tableau fait ressortir que 60 % d'entreprises performantes adopte un organigramme formel. Par contre, 43,33 % des entreprises non performantes le possèdent. Sur ce tableau, on observe presque les mêmes fréquences dans les cellules. Par conséquent, la possession ou non d'un organigramme n'a pas d'influence sur la performance.. Le test de Khi Deux ne détecte aucune liaison. La probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique (0,196 > 0,05) et le Khi deux observé est inférieur au Khi Deux théorique (0,19 > 3,84). De même le c et le Phi coefficient sont négatifs. En conclusion, la première variable de la sous hypothèse H2. 2 est rejetée. - Liaison système de comptabilité générale et performance. Tableau n°24 : Présence ou absence de comptabilité générale
Parmi les 60 chefs d'entreprises interviewés 58,3 % disposent d'un système de comptabilité général. Tous les autres ne tiennent pas une comptabilité. Tableau n°25 : Liaison comptabilité générale et performance
X² = 5,554 Prob. = 0,018 DL = 1 Phi coefficient = 0,304 Dans le tableau ci-dessus, nous constatons que 73,33 % des entreprises qui réussissent ont une comptabilité générale. Seuls 43,33 % d'entreprises non performante l'adoptent aussi. En outre, 68 % des entreprises qui ont échoués ne tiennent pas de comptabilité générale contre seulement 32 % des entreprises performantes. Le test de Khi Deux confirme la relation significative entre cette variable et la performance car la probabilité observée est faible par rapport au seuil de confiance. Le Khi Deux observé est supérieur au Khi Deux théorique. - Liaison contrôle des activités et performance Tableau n°26 : contrôle des activités
Une grande majorité des entreprises soit 65 % n'ont pas une manière spécifique de contrôler leurs activités alors que 35 % d'entre elles contrôle leurs activités. Tableau n°27 : Relation contrôle des activités et performance
X² = 12,381 Prob. = 0,00 DL = 1 Phi coefficient = 0,454 Les entreprises performantes contrôlent bien leurs activités. En effet 56,67 % affirment avoir une vue sur leurs activités alors que 13,33 % des entreprises non performantes disposent aussi d'un système de contrôle. En faisant une comparaison en ligne, 80,95 % des entreprises performantes suivent leurs activités par le contrôle contre seulement 19,05 des entreprises non performantes. Le test de Khi Deux est valide. La probabilité observée est insignifiante par rapport à la probabilité théorique. La valeur du Khi Deux observée est largement supérieure à la valeur du Khi Deux théorique (12,381 > 3,84). Donc il existe une très forte relation entre le contrôle des activités et le succès des entreprises. - Liaison étude de marché et performance Tableau n°28 : Présence ou absence d'étude de marché
Les entreprises dans la zone enclavée font des études de marché dans l'ordre de 53,3 %. Et 41,7 % n'utilisent pas cette méthode de connaissance de marché. Tableau n°29 : Relation étude de marché performance
X² = 3,360 Prob. = 0,067 DL = 1 Phi coefficient = -0,237 Le Khi deux théorique est supérieur au Khi deux observé soit 3,84 > 3,360.De même, la probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique soit 0,067> 0,05. En conséquence, il n'existe pas de relation significative entre les deux variables. Tableau n°30 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables d'organisation
c- Influence de la stratégie sur la performance Dans cette partie, nous allons vérifier deux hypothèses portant sur les variables étendue de marché et coopération. Tableau n°31 : Étendue des marchés
Sur les 60 entreprises qui ont répondu à la variable « étendue du marché », 80 % agissent sur le marché local et seules 20 % interviennent au niveau international. Sur le vocable marché international, nous allons faire la combinaison de deux modalités, à savoir les marchés national et international. Tableau n°32 : Relation étendue de marché et performance
X² = 3,750 Prob. = 0,053 DL = 1 Phi coefficient = -0,250 Le tableau précédent qui met en évidence la variable « étendue du marché » stipule que 90 % des entreprises performantes agissent sur le marché local. De même, un nombre important d'entreprises non performantes ont les mêmes comportements. Le résultat intéressant dans ce tableau est le faible taux d'entreprises qui franchissent les barrières locales. Seules 10 % dans le cas des entreprises performantes et 30 % des entreprises non performantes. En définitive, le test de Khi deux n'est pas valide. Il n'existe donc pas de relation significative entre les deux variables. Tableau n°33 : Présence ou absence de la relation de coopération
