Memoire Online - Relation entreprise-clients et performance : le cas des établissements de micro-finance au Cameroun

AVERTISSEMENT..................................................................................... I

SOMMAIRE.............................................................................................II

DÉDICACE..............................................................................................IV

REMERCIEMENTS............................................................................... .....V

resume.................................................................................................VI

LISTE DES TABLEAUX ET DES SCHEMAS............................................... ...VII

LISTE DES PRINCIPALESABREVIATIONS..................................................IX

EPIGRAPHE...................................................................................... .......X

INTRODUCTION GENERALE................................................................ 1

NATURE DE LA CLIENTÈLE ET PERFORMANCE........................................12

CHAPITRE I : FONDEMENT THÉORIQUE DE LA PROBLÉMATIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE DANS LA MICROFINANCE.......................................................................14

I-1. Débat scientifique sur le directoire dans un établissement de microfinance (EMF)......16

I-2. Nomenclature de la clientèle dans les établissements de microfinance...................27

CHAPITRE II : QUELLE CLIENTELE POUR QUELLE QUALITÉ DE PORTEFEUILLE POUR LES EMF AU CAMEROUN ?.............................................................................................................37

II-1- Méthodologie adoptée...........................................................................38

II-2. Analyse et Interprétation des résultats.............................................................48

CHAPITRE III : FONDEMENTS THÉORIQUES DU LIEN ENTRE LA NOTION DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE ET DE LA RENTABILITÉ DANS LA LITTÉRATURE SCIENTIFIQUE..............56

III-1. Approche relationnelle comme base d'une fidélisation efficace pour l'entreprise...59

III-2. Enjeux de la fidélisation de la clientèle sur la performance..................................64

CHAPITRE IV: LIEN ETRE FIDELISATION DES CLIENTS ET PERFORMANCE DES EMF AU CAMEROUN..................................................................................................................77

IV-1. Approche méthodologique.......................................................................78

IV-2. Analyse et Interprétation des résultats.........................................................92

CONCLUSION GENERALE.......................................................................106

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................110

ANNEXE.................................................................................................116

TABLE DE MATIERES.............................................................................123

Plusieurs personnes ont contribué à la réalisation de ce mémoire sous divers aspects. Je tiens à leur exprimer ma profonde gratitude. Je dois une reconnaissance particulière :

- A M. WANDA Robert, Professeur agrégé en Sciences de Gestion, qui, malgré ses multiples occupations a toujours su trouver le temps nécessaire pour superviser minutieusement et méthodiquement ce travail. Je tiens à vous remercier Professeur pour votre diligence à mettre à notre disposition des articles et documents fondamentaux de recherche scientifique et aussi pour votre bonne compréhension lors de nos discussions.

- Au Dr. TCHOUASSI Gérard, Chargé de cours à l'Université de Yaoundé II pour son apport scientifique à la direction de ce travail, pour ses encouragements et ses multiples conseils.

- A tous les enseignants de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l'Université de Yaoundé II et particulièrement les Enseignants de DEA-Gestion pour leur suivie pédagogique.

- Aux dirigeants des établissements de microfinance qui on contribué à la réalisation de ce travail en répondant aux questions contenues dans le questionnaire.

Je dois un merci particulier à un grand nombre de lecteurs critiques qui on consacré de longues heures à la lecture de mes travaux.

L'objectif de notre travail est de déterminer la contribution de la relation EMF-Clients sur sa performance. A cet effet, il ressort de la littérature que les variables relationnelles comme la fidélisation et la nature de la clientèle ont une influence positive sur la performance. Le test de corrélation des rangs Kendall effectué sur 26 établissements de microfinance de 2^ème catégorie de la ville de Yaoundé étudiés su la période 2006-2007 nous a permis de relever le lien existant entre ces variables et la performance. Les résultats permettent de soutenir que la fidélisation des clients a un impact positif sur la rentabilité, le chiffre d'affaires, la part de marché des EMF au Cameroun, de même que la nature de cette clientèle influence positivement la qualité du portefeuille en rapport avec la gouvernance. Ces résultats corroborent ceux de Pasquet, Malo & Ricard (1998) et de Lapenu(2002)

Mots clés : performance, clientèle, relation, fidélisation, nature, EMF, gouvernance

The object of this piece of work is to determine the contribution of the relationship between MFEs and their customers has on the former's performance. It follows literature on this subject that relational variables such as customer loyalty and nature have a positive influence on performance. The Kendall ranks correlation test carried out on 27 second-category microfinance institutions of the city of Yaounde studied at the period 2006 from 2007 allowed for the establishment of a link between variables and performance. The results lend credence to the argument that customer loyalty has a positive impact on the profitability, turner and market share of MFEs in Cameroon, just as the nature of this clientele positively influences portfolio quality in relation to governance. These results corroborate those of Lapenu (2002) and Pasquet, Malo & Ricard (1998).

Keywords: performance, clientele, relationships, loyalty, nature, MFE, governance

Tableau 1 : Analyse de la Gouvernance selon Lapenu(2002)..................................... 17

Tableau 2 : Comparaison des cadres de référence d'une IMF..................................... 30

Tableau 3 : Fonctions du conseil d'administration...................................................31

Tableau 4 : Codifications et contenus des questions destinées aux dirigeants d'EMF..........41

Tableau 5 : Codifications et contenus des questions destinées aux clients d'EMF..............42

Tableau 6 : Existence des clients associés à l'EMF..................................................43

Tableau 6 : Pourcentage des clients associés par rapport au nombre total des clients...........44

Tableau 7 : Pourcentage des clients associés par rapport au nombre total des clients...........49

Tableau 8 : Pourcentage du porte feuille à risque par rapport au nombre de clients actifs.....49

Tableau 9 : Propension des clients associés à rembourser leurs crédits...........................50

Tableau 10 : Pourcentage des clients associés par rapport au nombre total des clients * Propension des clients associés à rembourser leurs crédits.........................................51

Tableau 11 : Corrélations entre Pourcentage des clients associés par rapport au nombre total des clients * Propension des clients associés à rembourser leur crédits..........................52

Tableau 12 : Niveaux de fidélisation en fonction des degrés d'attachement positif à l'entreprise................................................................................................57

Tableau 13 : Les différents types de fidélité..........................................................58

Tableau 14: Typologie de la fidélité à la marque....................................................58

Tableau 15 : Les activités de l'EMF...................................................................79

Tableau 16 : Répartition selon l'âge de l'EMF.......................................................79

Tableau 17 : Répartition selon la qualité de produits fournis......................................80

Tableau 18 : Répartition selon le mode de gestion efficace des clients...........................80

Tableau 19 : Répartition selon l'âge du répondant...................................................81

Tableau 20 : Répartition selon le profil du répondant...............................................81

Tableau 21 : Répartition selon le motif de la relation client/EMF.................................82

Tableau 22 : Satisfaction par rapport aux politiques d'EMF........................................83

Tableau 23 : Satisfaction par rapport au service à la clientèle......................................83

Tableau 24 : Satisfaction par rapport au directeur de compte.....................................84

Tableau 25 : Satisfaction par rapport aux conditions de crédit....................................84

Tableau 26 : Confiance accordée à l'EMF............................................................85

Tableau 27 : Accord de la confiance aux clients.....................................................85

Tableau 28 : Existence de conflit entre l'EMF et ses clients.......................................85

Tableau 29 : Existance de conflit avec l'EMF.......................................................85

Tableau 30 : Tentation de changement de l'EMF...................................................86

Tableau 31 : Fréquence de contact entre l'EMF et son client.......................................87

Tableau 32 : Fréquence de contact agent de crédit/client...........................................87

Tableau 33: Variation du chiffre d'affaires...........................................................88

Tableau 34 : Appréciation de la part de marché par rapport à la concurrence..................89

Tableau 35 : Variation de la rentabilité...............................................................90

Tableau 36 : Satisfaction par rapport aux politiques d'EMF * Appréciation de la part de marché par rapport à la concurrence (tri à plat)......................................................93

Tableau 37 : Satisfaction par rapport au directeur de compte * Variation de la rentabilité...96

Tableau 38 : Satisfaction par rapport aux conditions de crédit * Appréciation de la part de marché par rapport à la concurrence (tri à plat)....................................................99

Tableau 39: Corrélation entre tentation de changement d'EMF et variation du chiffre d'affaires...............................................................................................101

Tableau 40 : Moyens de contrôle et d'incitation au remboursement...........................102

Tableau 41 : Les mobiles d'un éventuel changement d'EMF.................................104

Schéma 1 : La mission double des Institutions de Microfinance...................................31

Schéma 2 : Equilibrer la rentabilité et la couverture de la clientèle..........................................32

Schéma 3 : Les déterminants de la fidélité des clients commerciaux envers leurs banques.....................................................................................................62

Introduction GENERALE

Une entreprise peut être définie comme une entité autonome produisant des biens et des services marchands. Ainsi, pour qu'une entreprise vive, elle a besoin que ses biens et services soient achetés. Ceux qui font cette dernière opération ont le statut de clients. C'est-à-dire l'ensemble des consommateurs et des acheteurs. C'est d'ailleurs pour cette raison que Naoui (2006) a pu dire que les clients sont la première préoccupation de toute entreprise qui cherche à être compétitive. Aujourd'hui, l'offensive des entreprises sur les différents marchés s'organise davantage autour de la notion de service qui intègre plus que jamais le respect des délais et la convivialité des contacts entre entreprises et leurs clients. Cette situation s'étend à tous les secteurs même celui de la microfinance qui est devenu la nouvelle industrie du tiers-monde.

La microfinance est née il y a plusieurs siècles en Allemagne suite aux problèmes des pauvres. A l'origine, elle se manifeste sous la forme de pratiques traditionnelles d'épargne et de crédit comme celle que l'on observe aujourd'hui dans les pays africains (tontines, usuriers, banquiers ambulants, etc.). Pour Lelart(2002), elle a connu une émergence grâce à la manifestation de la finance informelle et elle s'est enracinée dans trois évolutions : le financement extérieur auquel on a préféré le financement local, le secteur public auquel on a préféré le secteur privé, l'épargne à laquelle on a préféré le crédit. Son champ s'est étendu et celle-ci est devenue une véritable industrie de la politique et de la pratique du développement. Son rôle consiste à offrir des services financiers de base (épargne, crédit, assurance, transfert de fonds, etc.), aux montants réduits, à des populations pauvres afin de leur donner la possibilité d'investir.

Selon Robinson (1996); qui a été repris par Ngendahayo (2007), le terme microfinance est utilisé pour désigner l'ensemble des services financiers offerts aux clients travaillant dans différents secteurs socio-économiques qui gèrent de petites et micro entreprises^1(*). La définition généralement admise est celle du Groupe Consultatif pour l'Assistance aux Pauvres (GCAP) : « ensemble de services financiers et bancaires à destination des populations pauvres ». Ces entreprises sont appelées au Cameroun Etablissements de Microfinance (EMF) au lieu d'Institutions de Microfinance (IMF) du fait de leur institutionnalisation selon Lelart(2002). Pour Bates(2005) « La microfinance englobe la prestation des services financiers : mobilisations des dépôts (épargne), octroi de crédits, (productif et prévoyance), service d'assurance, service de transfert de fonds etc., soit tous les produits de services financiers connus comme tels sur le marché financier destinés principalement aux entrepreneurs, communautés et personnes actuellement marginalisés et ne bénéficiant pas de ces services »

La microfinance sous sa forme traditionnelle (tontine, usuriers, etc.,) date de plus d'un siècle au Cameroun. Elle a démarré sous la forme formelle en 1963 avec la création de la première coopérative d'épargne et de crédit (Caisse populaire)^2(*) sous l'impulsion des missionnaires hollandais. Mais elle n'a pas connu un essor remarquable à cause d'énormes problèmes^3(*). Elle ne s'est diversifiée qu'à partir du début des années 1990 à la faveur des lois n°90/053 du 19 décembre 1990 sur la liberté d'association, et n°92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiatives communes. C'est à la suite de la sévère crise économique de la fin des années 1980 et du début des années 1990 qui a entraîné le durcissement des conditions d'accès aux crédits et ce à cause de la restructuration des banques, à la suite de l'échec des Plans d'Ajustements Structurels et de l'Aide Publique au Développement que la microfinance va connaître une véritable éclosion au Cameroun (Ngnodjom, 2005). Le secteur de la microfinance va donc évoluer de manière exponentielle, en partant des réseaux (CamCCUL, M, MCEVA, CABA) pour arriver aux EMF indépendants^4(*). Les estimations montrent qu'en 2000, les EMF offraient quelque 800 points de collecte et de service, alors que dans le même temps, les 10 banques commerciales du pays ne proposaient qu'une soixantaine de guichet à leur clientèle (Ngnodjom, 2005). Toujours en 2000, les EMF tout type confondus, revendiquaient un peu plus de 600 000 clients contre 200 000 seulement pour les banques classiques.

De nos jours, la COBAC distingue trois catégories d'établissements de microfinance (EMF) dans la zone CEMAC :

Ø Les établissements de 1^ère catégorie collectent l'épargne de leurs membres qu'ils emploient en opération de crédit exclusivement à ceux-ci.

Ø Les EMF de 2^ème catégorie ont pour vocation de collecter l'épargne et d'accorder des crédits aux tiers.

Ø Les établissements de 3^ème catégorie ont la particularité d'accorder des crédits sans toutefois procéder à la collecte de l'épargne.

Cependant, selon De Briey (2005), les EMF sont aujourd'hui largement tributaires d'un discours néolibéral prônant l'absolutisation du marché et l'adoption d'une démarche commerciale. Des institutions comme la Banque mondiale préconisent dès lors la mise en place d'EMF rentables, répondants aux lois des marchés financiers concurrentiels et faisant appel à un mode de gouvernance efficace. A cet effet le souci de rester au service des plus démunis auquel répondait la microfinance devient délicat puisqu'il est difficile de concilier lutte contre la pauvreté et rentabilité de l'EMF. C'est donc le conflit d'intérêt qui prime et conduit à l'écartement d'une clientèle plus défavorisée afin de satisfaire les critères de rentabilité propres. La relation de crédit devient de ce fait une relation d'agence par laquelle le prêteur (le principal) « loue » une part de sa richesse aux micro entrepreneurs (les agents) qui s'engagent à rembourser le principal et à lui payer les charges d'intérêt à l'échéance et aux conditions fixées dans un contrat établi au préalable par les parties. Un problème d'agence se pose car les intérêts de l'emprunteur et du prêteur diffèrent : alors que le premier est essentiellement concerné par la rentabilité des capitaux empruntés, l'autre l'est par la solvabilité du premier (Julien et Pallanque, 1995) que reprend De Briey, et la rentabilité des fonds propres. Cependant, le fonctionnement imparfait du marché de crédit a été largement démontré. Celui-ci résulte du fait qu'il y a asymétrie d'information entre le prêteur et les emprunteurs, entraînant de ce fait le risque de sélection adverse^5(*) et le risque d'aléa moral^6(*). Ce qui crée donc une situation d'incertitude due à un double risque, un risque de contrepartie^7(*) et un risque d'opportunisme^8(*) beaucoup plus accentué dans la 2^ème catégorie d'EMF qui nous intéresse particulièrement dans cette étude. De ce fait, il existe selon Egli (2004), repris par Mesquita (2006), deux types de demandeurs de prêts : l'exploiteur et le bon débiteur. Par ailleurs, les prêteurs ne peuvent se protéger contre le risque d'aléa moral et ce essentiellement pour quarte raisons selon Ngendahayo :

o La pauvreté d'une grande tranche de la population est telle qu'une grande majorité des emprunteurs ne sont pas à même de pouvoir offrir les garanties matérielles traditionnelles requises par les institutions financières.

o L'appareil judiciaire est bien souvent trop faible dans ces pays pour pouvoir jouer efficacement son rôle (récupération des biens mis en garanties, etc.).

o Un environnement politique instable, marqué par les risques de changement brutaux de politique, de coup d'Etat ou de violences interethniques.

o Enfin, les institutions qui permettent de surmonter les problèmes d'anti-sélection par la fourniture d'informations crédibles sont souvent sous-développées dans les pays pauvres remplacées par des réseaux informels de type familial ou ethnique.

Face à toutes ces situations, la relation de crédit devient donc un problème à double tranchant puisque le principe de « gagnant-gagnant » (Letaifa, 2006) est entaché et, dans ces conditions, le risque de contrepartie^9(*) peut-être réciproque. Il faut donc revoir la relation qui lie le prêteur à son client. Mesquita (2006) pense que la réputation entre les agents, la banque et ses clients apparaît comme le pilier de la relation financière qui les lie, que l'existence d'une relation de clientèle améliore les méthodes d'évaluation de la banque et elle est à mesure de créer un test fiable lui permettant de distinguer les emprunteurs de qualité et les emprunteurs enclins à développer des comportements opportunistes, que l'existence d'une relation de clientèle permet également à la banque d'améliorer la qualité de son portefeuille en éliminant peu à peu les entreprises risquées.

Toujours dans le même ordre d'idées, Lapenu (2002), constate que l'octroi de pouvoir de décisions aux clients peut permettre à l'EMF d'atteindre la performance, engage plus le client s`il est associé. La performance étant ici la capacité pour l'EMF de prévenir ou de surmonter les crises^10(*). C'est finalement le « pilotage efficace » de l'EMF. Cependant, les EMF doivent consentir des efforts importants en termes de formation (enjeux de l'institutionnalisation, vision stratégique, prévention des risques, adaptation à l'environnement).

La performance peut-être subjective ou objective voire les deux. En effet, l'approche partenariale de la performance (Wanda, 2001) consiste en la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise. Selon le lexique de Gestion (2000), la performance est le degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s'est donnée une organisation. Pour Lebas (1995), la performance correspond à un potentiel de création de valeur. Et pour Rougès (2003) enfin, la question de performance est étroitement liée à la problématique de faillite des entreprises. D'après les travaux de MicroRate & Inter American Development Bank (2003) les principaux indicateurs de performance pour les EMF sont la qualité du portefeuille, la rentabilité, l'efficacité et la gestion financière. Selon Gauzente(2000) et Bressi(1994), les indicateurs de performance sont : Le chiffre d'affaire, la productivité, la part de marché et le climat social. Dans le cadre de notre étude, nous utiliserons la performance subjective à cause de la caractéristique non quantifiable de nos variables. La performance sera donc ici la capacité pour un EMF d'être « piloté » ou géré efficacement tout en veillant à l'adoption des stratégies pouvant permettre une bonne gestion des clients pour un objectif de rentabilité. C'est la performance de remboursement^11(*) qui est à l'origine de la rentabilité de l'EMF. Pour le client, la performance c'est la satisfaction générale qu'il tire des produits et des services que lui offre l'EMF en termes de prix et de qualité.

Il ressort des travaux de Pasquet, Malo et Ricard (1998) que, selon les membres de la caisse populaire Desjardins, il faut chercher à fidéliser les clients détenteurs de gros comptes car la confiance qu'on leur accorde permet à l'EMF de gagner en temps et en argent tout en consolidant des relations de long terme qui pourra être source de création de valeur. Acquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher que satisfaire et fidéliser les clients actuels. En moyenne, une entreprise perd chaque année 10% des clients, mais il existe de grandes variations selon les secteurs et les entreprises. La rentabilité d'un client tend à augmenter avec l'ancienneté de sa relation avec l'entreprise (Kotler et Dubois, 2000). En effet, un client fidèle coûte moins cher à servir et parle positivement de l'entreprise. La performance de l'EMF est donc ici étroitement liée aux avantages qu'il tire de la fidélisation de sa clientèle. Ces avantages sont : diminution des coûts de transaction (Lapenu, 2002), les caractéristiques(en termes de qualité et prix) des produits et services (N'Goala, 2005), la durée potentielle d'une relation commerciale (Nouira, 2006). En effet, un client est fidèle à une entreprise du fait du temps qu'il met dans l'entreprise et de la satisfaction qu'il tire des produits offerts. La fidélisation du client étant étroitement liée à la fréquence de contact de l'EMF avec son client et au degré de confiance du client pour son EMF (Letaifa, Perrien et Kalika, 2006). Ricard et Perrien (1994) de renchérir qu'il y a cinq caractéristiques fondamentales à l'approche relationnelle : la perspective à long terme, la connaissance réciproque des deux partenaires, la personnalisation de la relation, les bénéfices mutuels et la confiance réciproque. Tous ces résultats étant vrais en occident, il importe pour nous de savoir ce qu'il en est dans le cadre du Cameroun.

Le rôle économique indéniable dans le paysage financier du Cameroun des EMF est très vite remis en cause par un certain nombre de difficultés (arnaque des épargnants^12(*), prolifération des opérations à très court terme, la médiocrité des systèmes d'informations, le manque de professionnalisme des certains EMF ayant ainsi entraîné leur mort, le manque de fonds dû à l'environnement socioéconomique^13(*), etc.). La plupart des EMF mettent leurs priorités à l'envers et sont, pour reprendre les mots Camerounais Numben repris par Bates(2006), éphémères ; « créées aujourd'hui, on les retrouve six pieds sous terre le lendemain ». C'est pourquoi il faut réfléchir sur des voies et moyens d'accroitre l'efficacité des EMF, afin que la stratégie de lutte contre la pauvreté prônée par les communautés nationales et internationales dans leur ensemble puisse être suffisamment crédible pour les populations cibles (Ngnodjom, 2006). Cependant, il n'y a pas que les EMF qui posent problèmes. Les clients sont aussi de véritables obstacles à la pérennité des EMF. En effet, certains demandeurs de crédit ne remboursent pas très souvent leurs emprunts, soit parcequ'ils n'ont pas su ou pu rentabiliser leur capital ou parcequ'ils se mettent dans la situation de « défaillant stratégique^14(*) » (Bassolé, 2002). D'autres (certaines PME et PMI) fournissent souvent de faux documents comptables à leurs financeurs, matérialisant ainsi la mauvaise santé financière de leurs entreprises, et donc l'incapacité au remboursement. Ce qui fait que les bons emprunteurs n'ont plus la possibilité de trouver le financement pour leur projet et cela a une influence sur la croissance économique. Face à toutes ces difficultés, la relation de crédit au Cameroun est très complexe puisqu'il existe une grande proportion d'asymétrie informationnelle que ce soit du côté de l'emprunteur que du côté du prêteur. Il est important de se demander quels sont les stratégies que peuvent adopter les EMF en rapport avec les clients pour que les indicateurs de performance soient bien suivis? Autrement dit, quelle est la contribution de la relation EMF-Clients sur la performance des EMF?

