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La trésorerie, indicateur de l'équilibre financier d'une entreprise

( Télécharger le fichier original )
par Milord MBELO
Institut Supérieur de Commerce de Kinshasa - Licence 2013
  

Disponible en mode multipage

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    Epigraphe

    « Une trésorerie aisée garantit la solvabilité d'une entreprise. »

    « Notre peur vient non pas de ne pas être à la hauteur, notre peur vient du fait que notre pouvoir est presque sans borne. On se dit souvent, qui suis-je moi pour être brillant, ravissant, talentueux et fantastique ? A vrai dire, qui est-on pour ne pas l'être ? »

    Remerciements

    Durant l'élaboration de ce travail scientifique, nous avons pu bénéficier de la contribution sous plusieurs formes de la part de plusieurs personnes.

    Nous tenons à exprimer nos sentiments de vive reconnaissance à toutes les personnes de bonne volonté qui nous ont assisté, d'une manière ou d'un autre, jusqu'à l'aboutissement heureux de nos recherches.

    Nous tenons au plus haut point à remercier et à glorifier le bon Dieu Jéhovah le Suprême de l'univers et le Maître de temps, celui qui nous a donné la force et le courage d'arriver au stade que nous sommes aujourd'hui, encore grand merci ;

    Notre gratitude s'adresse aux autorités académiques de l'Institut Supérieur de Commerce, ISC en sigle, qui ont contribué avec un grand dévouement, à notre formation intellectuelle.

    Nous remercions le promoteur de ce mémoire le Professeur LOLINGA LONGANGE, pour avoir accepté de diriger ce mémoire qui sanctionne la fin du second cycle des études universitaires.

    Nous saurons aussi gré à Monsieur le professeur Mvibudulu pour ses conseils et ses rappels ; l'assistant MUIMBU MUSULU Bourro de l'Institut Supérieur de Statistique de Kinshasa, ISS/ KIN, en sigle, pour la coordination et l'encadrement de ce mémoire.

    Nous ne pouvons pas être ingrat envers notre aîné scientifique Armand, un ancien étudiant de l'Institut Supérieur de Commerce, ISC, en sigle, pour ses remarques, suggestions pertinentes et corrections de ce mémoire et pour nous avoir fait part de ses appréciations critiques.Nous remercions également Monsieur Jean Pierre TSHIBANGU, Directeur régional de Vodacom Mbuji-Mayi, Monsieur Milton NSIMBA, Managing Executive Head of Finance de Vodacom Congo, pour leur remarquable assistance pendant la rédaction de ce mémoire. Leurs conseils et remarques nous sont allés droit au coeur, encore une fois de plus, grand merci.

    Ce travail que nous avons l'insigne honneur de présenter est le fruit non seulement de la sueur de notre front, mais aussi de la collaboration sincère et de la participation incessante de certaines personnes passées sous silence. Cet acte digéré d'éloge serait de la pure ingratitude de notre part, c'est pourquoi, cette page leur est réservée car nous reconnaissons que leur apport a été d'une nécessité considérable. C'est pour nous personnellement le plaisir de pouvoir nous acquitter de cette dette morale, celle de remercier tous les corps professoral qui ont contribués avec un grand dévouement à notre formation intellectuelle.

    Nous tenons particulièrement à remercier monsieur Dominique BOKONDI ; Francis MAKONGA ; Joseph Robert BADJOKO ; Maguy LUWUNGU ; Mireille FATAKI ; Mozagba MBOLIFUE ; Carine KATENDI ; Caroline MUANDA ; tous de Vodacom Congo ; frère Hugo MUKWENE ; Bill LANDU ; Alexandre MUKENDI ; Richard KALALA ; mes amis et collègues Armand MUSHEMVULA ; Glodie NZUNDU ; Dodo MULUMBA ; Serge MWAMBA ; Franchard WANZA ; Aimé MVUALA ; Gédéon MATUNGUNUKA ; Adèle MATUNGUNUKA ; Julie MVUALA MASAMUNA ; Gad KALALA ; Aphia NZUNDU ; à mes frères et soeurs Guèze ; Dano ; Levis ; Esther ; Rebecca ; Nathan ; Juvannie ; Dodo ; Aaron et Christella ; tous de la famille KIANGA ; à ma nièce Raïssa UTIMA ; Herve DIKONDA l'inséparable ; à l'incontournable et la cheftaine Charlène TOLELA ma fiancée et ma future épouse ; Maman Helene KOLOKOTA et son Mari Papa KOLOKOTA ; enfin, que toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de cette mémoire, trouvent ici l'hommage de notre sincère gratuité et ne se sentent en rien oubliées.

    Nos remerciements vont aussi droit à nos compagnons de lutte : Guelord MASSALA ; Patient MUYAYA ; Mygue MUTENDI ; Thierry TAHEMBA ; John MAFISA ; Jhos ; et les autres qui sont passés sous silences.

    MBELO YUKA

    Dédicace

    A ma très chère mère :

    v MAYENGA MALOSA Micheline qui n'a cessé en aucune façon de me supplier à mettre du sérieux dans mes cours et ses tendres conseils en tant que mère ;

    Que je dédie ce mémoire.

    IN MEMORIAM

    v Mon défunt père KIANGA MBELO Christophe qui a largement contribué à ma formation de par ses conseils fermes et parfois froids, son éducation profane que spirituelle, qui aujourd'hui n'est plus là pour bénéficier de ce fruit. Que son âme repose en paix ;

    Avant-propos

    De nos jours, le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu'autrefois, et seules survivent, celles sont plus astucieuses et performantes. Et le fonctionnement d'une entreprise dépend inévitablement des opérations réalisées avec son environnement, se traduisant immédiatement ou à terme, par des flux de trésorerie.

    La gestion de la trésorerie se doit donc d'être beaucoup plus fine. La profession a donc évolué en technicité avec l'aide d'outils de gestion. Le Trésorier s'occupe ainsi de la gestion des risques à travers le contrôle des règlements effectués et les créances accordées grâce au suivi de leur compte individuel.

    L'importance d'une gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu'elle permet d'avoir chaque jour une idée des soldes de la trésorerie afin d'opérer des décisions adéquates pour les transactions. L'absence de gestion efficiente pourrait entraîner un ralentissement des activités de l'entreprise et inévitablement agira sur le résultat comptable de l'entreprise. Le Trésorier occupe donc un poste stratégique et inévitable dans l'entreprise.

    Vu l'importance qu'il joue dans la bonne marche de l'entreprise, nous nous sommes donc intéressé à ce poste afin d'apporter notre contribution quant à la présentation d'une bonne gestion de trésorerie en tant qu'un indicateur de l'équilibre financier que nous développerons dans notre travail.

    Milord MBELO YUKABerlin

    Liste des abréviations et sigles

    § AC : Actif Circulant

    § ACRE : Actif Circulant Restructurés d'Exploitation

    § ACRHE : Actif Circulant Restructurés Hors Exploitation

    § ACR : Actif Circulant Restructurés

    § BFR : Besoin en Fonds de Roulement

    § BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation

    § BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation

    § CC : Capitaux Circulants

    § CMP : Coût Moyen Pondéré

    § CP : Capitaux Permanents

    § CT : Court Terme

    § CWN : Congolese Wireless Network

    § DCT : Dette à Court Terme

    § DCTHE : Dette à Court Terme Hors Exploitation

    § FIFO : First in, First Out

    § FRN : Fonds de Roulement Net

    § LIFO : Last In, First Out

    § PE : Passif d'Exploitation

    § TN : Trésorerie Nette

    § TTC : Toute Taxe Comprise

    § TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

    § VC : Valeur Circulante

    § VE : Valeur d'Exploitation

    § VIN : Valeurs Immobilisées Nettes

    Liste des tableaux

    1. Tableau 1 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom Congo en CDF courant............................................................................................................ 67

    2. Tableau 2 : Passif du bilan pluriannuel de Vodacom Congo en CDF courant............................................................................................................ 68

    3. Tableau 3 : Cours indicatifs de change........................................................ 69

    4. Tableau 4 : Calcul des coefficients déflateurs.......................................... 70

    5. Tableau 5 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constant............................................................................................................ 71

    6. Tableau 6 : Passif du bilan pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constant............................................................................................................ 72

    7. Tableau 7 : Bilan financier condensé pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constat...................................................................................................... 73

    8. Tableau 8 : Bilan financier synthétique pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constat..................................................................................................... 73

    9. Tableau 9: Cristallisation des bilans............................................................74

    10. Tableau 10 : Graphique de visualisation pluriannuel de Vodacom Congo en pourcentage...............................................................................................76

    11. Tableau 11 : Calcul des indicateurs de l'équilibre financier................... 77

    12. Tableau 12 : Calcul des indicateurs de liquidité et de solvabilité............. 78

    INTRODUCTION

    0.1. Problématique

    L'atteinte des objectifs de l'entreprise, à savoir, la réalisation de profit maximum, à travers son activité est dépendante de la maîtrise des charges qu'elle engage et des produits qu'elle réalise. La comptabilité lui est alors indispensable, puisqu'elle lui permet le suivi et la gestion de ces charges et produits aboutissant à la détermination du résultat.

    Pour son activité de production de biens et services, l'entreprise est en relation avec son environnement constitué de ses clients, fournisseurs, l'Etat, les institutions financières... Ces relations ont généralement un dénouement financier créant ainsi une obligation de paiement de part et d'autre. Les transactions financières qui en résultent mettent en jeu des comptes de trésorerie, principalement la banque et la caisse, utilisées pour les règlements. Il est donc idéal pour l'entreprise d'avoir une bonne connaissance de la situation de sa trésorerie pour ne pas être en situation litigieuse avec ses partenaires1(*).

    Les profondes mutations technologiques et économiques que connaît actuellement le monde, et qui sont tributaires des effets de la mondialisation, orientent radicalement les modes de financement des entreprises, désormais contraintes à ses prémunir, non seulement de l'utilisation inefficace des ressources, mais aussi des aléas conjoncturels relatifs à l'acquisition et à l'investissement des capitaux. Cette situation s'est davantage révélée avec la crise économique et financière dans laquelle le monde est entré vers la fin de l'année 2007, ayant entrainé de grosses difficultés financières pour des nombreuses entreprises.

    La prise de conscience du fait que la défaillance de la plupart de ces grandes entreprises était essentiellement imputable aux situations d'illiquidité, a rendu pertinente la nécessité de mobiliser, de façon efficiente, les capitaux pour le financement des besoins, et celle de maîtriser les flux de la trésorerie.

    La gestion de la trésorerie, entraîne la gestion et le contrôle de tous les flux monétaires de l'entreprise. Elle vise généralement deux objectifs, à savoir : assurer la solvabilité, à court terme, de l'entreprise, en recherchant les financements permettant de maintenir l'équilibre de sa trésorerie et assurer à l'entreprise l'utilisation optimale des excédents de trésorerie ou la recherche des moyens de financement à court terme au moindre coût.

    Par conséquent, au cours de notre étude, notre préoccupation est centrée sur la trésorerie, indicateur de l'équilibre financier d'une entreprise. Les principales questions qui sont au centre de notre étude sont les suivantes :

    v Vodacom Congo est - elle équilibré financièrement ?

    v Comment a évolué la trésorerie de cette entreprise, dans la période étudiée ?