Le faible poids économique des entreprises de la zone enclavée amène celles - ci à recherche à se constituer un réseau étendu de relations extérieur grâce à une politique de coopération. Les modalités de coopération sont très diverses et vont des relations de partenariat, de réseau ou d'alliance. Ainsi, parmi les 60 entreprises interrogées, 65 % ont une relation de coopération, 30 % ont une relation de partenariat, 10 % une relation d'alliance et 35 % de réseau. On peut ainsi penser à une organisation étendue des entreprises bien qu'il soit difficile pour nous d'en établir l'ampleur. Tableau n°34 : Liaison stratégie de coopération et performance
X² = 5,934 Prob. = 0,015 DL = 1 Phi coefficient = 0,134 Sur les 60 entreprises interrogées, les 80 % qui sont performantes sont en relation de coopération. Alors que c'est seulement 50 % de celles qui ne sont pas performantes qui possèdent cette relation. En faisant une comparaison en ligne entre les entreprises performantes et non performantes, 61,64 % des performantes ont une relation de coopération, mais seules 38,46 des non performantes l'ont. Le test de Khi Deux est fortement significatif. La probabilité observée est faible par rapport à la probabilité théorique. En plus le Khi Deux observé est supérieur au Khi Deux théorique. Donc il existe une relation significative entre la stratégie de coopération et la performance. Tableau n°35 : Récapitulatifs des résultats obtenus sur les variables stratégiques
Après la lecture des interprétations obtenues sur le terrain, nous présenterons la conclusion générale de ce travail. Notre recherche a porté sur l'identification des facteurs de succès et des causes d'échec des entreprises dans les zones enclavées. Elle a posé comme base de recherche la comparaison des entreprises qui ont une bonne performance et celles qui n'en ont pas. Les objectifs que nous nous étions assignés étaient de ressortir les différences entre les deux formes d'entreprises au travers des variables suivantes : l'environnement, l'organisation et la stratégie. Nous avons utilisé une méthodologie qui s'articule en deux points. La première partie faisait un état de la littérature. Mais avant d'aborder la deuxième partie, nous avions proposé un modèle d'analyse qui était le résultat de l'adaptation du modèle de Bamberger. Elle est constituée de trois grandes hypothèses : H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable, alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental défavorable. H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles des entreprises à échec. H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des entreprises à échec. La preuve du succès ou de l'échec des entreprises se mesure par l'évolution des variables suivantes : - chiffre d'affaires ; - le nombre des salariés ; - la part de marché et le bénéfice net. La méthode de mesure est celle du score. Une entreprise qui avait pour performance un score supérieur à 8, était jugée à succès. Alors que les entreprises qui avaient un score inférieur ou égal à 8 étaient classées non performantes. Les résultats qui se dégagent de cette étude montrent que, parmi les nombreuses variables théoriques détectées lors de l'analyse de la littérature, une partie seulement s'est avérée explicative pour différencier les entreprises à succès et à échec. Il apparaît clairement qu'il n'existe pas un ou plusieurs facteurs de succès ou d'échec prédominants et indépendants. On se retrouve face à un ensemble de facteurs liés. Les hypothèses étaient subdivisées en raison de leur caractère général par des sous hypothèses. Les résultats et les conclusions de l'étude ont été mesurés par le biais des analyses statistiques, notamment le test du khi deux. La sous hypothèse 1 portant sur le degré de concurrence est validée. Le test de khi deux a détecté une liaison entre le degré de concurrence et la performance. La sous hypothèse 2 relative à la relation contractuelle avec les fournisseurs est validée. La sous hypothèse 3 portant su la politique de la clientèle est aussi validée. La sous hypothèse 4 ayant trait au profil des dirigeants n'est pas vérifiée. La sous hypothèse 5 relative au mode de gestion est partiellement vérifiée. La sous hypothèse 6 axée sur l'étendue du marché n'est pas vérifiée. Enfin, la sous hypothèse 7 portant sur la coopération, est validée. La limite de l'étude peut être due à : - L'estimateur de performance ; - La non consultation des spécialistes dans le domaine des entreprises (les banquiers, les experts comptables, les fiscalistes...) ; - L'exclusion des entreprises qui ont totalement disparues ; - La non utilisation de l'analyse factorielle ; - Le fait de n'avoir fait une étude de cas de entreprises à succès et échec. L'orientation future qu'on peut donner à ce travail est une étude comparative des entreprises de la zone enclavée à celle du reste du pays. Ainsi, le sujet s'intitulera les facteurs de succès et les causes d'échec des entreprises : analyse à partir des caractéristiques des entreprises camerounaises. 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