L'objectif principal de cette étude est d'analyser la contribution de la relation Entreprise-Clients sur la performance des EMF au Cameroun. Plus spécifiquement, il s'agit :

ü D'expliquer la relation Entreprises-clients à l'aide des théories contractualistes

ü De montrer l'intérêt de la fidélisation de la clientèle pour les EMF au Cameroun

ü De caractériser les clients idéals qui peuvent permettre à l'EMF de créer la valeur

H₁ : La nature de la clientèle influence positivement la qualité de portefeuille de l'EMF. Lapenu (2002), constate que l'octroi de pouvoir de décisions aux clients peut permettre à l'EMF d'atteindre la performance ; cela permet de prévenir ou de surmonter les crises, engage plus le client s`il est associé.

H₂ : La fidélisation de la clientèle a une influence positive sur performance de l'EMF. Il ressort des travaux de Pasquet, Malo et Ricard (1998) que, selon les membres de la caisse populaire Desjardins, il faut chercher à fidéliser les clients détenteurs de gros comptes car la confiance qu'on leur accorde permet à l'EMF de gagner en temps et en argent tout en consolidant des relations de long terme qui pourra être source de création de valeur.

Sur le plan théorique, cette étude vient en addition de celles précédemment réalisées dans le domaine du relationnel bancaire.

Sur le plan managérial, cette étude va permettre aux EMF camerounais en particulier d'adopter des relations de clientèle susceptibles de favoriser leur performance puisqu'il existe une très grande proportion d'asymétrie d'information dans la relation de crédit.

C'est la démarche hypothético-déductive qui est utilisée dans cette étude. Elle se déroule en 3 étapes :

L'échantillon est composé de 27 EMF de la ville de Yaoundé parce que c'est l'une des grandes métropoles du pays et les activités commerciales y sont intenses. L'échantillon est choisi par le sondage aléatoire simple à cause du nombre très grand des EMF. Les personnes à interroger seront les dirigeants ou les responsablees de ces EMF et leurs clients.

Pour la collecte des données, nous nous servirons d'un questionnaire et des entrevues. Nous ferons recours au service de la statistique de ces EMF pour avoir accès aux fichiers clients.

Nous emprunterons aux travaux de MicroRate & Inter American Development Bank (2003) les indicateurs de performance suivant : La qualité du portefeuille et la rentabilité et aux travaux de Gauzente (2000) et Bressi(1994), le chiffre d'affaire et la part de marché

La qualité du portefeuille se mesure à travers l'analyse du portefeuille à risque.

Le portefeuille à risque (PaR) se calcule en divisant l'encours de tous les crédits présentant des arriérés de paiement excédant 30 jours, plus l'encours des crédits rééchelonnés (restructurés)^15(*), par l'encours du portefeuille de crédits arrêté à une date.

La rentabilité se mesure par l'analyse de la rentabilité des actifs (ROA) et la rentabilité des fonds propres (ROE).

La ROE se calcule en divisant le résultat net (après impôt et exclu de tout don) par les fonds propres moyens de la période.

La ROA se calcule en divisant le résultat net (après impôt et exclu de tout don) par les actifs moyens de la période. Elle est une mesure générale de la rentabilité qui reflète aussi bien la marge de profit que l'efficacité de l'EMF.

D'après les travaux de Lapenu (2002), nous utiliserons le nombre de client/associés de l'EMF.

Nous emprunterons aux travaux de Pasquet, Malo et Ricard (1998) la variable de fidélisation de la clientèle qui sera mesurée par :

La fréquence de contact de l'agent de crédit avec le client ; puisque plus l'agent de crédit multiplie les rendez-vous avec les clients, plus il a les informations sur leurs portefeuilles tandis que les clients exposent leurs préférences.

Le degré de confiance mutuelle entre l'agent de crédit et le client ; celà permet de savoir si le client prend en compte ce que lui dit l'agent pour la gestion de son crédit et si l'agent à son tour a l'amour du client.

L'environnement socioéconomique peut aussi entrer en jeu ici dans la mesure où les conditions macroéconomiques (trop de taxes, corruption, etc.) ne permettent pas toujours de fructifier les microactivités des demandeurs de crédit, rendant ainsi difficile le remboursement et par conséquent la non rentabilité de l'EMF.

Nous utiliserons les tests non paramétriques et plus spécifiquement le test de corrélation des rangs Kendall, à cause la petite taille de notre échantillon (inférieur à 30) et de son caractère apparié^16(*)

Le logiciel SPSS version 10.0 est utilisé pour les analyses de données nécessaires.

D'après les Hypothèses précédemment définies, ce travail sera divisé en deux parties dont deux chapitres par partie :

La première partie qui s'intitule nature de la clientèle et performance des EMF traite des fondements théoriques de la problématique de la gouvernance d'entreprise en microfinance dans le chapitre I et du lien entre la nature de la clientèle et la performance des EMF au Cameroun dans la chapitre II.

La deuxième partie qui s'intitule fidélisation de la clientèle et rentabilité de l'EMF traite des fondements théoriques de la notion de fidélisation de la clientèle et de la rentabilité dans la littérature scientifique dans le chapitre III et du lien entre la fidélisation des clients et la performance des EMF au Cameroun dans le chapitre IV.

Nature de la clientèle et performance des etablissements de microfinance

L'analyse de la gouvernance constitue pour la microfinance^17(*) un domaine relativement nouveau mais qui doit permettre, au-delà des effets de mode du concept, de mieux expliquer les succès et les échecs dans le secteur et de construire l'avenir de la microfinance sur des bases solides. L'analyse des relations de pouvoirs et des questions stratégiques dépasse par ailleurs le cadre strict de la microfinance et peut intéresser les chercheurs et universitaires travaillant sur les conditions de pérennisation des innovations institutionnelles dans les pays en développement (De Briey, 2003). Il faut chercher selon Lapenu (2002) à comprendre quelles sont les formes d'organisation qui permettent de piloter efficacement et de prévenir ou surmonter les crises. L'accent est particulièrement mis ici sur le client/associé dans la mesure où il revêt une double casquette dont celui de client et de dirigeant de l'EMF. Il importe donc pour nous dans cette partie de voir l'intérêt de l'intégration du client/associé dans la gestion efficace de l'EMF. Pour cela nous allons passer en revue l'état de l'art sur les problèmes de gouvernance à la lumière des théories contractualistes (chapitre I), pour aboutir à une discussion des résultats des travaux empiriques dans le cadre de la microfinance au Cameroun (chapitre II). Pour être bref, « la confiance n'exclue pas le contrôle » (Perez, 2005).

FONDEMENTS THEORIQUES DE LA PROBLEMATIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE DANS LA MICROFINANCE

Le terme de gouvernance est d'un usage récent dans le monde du développement. Au-delà des effets de mode ou d'apparence de nouveauté^18(*), la gouvernance est devenue depuis le début des années 90 un concept souvent incontournable pour traiter des problèmes de développement économique et social.

A l'échelle d'un pays, une bonne gouvernance conduisant à une gestion efficace des organisations et des activités, repose sur des principes de droit, de participation directe (par le biais d'institutions légitimes et démocratiques), de transparence (libre circulation de l'information et possibilités d'y accéder pour le plus grand nombre), d'équité, de responsabilisation, de décentralisation et de légitimité.

Employée au sujet d'une entreprise, la notion de gouvernance est centrée sur la relation entre les dirigeants et les détenteurs des ressources de l'entreprise. Les différents acteurs de l'entreprise ont généralement des intérêts divergents. Il s'agit de protéger les droits des actionnaires et d'encourager une coopération active entre les parties prenantes afin de créer de la richesse, des emplois et la durabilité d'entreprises saines financièrement. La plupart des travaux récents se sont concentrés sur le conseil d'administration et sur l'efficacité relative de tel ou tel type de gouvernement d'entreprise. Cependant, les défis auxquels font face les entreprises aujourd'hui (spirale de la défiance, dégringolade des Bourses, faillites et scandales au sein de grosses sociétés) montrent qu'une vision plus large doit être adoptée (transparence de l'information, systèmes comptables adaptés, gestion des conflits d'intérêts, contrôle, etc.) (De Boissieu, 2002)^19(*).

Les aspects théoriques de la gouvernance s'appuient essentiellement sur les notions de la théorie néo-institutionnelle : la séparation entre la gestion de l'entreprise et sa propriété entraîne un problème d'agence et des conflits d'intérêts possibles entre les dirigeants et un actionnariat dispersé ou entre actionnaires minoritaires et actionnaires exerçant le contrôle. Il s'agit alors d'identifier les risques de comportements opportunistes (moral hasard), de favoriser les mécanismes de régulation (marché, contrôle « interne » exercé par différentes parties prenantes), de réduire les asymétries d'information dont bénéficient les managers internes, de favoriser la mise en place de systèmes d'incitations et de rémunérations amenant ces derniers à poursuivre l'objectif prioritaire de l'entreprise (création de valeur actionnariale par exemple), etc. Notre travail consiste donc dans ce chapitre à lever un pan de voile sur le directoire d'un EMF d'après les travaux empiriques (Section I) et de faire un briefing de la nomenclature de la clientèle en Microfinance (Section II).

I-1. Débat scientifique sur le directoire dans un établissement de microfinance (EMF)

Ici, il faut répondre à la question de : Qui prend les décisions ? Qui dirige ? Qui est client ? Y a-t-il des particuliers dans la prise de décisions ? Qui est propriétaire ? Comment s'exerce le pouvoir ? Ceci parce que les associés qui sont souvent clients ont leur part à apporter dans la gestion de l'EMF.

Dans les écrits de la microfinance, le terme de gouvernance, popularisé à partir de 1996(Clarkson, Deck, 1996), se définit comme « le processus utilisé par le conseil d'administration pour aider une institution à remplir sa mission et protéger l'actif de cette institution au fil des années (Rock et al, 1998) ». Or le « bon fonctionnement » du conseil d'administration n'est pas à lui seul le garant de la mission et des actifs d'un EMF. Là encore, le travail sur la gouvernance nécessite d'élargir le cadre d'étude pour prendre en compte l'ensemble des acteurs en jeu (salariés, dirigeants, clients, bailleurs, banques partenaires, Etat, etc.) et des formes d'organisations destinées à « gouverner » (systèmes comptables et d'information, mode de prise de décision et mode de coordination, capacité d'exécution, systèmes de contrôle, etc.). Par ailleurs, il s'agit de comprendre comment ces éléments peuvent s'adapter dans des contextes socio-économiques différents. Les critères de performances de la gouvernance jugent alors des capacités à définir les grandes orientations, à tenir le cap (notamment pour la microfinance, le public concerné, les produits financés et le type d'institution), à s'adapter rapidement aux modifications de l'environnement et à prévenir et surmonter les crises. C'est pour ces dernières raisons qu'il est important de voir l'influence de la propriété sur la prise de décision (I-1-1.), pour déboucher sur la contribution de chaque partie prenante à la performance de l'entreprise (I-1-2).

I-1-1. Prise de décision et propriété comme stimulus de la performance dans les EMF

CERISE s'est attaché à définir une grille d'analyse qui permet de prendre en compte l'ensemble des dimensions de la gouvernance : notions de propriété et de pouvoir, ensemble des moyens à la disposition de la gouvernance, analyse des crises et des dysfonctionnements.

La typologie cherche à comprendre la place et le rôle de chacun des acteurs et distingue essentiellement les formes d'exercice du pouvoir selon les axes suivants :

- pouvoir « extérieur » (opérateur, bailleur, Etat, etc.) ou « interne » (salariés, clients).

1. La stratégie et la prévision (perspectives, moyens mis en oeuvre, prise en compte des intérêts divergents, prise en compte des risques, cohérence d'ensemble, etc.)

2. L'information (nature, opérationnalité, qualité, diffusion et utilisation de l'information)

3. La prise de décision (niveau réel d'élaboration, efficacité, responsabilités)

4. La mise en oeuvre (formation, gestion des compétences, incitations et motivations)

Source : La Gouvernance en microfinance : Grille d'analyse et perspectives de recherche

C'est donc la propriété qui se trouve à la base de la prise de décision, et à cet effet il est judicieux que nous fassions un tour d'horizon de la théorie des droits de propriété.

I-1-1-1. Théorie des droits de propriété et performance de l'entreprise

La théorie des droits de propriété maintient l'hypothèse que les agents économiques maximisent leur fonction d'utilité et poursuivent de manière exclusive leur intérêt personnel. Mais, contrairement à la théorie néoclassique « standard », elle relâche les hypothèses d'information parfaite et de coûts de transaction nuls. Nous allons voir que le relâchement de ces hypothèses conduit les partisans de cette théorie à reconnaître que le marché, avec son mode de coordination par les prix, n'est pas, en toutes circonstances, le lieu idéal de l'activité économique mais, que la firme peut être une meilleure alternative. Parmi les écrits à l'origine de la théorie des droits de propriété, il nous faut citer plus particulièrement ALCHIAN, 1969 ; DEMSETZ, 1967 ; FURUBOTN & PEJOVITCH, 1972 et de ALESSI, 1983. La théorie des coûts de transaction est également parfois reprise sous le vocable des théories contractualistes.

Les définitions des droits de propriété retenues par les théoriciens néoclassiques sont nombreuses dans la littérature. Une façon de les définir qui nous semble pertinente pour comprendre les fondements de cette théorie et qui s'inscrit dans la droite ligne de la définition donnée par FURUBOTN & PEJOVITCH^20(*), 1972 est de les envisager selon les pratiques qu'ils autorisent sur les objets. Depuis le droit romain, ces droits sont considérés au nombre de trois : le droit d'utiliser un actif (droit d'usus), le droit d'en retirer un revenu (droit de fructus) et enfin, le droit de le céder définitivement à une tierce personne (droit d'abusus). Dans cette optique, avoir la propriété d'un actif, c'est détenir un certain nombre de droits sur celui-ci.

La théorie des droits de propriété reconnaît que les droits sont partitionnables, séparables et aliénables (CORIAT & WEINSTEIN, 1995). Le propriétaire est donc libre de confier la gestion (l'usage) d'un (ou de plusieurs) de ces droits à une (ou plusieurs) autre(s) personne(s). Dans le contexte qui nous concerne, c'est le cas par exemple du propriétaire qui décide de confier la gestion d'actifs productifs à un entrepreneur ou plus spécifiquement le cas d'un EMF qui octroie le crédit (son argent) à un investisseur(ou un emprunteur). Il renonce en conséquence au droit d'usus. Comme nous le verrons par la suite, cet acte ne sera pas sans conséquence.

COASE^21(*), 1960, a démontré que si les coûts de transaction sont suffisamment bas et les droits de propriété clairement attribués, protégés et cessibles, en l'absence d'effet de richesse, peu importe la façon dont les droits de propriété ont été partagés initialement, l'allocation des ressources est optimale car il est toujours possible pour les parties de s'échanger leurs droits sur le marché jusqu'au seuil de l'efficacité collective. Si par contre ces conditions ne sont pas respectées, la force allocative du marché est atténuée et il peut être préférable de recourir à des organisations dites `entreprises' si celles-ci permettent de minimiser les coûts de production. La théorie des droits de propriété postule en effet que l'information n'est pas parfaite et que les individus poursuivent leurs intérêts personnels. Les individus doivent donc tenir compte de ces facteurs avant d'opter pour un mode de coordination plutôt qu'un autre. La firme est envisagée comme « un ensemble de contrats qui établissent une certaine structure de droits de propriété » (CORIAT & WEINSTEIN, 1995, p.84). Selon la façon dont les droits de propriété sont délimités et affectés par le contrat (propriété privée (individuelle) ou collective, séparation ou non du travail et de la propriété, il est possible de distinguer différentes formes organisationnelles (capitaliste, managériale, coopérative, publique, etc.).

Pour certains auteurs, ces droits revêtent une conception plus large et englobent l'ensemble des coutumes, des règles et des normes qui définissent et délimitent les usages autorisés ou légitimes des actifs. Sans quoi, les agents seront réticents à investir dans un actif de peur de ne pas pouvoir bénéficier pleinement des ressources auxquelles ils ont droit. Pour une cartographie des organisations, se référer à GOMEZ, 1996.

La première de ces formes organisationnelles qui a retenu l'attention des économistes est la firme néoclassique traditionnelle dans laquelle l'actionnaire unique est à la fois le dirigeant de l'organisation. Les travaux d'ALCHIAN & DEMSETZ parus en 1972 ont montré que ce mode institutionnel s'avère particulièrement efficace pour remédier aux problèmes engendrés par le travail en équipe, notamment ceux posés par la mesure et le contrôle de la productivité individuelle, car il attribue de manière privative les droits de propriété. Par définition, la production en équipe est en effet le résultat de la contribution de différents agents sans qu'il ne soit possible de mesurer la contribution individuelle des agents (problème d'asymétries d'information). La situation est donc propice aux comportements de « passager clandestin » (`free rider'). L'argumentation d'ALCHIAN & DEMSETZ repose sur le rôle central joué par le dirigeant-propriétaire de la firme. La propriété confère selon ces auteurs une motivation évidente à l'optimisation des ressources car elle reconnaît au dirigeant propriétaire le droit au « rendement ou surplus résiduel » résultant de la production (droit de recevoir la différence entre les revenus aléatoires de l'organisation et les rémunérations des autres apporteurs de ressources, fixées par les contrats). Le dirigeant-propriétaire est dès lors incité à veiller à l'optimisation des ressources par les membres de son équipe et donc au contrôle de ceux-ci puisqu'il en tirera directement des bénéfices. La maximisation de la valeur de la firme est ainsi assurée. Par ailleurs, la théorie des droits de propriété postule également que la maximisation des utilités individuelles conduit à l'accroissement de l'efficacité collective (CHARREAUX & al, 1987).

I-1-1-2. Contribution positive de la théorie des parties prenantes à la pérennité des EMF

Dans une relation de crédit, la règle d'or est la satisfaction de toutes les parties prenantes. Les parties prenantes sont « l'ensemble des agents pour lesquels le développement et la santé de l'entreprise constituent des enjeux importants » (Mercier, 1999). Loin de se limiter à la vision centrée sur la relation entre propriétaires et dirigeants que la « Corporate Gouvernance » a été érigé en champ d'analyse spécifique, mais limité au regard des défis à relever. Les nouvelles approches développent l'analyse au niveau de l'ensemble des acteurs concernés que l'on appelle parties prenantes. On peut en avoir une bonne illustration dans les « poupées russes » schématisant l'emboîtement des différents niveaux considérés (Perez, 2003). Le Comité CERISE (Lapenu C. & Pierret D., 2005) élargit l'analyse de la gouvernance à l'ensemble des acteurs en jeu : salariés, dirigeants, clients, investisseurs, partenaires financiers, organisations professionnelles, pouvoirs publics, etc.- et des dispositifs ou formes d'organisations destinés à « gouverner » - systèmes comptables et d'information, processus de décision et modes de coordination, systèmes de contrôle internes et externes, etc.-.. A travers cette approche, il est proposé une mise en évidence du rôle des acteurs notamment en terme de pouvoir à travers une analyse croisée des différentes décisions prises au sein de l'institution (opérationnelles et stratégiques) et des acteurs internes ou externes à l'institution. Il convient donc de faire la Cartographie des parties prenantes pour permettre leur intégration efficace dans la gestion de l'EMF

La cartographie des acteurs est un outil permettant de repérer et de recenser l'ensemble des acteurs impliqués directement ou indirectement dans l'institution pour d'une part identifier leur rôle au sein de l'institution et notamment dans les prises de décision ; mais aussi pour apprécier leurs motivations, leurs positions, leurs marges de liberté. Cette visualisation constitue un support pour l'animation des discussions (D. Pierret, F.Doligez, Gouvernail (2005)). Elle concerne dans le cadre de notre étude le client/associé.

Le débat sur le directoire nous amène à nous interroger sur la contribution des théories contractualistes à la gestion de l'EMF, puisque c'est le contrat qui lien l'EMF à ses clients, même les clients particuliers qui sont les « client/associés ».

Le modèle de la concurrence pure et parfaite dans la théorie micro-économique traditionnelle reconnaît une place exclusive au marché comme lieu de coordination des activités économiques des individus (dénommés « agents »). Le marché est supposé pur et parfait. Il permet aux individus de s'échanger les ressources de telle sorte qu'ils puissent maximiser leur bien-être. Les agents n'interagissent que par l'intermédiaire d'un système de prix déterminé par une instance extérieure, qualifiée souvent de « commisseur-priseur » à la suite des travaux de WALRAS^22(*). La théorie néoclassique postule que cette instance extérieure va faire varier les prix par tâtonnement, sans le moindre coût, afin de les faire converger vers l'équilibre général concurrentiel. Le prix annoncé est supposé contenir toutes les informations nécessaires à la prise de décision des agents. Ces agents sont supposés doter d'une rationalité « substantielle » ou encore « omnisciente » (SIMON, 1976). Ils ont donc la capacité d'interpréter correctement l'information qu'ils reçoivent grâce à leur raison.