    Les réponses à ces questions orienteront nos réflexions, tout au long de cette étude.

    0.2. Hypothèses de l'étude

    L'hypothèse est une réponse à priori et anticipée à la question soulevée à propos d'un constat qui doit être diagnostiqué ; pour être confirmé ou infirmé. Eu égard aux questions soulevées ci - haut, nous avons formulé les hypothèses suivantes :

    Ø Vodacom Congo serait financièrement équilibré.

    Ø La trésorerie de Vodacom Congo évoluerait positivement dans la période étudiée.

    0.3. Choix et intérêt du sujet

    Nous sommes motivé de choisir ce sujet pour des raisons suivantes :

    · Appliquer les connaissances théoriques acquises tout au long de notre formation à l'Institut Supérieur de Commerce ;

    · Scientifiquement nous croyons que cette étude contribuera effectivement à la recherche appliquée et qui constitue notre contribution à l'amélioration de la trésorerie de Vodacom Congo.

    0.4. Méthodes et techniques utilisées

    Pour prévenir à la réalisation de la présente étude, nous avons fait recours aux méthodes et techniques suivantes :

    § La méthode descriptive : elle nous a permis de présenter la structure organique de la société Vodacom Congo, l'entreprise étudiée.

    § La méthode analytique : elle nous a aidé à examiner les diverses données qui ont été mises à notre disposition afin, de les interpréter.

    § La technique documentaire : elle nous a servi à la consultation de plusieurs documents comptables de Vodacom Congo.

    § La technique d'interview : elle nous a mis en contact avec les responsables administratifs, financiers, responsables de différents services concernés, y compris les travailleurs, en vue de recueillir les données à la réalisation de ce mémoire.

    0.5. Délimitation spatio temporelle

    Pour des raisons de précision et de clarté, notre étude est délimitée dans le temps et dans l'espace :

    o Dans l'espace, notre champ d'investigation est la société de télécommunication Vodacom Congo, une entreprise évoluant en RDC.

    o Dans le temps, nous avons retenu la période de quatre ans allant de 2010 à 2013.

    0.6. Difficultés rencontrées

    Tout travail bien fait produit avec beaucoup des difficultés rend joyeux son auteur. Durant l'élaboration de ce mémoire, nous avons rencontrées beaucoup des difficultés qui nous ont perturbées jusqu'à risquer même d'abandonner la rédaction de celle-ci. Parmi les difficultés, nous citerons la recherche des éléments fiables en rapport avec notre sujet de mémoire auprès des différentes personnes et parfois cadres des entreprises de la place ; l'obtention des données comptables chez Vodacom Congo et le va et vient dans différents bibliothèques de la place pour approfondir nos recherches.

    0.7. Structure du travail

    Outre l'introduction et la conclusion et vu la complexité à la matière, nous avons subdivisé notre mémoire en deux parties comptant chacune deux chapitres.

    La première partie porte sur l'approche théorique du sujet. Elle comprend deux chapitres : le premier aborde les généralités sur la gestion de la trésorerie, et le deuxième chapitre porte sur les généralités sur la structure financière.

    La deuxième partie traite ducas pratique du thème. Elle est également subdivisée en deux chapitres. Le premier présente l'entreprise Vodacom Congo, et le second chapitre analyse la trésorerie de Vodacom Congo,en tant qu'indicateur de l'équilibre financier.

    PREMIERE PARTIE :

    APPROCHE THEORIQUE SUR LA TRESORERIE

    CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

    Dans ce chapitre, nous parlerons de la notion sur la trésorerie, allant de sa définition, ses objectifs et enfin le rôle du trésorier ; de la gestion de trésorerie ; et la gestion quotidienne et prévisions de trésorerie.

    1.1. Notion sur la trésorerie

    Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de cerner le concept trésorerie : définition, objectif de la trésorerie et rôle de trésorier.

    A. Définition de la trésorerie

    La gestion de la trésorerie est l'ensemble des mécanismes qui permettent à une entreprise de prévoir et de gérer les flux, d'anticiper et de prévenir les risques financiers, de négocier et de contrôler les opérations bancaires, de placer les excédents et, surtout, d'assurer sa liquidité et sa solvabilité. Elle peut aussi être définie comme l'ensemble des mécanismes qui consistent à assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût.

    Selon le professeur NSIMBA LUZOLO Pierre ; la trésorerie est le solde de tous les flux liés à l'exploitation de l'entreprise. En d'autres termes, elle est également à tout moment à la différence entre le fonds de roulement et les besoins en fonds de roulement. Cette définition est beaucoup plus concise que celle de l'Ecart du court terme, car elle met en relief les flux des ressources dont dispose l'entreprise et les besoins exprimés par la même entreprise2(*).

    Le concept de la trésorerie est, comme le souligne M. Levasseur l'un de plus difficiles à définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un organisme qu'il s'agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique puissent varier d'un secteur à l'autre.3(*)

    La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse monétaire et de ses comptes en banques, titres et effets immédiatement négociables. La trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières différentes : tout d'abord, la trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins s'appellent le fonds de roulement.

    La trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la trésorerie de l'entreprise sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).

    D'une manière générale, nous pouvons retenir que la trésorerie est l'ensemble des moyens de financement liquides ou à très court terme dont dispose une organisation économique pour faire face à ses dépenses.

    L'entreprise n'a qu'une seule trésorerie, solde final de l'ensemble de ses flux de recettes et de dépenses. Les excédents ou déficits de trésorerie résultent donc de la conjonction de facteurs nombreux pouvant se traduire soit par un excédent des recettes sur les dépenses (trésorerie positive) soit par un déficit de recettes sur les dépenses (trésorerie négative). Ce solde peut être observé dans les comptes de la comptabilité générale, notamment dans le bilan, image de l'ensemble des mouvements de comptes au cours d'un exercice.4(*)

    La trésorerie d'une entreprise à un instant donné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme. C'est le cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). Autrement dit, la trésorerie est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de l'entreprise et son besoin en fonds de roulement.5(*)

    B. Objectifs de la trésorerie

    La trésorerie est au centre de toutes les opérations menées par l'entreprise et est la traduction en terme monétaire de toutes les décisions et opérations de l'entreprise. C'est pourquoi, sa gestion ne constitue plus une simple activité d'optimisation de la structure financière, mais devient la gestion d'une ressource stratégique de l'entreprise qui peut conditionner sa survie.

    La gestion de la trésorerie, consiste en la gestion et du contrôle de tous les flux monétaires de l'entreprise. La gestion de trésorerie repose ainsi, sur l'équilibre entre la solvabilité et la rentabilité. Elle a pour mission principale d'éviter la rupture d'encaisse par l'ajustement quotidien des flux financiers.

    Par la gestion d'encaisse et celles des instruments de paiement et de financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l'objectif de rentabilité en minimisant, d'une part le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d'autre part, le placement des excédents de trésorerie à très court terme. Elle participe enfin à la gestion des risques financiers par la mise en oeuvre d'instruments de couverture ou de spéculation dans les domaines où la volatilité du marché s'est fortement accélérée en particulier pour ce qui concerne les taux d'intérêt.

    C. Rôle du trésorier

    Dans le cadre d'une bonne gestion des flux et des soldes, le trésorier d'entreprise remplit des missions importantes, à savoir : détermination en valeur de la position bancaire, équilibrage de comptes, gestion des financements et placements à court terme.

    Apparue il y a plus de vingt ans, la mission de gestion des risques financiers concerne trois domaines principaux :

    v La gestion de la liquidité : la trésorerie doit s'assurer que l'entreprise peut faire face à ses engagements, qu'elle dispose des financements suffisants à des conditions conformes à son standing financier ;

    v La gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur ses partenaires financiers et clients ;

    v La gestion des risques de changes et de taux : son objet consiste à détecter, évaluer ces risques, proposer une politique de couverture et la mettre en oeuvre. Cette fonction constitue un élément clef de la compétitivité de l'entreprise.

    La gestion de trésorerie a pour mission de répondre à certains objectifs précis consistant principalement dans le fait de :

    · Gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers de l'entreprise ;

    · Assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût ;

    · Gérer les risques financiers et les risques de change ;

    · Mener à bien l'arbitrage entre les types des différents produits de financement et de placement ;

    · Optimiser et de gérer la relation Banque - Entreprise.

    Pour savoir si la gestion de trésorerie a atteint ses objectifs, tout trésorier doit vérifier si :

    § Les soldes bancaires sont proches de zéro ;

    § Les conditions bancaires ont été correctement négociées ;

    § Les crédits ont été choisis aux meilleurs taux ;

    § Les conditions négociées ont été effectivement appliquées.

    Ce contrôle peut se faire par confrontation entre les réalisations et les prévisions, afin de déterminer les coûts entraînés par des erreurs de gestion.

    Le trésorier se doit avoir une vision globale de l'entreprise afin d'intégrer les préoccupations de disciplines connexes : environnement macro-économique, stratégie de l'entreprise, informatique, juridique, fiscal, comptable et communication financière.

    Dans une optique de vision à moyen terme, il négocie, traite avec les banques et joue un rôle déterminant dans la politique de relations avec les partenaires financiers et de communication sur l'activité de la société. Imprégné de culture industrielle, il contribue à la qualité et à l'offre des services bancaires.6(*)

    En relation avec la direction générale, le trésorier propose des règles formalisant la politique financière opérationnelle, les transactions, limites, contreparties autorisées et moyens de contrôle. Il veille aussi à la cohérence de l'ensemble des informations financières, tant pour les prises de décision que pour le reporting.

    Le trésorier de nos jours se présente, de plus en plus, comme un fédérateur des métiers de la finance qui participe aux grandes décisions de l'entreprise, en lui apportant une forte valeur ajoutée.

    C'est pourquoi, ses responsabilités s'étendent vers l'appréciation des risques client, la comptabilité de la trésorerie, les financements de projet, la titrisation de créances, la gestion des risques sur matières premières et les opérations de capital.

    1.2. Gestion de la trésorerie

    1.2.1. Définition

    La fonction de trésorier a commencé à s'affirmer à travers le monde vers la fin des années 70 du 20ème siècle. Cette fonction était assurée par les services comptables et par conséquent le profit réalisé de par cette tâche se confondait avec celui du financier. Néanmoins, pour subvenir aux besoins créés par la naissance de nouveaux produits financiers, l'optimisation de la trésorerie s'est imposée.

    Depuis, et compte tenu de la prolifération des produits financiers, leur complexité et diversité, la fonction de trésorerie devient de plus en plus indépendante au sein de la direction financière.

    Ainsi la fonction de trésorerie est considérée comme une activité à part entière, et représente un centre de profit7(*).

    Aujourd'hui le trésorier travail sur la résultante de décisions prises à plusieurs niveaux et dans divers domaines de l'activité de l'entreprise :

    Ø Les décisions à long terme qui se manifestent au niveau de trésorerie par le remboursement des emprunts à long terme, les versements des dividendes, le règlement des achats d'immobilisation, etc. toute décision financière à long terme se traduit en effet par un ensemble de flux de fonds, et il appartient notamment au trésorier de mobiliser les fonds nécessaires aux décaissements prévus pour une date fixée.

    Ø Les décisions d'exploitation concrétisées par les versements des clients de l'entreprise, le règlement des fournisseurs (résultant des politiques d'approvisionnement, de gestion de stock, de production et de vente), les frais publicitaires (liés à la politique commerciale) etc. Le trésorier n'a à court terme aucun rôle au niveau de ces décisions qui doivent être prises au niveau de la haute hiérarchie. Néanmoins, il faut conseiller la hiérarchie dans la mesure où, c'est lui qui connait l'assiette financière dont dispose l'entreprise. Toutefois dans le cadre de gestion de la trésorerie, il peut agir de plusieurs manières.8(*)

    Pour le suivi régulier des opérations bancaires, il est nécessaire de se doter d'un système de gestion de trésorerie en valeur. La disponibilité de l'information s'avère impérative pour ce système qui englobe plusieurs tâches dont : l'analyse des extraits bancaires, le traitement des remises, la gestion des réclamations de banques, et le contrôle des agios...

    Dans un contexte de mondialisation, et pour se mettre au diapason de la concurrence étrangère, certaines entreprises se sont dotées d'une fonction de trésorerie indépendante et ont mis en adéquation le savoir-faire du trésorier et des techniques de gestion de la trésorerie permettant de suivre les opérations au jour le jour et même de les anticiper. Ceci suppose la disposition des informations au moment opportun pour permettre au trésorier de faire ses prévisions et de fructifier les ressources financières par la négociation d'une rémunération aux meilleures conditions.

    1.2.2. Objectifs de la gestion de la trésorerie

    Suivant l'importance qu'accorde le dirigeant de l'entreprise à la trésorerie, la place de celle - ci varie dans l'organigramme de l'entreprise. Ainsi la trésorerie peut être un service, une division ou même une direction. Certaines entreprises se sont organisées en sous - fonctions : Front-office (opérationnel), back-office (administratif), middle-office (contrôle).

    Le trésorier

    Back-office

    Middle-office

    Front-office

    Source : http : //financesNews.casanet.net.ma/financesnews/Bourses.asp n°146, 01 Novembre 2001

    Figure n° 1 : Organigramme de la trésorerie

    A. Les recettes et les dépenses

    L'entreprise est animée par des flux de recettes et de dépenses qui peuvent être classés en quatre grandes catégories :

    ü Flux d'exploitation qui provient des opérations courantes : encaissement des ventes, décaissements des achats, des salaires et d'autres consommations de l'entreprise ;

    ü Flux d'investissement et de désinvestissement : paiement des acquisitions d'outils industriels (usines, machines) ou commerciaux (magasins, campagnes publicitaires) ou de participations financières (achats de titres), encaissements liés à la vente des mêmes éléments ;

    ü Flux purement financiers liés aux opérations d'emprunts ou de prêts de l'entreprise et plus exceptionnellement à l'apport de fonds par les actionnaires ou associés ;

    ü Flux annuels de « répartition » du bénéfice : lorsque l'entreprise dégage un supplément de richesse, elle doit en allouer une partie à l'Etat et aux salariés (impôts sur les sociétés et participation) et elle peut en distribuer une partie à ses actionnaires ou associés.9(*)

    a. Les recettes :

    Les recettes les plus importantes sont :

    @ Les recettes de l'activité principale de l'entreprise : elles sont encaissées soit par des caisses régionales soit par la trésorerie. Les règlements en caisse se font : en espèces, par chèques ou encore par inscription à un compte courant faisant l'objet d'un règlement périodique. Le principe de l'unité de trésorerie nécessite le versement par les caisses à la trésorerie de leur fonds disponibles. Le versement s'effectue aux banques ou à la poste. Ces fonds sont centralisés à des comptes gérés par la trésorerie.

    @ Les recettes dites « hors activité principale » : elles concernent des ventes de vieilles matières, des locations diverses, etc. Il existe un problème particulier à ces recettes : le débiteur a l'initiative du mode de règlement, aussi la reconnaissance des sommes encaissés est souvent difficile. Ce problème est résolu par l'utilisation des comptes « avis de recettes » tenus au bureau des clients et à la trésorerie qui ont pour charge de reconnaitre la nature des recettes.

    @ Les produits financiers : il s'agit généralement des intérêts bancaires créditeurs... Les produits financiers correspondent aux produits issus de l'endettement net et du placement de la trésorerie (en particulier les valeurs mobilières de placements). Parmi ces produits, on trouve « les produits financiers hybrides », ils sont à base d'option (bon, obligation convertible) ou sans option (obligation remboursable en action, certificat d'investissement) et qu'on ne peut pas toujours classer immédiatement en capitaux propres ou en dettes.

    @ Les subventions de l'Etat (s'il y a lieu) : ces versements viennent en couverture de la part de l'organisme dans les charges des emprunts et les dépenses d'établissement.

    b. Les dépenses :

    Elles peuvent être classées comme suit :

    @ Les salaires et les pensions des retraités : réglés par virements postaux, virement bancaire ou par la caisse centrale ;

    @ L'alimentation des caisses : la trésorerie adresse à la banque, auprès de laquelle l'agent bénéficiaire est accrédité, une mise à disposition de fond : elle demande à la banque de mettre à disposition de l'agent accréditif les fonds nécessaires ;

    @ Les règlements en relation directe avec l'activité principale : il s'agit des débours (argent avancé), des indemnités (somme allouée pour dédommager d'un préjudice), et des remboursements (billets non utilisés...).

    @ Les règlements des fournisseurs national et international : le mandatement est fait par le service de la comptabilité et le paiement par la trésorerie. Le paiement est effectué par chèque bancaire, postal ou par lettre de virement.

    @ Les impôts : les entreprises sont assujetties à plusieurs impôts dont :

    · Impôts précomptés sur les salaires et les pensions ;

    · Impôts sur l'activité (exemple : transport,...)

    · Impôts fonciers

    · Les patentes et les taxes diverses.

    La trésorerie établie un chèque à l'ordre du percepteur.

    @ La taxe douanière : elle comprend en particulier la douane réglée pour le matériel importé.

    @ Les charges financières : elles comprennent les charges afférentes aux avances consenties par le gouvernement ou les établissements bancaires et les charges des emprunts à moyen et à long terme.

    B. Le cash-flow

    Le cash-flow est la capacité d'une entreprise à produire de la richesse, évaluée d'après l'ensemble de ses amortissements, de ses provisions et de ses bénéfices.

    Lié à la notion de surplus monétaire, le cash-flow est égal à la totalité des encaissements pour une période donnée (in flow) diminuée de la somme des décaissements (out flow) pour les opérations d'exploitation, d'investissement ou d'opérations financières. Il correspond à la marge brute d'autofinancement. Complément du résultat pour l'exercice d'une entreprise, il permet d'apprécier l'évolution de la trésorerie interne (dépenses et recettes). Il décrit et apprécie la capacité d'autofinancement à partir des données comptables fournies essentiellement par le résultat.

    On distingue généralement entre le cash-flow brut (la somme des impôts sur bénéfices industriels et commerciaux, des bénéfices distribués « dividendes » et non distribué « réserves, report à nouveau », des dotations aux provisions et des dotations aux amortissements) et le cash-flow ne (cash-flow brut diminué des impôts industriels et commerciaux).

    Le cash-flow permet d'évaluer la capacité d'une entreprise à sécréter de l'argent et donc d'apprécier sa capacité d'autofinancement. Le choix entre les différents investissements peut se faire par la méthode du «  cash-flow actualisé », défini comme la différence entre flux d'entrée et les sorties de fonds.

    On détermine ainsi les recettes et les dépenses attendues des différents choix d'investissements projetés par la firme et, par-là, le cash-flow probable sur leur durée de vie en appliquant un taux d'actualisation. Cette méthode permet de choisir les investissements dont les cash-flows sont les plus probables.10(*)

    1.1.1. Budget de trésorerie

    Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.

    1.1.1.1. Définition

    Le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévision consistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.

    La fonction du financier est tout d'abord d'assurer la disponibilité d'argent lorsque les besoins se font sentir. Il est donc nécessaire d'établir une prévision relativement précise de ces besoins. Ces prévisions sont généralement établies sur un budget de trésorerie prévisionnel.

    Le budget de trésorerie est le complément naturel du plan de financement. Le plan de financement est le tableau des emplois et des ressources permanents obtenu en confrontant les investissements et les besoins d'exploitation permanents aux financements à caractère permanent.

    Le solde de ces besoins doit être financé par des ressources de trésorerie et c'est ce qui apparaît au budget de trésorerie, qui étudie l'évolution des besoins de trésorerie sans préjuger de la manière dont sera financé ce besoin (découvert, escompte, etc.).11(*)Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des décaissements de la période.

    1.1.1.2. Utilité du budget de trésorerie12(*)

    Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondre impérativement à certaines obligations :

    · Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre en évidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidité afin de prévoir les moyens de financement nécessaires ;

    · Déterminer la situation financière prévisionnelle de l'entreprise grâce au solde au solde de fin de période budgétaire.

    Le budget de trésorerie va permettre de s'assurer de la cohérence de la construction budgétaire (les budgets sont-ils «réalistes» ou «réalisables» ?).En effet, la prévision de trésorerie tire les conséquences financières des différents budgets liés au cycle d'exploitation (ventes, frais commerciaux, production, sous-traitance, approvisionnement) et liés aux investissements.

    C'est en ce sens qu'on peut le qualifier de «budget résultant». Des «impasses» de trésorerie peuvent apparaître nécessitantes et des besoins en crédits à court terme, à l'inverse, d'éventuels excédents de trésorerie devront être gérés.

    C'est le rôle du budget de trésorerie que de traduire en termes d'encaissements et de décaissements les charges et les produits générés par les différents programmes de l'entreprise.

    La démarche budgétaire sera ensuite bouclée par l'établissement des documents de synthèse prévisionnels (bilan et compte de résultat). Ces documents doivent présenter une certaine cohérence avec les projets à moyen et long terme définis par l'entreprise.

    Tout comme pour le plan de financement à long ou moyen terme, la prévision de trésorerie s'effectuera en deux étapes :

    1ère étape : la partie besoins / ressources (ou budget de trésorerie proprement dit), rassemble les mouvements de trésorerie générés par les opérations d'exploitation et hors exploitation.

    Cette construction est presque entièrement déterminée par les budgets précédents.Elle aboutit à une situation prévisionnelle de trésorerie avant financements (ou placements) à court terme.

    2ème étape : la partie plan de trésorerie, dans laquelle sont prévues les opérations financières à court terme qui vont permettre de réaliser l'équilibre au niveau souhaité (par exempletrésorerie zéro) en ajustant les financements et les placements.

    1.1.1.3. Elaboration du budget de trésorerie

    Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires :

    · Le bilan de l'exercice précédent ;

    · Les différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;

    · Les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans un budget précis.

    Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par trois budgets préparatoires :

    · Le budget des encaissements ;

    · Le budget des décaissements ;

    · Le budget de la TVA.

    La différence entre le budget des encaissements et le budget de décaissements (y compris le budget de TVA) constitue le budget de trésorerie.

    1. Le budget des encaissements : 

    Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :

    Ø Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement ;

    Ø Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits ;

    Ø Les acomptes prévisionnels versés par certains clients ;

    Ø Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par l'entreprise ;

    Ø L'augmentation du capital en numéraire ;

    Ø Les emprunts et les subventions ;

    Ø Les produits financiers ;

    Ø Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...