Ils peuvent ainsi prendre les décisions optimales en ce qui les concerne, c'est-à-dire maximiser leurs utilités respectives, et partant le bien-être collectif. En effet, le théorème fondamental de l'économie du bien-être (`welfare theorem') nous assure que, sous les conditions de la concurrence pure et parfaite, l'équilibre concurrentiel est efficace au sens de Pareto. A la condition donc que l'instance extérieure annonce le prix "adéquat" et que celui-ci contienne toute l'information pertinente à la prise de décision, le marché réalisera spontanément l'optimum d'un point de vue économique (De Briey, 2003).

Les seules contraintes dont les individus doivent tenir compte résultent du caractère limité de leurs ressources (leurs dotations) initiales et des possibilités offertes par la technologie actuelle.

Ce modèle repose sur des hypothèses très restrictives de la concurrence pure et parfaite qui furent largement critiquées (notamment l'hypothèse d'information parfaite, d'absence de coûts de fonctionnement du marché, d'absence de comportements stratégiques entre les agents, etc.). Par ailleurs, l'existence de « biens collectifs », d' « externalités », d'inégalités, de rationnement de l'offre ont été constatés. Force a été de reconnaître que dans la réalité, les « échecs » (ou les « défaillances ») du marché (`market failures') sont nombreux. C'est pourquoi, les théoriciens de l'équilibre général concurrentiel ont été contraints de revoir leurs hypothèses de base. Cette révision de la théorie de la concurrence pure et parfaite a donné naissance aux théories de la concurrence imparfaite et a justifié l'intervention de l'Etat sur les marchés défaillants. Cependant, les fondements théoriques de l'analyse de la firme restent en réalité les mêmes que dans le modèle concurrentiel : la firme est toujours considérée comme une boîte noire qui transforme d'une manière parfaitement efficiente des inputs en outputs, compte tenu de l'état de la technique et des conditions de production existantes et qui sont spécifiées par la fonction de production. Son prototype est la firme individuelle, composée d'un unique gestionnaire-propriétaire dont l'objectif est la maximisation du profit. Toute l'activité économique est ramenée à une dichotomie « Etat-Marché ». La théorie micro- économique traditionnelle ne laissait aucune place aux institutions créées par les individus. Or, de plus en plus de personnes ont commencé à être sceptiques vis-à-vis de ces approches qui considèrent l'état de la technologie comme un facteur exogène, déterminant pour l'organisation économique, et qui ne permettent en aucune manière d'appréhender le fonctionnement interne des organisations.

La recherche de nouveaux fondements à l'analyse de la firme s'est faite dans plusieurs directions. Parmi les théories alternatives qui ont été développées, les théories contractualistes des organisations ont suscité un intérêt majeur. Elles ont permis de reconnaître la firme comme un lieu de coordination alternatif au marché. Dès le moment où les hypothèses nécessaires au bon fonctionnement du marché ne sont pas vérifiées, ces théories reconnaissent que les individus peuvent recourir à d'autres mécanismes de coordination que les prix fixés sur le marché. Ces mécanismes sont les règles que les individus élaborent localement à l'intérieur d'espaces structurés qualifiés habituellement d' « organisations » (BATIFOULIER,

2001). Au mode de coordination par les prix s'oppose le mode de coordination par les règles. Ces règles vont être cristallisées dans des contrats établis librement entre deux ou plusieurs individus parce qu'ils ont jugé qu'il était dans leur intérêt de le faire. A la différence de la théorie néoclassique qui considère que les individus confrontés à une prise de décision n'avaient pour seules contraintes que celles imposées par l'environnement, la théorie contractualiste reconnaît que les individus doivent en outre tenir compte du comportement des autres individus dans leurs calculs d'optimisation. En ce sens, leur rationalité est dite « stratégique ».

Les fondements de ces théories trouvent leur source dans les articles de COASE, 1937

et 1960 qui ont donné lieu par la suite à de nombreux travaux. Les développements principaux sont dus essentiellement à ALCHIAN & DEMSETZ, 1972 ; JENSEN & MECKLING, 1976 et 1979 ; FAMA, 1980 ; JENSEN, 1983 et FAMA & JENSEN, 1983a et b. Ceux-ci peuvent être répertoriés selon deux courants : la théorie des droits de propriété et la théorie de l'agence.

Quoique les praticiens et théoriciens intéressés par la microfinance fassent référence principalement à la théorie d'agence, nous avons choisi de présenter également les fondements de la théorie des droits de propriété dans la mesure où cette théorie a largement contribué aux écrits des auteurs à l'origine de la théorie d'agence et offrira des éléments d'explication à la problématique de notre recherche. La théorie des droits de propriété étant déjà présentée, la théorie d'agence fera l'objet de la section suivante.

I-1-2-1. Etat de l'art sur l'influence de la relation d'agence sur la relation de crédit

Il convient dans cette sous partie de définir la relation d'agence et son intérêt pour l'existence de la firme.

Elle a été initiée par les travaux de Jensen et Meckling en 1976 suite à l'intégration de la notion de corporate gouvernance au sein de l'entreprise

Les partisans de cette théorie accordent une place centrale à la « relation d'agence ».

Par analogie avec le contrat de mandat (`agency'), une relation d'agence caractérise une situation dans laquelle une ou plusieurs personnes (dénommées « principal ») engage(nt) une ou plusieurs autre(s) personne(s) (dénommées « agents ») pour exécuter en leur nom une tâche qui implique la délégation à ces derniers d'un certain pouvoir de décision (JENSEN & MECKLING, 1976). Or, cette théorie reconnaît, tout comme la théorie des droits de propriété, l'existence d'asymétrie d'information et fait également l'hypothèse que les agents cherchent à maximiser leur utilité et partant leur intérêt personnel. Ils peuvent dès lors profiter de leur avantage informationnel pour poursuivre leurs intérêts personnels au détriment de ceux du principal. Deux problèmes d'agence sont susceptibles de se produire :

Ø ?ex-ante : des individus peuvent ne pas révéler, avant la passation du contrat, des informations qui leur sont défavorables. Ce risque est qualifié de sélection adverse ("adverse selection").

Ø ex-post : postérieurement à la passation du contrat, une des parties à la transaction peut ne pas respecter les termes du contrat pendant la phase d'exécution, car elle sait qu'il est coûteux, voire impossible pour l'autre partie de voir si l'engagement a été complet ou non. Ce risque est qualifié d'aléa moral (`moral hasard').

En conséquence, les individus vont chercher à mettre en place des structures contractuelles qui tendent à minimiser la perte d'utilité des agents due à l'existence d'asymétrie d'information entre ceux-ci. Le principal va étudier le bénéfice qu'il pourra tirer de la mise en place de structures incitatives pour s'assurer que l'agent va agir conformément à ses intérêts et de structures de contrôle. L'établissement de ces différentes structures entraîne cependant des coûts (`monitoring costs') que le principal doit mettre en balance avec les pertes engendrées en cas d'adoption d'un comportement opportuniste de la part des agents si ces mesures n'étaient pas mises en place. De son côté, l'agent peut avoir intérêt à garantir au principal qu'il ne va pas avoir tendance à entreprendre des actions qui seraient préjudiciables à ce dernier. Les coûts supportés dans ce cas par l'agent sont qualifiés de coûts d'obligation ou de dédouanement (`bonding cost'). Malgré les mesures adoptées par l'agent et le principal, il subsistera toujours pour les partisans de cette approche une divergence d'intérêts entre les deux parties donnant lieu à un coût d'opportunité ou perte résiduelle (`residual loss'). Les coûts d'agence constituent la somme de ces trois types de coûts. Ce sont ces coûts qu'il convient de minimiser.

A partir de ce constat, la théorie de l'agence s'est développée autour de deux branches: la théorie normative et la théorie positive. Pour les partisans de la théorie normative de l'agence, les structures incitatives établies par les contrats sont suffisantes pour éviter le comportement opportuniste de l'agent dans la mesure où elle maintient l'hypothèse d'une rationalité substantive des individus posée par la théorie micro-économique traditionnelle. Elle postule l'existence de contrats optimaux. Un large pan de la littérature s'est attaché à déterminer la solution qui établit un juste équilibre entre efficacité maximale et aversion au risque (HART, 1995) et qui, par conséquent, optimalise le partage des risques entre les individus. La solution trouvée constitue cependant un `second best', le `first best' étant le niveau d'utilité collective qui aurait pu être atteint en l'absence d'asymétrie d'information. La théorie positive de l'agence reconnaît, par contre, l'incomplétude des contrats du fait de la rationalité limitée^23(*) des individus (CORIAT & WEINSTEIN, 1995) car ils n'ont pas à leur disposition la liste de tous les états de la nature susceptibles de se produire.

Contrairement à la théorie normative de l'agence, cette deuxième branche ne va pas chercher à établir des contrats optimaux, mais utilise le cadre de raisonnement de la théorie de l'agence pour expliquer le comportement réel des organisations et notamment trouver un fondement rationnel à l'existence de formes organisationnelles différentes (CHARREAUX & al, 1987). C'est cette deuxième branche qui va nous intéresser plus particulièrement.

I-1-2-2. Lien entre relation d'agence et qualité de portefeuille d'un EMF

Précisons au préalable qu'au sein des théories contractualistes, l'accent est mis sur les contrats qui se nouent entre les individus. Les contrats, modes de coordination de l'activité économique alternatifs au marché, se caractérisent par leur relation d'agence : une ou plusieurs personnes (le principal) engage(nt) une ou plusieurs autre(s) personne(s) (les agents) pour exécuter en leur nom une tâche qui implique la délégation d'un certain pouvoir de décision à ces derniers (Jensen et Meckling, 1976).

Toute relation d'agence donne bien souvent lieu à une asymétrie d'information entre les individus car, d'une part, les agents en savent généralement plus sur la tâche à accomplir que le principal et, d'autre part, il est souvent difficile et onéreux pour le principal de «mesurer les efforts déployés par un agent dans l'accomplissement de ses obligations et par conséquent, de spécifier par contrat, ce que doivent être ces dernières» (Charreaux et al, 1987,). Or, ces théories font également l'hypothèse d'une rationalité substantive des individus : les agents vont chercher à maximiser leurs préférences. Qui plus est, ils sont supposés opportunistes. Les agents sont dès lors enclins à profiter de leur avantage informationnel pour poursuivre leurs propres intérêts personnels au détriment de ceux du principal.

Le refus des banques commerciales de financer jusqu'il y a peu les micro-entrepreneurs résultait de l'importance des problèmes de détection («screening problem») et du bon respect des contrats («enforcement problem») (Hulme et Mosley, 1996). La relation de crédit peut en effet être considérée comme une relation d'agence par laquelle le prêteur (le principal) «loue» une part de sa richesse aux micro-entrepreneurs (les agents) qui s'engagent à rembourser le principal et à lui payer les charges d'intérêt à l'échéance et auxconditions fixées dans un contrat établi au préalable entre les parties. Un problème d'agence se pose car il est certain que dans toute relation de crédit, les intérêts de l'emprunteur et du prêteur diffèrent : alors que le premier est essentiellement concerné par la rentabilité des capitaux empruntés, l'autre l'est par la solvabilité du premier (Jullien et Pallanque, 1995) et la rentabilité des fonds prêtés.

Depuis Stigler (1967) et surtout Stiglitz et Weiss (1981), le fonctionnement imparfait du marché du crédit a largement été démontré. Celui-ci résulte de l'existence d'asymétries d'information entre les prêteurs (le principal) et les emprunteurs (les agents), rendant difficile ex-ante l'évaluation de la qualité du demandeur (risque de sélection adverse), et ex-post, la vérification du bon respect des termes du contrat (risque d'aléa moral). En conséquence, les banques ont tendance à «bloquer» les taux d'intérêt à un prix qui ne satisfaisait pas la demande. Il s'ensuit une situation de rationnement de crédit. S'il est vrai que toute relation de crédit se caractérise par cette incertitude, celle-ci est d'autant plus forte dans les pays pauvres. En effet, dans nos pays, les banques tentent de diminuer le risque de sélection adverse en récoltant des informations sur le demandeur de crédit et le risque d'aléa moral en exigeant des garanties tant matérielles que financières qui seront saisies en cas de non-remboursement.

Dans les pays pauvres au contraire, les registres comptables (lorsqu'ils existent) ne peuvent offrir aux banques une connaissance fiable sur la qualité et la solvabilité des clients potentiels dans la mesure où la plupart du temps une partie importante des ventes sont non-déclarées. Il est donc très difficile pour les prêteurs de récolter des informations pour déterminer la qualité des débiteurs.

De telles recherches entraîneraient un coût démesuré pour les prêteurs au vu des faibles montants de prêts demandés. Par conséquent, le risque de sélection adverse est bien présent dans ces pays. Par ailleurs, les prêteurs ne peuvent se protéger contre le risque d'aléa moral et ce essentiellement pour deux raisons : Premièrement, la pauvreté des emprunteurs est telle que ceux-ci ne sont pas à même de pouvoir offrir les garanties matérielles traditionnellement requises par les institutions financières. Deuxièmement, l'appareil judiciaire est bien souvent trop faible dans ces pays pour pouvoir jouer efficacement son rôle (récupération des biens mis en garanties, etc.). Il convenait dès lors que des mécanismes de financement alternatifs soient mis en place. Conformément à l'article de Stiglitz et Weiss (1981), ceux-ci se devaient de réduire l'asymétrie d'information existant entre les agents économiques.

Ainsi levé le pan de voile sur la problématique de la gouvernance en microfinance, il convient de définir le type de client qui est le plus enclin à minimiser ces risques, tout en mettent en exergue les moyens dont il dispose pour le faire. C'est l'objet de notre deuxième section.

I-2. Nomenclature de la clientèle dans les Etablissements de Microfinance

Le client type des services de microfinance est une personne dont les revenus sont faibles et qui n'a pas accès aux institutions financières formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces institutions (documents d'identification, garanties, dépôt minimum etc.). Il mène généralement une petite activité génératrice de revenus dans le cadre d'une petite entreprise familiale.

- Dans les zones rurales, ce sont souvent de petits paysans ou des personnes possédant une petite activité de transformation alimentaire ou un petit commerce.

- Dans les zones urbaines, la clientèle est plus diversifiée : petits commerçants, prestataires de services, artisans, vendeurs de rue, etc.

On les dénomme généralement sous le terme de micro-entrepreneur et la plupart de ces microentrepreneurs travaillent dans le secteur informel ou non structuré. C'est donc aux individus qui composent ce segment de marché exclu ou mal servi par les institutions financières classiques (banques, assurances) que s'adresse la microfinance.

Nous pouvons essayer de classer ces marchés ou clients en deux grands groupes à savoir la clientèle interne (professionnels ou client/associés) et la clientèle externe (particuliers, entreprises et institutions). Il faut noter que cette dernière catégorie n'entretient que des relations purement commerciales avec l'EMF alors que cette même relation est partenariale dans le premier cas ; parceque ceux-là participent à la prise de décision et par conséquent à la gouvernance de l'EMF.

Nous nous attelons ici à dévoiler les visages du client/associé et à définir son statut particulier par rapport aux clients de l'EMF.

Il participe au conseil d'administration de l'EMF et c'est pour cette dernière raison qu'il est un client particulier. Ainsi, il participe à la prise de décision et est traité particulièrement par rapport à d'autres clients.

Un regard sur le conseil d'administration nous permettra de mieux étayer la contribution du client/associé à la performance de l'EMF.

La majorité des ouvrages portant sur la gouvernance concentre leur analyse sur une structure institutionnelle donnée : société à but lucratif, entité à but non lucratif ou société publique. Cette approche suppose implicitement que le comportement du conseil d'administration se définit par le type d'entité qu'il gouverne. S'il est vrai que la structure institutionnelle a un impact sur la mise en place d'une gouvernance efficace, elle ne la définit pas. La définition large qui suit présente les caractéristiques d'une bonne gouvernance et peut être appliquée à toute EMF indépendamment de sa structure institutionnelle.

Le conseil d'administration endosse une responsabilité fiduciaire à l'égard de l'institution. On parle de responsabilité fiduciaire lorsqu'une ou plusieurs personne(s) est (sont) investie(s) d'une propriété ou d'un pouvoir pour le compte d'un tiers. Attribuer une responsabilité fiduciaire aux administrateurs et aux directeurs, c'est prévoir un mécanisme permettant d'imposer des sanctions s'ils échouent dans l'exercice de leurs responsabilités envers l'institution, sans que celles-ci ne soient nécessairement explicitées dans le détail au préalable. Comme l'expliquent les juristes Frank H. Esterbrook et Daniel R. Fischel, « le principe fiduciaire est une alternative à la définition détaillée d'engagements et du contrôle de ces engagements. Il remplace le contrôle préalable par des mesures dissuasives, tout comme le droit pénal met en place des sanctions en cas de braquage d'une banque plutôt qu'il ne prévoit la fouille systématique de chaque personne entrant dans la banque ».

De par sa responsabilité fiduciaire, le conseil d'administration doit obéir à plusieurs obligations légales. En premier lieu, il doit s'assurer que l'institution respecte ses statuts constitutifs, les règlements locaux, les politiques et les procédures internes. De même, le conseil doit vérifier que l'institution respecte son statut légal. Il doit également veiller à ce que l'institution agisse conformément aux lois et réglementations publiques. De telles lois et réglementations varient selon la structure de l'institution. Par exemple, lorsqu'un établissement de microfinance se légalise, elle est soumise à de nouvelles exigences réglementaires que le conseil doit connaître. Enfin, définir les obligations légales du CA renvoie aussi à la question suivante : dans quelle mesure les administrateurs peuvent-ils être tenus pour responsables des activités de l'institution ? Cela diffère immanquablement selon le pays, mais les membres du conseil doivent être pleinement conscients du degré de responsabilité et d'immunité que leur attribue la législation locale. Les lois bancaires de nombreux pays fixent très peu de responsabilités.

En représentant les intérêts d'un tiers et en remplissant ses obligations légales, le conseil d'administration délègue la responsabilité à la direction et la tient pour responsable au niveau interne d'un ensemble d'objectifs et de critères de performance qu'il a lui-même définis.

Cependant, le respect de ces objectifs et de ces normes peut être compromis, et l'efficacité de la gouvernance amoindrie, si les membres du conseil n'ont pas une vision claire de leur rôle. Ainsi, un administrateur peut croire que les questions opérationnelles relèvent de sa responsabilité, et ainsi réduire la capacité d'action de la direction ou sa responsabilité.

La relation entre un conseil d'administration et le directeur général, ou DG, est dynamique et évolutive dans le temps, mais doit se fonder sur une compréhension claire des rôles de chacun.

Une gouvernance efficace trouve l'équilibre approprié des relations entre le conseil d'administration et la direction, à travers la mise en commun de leurs efforts pour développer l'institution. Chacun apporte une compétence particulière à cet effort commun, et a sa propre vision de l'institution. Ils offrent ensemble une valeur ajoutée, précisément en raison de leur complémentarité. Selon Diane Duca, cette complémentarité existe parce que le conseil d'administration et la direction utilisent différents cadres de référence dans la compréhension de l'institution et l'exercice de leurs responsabilités. Le tableau ci-dessous fait apparaître certaines de ces différences, et compare le conseil d'administration en tant que groupe à l'organe exécutif de l'institution, composé d'une seule personne.

Source : Principes et pratiques de la gouvernance en microfinance par Rachel Rock, Maria Otero et Sonia Saltzman, ACCION International, 1998.

Une gouvernance efficace exige que les conseils d'administration se concentrent sur trois domaines principaux de responsabilités : (1) responsabilisation de la direction, (2) planification stratégique et élaboration des politiques, et (3) autorégulation. Ces trois domaines permettent au conseil de remplir ses obligations fiduciaires. A chacun de ces trois domaines essentiels correspondent plusieurs tâches spécifiques, présentées dans le tableau résumé ci-dessous et traitées dans les paragraphes suivants.

Source : Principes et pratiques de la gouvernance en microfinance par Rachel Rock, Maria Otero et Sonia Saltzman, ACCION International, 1998.

I-2-1-2. Le statut particulier de la clientèle interne

En effet, il est à la fois dirigeant et client de l'EMF. Le client/associé fait donc parti de la catégorie des professionnels puisque du fait de sa participation aux prises de décisions, il apporte sa contribution pour la réalisation de la double mission de l'EMF.

L'importance accordée par les établissements de microfinance au maintien de ce double objectif de rentabilité et de couverture de la clientèle est directement influencée par la composition et les priorités du conseil d'administration. Dans l'idéal, pour aider les institutions de microfinance à trouver l'équilibre nécessaire, les conseils d'administration doivent être composés d'administrateurs eux-mêmes représentants de cet équilibre. Si ce n'est pas possible, les institutions doivent attribuer les sièges du conseil à un nombre approximativement égal de représentants de chaque orientation : du côté commercial, des banquiers et des hommes d'affaires peuvent se concentrer sur l'efficience des activités et sur les résultats financiers ; du côté du développement, d'autres professionnels tels que des universitaires ou leaders communautaires peuvent se concentrer sur l'objectif de couverture de la clientèle fixé par l'institution.