    2. Le budget des décaissements :

    Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :

    Ø Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement ;

    Ø Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit ;

    Ø Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale ;

    Ø Les charges financières et les dividendes ;

    Ø L'impôt sur les bénéfices ;

    Ø La TVA à payer ;

    Ø Les investissements ;

    Ø Les remboursements d'emprunts ;

    Ø Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...

    3. Le budget de la TVA13(*) :

    Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice ou créditrice) vis-à-vis le fisc.Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du trésor.

    Il existe de modes de déclarations de la TVA :

    v La déclaration mensuelle ;

    v La déclaration trimestrielle.

    1. La déclaration mensuelle :

    La formule de la détermination de la TVA est la suivante :

    TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n)

    TVA récupérable sur les charges (mois n-1)

    TVA récupérable sur les immobilisations (mois n)

    Crédit de TVA (mois n-1)

    Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis-à-vis l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis l'Etat (Appelée crédit de TVA).

    2. La déclaration trimestrielle :

    On applique la règle de décalage d'un mois comme suit :

    L'année étant divisé, en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de l'année :

    TVA due (janvier, février, mars) =

    TVA collectée (trimestre n) ;

    TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars) ;

    TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars, décembre)

    Crédit de TVA (semestre n-1).

    Somme toute, le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter l'estimation des risques prévisibles et de préparer les décisions opérationnelles.Il se présente sous forme d'un état prévisionnel des recettes et des dépenses de l'organisation pour une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).

    Il se décompose généralement en, budget des ventes, budget de production, budget des investissements, budget des frais généraux et budget de trésorerie.

    Le budget des ventes est réalisé suite à une étude de marché et de l'analyse de certaines informations économiques internes et externes à l'entreprise.

    Le budget de la productionest établi en fonction du budget des ventes en tenant compte des capacités de production disponibles.

    Le budget des approvisionnements dépend du budget de la production tout en tenant compte des stocks disponibles et des délais de livraisons.

    Le budget des investissements est établi en fonction du budget de la production.

    Le budget des frais généraux est constitué d'un ensemble de charges relatives à des services auxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de gestion....) qui sont des supports indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.

    Pour budgétiser les frais généraux il `est vivement recommandé de recourir à la méthode de budgétisation à base zéro (BBZ).

    Le budget de trésorerie est considéré comme le budget synthèse de l'ensemble des budgets cités auparavant. Il est constitué des encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.

    En somme, on dit toujours que « faire dubudget, c'est de faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de s'en faire après ».

    1.3. Gestion quotidienne et Prévisions de trésorerie14(*)

    1.3.1. Gestion quotidienne

    La gestion quotidienne de la trésorerie invite le trésorier à mener de nombreuses opérations conduisant à une prise de décision rapide. Le premier type de décision porte sur l'affectation des opérations à des lignes comptables. Par la suite, il va s'agir d'opérer un équilibrage entre les comptes. Il devra s'assurer que dans sa centralisation, il n'y a pas de soldes en contre phase.

    1.3.2. La prévision de trésorerie

    La qualité des décisions à prendre en matière de gestion de la trésorerie dépend en grande partie de la qualité du système d'information en place (comptabilité générale, comptabilité analytique, analyse des budgets). La qualité de la prévision est tributaire de l'information de base sur laquelle elle est bâtie. Lorsque la qualité de l'information comptable ou de la série statistique élaborée est faible, la prévision peut être établie avec un degré de précision satisfaisant. Il existe plusieurs méthodes de prévision parmi lesquelles nous pouvons citer :

    1. L'extrapolation proportionnelle

    Connaissant le rapport entre le chiffre d'affaire et le fond de roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut en déduire des prévisions pour les périodes suivantes.

    2. Le budget de trésorerie ou le plan de trésorerie

    Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d'abord valider les budgets en amont (achat, ventes, ressources humaines,...) et les pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à un retraitement à savoir : passer les flux de dates comptable en dates de flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes charges.

    3. Le plan de financement

    Il permet de concrétiser dans un même document les objectifs de l'entreprise et de préciser mes moyens d'exploitation ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre pour les atteindre.

    1.3.3. Le suivi et le contrôle des prévisions de trésorerie

    Les prévisions de trésorerie constituent un processus permanent et non un exercice isolé dans le temps. En ce sens que la prévision nécessite un suivi. Ce suivi passe par :

    Ø La révision et la mise à jour des prévisions ;

    Ø La prise en compte des informations internes détaillées (confirmation des prévisions) et des informations de source bancaire (réalisation effectives) ;

    Ø L'analyse des écarts entre réalisations et prévisions, et interprétation de ces écarts ;

    Ø L'ajustement des décisions de financement et ou placement dans le cadre d'une politique définie avec pour le but d'obtenir une trésorerie zéro.

    Dans le cadre de l'établissement des budgets annuels et des plans de financement et d'investissement dont la décision est de la haute hiérarchie, le trésorier joue le rôle d'une manière informelle de conseiller. Il renseigne la direction financière sur les possibilités de financement à court terme qui doivent s'ajouter au financement à long terme décidé par l'entreprise afin que celle - ci soit en mesure de faire face à ses obligations d'échéances de remboursement, de versement d'intérêts et des dividendes, etc.

    En effet, il est évident que pour prendre à temps les mesures nécessaires en vue de disposer à toute époque des fonds suffisants, il faut dresser des prévisions de trésorerie.

    La mission du trésorier est tributaire de la qualité des informations dont il peut disposer. C'est pourquoi son premier travail consiste à élaborer des systèmes d'information et de prévision, soit en s'appuyant sur des documents existants (budget, comptabilité), soit en mettant en place des indicateurs spécifiques, afin de connaitre, à l'avance, l'évolution des encaissements et des décaissements, tant à moyen terme (un à trois ans) qu'à court terme (un an) ou qu'à très court terme (au jour le jour).

    La prévision des mouvements de trésorerie illustre les moments critiques où les flux entrent et sortent durant un mois donné. La prévision des mouvements de trésorerie n'indique pas d'estimation des ventes ni de moyenne des frais généraux sur plusieurs mois.

    Utilisé judicieusement, le plan permet de motiver les décisions d'affaires et d'exercer un contrôle sur les achats de stocks. Il sert aussi de dispositif d'alerte rapide, il révèle le moment où les dépenses deviennent excessives ou encore celui où les objectifs de vente ne sont pas respectés.

    Le trésorier a suffisamment de temps pour parer à l'éventualité d'un manque à gagner temporaire et toute la latitude voulue pour prévoir l'investissement à court terme des excédents temporaires.

    Les prévisions servent aussi à mettre en place un budget de trésorerie. Il est établi, pour une durée d'un an, afin de fournir une description des recettes et des dépenses liées ou non à l'exploitation. Pour la réalisation de ce budget, le trésorier dispose de trois types d'information :

    1. Des informations certaines et connues d'avance comme la réalisation d'un emprunt ;

    2. Des informations importantes mais difficilement accessibles comme par exemple le décalage entre les données comptables et les dates de réalisations effectives des dépenses ;

    3. De simples estimations comme flux liés au cycle d'exploitation et pour obtenir ce type d'information le trésorier doit nécessairement prendre contact avec les services de production et les services commerciaux.

    Le budget de trésorerie devra être réactualisé sur des périodes d'autant plus courtes que l'activité est soumise à des aléas. Il permet de préciser l'enveloppe et la nature des crédits de trésorerie à court terme à négocier auprès des intermédiaires financiers. On distingue les prévisions de trésorerie par leur périodicité :

    v Prévisions journalières : elles servent de base à la détermination des mouvements de fonds qu'il y a lieu d'ordonner pour assurer l'équilibre de la trésorerie.

    v Prévisions hebdomadaires : elles permettent d'évaluer le montant à conserver en banque pour les règlements attendus.

    Les prévisions hebdomadaires ou de périodicité inférieure se distinguent des autres prévisions en ce sens qu'elles dérivent directement, pour leur grande partie, des pièces comptables qui recevront leur exécution dans la période considérée.

    v Prévisions mensuelles : elles servent à déterminer, au moment où commence un mois, l'allure générale des fonds disponibles pour l'ensemble de ce mois.

    v Prévisions trimestrielles :Ces prévisions ont pour but principal de provoquer les décisions qu'il y aura lieu de prendre dans le proche avenir pour maintenir l'équilibre de la trésorerie : par exemple, demande de subvention à l'état.

    v Prévisions annuelles : elles visent à établir des situations budgétaires par le bureau qui s'oppose du contrôle des comptabilités et le chef des finances.

    CHAPITRE DEUXIEME : CONSIDERATIONSSUR LA STRUCTURE FINANCIERE

    Apres avoir éclairé la notion de gestion de la trésorerie, le présent chapitre se propose d'étudier la structure financière d'une entreprise.

    2.1. Notion de la structure financière

    La structure d'un édifice, c'est la manière dont cet édifice est bâti. La structure financière d'une entreprise réside dans l'analyse à un moment donné de la composition de son patrimoine. Etudier la structure financière d'une entreprise revient à savoir quels actifs sont financés par le fonds propre et quels autres actifs sont financés par les dettes.15(*)

    Actif BILAN Passif

    1. Valeurs Immobilisées Nettes 1. Fonds propres

    2. Valeurs d'exploitation 2. Dettes à long et moyen terme

    3. Valeur réalisable à Court terme 3. Dettes à court terme

    4. Valeurs disponibles

    Pour financer un actif long (VIN), l'entreprise doit recourir à un financement long et pour financer un actif court (VE), il est logique de recourir à un financement court, car il serait dangereux pour l'entreprise de financer ses immobilisations avec les dettes à court terme (DCT).

    2.1.1. Définition de la structure financière

    Le terme structure financière est un ensemble de concepts qui revêt plusieurs sens. Dans son sens large, lorsqu'on parle de la structure financière de l'entreprise, on fait allusion à l'ensemble des ressources qui finance l'entreprise, qu'il s'agisse des capitaux propres, dettes à long terme, des dettes à court terme ou des ressources d'exploitation.16(*)

    Dans cette acceptation, il ressort que l'étude de la structure financière d'une entreprise consiste à comprendre les emplois d'une entreprise et leur mode de financement. Ceci implique une notion d'équilibre entre l'origine des fonds et leur utilisation, une question d'adaptation des emplois aux ressources qui les ont financées.

    Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE, abordent dans le même sens en affirmant que l'analyse de la structure financière est de porter un jugement sur les équilibres financiers fondamentaux.17(*)

    Dans son sens étroit, la structure financière est l'ensemble des proportions qui existent à un moment donné entre les différentes ressources de l'entreprise, propres ou empruntées, permanentes ou provisions.18(*) Il s'agit comme on peut le constater de la structure financière de l'entreprise telle qu'on peut faire apparaître à travers le passif du bilan en fin d'exercice.

    C'est ainsi que, selon Elie COHEN19(*), la référence au concept de «  structure financière » procède essentiellement de l'idée selon laquelle le bilan d'une entreprise ne constitue pas une simple juxtaposition d'encours, la superposition contingente d'éléments disparates. Elle constitue bien des relations significatives et des ajustements favorables entre les composantes du patrimoine.

    2.1.2. Objectif de la structure financière

    La structure financière permet de mettre en lumière les quatre masses bilantaires et s'apprécie à partir de l'équation financière minimum et des éléments qui influent sur lui.