Le schéma ci-dessous suggère qu'un conseil d'administration efficace doit chercher à travers ses propres politiques et décisions stratégiques à pousser l'institution dans le sens de la double recherche de rentabilité et de couverture - telles qu'elles sont définies ici, c'est-à-dire vers le quadrant supérieur droit du schéma. Une telle approche souligne l'importance de la double mission sociale et de rentabilité de l'institution de microfinance, et se fonde sur l'expérience de ceux qui ont réussi à l'atteindre.

Source : Principes et pratiques de la gouvernance en microfinance par Rachel Rock, Maria Otero et Sonia Saltzman, ACCION International, 1998.

Après avoir passé en revue la clientèle particulière des EMF, il importe de s'attarder sur celle qui lui permet d'être pérenne : la clientèle externe.

Cette clientèle est ainsi subdivisée en fonction des activités de l'EMF. Nous distinguons donc :

I-2-2-1. Les épargnants

Cette catégorie de client effectue des dépôts dans l'EMF qui peuvent servir à octroyer des crédits aux tiers. L'EMF représente pour eux le gardien de leur argent. Ceux-ci perçoivent des intérêts sur épargne à la fin de chaque année à concurrence de la durée de la période de l'épargne. Cependant, il n'est pas exclu qu'un épargnant soit aussi emprunteur et c'et même le cas fréquent dans certains EMF.

I-2-2-2. Les emprunteurs

Ils sont principalement mus par le désir de demander des crédits auprès de leur EMF en cas de besoin de financement d'une activité. Mais toujours est-il qu'il faut que l'activité soit génératrice de revenu pour qu'ils espèrent un quelconque crédit. Il peut aussi être épargnant.

C'est cette catégorie de clientèle qui fait courir à l'EMF des risques^24(*) de tout genre puisque leur relation est purement contractuelle et met en évidence le principe de l'entreprise « noeud de contrat ». Il importe donc à l'EMF du fait de sa double mission, d'évaluer ces risques pour sa performance.

La prestation de services financiers en général est associée à une série de risques que le conseil d'administration doit être capable de mesurer en tant que responsable fiduciaire. Le fait que de nombreuses IMF opèrent dans des pays en développement ajoute encore au risque lié à ces activités. La nature de la microfinance, comme nous l'avons vu, a toujours donné à l'évaluation du risque une place importante. Mais la croissance enregistrée par les établissements de microfinance, associée à l'augmentation sensible de la concurrence entre les EMF dans plusieurs régions, et la transformation de certaines EMF en institutions réglementées, demandent de la part des conseils d'administration une capacité encore plus grande pour évaluer les risques. En d'autres termes, si l'évaluation du risque a toujours été importante pour le conseil d'administration d'une IMF, les facteurs décrits ci-dessous la rendent désormais indispensable :

ü Nature de la microfinance. Une caractéristique fondamentale de la microfinance est que les informations sur le crédit sont obtenues via un processus informel et décentralisé. Les agents de crédit de l'IMF réunissent les informations financières utilisées dans la décision d'octroi du crédit sur le site de l'entreprise ; ils ne disposent d'aucun rapport annuel des clients. Les responsables du crédit de l'IMF ne sont donc pas en mesure, comme c'est le cas dans les banques classiques, de vérifier les dossiers de crédit contenant des informations financières auditées, afin de contrôler les décisions d'octroi. De nombreuses IMF prêtent également sans obtenir les garanties « classiques » exigées par les prêteurs du secteur financier traditionnel. L'absence de ce type de « sécurité » exige que les agents de crédit aient une bonne compréhension des politiques de crédit de l'institution, et soient cohérents dans leur application. Ces aspects, lorsqu'ils sont associés à la forte croissance du portefeuille enregistrée par de nombreuses IMF ces dernières années, demande une vigilance toute particulière de la part du conseil d'administration d'une IMF, dans le cadre de sa fonction de supervision. L'efficacité des auditeurs, internes et externes, est essentielle pour garantir la qualité de la supervision du conseil d'administration dans ce domaine. Un autre facteur de risque particulier aux IMF est la mobilité des microentrepreneurs, c'est-à-dire la facilité avec laquelle ils peuvent se déplacer d'un endroit à un autre. Spécialement dans les cas où l'IMF est en liquidation, le recouvrement d'une part significative de son portefeuille de crédits peut poser un sérieux problème, à cause de la mobilité des microentrepreneurs et donc de la difficulté à les localiser.

ü Augmentation de la concurrence. Du fait de l'augmentation de la concurrence dans le domaine de la microfinance, les institutions commencent à étendre et à diversifier leurs produits financiers. Ainsi, certaines EMF proposent des prêts individuels en plus des crédits de groupe et/ou des crédits d'investissement ou de trésorerie. Le conseil d'administration doit s'assurer que les mécanismes appropriés sont en place (par exemple test pilote), afin d'évaluer les risques de lancement des nouveaux produits. Comme les marges financières sont réduites, l'institution peut devoir augmenter son efficacité pour maintenir son niveau existant de rentabilité. En outre, les EMF peuvent essayer d'accroître et/ou diminuer rapidement leurs coûts de financement pour acquérir une plus grande part de marché, ou encore investir d'autres régions du pays afin de distancer la concurrence. Le conseil d'administration doit s'assurer que la croissance de l'institution peut être gérée de manière efficace, et que ses systèmes et son personnel sont en mesure de maintenir la qualité des actifs.

ü Analyse financière/Intégration des ressources humaines. Les ONG qui ont créé des IMF réglementées et ont accès à une gamme plus étendue de financements, comprenant l'émission de certificats de dépôts et la mobilisation de l'épargne, ont besoin d'un conseil d'administration doté de solides compétences financières, capable d'évaluer efficacement les risques. Une telle compétence est supérieure à celle que demande une ONG dont les sources de financement se composent principalement de donations ou de prêts concessionnels. Les possibilités étendues de financement exigent que le conseil d'administration des IMF à but non lucratif réglementées ou très développées sachent évaluer des questions comme les décalages d'échéances des actifs/dettes, le risque de change et les périodes de redéfinition des taux d'intérêt. Les ONG qui ont établi des EMF réglementées doivent assurer la bonne intégration du personnel venant de l'ONG originelle et du personnel venant du secteur privé (en général le secteur bancaire), engagé pour renforcer les compétences bancaires et financières de l'institution. Le processus d'adaptation nécessaire à l'intégration de ces deux types différents de personnel s'est avéré dans certains cas long et difficile, et peut devenir un risque supplémentaire, à ne pas négliger par le conseil d'administration.

Les domaines mentionnés ci-dessus sont particulièrement pertinents vis-à-vis du débat sur la gouvernance des institutions de microfinance. Ils prouvent bien que si ce secteur peut se servir des connaissances et de l'expérience acquises sur le sujet de la gouvernance en général, il possède néanmoins des caractéristiques uniques qui demandent une attention toute particulière. Pour les EMF en cours de transformation ou de création d'institutions réglementées, et donc dans la phase de définition des structures du capital et du conseil d'administration, les questions de gouvernance exposées ici fournissent une base de conseils utiles. Le défi pour toutes les établissements de microfinance - ONG à but non lucratif, EMF réglementées nouvellement créées, coopératives de crédit, est de mettre en place des structures de gouvernance durables et solides, les aidant à garantir leur pérennité sur le long terme. Partant de la spécificité de la microfinance.

Les principaux résultats que nous venons de présenter montrent qu'il existe une relation entre la nature de la clientèle et la performance. Mais ces études sont réalisées dans d'autres pays ou d'autres secteurs d'activités.

Au chapitre II, nous allons tester l'hypothèse suivante dans le cadre des EMF au Cameroun :

H₁ : La nature de la clientèle influence positivement la qualité de portefeuille de l'EMF.

Au regard des fondements théoriques présentées dans ce chapitre, nous pouvons dire que le client/associé influence sur la performance de l'EMF du fait de son statut particulier par rapport à d'autres clients.

Quelle clientele pour quelle qualité de portefeuille pour les EMF au Cameroun ?

L'objectif du chapitre précédent était de mettre en exergue les fondements théoriques de la contribution de la nature de la clientèle sur la performance de l'EMF. Il convient donc dans ce chapitre de voir l'impact de cette relation sur la performance des EMF Camerounais en particulier. Pour le faire, il est nécessaire de présenter la méthodologie adoptée dans un premier temps (I-1), et d'analyse et interpréter les résultats de l'enquête dans un deuxième temps (I-2).

II-1- Méthodologie adoptée

La méthodologie de recherche se définie comme un ensemble de moyens qu'utilise le chercheur afin de fournir l'information à la réalisation d'un problème donné.

D'après Inack Li-Mahop (2002), cité par Folékeagni(2006), la méthodologie dans la recherche est l'ensemble des démarches et procédures entreprises par un chercheur pour mener à bien sa recherche. La recherche doit à cet effet respecter le processus de vérification de la qualité scientifique du travail dans la production objective et pertinente. Dans le processus de recherche scientifique, deux modes de raisonnement sont généralement appliqués :

L'approche holistico- inductive permet une remise en cause des paradigmes qui ont depuis longtemps supportés les approches bien acceptées en recherche.

L'approche hypothético-déductive quant à elle consiste à partir du général au particulier, la détermination d'une théorie de portée générale précède la vérification d'une situation particulière.

Celle qui nous intéresse dans notre cas d'espèce est l'approche hypothético-déductive suivie d'une investigation sur le terrain, compte tenu de notre problématique et de la nature de nos hypothèses de recherche.

Notre méthodologie sera structurée en trois principaux points : l'échantillonnage, la définition des variables et la méthode statistique utilisée.

II-1-1- Echantillonnage

L'échantillonnage est le procédé par lequel nous construisons un échantillon. L'échantillon étant défini selon Darnon et al. (1991) comme un ensemble d'éléments à observer tiré d'une population ou d'un univers.

Notre travail consiste ici à définir le processus d'échantillonnage, la méthode d'échantillonnage et de collecte des données.

II-1-1-1- Processus d'échantillonnage

Le processus d'échantillonnage se déroule en trois étapes principales : la détermination de la population mère, du cadre d'échantillonnage et de l'unité d'échantillonnage pour déboucher sur l'échantillon proprement dit.

Sur le plan spatial, notre population d'étude a été réduite à la ville de Yaoundé pour des raisons suivantes :

- L'impossibilité d'enquêter tous les EMF à cause de leur nombre^25(*) élevé

- Yaoundé est l'une des grandes métropoles du pays (capital politique notamment) où certains sièges sociales des EMF sont implantés

- Contraintes financières dû aux différents coûts liés au transport et autres.

Sur le plan temporel, nous nous sommes limités à un période de deux ans (2006-2007) pour permettre aux dirigeants d'apprécier facilement l'évolution des indicateurs de performance financière que nous avons choisi (chiffre d'affaires, part de marché, qualité du portefeuille et rentabilité).

Après avoir présenté notre population mère, il convient de décrire le cadre de l'étude.

Ce cadre concerne les EMF qui ont exercé dans la ville de Yaoundé au cours de la période 2006-2007. Mais tous les établissements n'ont pas été retenus à cause de la multitude de catégories^26(*) d'EMF. En plus, la prise en compte de toutes ces catégories peut rendre la recherche lourde et impertinente.

Elle est constituée des EMF de 2^ème catégorie de la ville de Yaoundé, tous ayant la dénomination de Société Anonyme (S.A)^27(*). Tous ces EMF ayant reçus des agréments de la COBAC^28(*).

II-1-1-2. Méthode d'échantillonnage et de collecte des données

Il sera présenté ici la méthode d'échantillonnage et les instruments de collecte des données.

Elle permet de constituer un échantillon d'une population mère (ou population de référence ou univers) dont on veut estimer par induction ou inférence statistique certaines caractéristiques. Il existe deux grandes catégories de méthodes d'échantillonnage :

- Les méthodes probabilistes qui consistent à tirer au sort l'échantillon dans la population à étudier en donnant à chaque élément de celle-ci une probabilité connue, non nulle d'être sélectionné. Parmi ces méthodes, les plus connues sont le sondage aléatoire, le sondage en grappes, le sondage à plusieurs degrés et le sondage stratifié.

- Les méthodes empiriques qui reposent sur un choix raisonné d'individus de la population en respectant des règles concernant soit les caractéristiques des individus (méthode des quotas), soit les lieux et les moments d'enquête (méthode des itinéraires, méthode d'échantillonnage sur place).

Nous avons retenu après l'exploration de toutes ces méthodes, pour la construction de notre échantillon, la méthode d'échantillonnage probabiliste et plus spécifiquement le sondage aléatoire simple ou au hasard^29(*) à partir de notre base de sondage^30(*). Cette méthode a été appliquée de la manière suivante :

- Du fait que tous les clients des EMF n'effectuent pas leur opération au même moment, nous ne pouvions que recourir à la méthode aléatoire selon que le client se présente dans son EMF pour une opération quelconque (crédit, épargne, autres...). Ainsi, nous avons interrogé 35 clients dont 27 se sont révélés fidèles selon les critères de fidélisation que nous allons présenter au chapitre III (section I).

- Afin d'obtenir les informations sur les clients puisque nous traitons de l'influence de la nature de la clientèle sur la performance de l'EMF, nous avons interrogé des responsables des EMF (DG et Cadres) que nous avons trouvé sur place. Certains questionnaires ont été déposés auprès des secrétaires pour acheminement chez le DG. A la fin, sur 30 DG et 7 cadres interrogés, nous avons répertorié 27 questionnaires exploitables, 6 rejets à cause de multiples biais dû au remplissage des questionnaires et 4 non-retours.

En définitive, notre échantillon est constitué de 27 EMF de la ville de Yaoundé

Les données sont collectées par l'administration d'un questionnaire et la réalisation des entrevues avec certains experts de la microfinance.

Le questionnaire est un ensemble de questions formulées et mis sur papier par le chercheur dans le but d'obtenir des informations sur le sujet.

L'enquête par questionnaire consiste à poser à un ensemble de répondants le plus souvent représentatif d'une population, une série de questions relatives aux informations recherchées.

C'est un outil de collecte de données qui permet de traiter des grands échantillons à travers la vérification des hypothèses théoriques et des tests statistiques que nécessitent ces hypothèses.

En ce qui concerne l'administration du questionnaire, deux méthodes sont à distinguer :

L'«administration indirecte» lorsque l'enquêteur complète personnellement à partir des réponses qui lui sont fournies par le répondant.

L'«administration directe» lorsque le répondant remplit personnellement (Ambroise G, 1996).

Dans notre recherche, le questionnaire a été distribué par l'enquêteur et l'administration a été faite aussi bien de façon indirecte que directe, selon la disponibilité des répondants.

Nous avons élaboré deux questionnaires dont un pour les dirigeants et l'autre pour les clients.

Le résumé de notre questionnaire (voir annexe 1) peut se présenter de la manière suivante (tableau 4 et 5) :

Tableau 4 (Questionnaire 1) : Codifications et contenus des questions destinées aux dirigeants d'EMF

Tableau 5 (Questionnaire 2) : Codifications et contenu des questions destinées aux clients d'EMF

Pendant l'administration du questionnaire nous avons eu le privilège d'avoir des entrevues avec certains dirigeants disponibles.

L'entrevue est un entretien de tête à tête avec une personne notamment les dirigeants qui ont bien voulus nous donner de leur temps.

Les entrevues ont été relativement peu structurées surtout lors des premières entrevues au sein de chaque organisation afin de permettre aux personnes interrogées d'utiliser leur propre terminologie, leur propre signification. Afin de garder en mémoire les thèmes principaux qui devaient être couverts lors de l'entrevue, nous avions établi un guide d'entretiens très général. Par la suite, ce guide a été plus détaillé. Il a pris la forme de « check-lists » comprenant des questions plus précises, regroupées par thème afin de relancer si nécessaire le répondant sur l'une ou l'autre de ces questions. Ce guide présentait des variantes selon la fonction exercée par les différentes personnes interrogées au sein de l'organisation (employés, dirigeants et membres du conseil d'administration, principalement). Une autre façon était d'interroger l'informateur sur les raisons de l'existence de l'organisation. En effet, la comparaison de la performance des institutions de microfinance ne peut être établie selon nous que dans la mesure où la mission^31(*) poursuivie est la même. Ces guides ont été constamment adaptés au cours du processus d'évolution de notre recherche. Cette façon de procéder est propre au processus de construction d'une théorie à partir de données qualitatives. En effet, comme nous le verrons dans la section suivante consacrée à l'interprétation des données, au fur et à mesure qu'émergent de nouvelles propositions théoriques, il convient de les vérifier jusqu'à arriver à cerner de façon de plus en plus précise le phénomène à étudier.

Lors des entrevues, nous nous sommes efforcés de maintenir à tout moment une ambiance la plus conviviale possible afin de gagner la confiance de l'interlocuteur et de lui laisser la possibilité d'explorer des sujets imprévus. Le choix des personnes interrogées fut guidé essentiellement par le profil de la personne (un analyste-crédit, un dirigeant, un membre du conseil d'administration, etc.) et, dans une moindre mesure, sur base des recommandations des personnes interrogée.

C'est à travers ces questionnaires et entrevues que nous avons pu spécifier nos variables en référence à ceux des travaux antérieurs.

II-1-2. Variables d'étude

Dans le cadre de notre travail, nous avons des variables indépendantes et dépendantes.

II-1-2-1. Variables indépendantes

Ceux sont celles manipulé par le chercheur dans le but d'identifier les effets sur les sujets. Pour cette partie du travail, la variable indépendante concerne la nature de la clientèle et plus particulièrement le client/associé d'après les travaux de Lapenu(2002). Nous avons donc un tableau qui nous donne la répartition des EMF de l'échantillon selon l'existence ou non de client/associés en son sein :

Parmi les 27 EMF enquêtés, 25,9% soit 7 d'entre eux n'ont pas de client/associés.

En effet, certains associés ne sont attachés à l'EMF qu'à cause de leur participation dans le capital et/ou à la gestion de celui-ci et ne sont pas dans ce cas considérés comme des clients mais plutôt comme des créanciers partageant le risque résiduel.

II-1-2-1-1. Justification de la variable

D'après les travaux de Lapenu(2002), l'octroi de pouvoir de décisions aux clients permet à l'entreprise d'être performante et cette performance engage plus le client s'il est associé. C'est le statut particulier de ce partenaire des EMF à double casquette qui est au centre de cette partie de l'étude puisque lorsqu'il jouit des prérogatives de participation aux décisions de l'EMF et est client en même temps. IL doit donc de ce fait être de par sa nature, un indice majeur dans la réalisation de l'objectif de performance de l'EMF. C'est d'ailleurs ce que notre hypothèse tente de démontrer dans le cas du Cameroun.

II-1-2-1-2. Mesure de la variable

Cette variable sera mesure par le pourcentage de client/associés présent dans les EMF de notre échantillon par rapport à leur nombre total de clients. Le tableau suivant nous donne les statistiques :

Tableau 6 : Pourcentage des clients associés par rapport au nombre total des clients

La proportion des client/associés dans ces EMF varie de 0,08% à plus de 8% et ces client/associés n'existent pas dans tous les EMF enquêtés.

II-1-2-2. Variables dépendantes

Elles correspondent essentiellement à l'effet observé suite à la manipulation de la variable indépendante.

Notre variable dépendante étant la performance, nous allons essayer de définir cette notion avant de préciser les indicateurs.

Pour MicroRate & Inter American Development Bank (2003) les principaux indicateurs de performance pour les EMF sont la qualité du portefeuille, la rentabilité, l'efficacité et la gestion financière.

Pour Lapenu(2002), dans le sens de la gestion, La performance est la capacité pour l'EMF de prévenir ou de surmonter les crises^32(*)

Pour Marmuse(1997)^33(*), l'atteinte des objectifs de l'entreprise est un indicateur de performance acceptable dans la mesure où les objectifs sont définis de manière volontaire.

L'indicateur retenu ici est donc la qualité du portefeuille qui se mesure à travers l'analyse du portefeuille à risque.

II-1-2-2-1. Justification du choix de la variable

La source de risque la plus importante pour une institution financière réside dans son portefeuille de crédits. Non seulement le portefeuille de crédits est et de loin l'actif le plus important pour un EMF, mais en outre, la qualité de cet actif et donc le risque qu'il pose pour l'institution. Pour les EMF, dont les crédits, typiquement, ne sont pas couverts par des garanties facilement réalisables, la qualité du portefeuille est absolument cruciale.

II-1-2-2-2. Mesure de la variable

La mesure la plus couramment utilisée pour la qualité du portefeuille dans l'industrie de la microfinance est le portefeuille à risque (PaR), qui mesure en fait la partie du portefeuille qui est « contaminée » par les impayés, en pourcentage du portefeuille totale. Il est facilement compréhensible, ne sous-estime pas le risque, et est comparable entre institutions. Un microcrédit est généralement considéré comme étant en situation de risque, s'il présente un retard de paiement de plus de 30 jours.

Le portefeuille à risque (PaR) se calcule en divisant l'encours de tous les crédits présentant des arriérés de paiement excédant 30 jours, plus l'encours des crédits rééchelonnés (restructurés)^34(*), par l'encours du portefeuille de crédits arrêté à une date.

Pour l'analyse du portefeuille à risque, il faut surveiller certains points notamment l'ensemble des crédits en retard au lieu des arriérés (les échéances en retard de paiement), la pratique de restructuration et de rémunération des prêts, et la fréquence de remboursement des prêts.

C'est ce dernier point qui est notre indicateur de performance retenu et donc notre variable dépendante définitive.

II-1-3. Méthode statistique utilisée

Avant de définir la méthode statistique utilisée, nous allons d'abord rappeler notre hypothèse d'étude pour déboucher sur la règle de décision.