    L'analyse de la structure financière d'une entreprise a pour objectif de porter un diagnostic sur la santé financière d'une entreprise en examinant son équilibre financier, son aptitude à faire face à ses engagements à court terme et à long terme et partant, sur l'autonomie des décisions de l'entreprise.

    2.1.3. Importance de la structure financière

    Partant de ce qui précède, la structure financière constitue une source d'information aussi bien pour les opérations économiques que pour toutes personnes intéressées par la vie de l'entreprise.

    · Pour les responsables de l'entreprise, la structure financière leur permet d'évaluer la santé financière de celle-ci afin d'orienter leurs décisions dans l'utilisation rationnelle des ressources limitées dont dispose l'entreprise.

    · Pour les bailleurs des fonds, elle constitue un indicateur fiable avant d'accorder un crédit ou prêter l'argent à une entreprise.

    · Pour l'Etat, dans la mesure où l'impôt est fonction du bénéfice et ce dernier à son tour est tributaire de la bonne marche de l'entreprise.

    Pour cerner concrètement la portée de la structure financière, l'analyse dégage du bilan des masses économiques dont dispose l'entreprise d'une part et d'autre part les ressources financières qui ont servi à les acquérir ou à les produire. Tel est l'objet du point suivant.

    2.1.4. Composition de la structure financière20(*)

    Le bilan ou le patrimoine est la traduction comptable de l'ensemble des ressources d'une entreprise et leur emploi. Etabli à un moment donné, il se présente techniquement sous la forme d'un tableau diptyque dont la partie de droite est appelée « Passif ou Ressources » et la partie de gauche « Actif ou Emplois ».

    Pour qu'un bilan se prête à l'analyse financière, il est impérieux de procéder à sa restructuration. Cette dernière consiste du point de vue financière à présenter une meilleure évaluation des emplois des fonds mis à la disposition de l'entreprise et à présenter les postes selon leur permanence. On distingue dès lors deux grandes masses (Actifs fixes ou valeurs immobilisées et actifs circulants ou valeurs circulantes) pour l'Actif et deux autres (Capitaux permanents et les dettes à court terme) pour le passif.

    1. Valeurs immobilisées ou Actifs fixes

    On enregistre dans cette rubrique tout poste d'actif dont la période de rotation est supérieure à un an. Par définition, les actifs fixes sont des investissements économiques mis à la disposition de l'entreprise pour une longue durée en vue de la production d'autres biens lesquels sont destinés à la vente. Les postes contenus dans cette masse peuvent faire l'objet d'un amortissement ou d'une diminution des valeurs selon le cas.

    On enregistre donc dans cette rubrique tout poste d'actif dont la période de rotation est supérieure à un an. Les principaux postes sont :

    Ø Frais d'établissement : ce poste rassemble tous les frais qui se rattachent à la constitution, à la croissance ou à la restructuration de l'entreprise. Compte tenu de leur nature, ces frais ne peuvent être supportés par un seul exercice. C'est ainsi que lors de leurs engagements, ces frais sont comptabilisés comme des charges. Etant donné qu'ils ne concernent pas le seul exercice au cours duquel ils ont lieu et afin de ne pas fausser le résultat de cet exercice, ces frais sont appelés à être répartis sur un ou plusieurs exercices. C'est ainsi qu'ils sont activés au bilan sur la rubrique « frais d'établissement ». Ces frais doivent faire l'objet d'amortissement appropriés compte tenu de leur caractère permanent, ils sont enregistrés à l'actif fixe du bilan.

    Ø Immobilisations incorporelles : ce poste enregistre les actifs qui n'ont pas de consistance corporelle ; parmi eux on peut citer les brevets, les licences, les concessions, le good Will, le savoir-faire, la marque déposée, les frais de recherche et développement, etc. Ces postes sont amortissables et d'autres connaissent une diminution en valeur.

    Ø Immobilisations corporelles : c'est dans ce poste qu'on enregistre des investissements physiques acquis ou créés par l'entreprise et qui sont mis de manière durable à sa disposition pour servir l'exploitation normale de l'activité. Les principaux comptes des immobilisations corporelles sont les terrains et les constructions, les machines et les outillages. Le mobilier et le matériel roulant, les immobilisations détenues en leasing, les acomptes versés sur les immobilisations corporelles ainsi que les immobilisations corporelles en cours. Notons que les biens sont enregistrés au bilan à leur coût historique et sont amortissables. Seul le terrain n'est pas amortissable, il subit une diminution de valeur.

    Ø Immobilisations financières : sont comptabilisés dans ce poste tous les titres de participation d'une entreprise c'est-à-dire la possession durable par une entreprise d'une partie du capital social d'une autre entreprise. A titre d'exemple, lorsque la participation que l'entreprise A détient dans l'entreprise B est égale ou supérieure à 50% du capital social de B, cette dernière est appelée filiale de A. Ces immobilisations peuvent faire l'objet d'une dépréciation de valeur.

    Ø Créances et prêts consentis à long terme : ce poste enregistre les prêts et créances que l'entreprise octroie à des tiers et dont la durée de remboursement est supérieure à un an. On y enregistre également les avances en compte courant que l'entreprise consent à des entreprises dans lesquelles elle détient des titres de participation.

    2. Actifs circulants ou Valeurs circulantes

    Tout poste d'actif intervenant dans le cycle d'exploitation est considéré comme actif cyclique. Certains postes enregistrés dans cette rubrique peuvent faire l'objet d'une diminution de valeur. Les principaux postes sont :

    Ø Valeurs d'exploitation : ce poste enregistre les stocks et les commandes en cours d'exécution. La nature de stock est fonction de la forme économique de l'entreprise. Dans l'entreprise commerciale, il s'agira des stocks de marchandises, dans une entreprise industrielle, on aura des stocks de matières premières, des en-cours de fabrication, des stocks des produits finis, etc. L'enregistrement comptable des stocks peut se faire en utilisant la méthode d'inventaire permanent ou la méthode d'inventaire intermittent. Par ailleurs, il existe différentes méthodes de valorisation des stocks. Les plus importantes sont : la méthode FIFO (First in, First out = premières entrées, premières sorties), la méthode LIFO (Last in, first out = dernière entrée, première sortie) et la méthode du coût moyen pondéré (CMP). Il convient de signaler enfin que les stocks ne sont pas amortissables ni ne peuvent faire l'objet d'une réévaluation ; ils peuvent cependant subir une diminution de valeur.

    Ø Valeurs réalisables : ce poste enregistre les créances commerciales à moins d'un an (clients, effets à recevoir, etc.) et les autres créances à moins d'un an de l'entreprise (créance vis-à-vis des associés des sociétés apparentées, etc.). L'effet à recevoir représente la mobilisation de la créance par un effet de commerce. Il peut s'agir d'une lettre de change lorsque c'est le vendeur qui tire le document (prend l'initiative) ou d'un billet à ordre, lorsque celui-ci est souscrit par l'acheteur (prend l'engagement). L'effet à recevoir peut être remis à l'encaissement ou faire l'objet de négociation auprès du banquier. Lorsqu'une créance devient douteuse, une provision doit être constatée à l'actif avec un signe soustractif pour constater la diminution de valeur subie par la créance.

    Ø Valeurs disponibles : dans ce poste, on enregistre le placement de trésorerie et la trésorerie de l'entreprise. Le placement de trésorerie comptabilise les actions propres de la société rachetées par elle-même en vue d'une rétrocession à son personnel, les valeurs mobilières acquises au titre de placement de fonds ne revêtant pas le caractère d'immobilisations financières et les créances en compte à terme essentiellement sur des établissements de crédit. La trésorerie, quant à elle, se présente sous la forme de fonds que l'entreprise détient dans ses comptes en banque ou dans ses caisses.

    Dans la plupart des normes comptables francophones, les comptes du passif sont classés par ordre croissant d'exigibilité, c'est-à-dire que les comptes sont classés selon leur degré d'exigibilité. Les passifs rapidement exigibles sont enregistrés en bas du bilan et ceux qui le sont moins en haut du bilan. Les comptes de l'actif sont classés par ordre croissant de liquidité. Les comptes les plus liquides figurent en bas de l'actif et les moins liquides en haut de l'actif suivant leur degré de transformation en flux de trésorerie.

    3. Capitaux permanent

    Sont rassemblés dans cette masse, les capitaux (en espèces, en nature ou en industrie) apportés par les actionnaires, propriétaires juridiques de l'entreprise (capital social, primes d'émission) ainsi que les revenus générés par l'activité de l'entreprise et mis à sa disposition (plus-values de réévaluation, réserves, bénéfices reportés ou pertes reportées, subside en capital ou subventions d'équipements).

    Dans cette masse, figurent également les dettes à moyen et à long terme que l'entreprise a contractées vis-à-vis des tiers créanciers.

    4. Dettes à court terme

    Il s'agit des dettes que l'entreprise a contactées vis-à-vis des tiers dont le remboursement est inférieur à une année. Il s'agit également des dettes financières à Court terme, les dettes commerciales et les dettes fiscales et sociales et les autres dettes à court terme.

    Les capitaux permanents et les dettes à court terme constituent le passif du Bilan et représentent ainsi les ressources financières dont l'entreprise dispose et renseigne sur leur origine. Ces comptes du Passif sont classés par ordre croissant d'exigibilité c'est-à-dire que les comptes sont classés selon leur degré d'exigibilité.

    Ainsi, les passifs rapidement exigibles sont enregistrés au bas du bilan et ceux qui le sont moins en haut du bilan.Il sied de noter qu'au-delà du bilan comptable, on peut dresser un bilan fonctionnel ou un bilan financier.

    Dans le bilan fonctionnel, les comptes sont classés selon la fonction à laquelle ils se rapportent et le bilan financier ou le bilan comptable restructuré permet d'effectuer un diagnostic financier.

    2.2. Indicateurs de la structure financière21(*)

    L'analyse de l'équilibre financier se fonde sur le principe selon lequel les investissements de longue durée doivent être financés par des ressources présentant également un caractère permanent. Nous verrons plus loin dans notre étude qu'un déséquilibre à ce niveau peut avoir des répercussions importantes sur la situation de trésorerie de l'entreprise. Trois agrégats du bilan permettent de vérifier le respect de ce principe. Il s'agit du Fonds de Roulement Net (FNR), du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et de la Trésorerie Nette (TN).

    2.2.1. Indicateurs principaux

    2.2.1.1. Le Fonds de Roulement Net (FRN)

    1. Définition

    Le Fonds de Roulement est défini comme la part des capitaux permanents qui n'est pas absorbée par le financement des valeurs immobilisées et qui reste par la suite disponible pour financer les besoins liés au cycle d'exploitation.

    Il est donc l'ensemble des ressources non immobilisées dont dispose une entreprise pour travailler, pour rouler.Du point de vue pratique, il est la différence entre les capitaux permanents et les valeurs immobilisées nettes ou étant donné l'égalité entre le total de l'actif et total du Passif, il peut être obtenu en faisant la différence entre les capitaux circulants et les dettes à court terme.22(*)

    Le fonds de roulement net est le fondement même du principe de l'équilibre financier. Sa détermination donne une indication précise de l'affectation des ressources de l'entreprise.

    A priori, on définit le FRN comme l'excédent des capitaux permanents qui reste à la disposition de l'entreprise, après avoir financé les actifs acycliques. Mathématiquement, le FRN est la différence entre les capitaux permanents et les actifs fixes restructurés ou, étant donné l'égalité entre le total de l'actif et le total du passif, il peut être obtenu en faisant la différence entre les actifs circulants restructurés et toutes les dettes à court terme.

    FRN (Haut du bilan) = Capitaux Permanents - Actifs fixes restructurés

    FRN (Bas du bilan) = Actifs circulants restructurés- Dettes à court terme

    Une bonne gestion financière impose un fonds de roulement net positif, c'est-à-dire :

    · Capitaux permanent > Actifs fixes

    · Actifs circulants > Dettes à court terme

    Un fonds de roulement net positif indique un excédent des ressources permanentes mises à la disposition de l'entreprise après avoir financé les actifs fixes. Cet excédent peut être utilisé pour financer le cycle d'exploitation.

    En revanche, un fonds de roulement net négatif signifie que les capitaux acycliques ne suffisent pas à financer les actifs acycliques et que ceux-ci sont en partie financés par des ressources à court terme. Cette situation n'est pas forcément désastreuse si le fonds de roulement n'a pas un caractère structurel. Dans le cas contraire, la position de l'entreprise sur le plan de la liquidité risque de devenir fort délicat.

    Des études menées sur plusieurs entreprises ont montré que certaines d'entre elles évoluent avec un fonds de roulement net négatif. Cela veut dire qu'elles font constamment recours à des crédits à court terme pour financer une partie des investissements durables. Du fait de leur régularité, ces crédits peuvent être assimilés à des ressources permanentes pourvu que l'entreprise soit rentable. Bien qu'il ne soit pas toujours aisé de déterminer son niveau exact, un FRN pléthorique peut indiquer une mauvaise gestion de la trésorerie de l'entreprise.23(*)

    2. Le Fonds de roulement net et l'équilibre financier de l'entreprise

    La situation financière considère une entreprise en équilibre financière lorsqu'elle respecte la règle dite de l'équilibre financier minimum. Celui-ci s'énonce comme suit : « Les capitaux permanent utilisés par une entreprise pour financer une immobilisation, un stock ou une autre valeur d'actif, doivent pouvoir respecter à la disposition de l'entreprise pendant un temps qui correspond au moins à la durée de l'immobilisation, du stock ou de la valeur acquise avec ces capitaux. »

    Ainsi, cette règle veut que les investissements à long terme soient couverts par les ressources stables de financement qui sont d'une durée suffisante pour permettre aux immobilisations de secréter les ressources nécessaires au remboursement de l'emprunt. A l'inverse, les actifs circulants (A.C) ou les capitaux circulants (C.C) qui permettent à l'entreprise de fonctionner doivent être financés par les dettes à court terme (DCT).

    Cependant, l'équilibre en valeurs circulantes et des ressources à court terme ne donne pas une sécurité suffisante car si des retards se produisent dans le recouvrement des créances clients (insolvabilité imprévue d'une partie de la clientèle) et d'autre part une partie des stocks se déprécie ou connaît une mévente au moment où l'exigibilité des dettes à court terme est certaine, l'entreprise risque fort d'éprouver des difficultés dans le règlement de ses dettes à court terme.

    De ce point de vue, le FR est compris comme la masse des capitaux non investis dans les immobilisations à long terme et qui sert à l'exploitation courante de l'entreprise afin d'équilibrer la structure financière de l'entreprise.

    3. Appréciation du FRN

    Toutes les définitions proposées jusqu'à ce jour convergent dans l'appréhension du FR comme une marge de sécurité pour l'entreprise. Il permet à celle-ci de conserver une situation de trésorerie satisfaisante, même dans l'hypothèse où les décaissements excèdent les encaissements d'une période. Il convient donc à l'entreprise d'apprécier sur FR par rapport à ses exigences de gestion courante.

    Etant la résultante d'une différence, le FRN peut être soit :

    a. Positif : C'est-à-dire d'une part la différence entre les capitaux permanents et les Immobilisations nettes et d'autre part entre capitaux circulants et dettes à Court terme est positive. L'entreprise dispose donc d'une marge de sécurité pour financer son activité. C'est-à-dire un excédent des ressources permanentes mises à la disposition de l'entreprise après avoir financé les actifs fixes.

    FRN = C.P - V.I.N > 0

    b. Nul : Les capitaux permanents sont égaux aux valeurs immobilisées nettes et les capitaux circulants aux dettes à court terme. Situation qui met la trésorerie de l'Entreprise sous tension et de surcroît fait subsister une certaine fragilité de l'entreprise un terme de solvabilité liées à l'incertitude de la liquidité des valeurs circulantes face à la certitude de l'exigibilité des éléments du passif.

    c. Négatif : Les C.P sont t inférieurs aux VIN Situation précaire ou les DCT financent non seulement les V.C mais aussi une partie des VIN. Les DCT aident l'entreprise au remboursement des VI acquises grâce aux capitaux étrangers. Cette situation n'est pas forcément désastreuse si le FR n'a pas un caractère structurel .Dans le cas contraire, la position de l'entreprise sur le plan de la liquidité risque de devenir fort délicate.

    4. Les facteurs influant sur le FRN

    Il sied de rappeler que suivant son mode de calcul, le FR n'est pas pour l'Entreprise une notion statique mais la résultante d'influences contradictoires tendant soit à l'augmenter soit à le réduire.

    Le FR peut augmenter à la suite d'un accroissement des capitaux permanents (injection, des capitaux propres, augmentation de l'emprunt, bénéfices non distribués, dotations aux amortissements et provisions) et d'une diminution des immobilisations (union, amortissements). Il peut diminuer par une augmentation des immobilisations, un remboursement de l'emprunt ou l'apparition des prêts qui s'imputent sur les capitaux propres.

    Par ailleurs, l'analyse du FR est complétée par l'étude des ratios suivants :

    Ø Le ratio de liquidité générale : il indique la capacité des capacités des capitaux circulants à couvrir l'exigible à C.T en cas de remboursement immédiat de ce dernier. Il est donné par le rapport en V.C et DCT

    Ø Le ratio de couverture de stocks par le FR : il implique dans quelle proportion les stocks sont financés par les C.P et non les DCT.Il est donné par le rapport entre le FRN et V.E diminués de fausses créances clients.

    La mesure de FRN met en évidence, le principe d'équilibre financé. Cependant le respect strict de ce principe d'équilibre financier ne garantit pas totalement l'absence de problèmes de trésorerie. En effet, une raison des décalages dans le temps entre les opérations et leur règlement, les recettes et les dépenses ne coïncident pas forcement ceci non conduit à parler d'un deuxième agrégat important relatif à l'équilibre financées à savoir le besoin en fonds de roulement (BFR).

    2.2.1.2. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

    Dans la gestion courante, l'entreprise fait face à un certain nombre de besoin qui exigent des ressources et pèsent sur la trésorerie. Certains de ces besoins sont directement liés au cycle d'exploitation et se renouvellent au rythme de ce dernier. Il s'agit de besoin ou d'emplois cycliques constitués des stocks et des créances commerciales. Ces besoins appellent à des ressources directement liées au cycle d'exploitation et qui se renouvellent également au rythme de ce dernier. Il s'agit des ressources cycliques constituées principalement des encours fournisseurs.

    Cependant, il arrive que les ressources cycliques ne suffisent pas pour financer la totalité des besoins cycliques. L'entreprise doit donc recourir à des ressources complémentaires pour assurer la continuité de son activité. C'est donc ce besoin de fonds supplémentaires non couvert par les ressources cycliques qu'on appelle besoin en fonds de roulement.

    1. Définition du BFR

    Le BFR est un agrégat caractéristique de la gestion du cycle d'exploitation de l'entreprise. Celui-ci désigne l'ensemble des opérations liées à l'activité de la firme, de l'acquisition de stocks jusqu'à la réalisation de la vente ou de la prestation de services. Il est l'élément clé de la gestion financière du cycle d'exploitation. Il exprime le besoin net de financement des opérations liées au cycle d'activité.

    Mathématiquement, le BFR se mesure par la différence entre les actifs circulants restructurés (ACR) et les dettes à court terme (DCT) hors dettes financières à court terme. L'ACR est constitué de tous les actifs circulants restructurés à l'exception des valeurs disponibles. La rubrique DCT comprend toutes les dettes à court terme, excepté les dettes financières à court terme.

    BFR = (ACR - Valeurs disponibles) - (DCT - Dettes financières à court terme)

    Il convient de noter que le BFR peut être décomposé en Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation (BFRE) et en Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) de la manière suivante :

    BFRE = ACE - PE

    BFRHE = ACHE - DCTHE

    BFR = BFRE + BFRHE = (ACE + ACHE) - (PE + DCTHE)

    Le BFRE est obtenu en faisant la différence entre les actifs circulants restructurés d'exploitation (ACE) et le passif d'exploitation (PE). Les ACE sont constitués des valeurs d'exploitation, des créances commerciales à court terme et des comptes de régularisation de l'actif liés à l'exploitation. Les PE comprennent toutes les dettes commerciales à court terme ainsi que les comptes de régularisation du passif liés à l'exploitation.

    Le BFRHE est la différence entre les actifs circulants restructurés hors exploitation (ACHE, c'est-à-dire les autres créances à court terme et les comptes de régularisation actif hors exploitation) et les dettes à court terme hors exploitation (DCTHE, c'est-à-dire toutes les autres dettes à court terme hors exploitation et hors dettes financières à court terme).

    Bref, le BFR est la somme du BFRE et du BFRHE. Le diagnostic financier d'une entreprise basé sur le BFR oblige à tenir compte du cycle d'exploitation de l'ensemble des opérations courantes au travers desquelles l'entreprise réalise son objet social.

    2. Appréciation du BFR

    Le BFR provient du décalage entre la durée du cycle d'exploitation et les délais de règlement de diverses charges que l'entreprise supporte à des échéances plus au moins courtes. Il est donné par la somme des stocks et créances diminuées des dettes non financière.

    Suivant le comportement de ses composantes, le BFR peut être positif ou négatif.

    a. Un BFR positif traduit un besoin de financement réel qui est couvert par un financement extérieur généralement d'origine bancaire. Le BFR de la majorité des entreprises est positif en raison de leur cycle d'exploitation. C'est principalement vrai pour les entreprises industrielles qui doivent financer les stocks de matières premières, de marchandises et des produits finis, ainsi que les créances commerciales. En gros, plus le cycle d'exploitation est long, plus il faudra de temps pour récupérer les sommes investies dans la production et moins le délai accordé par les fournisseurs suffira.

    b. Un BFR négatif signifie que l'entreprise n'a pas besoin de financement car elle génère suffisamment des ressources pour financer son propre cycle d'exploitation. Il existe des entreprises ayant un BFR négatif. Il s'agit par exemple les entreprises de grande distribution qui, bien qu'ayant des stocks de marchandises énorme mais bien gérés ont un délai de paiement de leurs clients quasi nul d'un côté, et qui de l'autre bénéficient des délais de paiement suffisamment long de la part de leurs fournisseurs.