II-1-3-1. Enonciation de l'hypothèse

Les hypothèses correspondent, en partie, à une intuition. Elles sont des propositions de réponse aux questions que le chercheur se pose. Les hypothèses sont forcément provisoires. Elles guident le travail du chercheur. Mais au final, soit le chercheur est en mesure de les valider par des faits et elles deviennent définitives, soit elles ne peuvent pas être validées et, dans ce cas, elles doivent être abandonnées.

H₁ : La nature de la clientèle influence positivement la qualité de portefeuille de l'EMF. En effet, Lapenu (2002), constate que l'octroi de pouvoir de décisions aux clients peut permettre à l'EMF d'atteindre la performance ; cela permet de prévenir ou de surmonter les crises, engage plus le client s`il est associé.

II-1-3-2. Définition de la méthode statistique

Nous avons choisi pour notre étude les tests non paramétriques et plus spécifiquement le test de corrélation de Kendall à cause de la petite taille de notre échantillon (inférieur à 30).

Les tests non paramétriques portent sur des statistiques (des fonctions) à partir des observations et qui ne dépendent pas de la distribution de la population correspondante. La validité des tests non paramétriques dépend des conditions très générales beaucoup moins contraignantes que celles requises pour la mise en oeuvre des tests paramétriques.

o Ils sont applicables à divers types de données (nominales, ordinales, d'intervalles, ratios)

Le test non paramétrique peut se faire sur une variable dans plusieurs échantillons ou sur plusieurs variables dans un échantillon ou des échantillons appariés^35(*).

Comparaison de deux variables X et Y mesurées sur deux échantillons appariés : test de corrélation des rangs Kendall.

La question de recherche est : deux variables X et Y mesurables sur deux échantillons appariés sont indépendants ?

o Les variables X et Y sont au moins ordinales (nos variables ici sont nominales).

L'hypothèse nulle à éprouver est : H₀: les deux variables sont indépendantes

Soient deux variables (X, Y) observées sur un échantillon de taille n comprenant n paires d'observation (X₁, Y₁), (X₂, Y₂)............ (X_n, Y_n). On peut obtenir une indication de la corrélation entre les variables X et Y en classant les valeurs X_i par ordre croissant et en comptant le nombre de valeurs Y_icorrespondantes ne satisfaisant pas cet ordre. Classer les valeurs X_i par ordre croissant signifie que X_i est inférieur à X_j pour tout i inférieur à j. Soit R le nombre de paires (X_i, Y_i) telles que, si i inférieur à j, on ait simultanément X_i<X_j(ce qui va de soi du fait du classement par ordre croissant des X_i et Y_i.

II-1-3-3. Règle de décision

On compare la statistique S à des valeurs critiques S_& disponible dans une table. La règle de décision est la suivante :

On rejette H₀ si S>S_&; en cas de rejet de H₀, le signe de S indique le sens de la dépendance. Lorsque n est suffisamment grand (n>15), S' = S + 1 / vn (n +1) (2n + 5) /18 tend vers la loi normale centrée réduite et on peut l'utiliser en association avec les règles de la loi normale pour prendre les décisions de rejet ou de non- rejet.

II-2. Analyse et Interprétation des résultats

Cette section s'atèle à exposer les principaux résultats et à ressortir quelques enseignements managériaux.

II-2-1. Exposé des principaux résultats

Le choix du client est une étape importante pour une entreprise qui veut croitre. En effet, elle doit pouvoir détecter ou approprier le bon client. Cette situation est encore plus pointue dans les EMF de la 2^ème catégorie puisqu'ils collectent l'épargne au public et la distribuent aux tiers sous forme de crédit. Ils doivent donc être à mesure de détecter le bon ou le mauvais débiteur pour espérer atteindre la performance de remboursement. C'est ce que la littérature antérieure a appelé la qualité de portefeuille désignant ainsi le nombre de clients actifs d'un EMF.

En effet, les travaux empiriques^36(*)ont démontré que la qualité du portefeuille est un indicateur de performance pour les EMF. De ce fait, nous avons donc estimé que, de par le fait que ce sont les clients qui constituent la qualité de portefeuille, la nature de cette clientèle est déterminante pour une bonne qualité de portefeuille.

En établissant le lien entre la nature de la clientèle et la qualité du portefeuille, nous avons mis en exergue quelques statistiques concernant le client/associé puisque c'est lui qui nous intéresse ici à cause de son statut différent de celui des autres clients et par le fait que selon Lapenu(2002), l'octroi de pouvoir de décision au client permet à l'EMF d'atteindre la performance et l'engage plus s'il est associé.

Pour tester notre hypothèse sus évoquée, nous avons mis en exergue la propension des client/associés à rembourser leur crédit puisque si l'EMF atteint la performance de remboursement, le PaR sera nul et par conséquent, la qualité du portefeuille sera bonne.

Les tableaux suivants nous donnent les statistiques concernant les pourcentages de PaR, de client/associés par rapport au nombre total de clients et de propension à rembourser leur crédit des EMF de notre base de sondage :

Tableau 7 : Pourcentage des clients associés par rapport au nombre total des clients

Tableau 8 : Pourcentage du porte feuille à risque par rapport au nombre de clients actifs

Il ressort du 1^er tableau que malgré l'inexistence des client/associés dans tous les EMF (21 sur 26 EMF), les proportions sont assez variées (de 0,08 à plus de 8%). Il faut noter ici que tous ces client/associés ne participent pas au conseil d'administration puisque selon les textes des EMF, 9 personnes seulement y participent. Ce qui fait que parmi eux, l'EMF fait une sélection jusqu'à concurrence de 9 personnes y compris certains dirigeants non propriétaires (Directeur Général et autres).

A la lecture du 2^ème tableau, nous remarquons que le PaR dépasse les 20% dans certains EMF au Cameroun. Cette situation témoigne du très grand risque de non-remboursement que courent les EMF malgré la propension d'une catégorie de la clientèle (client/associés) à rembourser. Cette situation est encore plus préoccupante quand nous savons qu'en générale, tout portefeuille à risque (PaR30) excédent 10% doit être préoccupant, car à l'opposé des crédits commerciaux, la plupart des microcrédits ne sont pas couverts par des garanties facilement réalisables telles que des titres, du matériel.

En effet, cette propension se situe dans la moyenne pour 12 EMF soit 44,4% des EMF de la base de sondage, 33,3% d'entre eux ayant des client/associés avec une propension élevée à rembourser leur crédit et 18,5% ayant des client/associés qui remboursent mais faiblement.

Pour déterminer le lien qui existe entre la nature de la clientèle et la performance de l'EMF, il est nécessaire de mettre en exergue les statistiques décrivant des relations qui existent entre la propension des client/associés à rembourser leur crédit (variable de performance par référence à la qualité du portefeuille) et le pourcentage de client/associés par rapport au nombre total de clients. Le tableau croisé ci-dessous en donne une illustration :

o Parmi les 12 EMF ayant un pourcentage de client/associés situé dans l'intervalle [0,08 à 4% [, 66,7% de ces clients ont une propension élevée à rembourser leurs crédits, tandis que 33,3% d'entre eux ont une propension moyenne et aucun dans la faible propension.

o Pour les EMF ayant un pourcentage de client/associés un peu plus grand ]4 à 8%], 57,69% d'entre eux ont une propension faible au remboursement contre 28,6% de cette même catégorie de clientèle pour une propension élevée, le reste (14,3%) pour la moyenne.

o Parmi les 7 EMF ayant plus de 8% de client/associés par rapport au nombre total de clients, il existe une égalité parfaite entre la propension élevée (50%) et la propension faible à rembourser (50%).

o Une analyse comparative montre que le plus grand pourcentage (82,4%) de client/associés a une propension élevée à rembourser le crédit, alors que 28,6% d'entre eux ont une propension moyenne et le reste (19%) la propension faible. Nous constatons donc que le niveau de remboursement de crédit des client/associés dans les EMF au Cameroun est suffisamment élevé, ce qui confirme notre hypothèse parceque malgré le pourcentage de PaR suffisamment élevé dans ces EMF, les client/associés remboursent toujours leurs crédits même s'il existe quelques propensions faibles. C'est cette performance de remboursement qui permet à l'EMF d'être pérenne.

Le tableau ci-dessous nous permet de mesurer le degré de corrélation entre le pourcentage de client/associés par rapport au nombre total de clients et la propension de ces client/associés à rembourser.

A la lecture de ce tableau, on note que la propension des client/associés à rembourser leurs crédits a une influence positive et significative au seuil de 5% sur le pourcentage de client/associés. Nous pouvons donc dire sans risque de nous tromper que le client/associé a une influence positive et significative sur la performance de remboursement de l'EMF.

II-2-2. Quelques enseignements managériaux

1. La place prépondérante du client/associé dans la vie de l'EMF n'est plus un doute. En effet, hormis le fait qu'il apporte sa propriété (ses actions) pour la création de l'EMF, il demeure un client fidèle et rentable^37(*) pour ce dernier. Fidèle de par sa présence dans l'EMF et rentable de par sa performance de remboursement. Le client/associé aide ainsi l'EMF à réaliser son rêve qui est celui de l'atteinte de la performance de remboursement.

2. Le client/associé est aussi un actif spécifique pour l'EMF Camerounais dans la mesure où il apporte son savoir faire à la pérennité de l'EMF du fait de sa participation au conseil d'administration et par conséquent à la prise de décision.

Pendant que certains penchent pour une perte de la performance du fait de l'octroi de pouvoir de décision à cause des coûts engendrés par la relation d'agence ^38(*)(Jensen et Meckling, 1976), d'autres par contre pensent que l'octroi de pouvoir de décision aux clients est un stimulus pour la performance, surtout s'ils sont associés (Lapenu, 2002).

Au-delà de ces spéculations, le client/associé reste la poutre maitresse pour la pérennité de l'entreprise ne serait-ce que de par sa participation au capital et à la gestion de celle-ci. Ils sont encore plus importants pour les EMF parcequ'ils contribuent à leur performance de remboursement et c'est pour cette dernière raison que les EMF Camerounais doivent leur accorer une attention particulière.

Au terme de cette partie, nous pouvons dire que le client/associé est une bonne clientèle pour les EMF au Cameroun dans la mesure où il contribue positivement et significativement à leur performance de remboursement. Après avoir adopté le seuil de signification de 5%, les résultats obtenus corroborent ceux de Lapenu(2002), à savoir que l'octroi de pouvoir de décision au client améliore la rentabilité de l'entreprise, l'engage plus s'il est associé.

FIDELISATION DE LA CLIENTELE ET PERFORMANCE DE L'EMF

L'économie actuelle oblige les entreprises à se positionner de manière précise par rapport à leurs clients. On rencontre cela dans toutes les entreprises qui souhaitent développer leurs relations avec leur clientèle. Aujourd'hui, les banques ont un rôle essentiel pour les entreprises mais également dans le développement du pays puisqu'elles ont une influence sur les investissements et donc sur la Croissance. Cependant le rôle qu'elle joue est également important pour les clients particuliers. En effet, dans le contexte actuel des choses les banques ont des difficultés à lutter contre la multi bancarisation. C'est pourquoi il existe dans le monde les banques et les Etablissements de Microfinance(EMF) adoptant chacun des stratégies relationnelles assez différentes du fait de la particularité de la clientèle et opérant sur un marché très concurrentiel. En effet, la clientèle des EMF se trouve parmi les populations en marge de la bancarisation classique et ayant des microactivités. Ce qui fait qu'il est difficile de résoudre tous les problèmes liés aux risques de crédit à cause du manque de garanties dues à cette tranche pauvre de la population. Ainsi, il est essentiel pour les EMF de développer leur relation de fidélisation avec leur clientèle afin de minimiser ces risques et être rentable. En effet, du fait de la mondialisation et du progrès technologique, le client est devenu plus exigeant dans ses préférences posant ainsi un véritable problème aux entreprises qui ne vivent que d'eux. Situation aussi présente dans le secteur bancaire. C'est pourquoi il est important pour un EMF de fidéliser sa clientèle quelque soit le prix à payer. De nombreux travaux réalisés à travers le monde montent en effet que la fidélité des clients affecte directement la rentabilité des activités de service et augmente la valeur de l'entreprise (Rei C., 1996, Zeithaml R. & Lemon, 2000)^39(*). Dans cette partie, nous verrons d'abord les fondements théoriques de la notion de fidélisation de la clientèle et son impact sur la rentabilité dans la littérature scientifique (chapitre I) et ensuite nous discuterons les résultats dans le cadre du relationnel bancaire au Cameroun (chapitre II).

Fondements théoriques du lien entre la notion de fidélisation de la clientèle et la performance dans la littérature scientifique

N'Goala (2005), rapporte le système de fidélisation « à la défense des parts de marché et à la mise en oeuvre de stratégies relationnelles et défensives. Cela se manifeste par la multiplication des programmes de fidélisation, le management de la qualité des biens et des services, l'adoption de solutions de CRM (Customer Relationship Management) et la gestion des réclamations ». Pour Nouira (2006), «la fidélisation n'est que la caractéristique d'une stratégie marketing, conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, services, à la marque et/ou au point de vente. Elle doit également permettre un meilleur contrôle de l'activité de l'entreprise concernée et à terme une meilleure rentabilité de cette activité ». Il faut noter ici que la fidélisation se distingue de la fidélité. Pour la fidélisation, NETTER et HILL ont défini selon N'Goala(2005) différents niveaux de fidélisation en fonction des degrés d'attachement positif à l'entreprise^40(*) :

Tableau 12 : Niveaux de fidélisation en fonction des degrés d'attachement positif à l'entreprise

Les différents types de fidélité selon HILL sont répertoriés dans le tableau ci-dessous

Selon N'Goala (2005), la fidélisation se décline sous deux approches bien définies. Nous pouvons traiter de la fidélisation par une approche behaviouriste ou par une approche cognitiviste.

v L'approche behaviouriste réside dans le fait que les clients effectuent des achats répétés en faveur de la même marque. N'GOALA construit ses propos à travers une étude réalisée par DICK et BASSU en 1994. Pour eux, la fidélité se définie en effet comme « la relation entre le choix répété et l'attitude relative ». La véritable fidélisation désigne alors un comportement de réachat fondé sur une préférence envers la marque. De leur analyse découle une typologie de la fidélité à la marque :

Sources : « Décisions Marketing N°13 : Etat de fidélité et relation de fidélité. J.L. MOULINS. P.67 à 73. Actes du Congrès International de l'AFM 2003. «

v L'approche cognitiviste consiste quant à elle à avoir une attitude qui précède l'achat. En effet, les consommateurs vont se positionner positivement ou négativement par rapport à la marque. On voit apparaître ce phénomène des lors que le consommateur est en transaction pour un achat important. Des lors que nous sommes dans un établissement qui gère notre argent, les consommateurs ont quasi systématiquement une approche cognitiviste. C'est pourquoi les EMF se doivent de paraître positif par rapport à leurs clients. Il est important pour le type de clientèle étudié de donner une bonne image de l'établissement bancaire.

o Fidélisation induite : lorsque le choix du consommateur client se limite à continuer d'acheter ou de jouir le même produit et ou service.

o Fidélisation recherchée réunit l'ensemble des éléments visant à séduire le consommateur en toute liberté jusqu'à sa parfaite fidélisation.

En milieu bancaire, la fidélisation est à la fois induite et recherchée. Elle est induite quand le client est lié à sa banque par un contrat. Le lien contractuel est prévu pour s'étendre sur plusieurs mois voire plusieurs années. La fidélité est induite du simple fait qu'une rupture du contrat engendrerait des pénalités financières pour le client (Nouira, 2006). Il est donc important pour chaque EMF de mettre en place des stratégies de fidélisation lui permettant de se rentabiliser. Ces dernières étant définies comme des systèmes établis afin de conserver un client le plus longtemps possible. Ce système peut varier en fonction des EMF. Mais des lors qu'on s'investit et qu'on essaye de mettre en place une stratégie de fidélisation, un tel système se doit d'être opérationnel. La notion de temps correspond à la notion de rentabilité du client. C'est dans une optique de rentabilité qu'une stratégie de fidélisation est mise en place. Il faut faire le relationnel entre la fidélisation et la satisfaction. En effet, la satisfaction est liée à la fidélisation inévitablement. Pour mieux étayer la notion de relationnel bancaire, il importe de passer en revue l'approche relationnelle (section I) pour finir par l'enjeu de la fidélisation pour la performance des EMF (section II).

III-1. Approche relationnelle comme base d'une fidélisation efficace pour l'entreprise

Il ressort des travaux de Letaifa, Kalika, Perrien, (2006), que, depuis les années 80, les chercheurs parlent de plus en plus d'une ère de focalisation sur la rétention du client (Sheth, 2002). Le marketing relationnel est d'ailleurs né des prémices que « garder un client est plus rentable que d'en attirer un nouveau » (Perrien, Filiatrault et Ricard, 1993). Il a émergé suite au délaissement, par certains, de la logique d'acquisition de la clientèle au profit d'une nouvelle logique de rétention (Sheth, 2002). Cette logique a aussi vu émerger certains concepts comme la gestion de la clientèle mieux connue sous l'appellation de «Customer Relationship Management» ou CRM (Sheth, 2002 ; Mitussis et O'Malley, 2004). Afin d'expliquer l'intérêt et les implications de cette approche pour le secteur bancaire, une revue de littérature sur l'approche relationnelle présentera sa définition, ses déterminants, son rôle et les conditions organisationnelles et technologiques préalables (contraintes).

III-1-1. Marketing relationnel et impact sur la rentabilité d'une entreprise

Il nous revient ici de définir le marketing relationnel et de relever ses déterminants.

II-1-1-1. Définition et principes de base

La première définition du marketing relationnel stipule que « le marketing relationnel consiste à attirer, maintenir et améliorer les relations avec les clients » (Berry, 1983)^41(*). Selon certains auteurs, il n'existe pas de définition communément admise du concept de « marketing relationnel » (Bejou, 1997 ; Ewans et Laskin, 1994). Le marketing relationnel s'adapterait à des cadres théoriques et à des contextes différents. Bien que ces définitions présentent quelques différences, la plupart de ces dernières convergent sur les notions suivantes : la création de la relation, son développement et le maintien de celle-ci.

III-1-1-2. Déterminants du marketing relationnel

Il est aussi possible d'appréhender l'approche relationnelle à partir de ses déterminants. Parmi les plus influents, sont cités : la confiance (Berry, 1995 ; Valla, 1995 ; Eiglier, Langeard et Mathieu, 1997 ; Gatfaoui, 2001), l'engagement mutuel (Morgan et Hunt, 1994 ; Perrien et Ricard, 1994), l'expérience, la connaissance du client, la compréhension, bénéfices mutuels (Ricard et Perrien, 1999) et la satisfaction (Crosby et Johnson, 2002).

Donc, une approche relationnelle peut être vue comme une stratégie gagnant-gagnant orientée vers le client désireux de s'engager dans une relation d'échange. Elle repose sur des interactions continues et personnalisées qui permettent la création de liens sociaux entre l'entreprise et le client (Benamour et Prime, 2000).

Vu la diversité de ces déterminants nous n'exposerons ici que les plus pertinents.

Avoir confiance en une personne c'est avoir foi en l'intégrité personnelle, c'est croire en une personne en sa crédibilité. Cette confiance est essentielle pour entreprendre et réussir une action que ce soit pour la personne qui l'entreprend ou pour qui l'action est entreprise. La confiance est encore plus pointue en milieu bancaire dans la mesure où les parties au contrat (prêteurs, emprunteurs et épargnants) se remettent l'un à l'autre leur argent nonobstant tous les risques encourus^42(*).

Plusieurs auteurs identifient la confiance comme un facteur critique dans le développement d'une relation entre une banque et un client (Day, 1985; Perrien, Filiatrault et Ricard, 1993; Berry, 1995). Moorman, Zaltman et Deshpandé (1992) définissent la confiance comme la volonté de dépendre d'un partenaire en qui on croit. Les résultats des études de Crosby, Evans et Cowles (1990) et de Zineldin (1995) indiquent que le degré de confiance des entreprises envers leurs banques influence directement leur niveau de fidélité. Frazier et Raymond (1991) soulignent que la confiance provient notamment d'une saine gestion des conflits. Ces auteurs soutiennent que peu de conflits doivent se présenter entre les partenaires, sans quoi la durée de la relation peut être compromise.

La satisfaction est une variable déterminante au même titre que la confiance dans le développement d'une relation à long terme (Crosby, Evans et Cowles, 1990). Oliver (1993) définit la satisfaction comme une évaluation a posteriori d'un achat que le consommateur effectue. Cette évaluation se fonde normalement sur plusieurs critères importants aux yeux du consommateur (ex. : les conditions de crédit de l'institution financière^43(*), le service à la clientèle, etc.). La satisfaction est donc un sentiment ou état de plaisir et de contentement. C'est ainsi que nous pouvons déterminer l'indice de satisfaction clientèle d'une société.

La fréquence des contacts entre l'EMF et son client commercial risque d'influencer la qualité et la durée de leur relation. Plus la fréquence des contacts est élevée (dans une certaine mesure), plus le client est susceptible de demeurer avec sa banque car les intervenants ont la possibilité de développer une relation stable (Berry, 1983). Otis (1990) identifie également la fréquence des contacts comme un facteur-clé de succès pour assurer la fidélité des entreprises auprès des banques. En effet, plus l'agent de crédit multiplie les rendez-vous avec les clients, plus il a les informations sur leurs portefeuilles tandis que les clients exposent leurs préférences. La fréquence de contact permet donc de mieux maitriser son client.