    L'importance du BFR varie en fonction du niveau d'activité (augmente avec le chiffre d'affaire), de la longueur du cycle d'exploitation dépend lui-même de la durée d'écoulement des stocks, de la durée du processus de production, et de la durée des crédits accordés aux clients, de la durée des crédits obtenus des fournisseurs et de l'évolution des éléments relatifs à l'exploitation comme le taxe sur la valeur ajoutée, salaires, charges sociales.

    Ainsi, le BFR peut donc être amélioré en faisant tourner les stocks le plus rapidement possible, en négociant des délais de règlement des clients et débiteurs divers les plus courts possible, en négociant avec les fournisseurs et les autres créanciers le délai de paiement le plus long possible.

    Autrement dit, la diminution de valeurs circulantes hors trésorerie active (stocks, créances commerciales, commandes en cours) et /ou les augmentations des dettes à court terme hors trésorerie passive influence positivement le BFR.

    En guise de conclusion, les cycles d'exploitation de l'entreprise organisés autour de l'engrenage stocks, production, crédits accordés et crédits obtenus doit dégager l'ensemble de liquidités de l'actif circulant avant que les dettes à court terme reviennent à l'échéance. La probabilité de cette synchronisation étant moindre si pas nulle, l'entreprise doit pouvoir disposer d'une marge de sécurité ou d'une sorte de matelas de sécurité qui puisse amortir les coups se produisant dans la récupération des capitaux circulants nécessaires à la couverture des échéances.

    2.2.1.3. La trésorerie nette (TN)

    1. Définition de la TN

    C'est le disponible appartenant à la société qu'on peut trouver soit dans ses comptes en banque soit dans la caisse de la société.

    Mathématiquement, la TN s'exprime par la différence entre le FRN et le BFR, ou la différence entre les valeurs disponibles et les dettes financières à court terme (passif de trésorerie).

    TN = FRN - BFR

    TN

    TN = Valeurs disponibles - Dettes financières à court terme

    2. Appréciation de la trésorerie

    Si la trésorerie nette est positive, cela signifie que le FRN est supérieur au BFR ; en d'autres termes, cela montre que l'entreprise dispose d'un excédent de liquidité. Néanmoins, cet excédent de liquidité, s'il trop élevé, est le signe d'une mauvaise gestion ou d'un mauvais placement. Le fait de transformer une partie de cet excédent en un autre poste de bilan va diminuer la trésorerie en augmentant le BFR ou en diminuant le FRN.

    Par contre une trésorerie négative signifie que l'entreprise est obligé de recourir au découvert bancaire ou au crédit bancaire à court terme. Si ce n'est pas en soi nécessairement trop grave, cette situation peut le devenir si elle devient chroniquement structurelle.

    Le FRN et le BFR jouent un rôle important dans la détermination de la trésorerie nette. Lorsque les deux agrégats sont positifs, la trésorerie nette est positive si le FRN est supérieur au BFR. L'entreprise peut aussi dégager une trésorerie nette positive avec un FRN négatif pourvu que le BFR soit aussi négatif. Ceci indique que le cycle d'exploitation est financé par des dettes à court terme.

    Par contre, lorsque le BFR augmente plus que proportionnellement à l'augmentation du FRN, la trésorerie nette est négative. Cette situation propre à une entreprise industrielle peut avoir plusieurs causes liées à la mauvaise gestion du cycle d'exploitation : importance relative des stocks et des créances, importance du taux de la valeur ajoutée. Le niveau de trésorerie peut être dégagé aussi par le ratio . Quand il est supérieur à 1, ce ratio indique une trésorerie nette positive et quand il est inférieur à 1, il indique une trésorerie nette négative.

    2.2.2. Autres indicateurs

    2.2.2.1. Ratios de liquidité

    Les ratios de liquidité mettent en évidence l'aptitude d'une entreprise à faire face à ses DCT. A-t-elle assez des liquidités et peut-elle transformer suffisamment vite certains de ses actifs circulants pour couvrir ses DCT ? Pour ce faire, on met en rapport des éléments de l'actif circulant avec les DCT. A ce niveau, on distingue :

    · Ratio de liquidité générale (Current ratio)

    Ratio de liquidité générale =

    Plus ce ratio est élevé, plus l'argent que l'entreprise va encaisser suite aux paiements de ses débiteurs et à la vente des stocks permettra de payer l'ensemble de ses DCT. Un ratio supérieur à 1 signifie que l'entreprise est capable de faire face à ses DCT.

    · Ratio de liquidité réduite (Acid test)

    Ratio de liquidité réduite =

    Plus ce ratio est élevé, plus l'argent que l'entreprise va encaisser à la suite des paiements de ses débiteurs, permet de payer l'ensemble de ses dettes à court terme. Un ratio supérieur à 1 signifie que l'entreprise est capable de faire face à ses DCT sans devoir vendre ses stocks qui, dans une certaine mesure, ne peuvent être réduits en deçà d'un minimum appelé stock outil qui est indispensable à son bon fonctionnement.

    · Ration de liquidité immédiate (Quick ratio)

    Ratio de liquidité immédiate =

    Ce ratio montre dans quelle mesure les liquidités de l'entreprise permettent de payer l'ensemble des dettes à court terme. Ce ratio est généralement inférieur à l'unité. Un ratio trop élevé décèle un excès des liquidités par rapport à l'ensemble des dettes à court terme rappelons-le, qu'elles sont des dettes dont l'échéance peut aller jusqu'à un an.

    2.2.2.2. Ratios de solvabilité

    La solvabilité mesure l'aptitude de l'entreprise à faire face à l'ensemble des fonds de tiers. Plusieurs ratios peuvent être calculés pour apprécier l'autonomie financière de l'entreprise.

    Plusieurs ratios peuvent exprimer le degré d'endettement et d'autonomie financière de la firme. On le distingue selon qu'on s'appuie sur les « Fonds propres », les « Fonds de tiers » ou sur la combinaison des deux.

    · Autonomie financière =

    =

    D'une manière générale, on dit qu'une entreprise dispose d'une autonomie financière lorsque plus de la moitié des ressources dont elle dispose, provient de ses capitaux propres. Lorsque le ratio du degré d'autonomie financière augmente, le financement de l'entreprise se trouve globalement moins tributaire des capitaux empruntés. L'explication de cette autonomie peut être trouvée dans l'augmentation du capital ou dans le report au bilan des revenus générés par l'entreprise. C'est pourquoi, il est toujours conseillé d'analyser, comme c'est le cas pour tous les ratios, son évolution dans le temps.

    · Ratio d'endettement

    Protection des créanciers =

    Lorsque ce ratio est supérieur à 1, cela signifie que l'entreprise ne dispose pas d'une autonomie financière et par conséquent la protection des créanciers diminue du fait de la croissance du degré d'endettement. En revanche, le degré d'endettement peut être vu comme un indicateur du risque financier de l'entreprise. Il s'agit du risque que court l'entreprise en se finançant en partie par des fonds de tiers dont la rémunération et le remboursement sont considérés comme fixes alors que les résultats ainsi que la liquidité de l'entreprise sont variables.

    · Levier financier

    Levier financier =

    Lorsque ce ratio est égal à l'unité, on dit que le levier financier est unitaire, c'est-à-dire que les ressources de l'entreprise proviennent pour moitié des fonds propres et pour moitié des fonds de tiers. Par contre, un ratio supérieur à 1 indique que l'entreprise ne dispose pas d'une indépendance financière car les fonds de tiers représentent plus de 50% de l'ensemble de ses ressources. Celle-ci retrouve son autonomie lorsque ce ratio est inférieur à l'unité.

    Nous venons de passer en revue quelques indicateurs financiers sans en voir la prétention d'épuiser tout le sujet. Ces quelques indicateurs choisis, serviront d'instrument sur lesquels nous nous appuierons pour apprécier la trésorerie de Vodacom Congo, en confirmant ou en infirmant notre hypothèse de travail. Cette démarche est le socle de la deuxième partie de notre travail.

    DEXIEUME PARTIE :

    CADRE PRATIQUE DU TRAVAIL

    CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE VODACOM CONGO

    Ce chapitre décrit l'entreprise sous examen de l'aperçu historique jusqu'aux perspectives d'avenir en passant par la structure administrative.

    3.1. Historique de l'entreprise

    Vodacom vient des initiales de Voice Data Communication. Il est désigné en RDC sous le sigle de Vodacom Congo RDC. Vodacom est une société sud-africaine créée par Monsieur Alan Knott Craig (Chief Executive Officer de Vodacom Group PTY Ltd), qui eut la vision de lancer le réseau de téléphonie cellulaire en Afrique du Sud alors qu'il travaillait encore chez Telkom Company. Le réseau Vodacom fut officiellement lancé en premier lieu en RSA, le 01 Juin 1994, mais le système GSM a réellement pris son envol au moment où la compagnie a introduit le système de la carte prépayée en novembre 1996.

    Vodacom group PTY Ltd (Propriety Limited) est une holding constituée de plusieurs filiales notamment :

    · Vodacom Lesotho

    · Vodacom DRC

    · Vodacom South Africa

    · Vodacom Tanzanie

    Vodacom Congo RDC est issu d'une Joint-venture entre la société Vodacom International Holding et CWN (Congolese Wireless Network). Cette dernière est le premier pourvoyeur de la téléphonie cellulaire GSM en RDC mais il apparaissait clairement aux yeux des consommateurs de ses services que ce groupe était limité en moyens. En plus, son service allait se détériorant. Pour l'Etat congolais, le fameux défi d'une couverture totale du territoire national était loin d'être atteint. En plus, le taux général d'utilisateurs par rapport à la population était très écarté, soit 100 milles téléphones portables pour près de 60 millions d'habitants. Vodacom International Ltd est donc venu s'implanter en RDC après l'accord de partenariat signé avec la CWN, car ce pays représentait un marché potentiel non négligeable en dépit de l'environnement économique du l'époque, le 24 Octobre 2001. C'est en fait cet accord de partenariat qui a débouché sur la création de Vodacom Congo RDC, le 26 Novembre 2001. Cette entreprise est implantée en RDC depuis le 1 Mai 2002 avec, au départ, un effectif d'une soixantaine d'employés.

    Du côté de Vodacom International Ltd, la RDC représente toujours un marché potentiel avec sa population estimée à plus de septante millions d'habitants. Par ailleurs, l'objectif d'une couverture totale du territoire national, qui est un slogan chez Vodacom, s'est révélé être un atout pour cette entreprise qui était en train de naitre. En deux ans d'implantation, Vodacom Congo RDC desserrait plus de soixante-dix villes de la RDC et comptait déjà, en Mai 2004, plus de de 720 mille abonnés. Aujourd'hui il est à plus de dix million d'abonnés.

    3.2. Localisation

    Vodacom Congo a des bureaux et des Points de ventes (Vodashops) sur toute l'étendue de la RDC, principalement à Kinshasa, au Bas-Congo, au Bandundu, en Equateur, au deux Kasaï, au Katanga, au Nord Kivu, au Sud Kivu, au Maniema et en Province Orientale.

    Le siège social de la filiale Vodacom Congo RDC est dans la commune de la Gombe au numéro 3157 du Boulevard du 30 Juin dans l'enceinte de l'immeuble Building Mobil Oïl.