Schéma 3 : Les déterminants de la fidélité des clients commerciaux envers leurs banques

Source : Jasmin Bergeron, Line Ricard, Jean Perrien dans « Les déterminants de la fidélité des clients commerciaux dans l industrie bancaire canadienne »

III-1-2. Conditions préalables à une fidélisation de la clientèle et liens avec la performance

L'efficacité d'une approche relationnelle dépend de plusieurs facteurs : la culture client et le changement organisationnel Les prochains paragraphes présenteront les principaux.

II-1-2-1. Culture client

Selon Letaifa, Kalika, Perrien, (2006), la banque doit d'abord veiller à la mise en place d'une culture client, l'élaboration d'un climat de confiance et l'existence de mécanismes favorisant une meilleure connaissance du client (Perrien, Filiatrault et Ricard, 1993 ; Ricard et Perrien, 1999). Cette transformation de la vision de l'entreprise autour de nouvelles valeurs va nécessiter le délaissement d'une logique centrée sur chacun des clients plutôt que sur chacune des transactions. C'est la connaissance du client qui prime ici. Au delà de satisfaire le client à la base de la relation, il s'agit de cibler la construction d'un véritable partenariat gagnant-gagnant (Lejeune, Préfontaine et Ricard, 2001). Finalement, Dunkelberg et Scott (1984) affirment que le directeur de comptes doit posséder une bonne connaissance du client et de son environnement afin de le fidéliser à son institution financière. Dogett (1994) mentionne même qu'une connaissance inadéquate des besoins et des attentes des clients est une cause majeure d'insatisfaction chez les entreprises. Cette vision de l'entreprise doit être inculquée à tous les dirigeants d'où la nécessité d'un changement organisationnel

III-1-2-2. Changement organisationnel

L'association canadienne de gestion de la relation client (GRC, CRM) a publié en juillet 2002 un rapport qui conclut que l'intégration, que ce soit des personnes, des processus ou des technologies, est irréalisable sans effectuer d'abord un changement organisationnel. Ce changement organisationnel nécessiterait, selon Rigby et Reichheld (2002), la mise en place de quatre actions: 1) La création de stratégie centrée sur le client, 2) le développement d'une organisation centrée sur le client, 3) de privilégier une approche réaliste de changements technologiques, et 4) doit viser à bien servir ses clients. Les procédures de gestion internes auraient causé plus de 90% des cas de rupture relationnelle entre une banque et son client (Perrien, Paradis et Banting, 1995). Plusieurs contraintes au niveau de la structure et des politiques de gestion de l'organisation bancaire empêchent de réaliser les bénéfices escomptés. Plusieurs chercheurs ont donc proposé la redéfinition des centres de profits, des critères d'évaluation, de la formation ainsi que des politiques de gestion des banquiers (Perrien et Ricard, 1994; Campbell, 2003). Par exemple, les banques doivent étudier le nombre optimal de clients par portefeuille par planificateur et veiller à ce que le taux de rotation^44(*) des planificateurs ne soit pas trop élevé pour permettre aux planificateurs de développer une relation à long terme qui s'inscrit dans une logique de continuité avec leurs clients (Perrien, Filiatrault et Ricard, 1993)

Réussir une approche relationnelle nécessite donc de consacrer plus de temps au client, de focaliser sur les besoins de ce dernier et il convient alors de donner au personnel les moyens de performer dans ce sens. Une étude de Brand, Cronin et Routledge (1997), réalisée dans le secteur des services, révèle que l'expertise de l'organisation, et plus particulièrement de ses employés, influence la fidélité des clients et augmente l'intention de ces derniers à parler positivement de l'organisation.

L'approche relationnelle étant le point de départ de la fidélisation, il importe pour nous maintenant de relever l'enjeu de cette fidélisation pour la performance en milieu bancaire.

III-2. Enjeux de la fidélisation de la clientèle sur la performance

La fidélisation de la clientèle pour un EMF est un travail très ardu puisque tout y va de la protection des intérêts à la fois de ce dernier que de ses clients et de la réputation de l'EMF malgré les incertitudes et les contraintes du milieu des affaires.

Aujourd'hui, il n y a plus qu'une chose de stable dans l'industrie financière : le changement. L'arrivée massive de nouvelles technologies et les déréglementations qui s'effectuent à l'échelle mondiale ont eu (et auront) pour effet de multiplier le nombre de concurrents dans le marché financier. Ayant plus de choix, les consommateurs de services financiers sont aujourd'hui plus informés, plus sélectifs et surtout, plus exigeants (Bergeron, 1997). La concurrence omniprésente qui existe maintenant se traduit par une préoccupation grandissante des institutions financières à maintenir des relations à long terme avec leurs clients.

Depuis quelques années, une pléthore d'études ont dévoilé les avantages considérables associés à la fidélité des clients. Par exemple, on affirme que les clients fidèles achètent sur une longue période de temps, sont moins influencés par les prix (Keaveney 1995; O'Brien et Jones 1995) et parlent positivement de l'entreprise à leurs proches (Reichheld et Teal, 1996). Dans un marché où la concurrence (physique et virtuelle) est omniprésente, les institutions financières doivent se tourner vers l'établissement et le développement de relations basées sur la fidélité avec leurs clients.

A cet effet, nous passerons en revue certains obstacles à la fidélisation des clients et certaines incitations dont les EMF utilisent pour mieux contrôler la clientèle. Selon Perrien, Filiatrault et Ricard (1993), la qualité de la communication et la fiabilité de l'entreprise constituent deux facteurs nécessaires à l'établissement d'une relation à long terme.

III-2-1. Concurrence comme obstacle à la fidélisation des clients dans le secteur bancaire

La concurrence peut-être définie comme une compétition entre commerçants, entreprises ou produits visant à attirer une même clientèle. Pour cela, il faut que l'entreprise mette en oeuvre les stratégies lui permettant d'être concurrentielle. Cette concurrence joue à la fois au niveau des produits que des services. Ainsi, c'est la qualité, le coût, la satisfaction que tire un client dans un produit ou une marque qui motive sa fidélité au produit et par ricoché à l'entreprise. Cependant, dans le secteur bancaire, la situation n'est pas toujours la même puisqu'il s'agit de l'argent. Le client joue ici sur les facteurs comme la confiance envers le prestataire de service, la qualité des services. C'est ainsi qu'un prêteur sera tenté de n'octroyer du crédit qu'au client qui présente le plus de garanties ou ayant un compte d'épargne dans son EMF, de même que la fidélité des clients envers leur banque constitue une barrière à l'entrée « presque infranchissable » pour certains nouveaux entrants (N'Goala,2005). Compte tenu du fait que les agents sont rationnels, qu'il existe une grande proportion d'asymétrie d'information sur le marché, l'entreprise doit jouer sur le marche informationnel et les coûts des produits ou services offert par le marché. L'étude de Zineldin (1995), réalisée dans le secteur bancaire commercial, démontre le niveau concurrentiel de la banque, défini en termes de taux d'intérêts et de conditions de crédit, influence considérablement le développement d'une relation. Ces résultats concordent avec les propos de Jackson (1985) et de Neilsen, Tayler, et Brown (1994) qui stipulent que certaines entreprises choisissent leurs banques en ne considérant que les meilleures conditions financières. Cette concurrence se situe à deux niveaux.

III-2-1-1. Au niveau du marché informationnel

Une banque qui consent un prêt à un client acquiert un avantage comparatif en termes d'information sur ce client par rapport aux banques concurrentes. Cette asymétrie d'information confère à la banque un pouvoir de monopole sur ses clients : la relation de clientèle (Weill). L'idée centrale est que les banques souhaitent établir des relations de clientèle avec les emprunteurs.

Les résultats démontrent que la qualité de la communication discrimine les clients fidèles de leurs homologues infidèles. Ce résultat est conforme à l'étude d'Otis (1990), qui révèle que les clients commerciaux envisagent davantage de maintenir leur relation avec leur banque si l'information véhiculée par celle-ci est rapide, précise et pertinente. Une recommandation importante concernant la qualité de la communication implique les clients internes des banques, c est-à-dire, le personnel. Selon Bruhn (2000), la qualité des communications internes dans les institutions financières est fortement corrélée avec la qualité des communications externes avec les clients. Par surcroît, tous les employés doivent avoir droit à des informations rapides et précises sur les produits, les services, les promotions et aussi, sur les clients de leur propre banque. Un système de communication interne efficace permettrait également de créer un réseau d'information reliant les conseillers financiers à la haute direction, ainsi qu'aux différentes filiales de l'EMF. Ce réseau bidirectionnel pourrait notamment améliorer l'identification des forces et des faiblesses des procédures et des politiques de l'institution financière.

III-2-1-2. Au niveau de la gestion des coûts de transaction

Nos reprenons l'hypothèse de la littérature des barrières à l'entrée selon laquelle les entreprises qui souhaitent entrer comparent les bénéfices escomptés de l'entrée avec les coûts d'entrée sur le marché. L'hypothèse d'un coût d'entrée sur le marché de crédit est en accord avec l'observation de dépenses importantes de publicité et de mise en place d'un réseau d'agences pour pouvoir effectuer l'activité de crédit (Weill). O Neil (1989) prétend que les coûts de transfert ont un impact important sur la fidélité des consommateurs. Ce chercheur indique que des coûts de transfert élevés, définis en termes de temps, d'énergie ou d'argent, contraignent plusieurs clients commerciaux à demeurer avec leur banque.

Selon la théorie des coûts de transaction de Coase et Williamson, l'entreprise a le choix entre externaliser ou internaliser ses produits intermédiaires car les échanges ne se réalisent pas toujours sur un marché, car ce dernier peut-être défaillant et qu'il serait plus profitable de l'effectuer avec une entreprise. Mais cela engendre des coûts^45(*) selon Coase qui débouchent sur une incertitude. Ainsi, l'incertitude et les problèmes d'accès à l'information sont les deux moteurs des coûts de transaction. Coûts de transaction qui selon Williamson (1970) sont de deux sortes :

v les coûts ex ante, lors de la phase de d'établissement du contrat (rédaction, négociation et garantie d'un accord) et

v les coûts ex post, c'est-à-dire les coûts d'administration des contrats (coûts générés par l'application des clauses inadaptées qui éloignent le contrat de son but initiale, coûts de marchandage occasionnés lors des corrections des divergences, coûts de fonctionnement des structures de gouvernance prévues pour résoudre les conflits et coûts d'établissement d'engagements sûrs).

C'est le sens de Williamson qui touche le plus le secteur bancaire puisqu'il est très difficile aussi bien pour le client que pour l'EMF de se contrôler à cause de l'asymétrie de l'information, de l'incomplétude des contrats et de la rationalité des agents pouvant engendrer leur opportunisme. A cet effet chacun devra engager des coûts pour protéger ses intérêts.

III-2-2. Incitation des clients comme moyen de fidélisation des clients pour la recherche de la rentabilité de l'EMF

L'incitation consiste pour un EMF à initier des mesures destinées à orienter les comportements économiques des particuliers et des entreprises. Pour un EMF, l'incitation des clients est un paramètre important dans la mesure où il existe une grande proportion d'asymétrie d'information avant et après la formation du contrat de crédit. C'est donc pour faire face à ces risques^46(*) que l'EMF se doit de mettre en place des stratégies d'incitation et pourvoir ainsi contrôler ses clients. On distingue les stratégies actuelles et les modèles d'incitation.

III-2-2-1. Stratégie actuelle (Nouira, 2006)

Ce sont celles initiées par certaines banques occidentales pour garder leur client et être ainsi à la hauteur de leur demande. Ce sont entre autres :

A. Les points fidélité

Dans la majorité des banques, il est mis en place une stratégie de fidélité avec cumul

des points. Cela signifie qu'un client qui épargne de l'argent sur son compte récoltera des

points fidélité qui lui permettront de bénéficier d'avantages sur les produits de la banque

comme par exemple un taux préférentiel sur le crédit. Le calcul des points s'effectue en

fonction du montant épargné ainsi que de la durée.

B. Les avantages financiers

Il est mis en place depuis des années un système de « récompense ancienneté ». En effet, les anciens clients peuvent selon leur ancienneté bénéficier d'avantages financiers. Ces avantages financiers représentent un geste commercial de la part de l'entreprise. Cependant, ils sont grandement appréciés par les clients qui sont des fidèles clients à la banque.

C. Des nouvelles offres pour les jeunes

Il n'est pas rare de voir les banques s'investir dans des nouveaux services afin de fidéliser ou d'attirer la clientèle jeune. En effet, on peut voir se mettre en place des jeux concours, des places de cinéma offertes pour toute ouverture de comptes ou encore une avance sur bourse. Il a été mis en place depuis quelques années un crédit spécialement destiné à la clientèle jeune : Le crédit pour l'achat d'un ordinateur portable. Il a été décliné afin de permettre aux jeunes de financer leur permis de conduire également.

D. Le parrainage

Cette technique permet de faire de ses clients des prospecteurs en contre partie d'avantages des deux parties. Elles présentent beaucoup d'avantage dans les banques où l'on s'intéresse à une caractéristique précise des clients. Comme par exemple les professeurs pour la Banque Populaire.

III-2-2-2. Modèles d'incitation au remboursement

Le principal objectif des Etablissements de Microfinance est de donner accès aux pauvres aux services financiers (épargne et crédit) afin de limiter les contraintes financières auxquelles ils font face et de lutter contre la pauvreté. Cependant, qu'elle soit à but lucratif ou non, tout EMF cherche à obtenir des taux de remboursement le plus élevé possible. Des taux de remboursement élevés sont en effet associés à des bénéfices élevés pour un EMF comme pour ses emprunteurs^47(*). Selon Godquin, il est aussi parfois considéré que des taux de remboursement élevés sont révélateurs de l'adéquation des services financiers de l'EMF aux besoins des clients.

En finance formelle, le contrat de dette est constitué avec une garantie qui est un mécanisme permettant de protéger un créancier contre une perte pécuniaire (Lobez, 1997). En microfinance, les personnes ciblées n'ont pas de richesse personnelle pouvant servir de garantie. En conséquence, la garantie n'existe pas dans les prêts des IMF. Le contrat de dette va donc être constitué à partir d'un autre type de garantie qui repose sur la réputation et la confiance. Cette garantie est le collatéral social. Ce collatéral repose sur un contrat implicite qui est fait entre l'IMF et les emprunteurs. L'IMF s'engage à proposer un meilleur taux d'intérêt pour le prochain prêt si l'emprunteur rembourse dans les temps. Le modèle construit par Sharpe (1990) permet de comprendre et d'analyser ce phénomène. Ce dernier montre les effets de l'avantage informationnel que confèrent les relations de clientèles avec une banque. Tous les modèles établis en microfinance traitent de contrats implicites faits entre l'IMF et les emprunteurs. Ces modèles montrent les mécanismes incitatifs utilisés par l'IMF lors de l'auto-sélection, lors du remboursement, et lors de la procédure de refinancement. La question du type de contrat n'est donc pas posée ouvertement. Cette référence est faite de manière sous entendue car les modèles tentent tous de montrer les particularités du prêt en microfinance. Ces modèles ont tenté de comprendre l'impact du principe de groupe de prêts sur la décision de remboursement. Dans le cas d'un prêt individuel, seul la banque imposera une

sanction à l'emprunteur s'il échoue. Avec le prêt de groupe, la communauté punira aussi le

défaut d'un des membres surtout si le degré de connexion sociale est élevé. Les modèles

suivants s'intéressent aux mécanismes incitatifs en oeuvre lors de la phase de remboursement.

Ici, deux modèles ont été retenus par certains auteurs pour inciter les membres de groupe de crédit à rembourser leur prêt :

Ces auteurs établissent un modèle de jeu de remboursement qui représente l'incitation à rembourser. Ils appliquent la théorie des jeux afin d'analyser les décisions de remboursement d'un groupe de prêts. Ce modèle se caractérise par l'introduction d'une sanction sociale faite par le groupe. L'étude se concentre sur l'avantage informationnel du prêt de groupe ; c'est-à-dire la meilleure information dont dispose les membres du groupe sur l'effort et/ou les capacités des individus par rapport à la banque. Ce modèle va montrer que la responsabilité commune affecte la volonté des agents à rembourser. En introduisant l'interdépendance des décisions des emprunteurs, les auteurs mettent en place un modèle de jeu de remboursement à deux étapes pour caractériser les incitations au remboursement. Cela permet de démontrer que le prêt de groupe sera toujours remboursé à partir du moment où au moins un des deux emprunteurs obtient un rendement supérieur ou égal à la totalité du remboursement du prêt. Dans ce modèle, il s'agit de résoudre un problème de coordination. Un emprunteur qui croit que son partenaire va payer sa part contribuera lui aussi. Par contre, si ses espérances quant au remboursement de son partenaire sont pessimistes alors il ne contribuera pas et cela aboutira à un « échec de coordination ». Ici, l'emprunteur qui ne rembourse pas sa part n'a pas de coût, excepté le fait que le groupe sera sanctionné s'il fait défaut. La pénalité peut prendre deux formes qui sont immédiates :

- la menace des membres du groupe de faire connaître au reste de la communauté son comportement de manière à augmenter le nombre de réprimandes

- la menace des autres membres du groupe de diminuer la coopération avec le membre défaillant. Ceci a d'autant plus de poids si les individus ont des relations commerciales. Un individu qui essaye de jouer le passager clandestin encourt désormais une pénalité sociale. Si la pénalité sociale est sévère, le groupe de prêt aura un taux de remboursement supérieur à celui du prêt individuel. C'est la sanction sociale qui confère cet avantage au prêt de groupe. Elle sera alors vue comme un collatéral par l'IMF car celle-ci améliore les performances de remboursement. Cette démonstration permet donc de confirmer le point de vue des auteurs ; à savoir le collatéral social sous forme de sanction permet de discipliner les comportements faibles et constitue une ressource utilisable par le groupe de prêt.

Besley et Coate permettent de souligner le fait que la sanction sociale favorise une augmentation du taux de remboursement en influant sur les décisions de chaque emprunteur pour rembourser le prêt. La comparaison des taux de remboursement montre les aspects positifs et négatifs de l'introduction du prêt de groupe. L'effet positif résulte du fait que le succès d'un des emprunteurs peut permettre le remboursement du prêt même si les partenaires n'ont pas obtenu un rendement suffisant pour faire un remboursement profitable. L'effet négatif, quant à lui, surgit quand la totalité du groupe fait défaut.

La réputation est l'élément décisif dans la décision de remboursement des agents. La baisse de réputation auprès de la banque en cas de défaut incite le groupe à rembourser l'emprunt. De plus, ce phénomène de baisse de réputation a encore plus de poids lorsqu'il existe aussi des sanctions effectuées par les membres du groupe. En effet, les autres membres du groupe ne veulent pas perdre de la réputation à cause du membre défaillant et par conséquent cette perte vis-à-vis de la banque sera répercutée sur ce dernier par la suite. Ce mécanisme permet de décourager le phénomène de passager clandestin qui pourrait apparaître dans ce cas. Dans le modèle, l'intermédiation financière se fait alors au travers de la pénalité bancaire mais aussi au travers de la sanction sociale. Il y a donc une sorte de double incitation à rembourser. Le modèle suivant a permis de montrer le rôle de cette sanction lorsqu'il y a la possibilité de refinancement qui est posée.

ii) Modèle sur la réalisation de la responsabilité commune (Armendariz de

Armendariz de Aghion et Morduch, (2000) vont montrer que la responsabilité commune peut intervenir même si les personnes ne se connaissent pas. Pour cela, ils se focalisent sur le remboursement du prêt. Ils vont poser la question du refinancement du groupe par l'IMF. Cela va leur permettre de montrer l'importance des remboursements réguliers ainsi que la nécessité d'un niveau d'effort optimal. La banque doit menacer l'emprunteur de ne pas lui prêter à nouveau s'il ne rembourse pas le prêt avant même que celui-ci ne l'est obtenu. Ceci se fait de manière informelle entre l'IMF et son client. A la seconde période, la banque décide de refinancer ou non l'emprunteur. Il est possible de réinterpréter la sanction autrement ici. Elle peut être vue comme l'augmentation du prêt à mesure des remboursements. Dans ce cas, il est supposé que la banque se forge la réputation de fournir des prêts croissants à mesure que l'emprunteur rembourse son prêt. On retrouve ici, la promesse de la banque dans les contrats implicites tels que ceux dans le modèle de Sharpe. Il s'agit là d'incitation dynamique qui est faite par l'IMF. Ce mode d'incitation se retrouve également dans le prêt individuel en microfinance. Néanmoins, dans ce modèle ces incitations constituent la clé du prêt en microfinance.

Les auteurs suggèrent ainsi que le groupe de prêt peut aider au-delà du fait de la responsabilité commune pour plusieurs raisons :

- Etant donnée l'incapacité des agents à fournir un collatéral sûr, ces programmes permettent d'utiliser le contexte social des emprunteurs afin d'induire un remboursement en temps voulu,

- En organisant des réunions d'agents en groupe d'emprunteurs, cela permet de diminuer certains coûts de transaction pour la banque,

- Le groupe constitue une ressource informationnelle utile pour la banque qui peut l'utiliser directement pour créer les incitations nécessaires,

- Ce prêt permet une augmentation du bien être. Il peut faciliter l'éducation et la formation des clients ayant une expérience réduite des affaires et/ou un niveau faible d'alphabétisation. L'éducation permet d'améliorer les performances financières des individus et peut être mesurée par l'amélioration du niveau de santé et de savoir.

- Il permet d'inciter ceux qui n'ont jamais été en relation avec une banque à le faire avec leurs voisins. Cette issue est particulièrement valable dans les zones les plus pauvres. Ceci permet essentiellement d'attirer la clientèle féminine qui améliore les performances de la banque compte tenue de son meilleur taux de remboursement comparativement aux hommes.

Ce modèle a pour particularité de donner beaucoup d'intuition sur les mécanismes en oeuvres lors de prêt de groupe. Là encore nous retrouvons une référence à Sharpe du coté des incitations fournis par la banque. En effet, de manière implicite elle fournit une promesse aux emprunteurs. Cette promesse comporte néanmoins la particularité d'être double. Elle comporte à la fois la promesse d'être refinancé après (éventuellement avec une quantité plus forte) et la menace de la banque de ne plus jamais prêter à un emprunteur qui ferait défaut. De

plus, ce modèle suggère que le seul contexte social de l'emprunteur peut suffire de collatéral

Ces deux derniers modèles sur la décision de remboursement lors de prêt de groupe fournissent un apport nouveau par rapport à ceux sur la formation des groupes à savoir : le rôle de la sanction sociale. Cette sanction permet d'augmenter le remboursement de ces prêts.

En outre, là encore dans ces modèles la réputation joue son rôle. Ici, elle est vue comme un moyen de pression de la part du groupe et de l'IMF pour les agents à rembourser. Si l'emprunteur ne rembourse pas il va perdre de son niveau de réputation et il lui sera plus dur par la suite d'obtenir un prêt et de se grouper avec d'autres.

Jusqu'à récemment, tous les modèles établis sur la microfinance concernaient les prêts de groupe. Hors, aujourd'hui, avec la tendance naissante, certains économistes ont tenté de modéliser le prêt individuel en microfinance. Cette modélisation a révélé que les mécanismes incitatifs dans le prêt de groupe ne peuvent pas être les mêmes que ceux du prêt individuel. En effet, dans les modèles précédents ont été montrés les avantages de la responsabilité commune et de la surveillance des partenaires. Dans le cas présent, ces deux avantages ne prévalent plus. Le fonctionnement du prêt individuel en microfinance est pourtant bien réel. Les différents travaux réalisés se sont donc posés la question du mécanisme incitatif qui permet la réalisation du remboursement du prêt et ainsi le fonctionnement de ces programmes. Les modèles réalisés ont tous supposés l'homogénéité des agents et ont fait l'hypothèse d'incitations à caractère dynamique dans le prêt individuel. Cette incitation repose sur la formulation d'un contrat implicite qui est le refinancement de l'agent si celui-ci rembourse. Il existe aussi dans le prêt individuel des modèles d'incitation au remboursement.

A. G. (2000, 2006)

Dans ce modèle, l'incitation prend la forme de l'accès à des prêts additionnels, ce qui doit décourager le défaut stratégique ou la réticence de l'emprunteur à rembourser son prêt une fois que celui-ci a réalisé un profit. La raison de l'introduction de ce modèle dans les politiques de prêt aux pauvres est que sans l'existence d'un marché de l'assurance, ces personnes peuvent être très vite dans l'incapacité de rembourser leurs emprunts. Les causes de cette incapacité peuvent être multiples (vol, maladie, décès, mauvaise récolte...).

Ce modèle comporte donc un double objectif. Le premier est de montrer qu'il n'est pas nécessaire de punir à vie l'emprunteur qui à fait défaut et le second est de montrer les raisons pour lesquelles une IMF deviendra pérenne et pas une autre. En effet, ce modèle vise à montrer comment certaine IMF atteindront leur objectif d'autosuffisance financière alors que d'autres seront obligées de rester des IMF recevant des subventions de l'extérieur.

L'idée générale est que l'incitation fournie à l'emprunteur repose sur deux éléments.

Premièrement, si ce dernier fait défaut il sera un certain temps sans pouvoir emprunter à nouveau. Deuxièmement, l'IMF offre la possibilité d'avoir accès à des prêts plus grands. Ceci constitue la description du contrat implicite fait entre la banque et son client.

Il est supposé qu'il existe deux joueurs : l'IMF et le microenprumteur. La période de temps considérée peut être infinie et le prêteur veut maximiser ses profits.

Le prêt se structure en deux phases : la phase de prêt dans laquelle l'emprunteur va recevoir un prêt et choisira de le rembourser ou non à la fin une fois des profits réalisés. S'il rembourse le prêt, il repart dans une phase de prêt. Par contre s'il décide de ne pas rembourser alors il entre dans le deuxième type de phase à savoir la phase de renégociation. Dans ce cas, il n'y a pas de nouveaux prêts qui vont être offerts à l'emprunteur pendant une durée donnée.

Après cette phase, l'emprunteur pourra de nouveau rentrer dans une phase de prêt.

En conclusion de ce modèle, nous pouvons dire que les incitations dynamiques fournies par l'IMF, et ses promesses de prêts futurs après un succès au remboursement sont suffisantes pour décourager le défaut stratégique. Le contrat implicite reposant sur le futur de la relation de l'emprunteur avec la banque est une incitation suffisante dans le mécanisme du prêt individuel pour assurer le remboursement. En outre, ce modèle a permis de relâcher la force de la punition lors du défaut. Désormais, il n'est pas forcément nécessaire pour l'IMF de refuser à vie des prêts à ceux qui ont fait défaut. Enfin, la réputation joue un rôle important de manière sous jacente à savoir que si l'IMF à la réputation de ne plus fournir de prêt pendant un temps pour un défaut, alors les emprunteurs seront incités à rembourser. Dans ce cas l'intermédiation se fait par la menace et la punition sur l'emprunteur au lieu de récompenser par un prêt plus grand. Dans le cas d'un remboursement, l'emprunteur pourra obtenir un nouveau prêt mais le modèle ne précise pas si celui-ci sera de plus grande taille.

La réputation jouera également son rôle dans le sens de l'emprunteur vis-à-vis de l'IMF. En effet, l'emprunteur qui fait défaut sera un temps sans prêt et après il peut de nouveau emprunter. Toutefois, l'auteur précise qu'il recommence à se créer une nouvelle histoire bancaire. Cela sous entend que l'emprunteur perd toute la réputation qu'il avait accumulé avant son défaut. Il repart avec un niveau zéro de réputation après son défaut.

Le modèle établi par l'auteur vise à expliciter le système des prêts progressifs en microfinance. Ce système repose sur le fait qu'un emprunteur obtient un prêt qui au début s'avère être de petite taille, puis, au fur et à mesure de sa bonne conduite, il voit la taille du prêt augmenter. Par conséquent, l'intermédiation se fait au travers de la récompense qui est une taille de prêt plus grande au fur et à mesure des remboursements. Ce modèle va reposer sur l'idée qu'il faut fractionner le projet de l'emprunteur pour commencer à financer ce qui est moins performant afin de maintenir une pression sur l'emprunteur pour que celui-ci rembourse. On retrouve ici la conclusion de Stiglitz sur la taille du prêt qui peut être utilisé pour diminuer le risque du crédit fait par l'IMF à son client.

Ce modèle suppose des attitudes différentes de remboursement, d'où l'existence de deux types de demandeurs de prêt : l'exploiteur et le bon débiteur. L'investisseur ne connaît pas le type du demandeur, mais connaît la proportion de bon débiteur dans la population.

L'auteur va montrer que le système de prêts répétés permet de diminuer le risque mais ceci à un coût car le demandeur peut être obligé de fractionner son projet en sous-projets qui seront réalisés séquentiellement. L'incitation au remboursement peut consister au fait que les exploiteurs vont remplir leur obligation contractuelle pour obtenir le financement des sous projets plus rentables. On retrouve ici la promesse de la banque de refinancer l'emprunteur s'il rembourse.

Ce modèle montre que le fractionnement des projets des emprunteurs en plusieurs petits sous-projets constitue un élément permettant le financement sans l'existence de collatéral. La taille du prêt permet à l'IMF de gérer le risque et par conséquent le fractionnement du projet est un moyen de prêter sans collatéral. De plus, cela crée les incitations de l'IMF car un remboursement entraîne le financement de la suite du projet avec un prêt d'une plus grande taille. Ce mécanisme permet aussi de faire jouer la réputation dans les deux sens. L'IMF aura la réputation de fournir des prêts plus grands avec un remboursement et l'emprunteur au fur et à mesure acquiert de la réputation et peut obtenir des prêts de plus grande taille à des taux d'intérêt bonifiés ce qui permet à la fin de diminuer le coût total du projet. Ce fractionnement est un outil utilisé par L' IMF pour faire pression sur les emprunteurs afin qu'ils remboursent à temps. Dans ce système d'incitation le sous-projet le plus rentable sera effectué en dernier de manière à garder constante cette pression.

L'inconvénient du prêt progressif est une perte de bien être du coté de l'emprunteur et cela entrave la croissance. Toutefois, cette perte permet à l'emprunteur d'obtenir une meilleure condition de prêt sur le projet global car l'acquisition de réputation qu'il fait au fur et à mesure lui permet d'obtenir un taux d'intérêt plus avantageux sur les capitaux dont il fait la demande. Cela diminue le coût global du projet par rapport à ce qu'il coûterait s'il avait été financé en une seule fois.

Les modèles de microfinance montrent qu'il existe des mécanismes d'incitation différents que l'on soit dans le cas d'un prêt de groupe ou dans le cas d'un prêt individuel. Dans le prêt de groupe, l'incitation repose sur la surveillance des membres entre eux ainsi que sur l'impact de la sanction sociale. Ces deux mécanismes découlent de la responsabilité commune qui lie les agents dans le groupe. Dans le prêt individuel, ces mécanismes n'existent pas car ils ne sont pas réalisables. Dans ce cas, les incitations fournies sont de nature dynamique c'est-à-dire liées au futur : ce qui se passera dans la période suivante. De plus, les modèles de prêt de groupe suggèrent une gestion du risque par deux canaux : le groupe et la taille du prêt. Dans le prêt individuel, la gestion du risque se fait par la menace de non refinancement de l'IMF.

Toutes ces analyses sur le relationnel bancaire nous a permis de mettre en exergue la contribution de chaque stratégie qu'adopte les EMF ou la banque dans la gestion de leur client à sa performance, dans un environnement incertain, où l'asymétrie informationnelle a fait son nid. Ainsi, pour qu'un EMF soit rentable, il faut que les emprunteurs remboursent leur crédit, c'est donc pour éviter les risques de non-remboursement qu'il doit inciter ses clients à rembourser. De même, l'EMF doit chercher à établir des relations de long terme pouvant être mutuellement bénéfiques avec ses clients : c'est la fidélisation. C'est la pertinence des tous ces travaux empiriques qui nous amène à tester l'hypothèse suivante : Plus l'EMF fidélise sa clientèle plus il est rentable.

Au terme de ce chapitre, nous pouvons relever que certaines caractéristiques de la fidélisation peuvent avoir une influence sur la performance des EMF. C'est la raison pour laquelle nous voulons tester l'hypothèse sus-évoquée dans le cas du Cameroun.

LIEN ENTRE FIDELISATION DES CLIENTS ET PERFORMANCE DES EMF AU CAMEROUN

Mettre sur pied une stratégie de fidélisation n'est pas un acte fortuit car le dirigeant qui le désire a un certain nombre d'objectifs à atteindre. Plusieurs étapes doivent être envisagées dans le but d'aboutir à la performance de l'entreprise. Pour montrer donc l'impact de la fidélisation sur la performance de l'EMF au Cameroun, nous allons tout d'abord présenter l'approche méthodologique (IV-1) avant de passer à la présentation et à l'interprétation des résultats de l'analyse (IV-2).

IV-1. Approche méthodologique

A l'aide du livre « Yaoundé Zoom » édition 2006, nous avons pu repérer les EMF de l'échantillon. La grande difficulté réside au niveau de la non disponibilité des dirigeants de certains EMF de la base de sondage à nous recevoir.

Notre enquête a été menée à Yaoundé car une des grandes métropoles du pays où l'activité économique y est intense et les microentrepreneurs sont toujours à la quête de financement.

La méthode d'échantillonnage utilisé est non probabiliste ; et plus spécifiquement l'échantillonnage de convenance que Amboise(1996) définit comme une technique consistant à trouver des sujets qui se portent volontaires pour l'étude.

Le questionnaire a été distribué aux dirigeants et aux clients rencontrés dans les EMF. Au total, sur 40 EMF contactés, 27 questionnaires ont été exploitables, soit un taux de 67,5%. Cela a été idem pour les clients.

Nous allons dans cette section procéder à l'identification des clients et des EMF de l'échantillon, à l'évaluation des variables et à un rappel de la méthode statistique utilisée

IV-1-1. Identification des EMF et des clients de l'échantillon

IV-1-1-1. Identification des EMF de l'échantillon

La classification des EMF de l'échantillon sera faite en fonction des critères suivants :

Il apparaît clairement que les EMF qui font à la fois le crédit et l'épargne sont majoritaires dans l'échantillon. Cela n'est pas surprenant car la base de sondage était constituée des EMF de 2^ème catégorie, ayant pour objectif la collecte de l'épargne et l'octroi de crédits aux tiers.

Les EMF de 2^ème catégorie au Cameroun sont aussi ancienne comme nouvelle, mais en majorité âgés de plus de 10 ans. Cela témoigne de la montée en puissance d'une autre dimension de la finance en faveur de la population pauvre.

Il est question ici de savoir ce que pensent les EMF eux-mêmes des produits ou services qu'ils offrent à leurs clients. Le constat est qu'environ 80% des EMF estiment bonne la qualité de leurs produits.

Nombres d'EMF (55,3%) préfèrent fidéliser et prospecter la clientèle alors que seulement (18,5%) prospectent la clientèle puisque selon eux, ce sont les clients fidèles qui prospectent de nouveaux clients parceque la fidélisation pousse le client à parler positivement de l'entreprise et le bouche-à-bouche est un moyen efficace de publicité et de sensibilisation. Le tableau suivant nous donne d'avantage ces informations.

Ainsi classés les EMF, il importe de passer à la classification des clients interrogés.

Il faut noter ici que la clientèle des EMF est constituée de toutes les catégories (hommes, femmes, jeunes, etc. Nous avons bien voulu relever ce détail juste pour savoir s'il y a une restriction dans le choix de la clientèle des EMF. Toujours est-il que tous les répondants ont été des majeurs dont des personnes capables d'entreprendre ou de travailler. Le tableau suivant nous en donne la preuve.

Il est important ici pour plusieurs raisons : puisque nous nous attardons beaucoup plus sur la relation de crédit, il est judicieux de savoir si ce sont les personnes morales ou les personnes physiques qui sont à l'origine des risques de non remboursement que courent les EMF. Mais le constat est que les deux profils sont représentés mais dans une proportion bien visible (voir tableau).

Il est important ici de savoir ce que le client vient chercher dans un EMF puisque l'EMF au Cameroun pratique les activités suivantes :

Deux types de variables ont été utilisés pour tester l'hypothèse de recherche à savoir les variables relationnelles et les variables de performance. Nous allons définir ces variables.

IV-1-2-1. Variables relationnelles ou de fidélisation

Il s'agit des éléments sur lesquels l'EMF doit jouer ou s'appuyer pour fidéliser sa clientèle car selon Perrien(2000) et sa suite, fidéliser la clientèle rend l'EMF rentable. Pour cela, il faut que l'EMF établisse et entretienne des relations durables et rentables avec les clients. Kotler et Dubois (2000) pensent que du moment où la relation est partenariale, les clients sont plus satisfaits. Pour mesurer le degré de fidélisation, l'EMF doit prendre en compte les modalités suivantes : satisfaction, confiance et fréquence de contact.

Cette notion a fait l'objet de bon nombre d'écrits en marketing, surtout en ce qui concerne sa mesure, elle constitue un standard à atteindre pour toutes les entreprises orientées clients. Dans le cadre de la microfinance et de notre étude en particulier, nous avons circonscrits plusieurs modalités de la satisfaction :

Les statistiques tirées de l'analyse du questionnaire sont répertoriées dans les tableaux suivants :

La confiance s'entend par la manière dont le client juge non seulement la compétence, l'honnêteté et l'intégrité de l'EMF. La confiance est inspirée par les éléments qui renforcent le sentiment de sécurité du client en ce qui concerne son argent. La confiance ici a une double flèche (aller et retour) car elle doit être réciproque.

Il ressort des tableaux que les EMF font plus confiance que les clients ne leur en font. Cela peut témoigner de l'existence des conflits entre eux et leurs clients parceque ces derniers peuvent être opportunistes et ne pas rembourser leurs crédits. Cependant, il faut noter qu'il existe aussi des cas où c'est l'EMF qui est opportuniste. Nous avons donc pour illustrer cette situation pu répertorier quelques statistiques.

La présence de conflits (Frazier et Rody, 1991) repris par Nouira(2006), pourra engendrer des situations du genre ;

o Les discussions que j'ai avec mon directeur de comptes génèrent plus de problèmes qu'elles n'en résolvent.

o Les discussions entre mon directeur de comptes et moi sont habituellement très efficaces

Ces conflits peuvent pousser les clients à changer d'EMF. Le tableau suivant nous donne la tendance.

Sur les 27 clients interrogés, 33,3% déclarent avoir tenter de changer d'EMF tandis que plus de la moitié de ces mêmes clients préfèrent être fidèles à leurs EMF.

La fréquence des contacts entre la banque et son client commercial risque d'influencer la qualité et la durée de leur relation. Plus la fréquence des contacts est élevée (dans une certaine mesure), plus le client est susceptible de demeurer avec sa banque car les intervenants ont la possibilité de développer une relation stable (Berry, 1983). Otis (1990) identifie également la fréquence des contacts comme un facteur-clé de succès pour assurer la fidélité des entreprises auprès des banques.

La question principale à poser ici est la suivante selon (Berry, 1983) : En moyenne, combien de fois par année rencontrez-vous votre directeur de comptes ?

Cette situation est aussi importante pour le client que pour L'EMF, encore plus pour l'épargnant car elle permet aux deux parties au contrat d'avoir suffisamment d'informations réciproques.

A la lecture ce tableau, nous pouvons relever que les fréquences de contact sont assez régulières dans les EMF de notre échantillon.

Après avoir présenté les variables indépendantes, il convient de présenter les variables dépendantes.

IV-1-2-2. Variables de performance

La revue de littérature nous a montré que «la performance bancaire» est représentée essentiellement par les indicateurs quantitatifs ou quantifiables tels que les indicateurs financiers (ROA, ROE, etc.). La même situation tend à se retrouver lorsque l'on étudie «les déterminants de la performance bancaire». En effet, la littérature retient essentiellement des variables internes ou externes de nature quantitative ou quantifiable pour expliquer la performance bancaire. Bien que ces dernières rendent compte de la performance bancaire, nous estimons qu'elles sont parcellaires et donc insuffisantes. Pour notre part, nous supposons que la performance d'une banque, en tant qu'entreprise multi produit (ou multiservice), qui opère dans un environnement incertain et volatile (Naylor, 1995, p58), est sûrement affectée non seulement par les variables internes de nature quantitative (p.ex. les ratios financiers) mais aussi par les variables internes de nature qualitative (p.ex. : les variables concernant les activités, les préférences managériales etc.).

D'après les travaux de MicroRate & Inter American Development Bank (2003) les principaux indicateurs de performance pour les EMF sont :

Dans le cadre de notre travail, et notamment pour le test de l'hypothèse de l'influence de la fidélisation sur la performance de l'EMF, nous avons choisi trois variables de performance :

Il désigne le montant des ventes d'une entreprise au cours d'une période donnée pour un espace géographique déterminé. Il est établi pour l'ensemble des produits de l'entreprise. Le chiffre d'affaire peut-être hors taxe(CAHT) ou toute taxe comprise (CATTC).

Le tableau suivant nous donne l'évolution du chiffre d'affaires des EMF de notre échantillon en rapport avec la fidélisation de leurs clients.

Selon Kotler et Dubois(2000), la part de marché est le pourcentage des ventes par chaque concurrent sur le marché considéré. Nous avons mis en exergue dans la cadre de notre travail l'appréciation de la part de marché des EMF de notre échantillon par rapport à la concurrence car une entreprise ne se valorise que par rapport à la concurrence.

La part de marché se mesure par rapport à la concurrence parce que c'est en référence à cette dernière qu'une entreprise s'évalue.

A la lecture de ce tableau, nous constatons que sur 27, qu'environ 80% des EMF de la 2^ème catégorie ont une bonne part de marché, le reste étant dans la moyenne.

La rentabilité se mesure par l'analyse de la rentabilité des actifs (ROA) et la rentabilité des fonds propres (ROE).

La ROE se calcule en divisant le résultat net (après impôt et exclu de tout don) par les fonds propres moyens de la période.

Cependant, cette rentabilité sera estimée en fonction de l'appréciation qu'en donnent les EMF de notre échantillon.

Le tableau suivant nous présente l'évolution de la rentabilité des EMF de notre échantillon en rapport avec la fidélisation de sa clientèle.

IV-1-3. Rappel de la méthode statistique utilisée

IV-1-3-1. Enonciation de l'hypothèse

H2 : La fidélisation de la clientèle rend l'EMF rentable. Il ressort des travaux de Pasquet, Malo et Ricard (1998) que, selon les membres de la caisse populaire Desjardins, il faut chercher à fidéliser les clients détenteurs de gros comptes car la confiance qu'on leur accorde permet à l'EMF de gagner en temps et en argent tout en consolidant des relations de long terme qui pourra être source de création de valeur. La rentabilité d'un client tend à augmenter avec l'ancienneté de sa relation avec l'entreprise (Kotler et Dubois, 2000).

IV-1-3-2. Présentation de la méthode d'analyse

Nous avons utilisé pour notre analyse les tests non paramétriques et plus spécifiquement le test de corrélation de Kendall.

o Ils sont applicables à divers types de données (nominales, ordinales, d'intervalles, ratios)

Le test non paramétrique peut se faire sur une variable dans plusieurs échantillons ou sur plusieurs variables dans un échantillon ou des échantillons appariés^50(*).

Comparaison de deux variables X et Y mesurées sur deux échantillons appariés : test de corrélation des rangs Kendall.

La question de recherche est : deux variables X et Y mesurables sur deux échantillons appariés sont indépendants ?

o Les variables X et Y sont au moins ordinales (nos variables ici sont nominales)

L'hypothèse nulle à éprouver est : H₀: les deux variables sont indépendantes

La statistique descriptive sur données de base est réalisée à partir du logiciel SPSS 10.1.

IV-1-3-3. Règle de décision

On compare la statistique S à des valeurs critiques S_& disponible dans une table. La règle de décision est la suivante :

Après avoir présenté la méthodologie, il importe que nous analysons et interprétons les résultats de notre recherche.

IV-2. Analyse et Interprétation des résultats

Nous allons présenter ici les résultats de nos travaux et proposer quelques enseignements managériaux issus de ces travaux.

IV-2-1. Résultats de l'étude

A titre de rappel, l'objet de cette étude est de montrer l'impact de la fidélisation sur la performance de l'EMF au Cameroun. Il s'agit donc de mesurer le degré de corrélation entre les variables exogènes et les variables endogènes.

Le test non paramétrique à partir du tableau de corrélation met en évidence le lien entre les différentes variables. Cependant, nous nous sommes servis des tableaux croisés (tri à plat) pour permettre une bonne lecture des résultats.

Puisque nous testons l'hypothèse de l'impact de la fidélisation sur la performance, nous nous servirons des déterminants de la fidélisation présentés plus haut et les interpréter pas à pas afin de confirmer ou d'infirmer notre hypothèse-mère.

IV-2-1-1. Lien entre satisfaction des clients et performance des EMF

Les entreprises orientées clients considèrent la satisfaction de la clientèle à la fois comme un objectif et comme un argument marketing. Celles qui atteignent des scores élevés utilisent cette information dans leur communication.

La satisfaction est un élément déterminant pour la fidélité d'un client. Elle a plusieurs variantes et dans le cadre de la microfinance, nous avons répertorié La satisfaction aux politiques de l'EMF, aux directeurs de compte, aux services à la clientèle, et aux conditions de crédits

A. Influence de la satisfaction par rapport aux politiques de gestion de l'EMF sur sa performance.

Afin de déterminer le lien qui existe entre la satisfaction de la clientèle par rapport aux politiques de gestion des EMF, il est nécessaire de mettre en évidence les statistiques décrivant les relations qui existent entre ces deux variables.

· Parmi les 7 clients insatisfaits par rapport aux politiques de gestion de l'EMF au Cameroun, on note néanmoins 85,7% qui contribuent à une bonne part de marché de leur EMF, alors que 14,3% en contribuent moyennement.

· Parmi les 10 clients satisfaits par les politiques de l'EMF, on note 90% qui contribuent à une bonne part de marché contre 10% qui en contribuent de façon moyenne.

· Parmi les 5 clients qui déclarent avoir une bonne satisfaction pour les politiques de gestion de l'EMF, seulement 20% contribuent à une bonne part de marché contre 80% situé dans la moyenne.

· Une analyse comparative montre que les clients contribuant à une bonne part de marché sont dans la majorité des cas(56,3%) satisfaits par les politiques de gestion de l'EMF contre ceux qui contribuent moyennement, sont dans la plupart des cas(80%) grandement satisfaits. Ceci implique tout simplement le fait que, le client ne va vers une entreprise que parcequ'il trouve son compte ou s'il est à l'aise.

Le tableau ci-dessous nous permet de mesurer le degré d'association entre le niveau de satisfaction des clients et la performance de l'EMF.

A la lecture de ce tableau, on note que la satisfaction des clients par rapport aux politiques de gestion de l'EMF a une influence positive et significative au seuil de 5% sur la performance de l'EMF (si la performance est mesurée par la part de marché).

En conclusion, nous dirons que si un EMF motive ses clients par une récompense^51(*) que ce soit, le client sera poussé à y rester ne serait ce que pour bénéficier des primes. Cela encourage le client à parler positivement de l'entreprise et donc à lui prospecter la clientèle. Nous nous souvenons encore du programme de fidélisation d'AIR France ; qui a mis en place en 1992 le programme Fréquence Plus, puis, après sa fusion avec KLM, l'a transformé et rebaptisé ''Flying Blue'' avec pour principe de procurer au passager à chaque vol un certain nombre de points qui, accumulés, permettent d'obtenir des surclassements, des autorisations d'excédents de bagage et des billets gratuits, les vols en première clase étant particulièrement privilégiés. Bref, satisfaire le client c'est augmenté sa part de marché.

B. Satisfaction du client obtenu de son directeur de compte et performance des EMF

Pour relever le lien qui existe entre la performance et la satisfaction des clients par rapport à leur directeur de compte, il importe de présenter schématiquement l'évolution de leurs opinions dans un tableau pour plus de clarté.

· Parmi les 13 clients satisfaits par leur directeur de compte, 92,3% d'entre eux contribuent à l'augmentation de la rentabilité^52(*) tandis que 7,7% n'ont aucun impact sur elle (rentabilité stable).

· Parmi les 10 clients ayant une grande satisfaction par rapport à leur directeur de compte, l'impact sur la variation de la rentabilité est équilibré ; dont 50% participent à sa hausse et 50% à sa stabilité.

· Au total, nous constatons que parmi les clients qui soutiennent l'augmentation de la rentabilité, 66,7% sont contents de leur directeur de compte, tandis que 83,3% d'entre eux n'ayant aucune influence sur la performance ont une grande satisfaction de leur directeur de compte.

Le tableau de corrélation ci- dessous montre qu'il existe une corrélation positive et significative au seuil de 5% entre la variation de la rentabilité et la satisfaction du client par rapport à son directeur de compte.

La satisfaction que les clients ont de leur directeur de compte les pousse à multiplier les activités dans l'EMF, de par les conseils de ce directeur et cela ne peut qu'avoir un impact positif sur la rentabilité parceque le client lui fait confiance et trouve de ce fait toutes ses suggestions ou propositions exploitables.

Les autres facteurs de satisfaction non négligeables concernent le service à la clientèle et les conditions de crédits.

C. Satisfaction des clients par rapport au service à la clientèle et performance de l'EMF

D'après les tableaux ci-dessus, nombres (77,8%) d'EMF estiment que la qualité^53(*) des produits ou services fournis à la clientèle est bonne tandis que, peu (22,2%) sont ceux qui se situent à la moyenne et personne dans la mauvaise qualité du service. Il en est de même pour la satisfaction des clients quant aux services que leur offrent les EMF. En effet, une bonne brochette de clients interrogés déclare être satisfait (55,6%) et même grandement satisfaits (25,9%).

Pourtant, cela n'a aucune influence significative sur les indicateurs de performance choisis (rentabilité, chiffre d'affaires ou part de marché). Le tableau de corrélation nous donne une illustrationà titre d'exemple de test de corrélation.

L'EMF doit revoir ce problème peut-être au niveau de leur professionnalisme dans la gestion ou au niveau du temps ou du coût consacré à une opération car il est toujours un gage pour une entreprise d'être performante.

D. Satisfaction des clients par rapport aux conditions de crédit et performance de l'EMF

Ici encore, c'est un handicap majeur à la performance de l'EMF. Les statistiques que dévoile le tableau subséquent sont prolixes.

En effet, le taux d'insatisfaction (26,9%) est trois fois supérieur au taux de grande satisfaction (7,7%) malgré l'existence des clients satisfaits (63%).

Cette situation corrobore encore l'idée selon laquelle un client va vers une entreprise que s'il est satisfait^54(*). Dans ce cas, il s'agit de coûts de transaction pour le client et du fait du principe de la rationalité, le client va vers celui qui lui offre le produit qu'il veut au prix suffisamment bas par rapport à la concurrence.

Si les conditions de crédit posées par l'EMF n'ont aucune influence sur la performance comme le démontre le tableau de corrélation,

Cela peut-être le fruit d'une mauvaise fixation des taux d'intérêts pratiqués sur le crédit par rapport à la concurrence. Les EMF doivent donc revoir leur politique de lancement ou de pénétration du marché parcequ'à cette allure, leur phase de déclin est très proche.

IV-2-1-2. Confiance et performance des EMF au Cameroun

L'EMF est une entreprise où tout se traite en termes d'argent et chacun veut la sécurité totale de son dû. A cet effet, la confiance est très capitale pour l'établissement des parties au contrat. C'est pour cette raison qu'il est important de déterminer le lien qui existe entre la performance de l'EMF et la confiance. Le tableau suivant nous donne les statistiques :

Nous avons choisi la tentation de changement d'EMF comme facteur de confiance dans la mesure où si un client fait confiance à son EMF, il ne cherchera jamais à la quitter.

Il ressort donc du tableau de corrélation que la tentation de changement d'EMF par le client à une influence positive et significative au seuil de 1% sur la performance de l'EMF si elle est mesurée par la variation du chiffre d'affaires. Le coefficient de corrélation des rangs Kendall ici est égal à 0,622. La tentation de changement d'EMF par un client influence à 62,2% la variation du chiffre d'affaire de son EMF.

C'est aussi la confiance qui est à l'origine de la durée de la relation commerciale l'EMF et son client.

La fréquence de contact est aussi un déterminant important de la fidélisation.

Elle est nécessaire à l'EMF pour avoir toute l'information sur son client afin de le contrôler et de l'inciter au remboursement. En effet, le fait pour un agent de crédit de rencontrer son client tout le temps lui permet de mieux le connaître et de mieux cerner et approprier ses besoins. De par cette dernière raison, il revient donc à l'EMF de répondre à ces besoins pour maintenir son client. Le tableau suivant ressort les statistiques des techniques d'incitations au remboursement qu'utilisent les EMF de la 2^ème catégorie au Cameroun. Le moyen d'incitation au remboursement le plus utilisé par ces EMF reste l'assistance technique (65%) tandis que le recours à l'appareil judiciaire de l'Etat (11,1%) intervient en deuxième position.

Cependant, il ressort de nos travaux que le lien entre la performance de l'EMF (que ce soit la rentabilité, le chiffre d'affaires ou la part de marché) et la fréquence de contact est négatif au regard du coefficient de corrélation (- 0,221).

Ceci est peut-être dû au fait que l'EMF engage trop de coûts (argent, temps et industrie) pour contacter ses clients. A la lecture des tableaux (voir supra) présentant les statistiques de fréquence de contact que ce soit du côté de l'EMF ou du client, le pourcentage de rencontre « tous les mois » est assez élevé (55,6%) tandis que les autres périodes sont presque insignifiantes.

En conclusion, nous pouvons dire que nos résultats confortent partiellement l'hypothèse de l'influence positive de la fidélisation sur la performance des EMF au Cameroun. Cette partialité réside au niveau de la fréquence de contact qui est l'un des déterminants de la fidélisation mais qui n'a aucune influence que ce soit sur la rentabilité, le chiffre d'affaires ou la part de marché de l'EMF. Néanmoins, la confiance et la satisfaction sont des éléments sur lesquels l'EMF Camerounais doit jouer pour favoriser sa performance. Cela induit la détention d'une bonne part de marché par l'EMF (77,8%) par rapport à la concurrence pour la variable satisfaction, et l'augmentation de la rentabilité (76%) pour la variable confiance. La satisfaction des clients par rapport aux politiques de l'EMF et par rapport à leur directeur de compte fait qu'ils murissent de la confiance pour l'EMF entrainant ainsi leur fidélité^55(*) à ce dernier qui, par conséquent voir sa performance s'améliorer.

Ces résultats opérationnels suscitent plusieurs enseignements qu'il convient de relever.

IV-2-2. Les enseignements tirés des résultats de l'étude

Il se dégage des résultats précédents des enseignements managériaux suivants :

Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Ils sont plus exigeants, plus sensibles au prix et pardonnent moins facilement les déceptions ressenties. La mondialisation et l'ouverture des marchés font qu'ils soient approchés par de nombreux concurrents qui leur font des offres comparables, sinon plus avantageuses. Le rôle du marketing est donc double aujourd'hui : conquérir de nouveaux clients et les fidéliser. Tout ceci ayant pour intérêt la diminution des coûts liés aux différentes transactions et la réalisation de l'objectif de croissance de l'EMF car selon Kotler et Dubois (2002), la perte d'un client rentable affecte grandement les résultats d'une entreprise

Il n'y a pas de maitrise des services offerts à la clientèle, c'est pour cela que la performance n'est pas acquise de ce côté.

3) Le relationnel bancaire n'est pas encore un acquis dans le secteur de la microfinance

Ceci réside premièrement dans le fait que certains clients manifestent toujours l'idée de prospection d'un autre EMF soit par curiosité ou par pure insatisfaction et deuxièmement dans le fait qu'il existe toujours une très grande proportion d'asymétrie d'information entre les clients et les EMF. Les EMF et les clients doivent développer des stratégies réciproques et à long terme pour se protéger voire même connaître leur vie privée.

La satisfaction n'est pas une fin en soi. Elle est avant tout un moyen de favoriser la fidélité. Un client satisfait reste en général plus fidèle à son fournisseur, lui achète davantage de produits, est moins sensible au prix, accordent moins d'attention aux concurrents, suggère des idées d'innovation, et diffuse un bouche-à-bouche positif sur l'entreprise.

Cependant, la relation entre satisfaction et fidélisation n'est pas linéaire. En cas de mécontentement, il est probable que le client abandonne l'entreprise en disant du mal à son entourage. En cas de satisfaction moyenne, il peut-être fidèle par habitude, mais une offre intéressante faite par un concurrent peut le conduire à changer de fournisseur. En revanche, un client très satisfait est moins enclin au changement. Chez Xerox, on estime qu'un client très satisfait vaut dix fois pus qu'un client simplement satisfait, du fait qu'il reste fidèle beaucoup plus longtemps. C'est ainsi que les clients des EMF au Cameroun n'hésitent pas à définir les mobiles d'un éventuel changement d'EMF. Nous avons répertorié ces mobiles dans le tableau suivant :

L'objet de ce chapitre a été de déterminer le lien qui existe entre la fidélisation des clients et la performance des EMF au Cameroun. Il a été adopté à partir des travaux antérieurs une méthodologie axée sur 35 EMF et leurs clients dont 26 seulement ont participé à la recherche et sur une méthodologie quantitative (test non paramétrique et plus spécifiquement le test de corrélation des rangs Kendall).

Il ressort de ces analyses que la fidélisation à un impact positif sur la performance de l'EMF même s'il est partiel. Cela s'explique par les déterminants de la fidélisation que sont la confiance, la satisfaction et la fréquence de contact.

Au regard de ces résultats, on remarque que le secteur de la microfinance au Cameroun est certes identique aux autres (du point de vue des services offerts), mais il n'en demeure pas moins qu'il présente encore des failles notamment au niveau de son professionnalisme et du relationnel qui y est pratiqué car cela influence très négativement sa performance.

Il est peut-être temps que le secteur financier des « pauvres » soit traité avec plus de sérieux parceque ce sont ces microactivités qui sont à la base de l'économie Camerounaise à cause du pouvoir d'achat qui reste toujours bas. Cela permettra peut-être d'améliorer ces résultats.

Conclusion GENERALE

Nous avons voulu par cette étude vérifier que la performance des EMF au Cameroun en général et ceux de la 2^ème catégorie en particulier dépend de la manière dont ces EMF gèrent la relation avec leurs clients. Il était question d'établir les fondements des liens entre ces deux entités, les relations pouvant existées entre les composantes du relationnel (fidélisation, nature de la clientèle) et celles de la performance des EMF (chiffre d'affaires, qualité du portefeuille, part de marché et rentabilité), mais de préciser dans quelles conditions les EMF Camerounais peuvent améliorer leur performance en faisant bon usage de leurs clients et en établissant des relations de long terme avec eux.

La littérature théorique et les travaux empiriques antérieurs révèlent quelques idées (pensées) autour de la gestion de la relation avec le client et la performance de l'EMF.

Pour Lapenu(2002), l'octroi de pouvoir de décisions aux clients peut permettre à l'EMF d'atteindre la performance ; cela permet de prévenir ou de surmonter les crises, engage plus le client s`il est associé. Ce qui pose donc le problème de la nature de la clientèle et de la performance.

Pour Mesquita (2006), il existe une très grande proportion d'asymétrie d'information dans l'intermédiation financière. Pour cela, il faut selon Egli (2004), faire la différence entre l'exploiteur et le bon emprunteur et trouver ainsi des techniques pour contrôler ces clients et les inciter au remboursement. Ces techniques sont proposées selon qu'on se trouve dans le prêt individuel ou dans le prêt de groupe.

Cependant, cela ne suffit pas pour favoriser la performance des EMF, puisqu'à cause de la concurrence, le client peut aller voir ailleurs s'il ne trouve pas satisfaction dans son EMF d'origine. Il importe donc selon certains travaux empiriques de fidéliser la clientèle.

En effet, La fidélisation de la clientèle rend l'EMF rentable. Il ressort des travaux de Pasquet, Malo et Ricard (1998) que, selon les membres de la caisse populaire Desjardins, il faut chercher à fidéliser les clients détenteurs de gros comptes car la confiance qu'on leur accorde permet à l'EMF de gagner en temps et en argent tout en consolidant des relations de long terme qui pourra être source de création de valeur. Kotler et Dubois(2000) de renchérir que le client rentable est ce qui y a de plus cher à une entreprise et il est judicieux pour cette dernière de le fidéliser. Ainsi plusieurs facteurs de la fidélisation ont été choisis pour mettre en évidence le lien entre la performance et la fidélisation. Ces facteurs sont : Satisfaction par rapport aux politiques de l'EMF, Satisfaction par rapport au service à la clientèle, Satisfaction par rapport aux directeurs de compte, Satisfaction par rapport aux conditions de crédit.

De ce fait, nous avons enquêté 35 EMF de 2^ème catégorie de la ville de Yaoundé pour la période 2006-2007 dont 27 seulement ont collaboré efficacement à la recherche.

L'enquête par questionnaire réalisée auprès des dirigeants d'EMF et de leurs clients a abouti à 54 réponses exploitables. Le questionnaire comprend les questions ouvertes et les questions fermées. Conduisant à appréhender 7 variables exogènes expliquées à partir de 4 variables endogènes.

L'approche hypothético-déductive utilisée pour la vérification empirique nous a amené à faire le test non paramétrique à travers le test de corrélation des rangs de Kendall. Il est utilise pour les échantillons appariés et nominales. Les services du logiciel SPSS et Excel ont été sollicités pour la saisie et l'analyse des données.

Le lien entre les variables a été apprécié a partir du test de corrélation des rangs de Kendall et nous sommes arrivés aux conclusions suivantes :

Plus de 80% des client/associés des EMF au Cameroun ont une propension élevée (85%) au remboursement, ce qui induit une performance de remboursement pour les EMF. Cela peut-être dû au fait qu'ils doivent protéger leurs intérêts (actions) au sein de l'EMF ou au fait qu'ils participent à la prise de décision et connaissent par conséquent les maux qui minent l'entreprise. Ce qui confirme les travaux de Lapenu (2002).

Nos résultats confortent partiellement l'hypothèse de l'influence positive de la fidélisation sur la performance des EMF au Cameroun. Cette partialité réside au niveau de la fréquence de contact qui est l'un des déterminants de la fidélisation mais qui n'a aucune influence que ce soit sur la rentabilité, le chiffre d'affaires ou la part de marché de l'EMF. Néanmoins, la confiance et la satisfaction sont des éléments sur lesquels l'EMF Camerounais doit jouer pour favoriser sa performance. Cela induit la détention d'une bonne part de marché par l'EMF (77,8%) par rapport à la concurrence pour la variable satisfaction, et l'augmentation de la rentabilité (76%) pour la variable confiance. La satisfaction des clients par rapport aux politiques de l'EMF et par rapport à leur directeur de compte fait qu'ils murissent de la confiance pour l'EMF entrainant ainsi leur fidélité^56(*) à ce dernier qui, par conséquent voir sa performance s'améliorer.

La gestion de la relation de clientèle dans les EMF doit être plus qu'une priorité puisque, du fait de la conjoncture économique du Cameroun qui n'est actuellement guère reluisante, l'initiative privée est nécessaire et c'est vers les EMF que les exclus du système bancaire classique se retournent pour trouver le financement nécessaire pour leurs activités. Cependant, il se pose un problème de déontologie que ce soit du côté de ces exclus (clients de l'EMF) que de l'EMF lui-même à cause du problème d'asymétrie d'information persistant dont il faut résoudre.

Comme toute recherche, cette étude a des limites. Elles concernent principalement l'échantillon. En effet, la taille réduite de l'échantillon (27 EMF de 2^ème catégorie) nous amène à avoir un peu de retenu dans la généralisation des résultats dans tout l'étendu du territoire national. La limitation de notre enquête seulement dans la ville de Yaoundé et seulement aux EMF de 2^ème catégorie est aussi une limite.

La limitation de notre étude à la gestion d'un seul côté du relationnel entre le client et l'EMF constitue une autre limite.

Ces limites ouvrent donc des voies de recherches futurs tels que l'étude des stratégies que peuvent utiliser les clients pour protéger leur argent afin d'éviter les arnaques de certains EMF ou l'orientation de ce travail dans les autres catégories d'EMF.

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