    3.3. La Culture d'entreprise (Vodacom Way) :

    Le Vodacom Way, comme on l'appelle, défini la manière dont le travail doit être fait au sein de Vodacom Congo pour que malgré la concurrence, le client choisisse toujours nos services. Il peut se résumer en 3 mots:

    · Speed (Rapidité): Nous travaillons rapidement et efficacement afin de saisir les premiers toutes les opportunités qui se présente ;

    · Simplicity (Simplicité): Nous simplifions toujours les choses pour nos clients et partenaires, il faut leurs apporter des solutions simples et pratiques ;

    · Trust (Confiance): Nous inspirons la confiance à nos clients et à tous nos interlocuteurs car nous communiquons toujours de manière honnête et crédible.

    3.4. L'objet social

    La société Vodacom Congo a pour objectif d'installer, exploiter et entretenir un réseau de télécommunications sur l'étendue de la République Démocratique du Congo aux fins de fournir des services de télécommunication sur des bases commerciales viables.

    Son postulat est donc d'aider les gens à communiquer, sa mission étant celle de connecter des personnes, de créer des opportunités pour changer des vies, afin d'atteindre sa vision qui est d'Arracher un sourire à tous ses clients.

    3.5. Organisation structurelle de l'entreprise

    Les employés de Vodacom sont divisés en Level qui correspondent chacun a une bande, on a :

    · Les Level 6? Bande I;

    · Les Level 5? Bande H;

    · Les Level 4? Bande G;

    · Les Level 3?Bande F;

    · Les Level 2? Bande E;

    · Les Level 1? Bande D.

    Vodacom a une structure assez simple :

    Au sommet on retrouve la Direction : Elle a à sa tête un Managing Director MD (Directeur Général) et un Deputy Managing Director DMD (Directeur Général Adjoint), les deux sont du Level 1 ;

    Ensuite viennent les Départements, ils dépendent directement de la Direction Générale et sont dirigés par des Level 2, les Managing Executive (ME) ou par des Chief Officer (CO); les départements sont divisés en plusieurs Divisions. Ces divisions sont dirigées par des Level 3 les Head of Division (Pour les divisions) ou les Head of Region (Pour les régions). Dans les divisions, on retrouve des Level 4, les Managers ou les Seniors Specialist ; Des Levels 5, les Specialist ; et des Level 6, les Officer.

    3.6. Présentation de différents départements 

    Vodacom Congo, pour un fonctionnement efficient, est divisée en 10 départements.

    I. La Direction Générale (MD's Office) :

    Elle a à sa tête un Managing Director MD (Directeur Général). Ce département a la lourde charge de concevoir, de coordonner et de présider les réunions de coordination. Elle traite toute question politique, initie les activités sociales de l'entreprise envers l'extérieur, et doit donner son accord dans la prise de certaines questions importantes de l'entreprise.

    II. Les Ressources Humaines (HR) :

    Ce département est chargé de mettre en place les décisions prises en matière de gestion du personnel et de développement des effectifs. Il est dirigé par un Managing Executive et est scindé en quatre divisions :

    · Le HR Employees Relations

    Cette division est dirigée par un Head of Division, son objectif est :

    Ø La Gestion optimale des ressources humaines de Vodacom Congo, en recherchant constamment à améliorer les conditions de travail et de vie des employés. Tout en prévenant les litiges et les risques éventuels pouvant naître de l'exécution du contrat de travail ;

    Ø La Gestion et le maintien de la discipline au sein de l'entreprise.

    · Le HR Operation

    Elle est dirigée par un Head of Division. Le HR Operation a pour mission d'optimiser le capital humain de l'entreprise dans la gestion des ressources humaines par :

    Ø Le recrutement (Externe, Interne, Staff d'agence, journaliers) ;

    Ø La gestion du personnel (Les congés, les cas disciplinaires, l'administration, la reconnaissance) ;

    Ø La gestion des performances (Performance Dialogue, Evaluation PIGEX, Bonus, Voda Nobel, Plan de redressement).

    · Le HR Service

    Elle est dirigée par un Head of Division. Elle s'occupe de la prise en charge des agents en ce qui concerne les bénéfices qui leur sont dus : la rémunération et d'autres avantages tels que le «13ème mois », l'avance sur salaire, les frais d'installation.

    · Le HR Talent

    Elle est dirigée par un Manager. Elle s'occupe de la gestion des talents, et doit s'assurer que Vodacom Congo attire toujours les meilleurs talents, en implémentant des programmes de recrutement tels que Le `'Programme de Bourse Motomolo'', Le `'Programme d'intégration Professionnelle ELITE''. Il s'occupe aussi de la Formation du personnel au sein de l'Entreprise.

    III. Le Service Juridique (Legal, Regulatory & Interconnect Office)

    C'est le département qui prend en charge toutes les questions juridiques de Vodacom.

    Il se scinde en deux divisions :

    · Le Legal dirigé par un Head of Division. Il est centré sur tout ce qui a trait aux contrats et aux litiges devant les cours et tribunaux.

    · Le Regulatory & Interconnect dirigé par un Senior Executive. Il s'occupe de la régulation des télécoms avec les instances étatiques, de l'obtention des licences et de l'interconnexion avec les autres opérateurs du secteur.

    IV. Les Finances

    C'est le département où on gère les factures et règlements émis dans les deux sens avec les tiers en relation commerciale avec l'entreprise. Il est dirigé par le Chief Financial Officer. Ce Département comprend sept divisions:

    · Le Taxation & Payroll

    Cette division est dirigée par un Head of Division et est en charge des relations avec le fisc.

    · Le Supply Chain Management

    Cette division est également dirigée par un Head of Division. C'est la chaine qui va de la réception des commandes passées par le service Achat à la livraison et approvisionnement des divers produits. Elle s'occupe aussi de la gestion des stocks.

    · Le Financial Control

    Cette division est dirigée par un Head of Division. Elle s'occupe du respect des processus et politiques du département des finances, des contrôles et des évaluations mais aussi de la réconciliation.

    · Le Financial Planning & Analysis

    Cette division est dirigée par un Head of Division. On y travaille à la planification et à l'analyse financière.

    · Le Credit Control

    Cette division est dirigée par un Senior Manager. Elle s'occupe de la gestion de crédit externe, la réconciliation, la gestion des problèmes des clients internes ou externes.

    · L'Accounting

    Cette division est dirigée par un Head of Division. On y gère les comptes financiers annuels, les bulletins de salaires.

    · Le Revenue Assurance

    Cette division est dirigée par un Head of Division. Elle veille à ce qu'il n'y ait pas de fuite de revenus.

    V. Le Département de Sécurité et risque d'Entreprise (Corporate Security & Risk Management) 

    Vodacom Congo a une politique de tolérance zéro vis-à-vis de toute forme de fraude. Ce département s'assure que tout dans l'Entreprise soit fait en conformité avec les Policies de la Société. Il est dirigé par un Managing Executive.Il comprend les divisions suivantes :

    · Le Corporate Security (BCM, Investigation & Fraud GSM/Mobile Money)

    Cette division est dirigée par un Head of Division, elle a pour tâche :

    § De s'assurer que Vodacom dispose d'un plan de continuité d'activité capable de garantir la disponibilité du réseau et un service minimum en cas de perturbations graves ou en cas de perte d'un site stratégique.

    § De monitorer tout le système GSM ainsi que les transactions sur M-Pesa afin de détecter toutes les activités et transactions douteuses. Le cas échéant, elle mène des actions appropriées pour éviter que Vodacom s'expose à un risque de perte de revenue suite à la fraude.

    § De mener des investigations ou enquêtes sur tous les cas de fraude et de non-conformité (des agents et des tiers complices) aux Policies & Procedures de l'entreprise.

    § A travers son volet judiciaire, d'initier des actions pénales et de s'assurer que les auteurs moraux et matériels des cas de fraude soient poursuivis par la justice congolaise.

    · Le Risk Management (Enterprise Risk & New Product Risk)

    Cette division est dirigée par un Senior Manager. Elle a pour rôle de poser les bases du Risk Management au sein de Vodacom Congo afin que tous les risques identifiés soient mitigés par des mesures de contrôle appropriées. Cela à travers deux volets :

    · L'Enterprise Risk Management : Il s'agit ici de répertorier dans un registre des risques (Risk Register) tous les évènements qui peuvent empêcher les différents départements de Vodacom d'atteindre leurs objectifs.

    · Le New Product Risk Management : Il s'occupe d'analyser préventivement des risques potentiels attachés aux nouveaux produits et services commerciaux.

    · L'Ethics & Compliance (Governance)

    Cette division est dirigée par un Head of Division, a pour mission de :

    § D'implémenter le Code de Bonne conduite de Vodafone Group au sein de Vodacom Congo et de veiller à la conformité des agents et des fournisseurs à ce Code.

    § Détecter toute entrave au Code de Bonne conduite de Vodacom et de conseiller les Ressources Humaines quant aux sanctions appropriées.

    · Le Fraud Prevention & Policy Compliance (LocalInternal Audit)

    Cette division est dirigée par un Manager et a pour rôle de :

    § Renforcer le contrôle interne dans toutes les transactions financières de Vodacom Congo.

    § Vérifier la conformité des dépenses et des paiements des fournisseurs par rapport aux Policies & Procedures établies.

    VI. Le Billing & IT

    Ce département s'occupe de la facturation des abonnés et de la partie technique du service Informatique. Il est dirigé par un Managing Executive. Il a six divisions :

    · Le Project/Product Commercialisation,

    Cette division est dirigée par un Executive Head of Division. On y réfléchit à la création de nouveaux produits.

    · Le Billing Administration & Roaming,

    Cette division est dirigée par un Head of Division. C'est en son sein que l'on :

    § crée les numéros et les cartes ;

    § facture les Postpaid ;

    § s'occupe du Roaming et de l'interconnexion.

    · Le Development, Business Analysis & Reporting,

    Cette division est dirigée par un Head of Division. C'est elle qui s'occupe d'analyser et de communiquer les données sur les revenus par rapports aux différents appels.

    1) L'Enterprise IT

    Cette division est dirigée par un Head of Division.Elle s'occupe de la gestion quotidienne des équipements et de la connexion au sein de l'Entreprise.

    2) Le Prepay Billing & VAS

    Cette division est dirigée par un Head of Division. Elle s'occupe de :

    § L'implémentation des nouveaux produits ;

    § La tarification des appels.

    3) Le Quality, Control, Billing Integrity & IT Governance,

    Cette division est dirigée par un Head of Division. Elle a plusieurs orientations :

    § Elle s'occupe des plaintes des clients qui ne peuvent être résolus directement par le COPS ;

    § Elle teste tous les produits, avant qu'il ne soit proposée aux clients ;

    § Elle s'assure de l'intégrité des données que la division de `'Development, Business Analysis & Reporting'' reçoit.

    VII. Le Département des Operations et Ingénierie (Operations & Engineering)

    Il est chargé de l'installation, de la Gestion et de la maintenance du réseau et se scinde en 6 Divisions :

    · L'Engineering :

    Qui s'occupe de l'expansion du réseau et de son fonctionnement: cette division est dirigée par un Senior Executive Head of Division, elle se scinde en 4 sous-divisions.

    1. Network Management Controller (NMC):

    Dirigé par un Manager en intérim, le NMC est chargé de s'assurer de la disponibilité continuelle du réseau pour tous les abonnés.

    2. Radio Planning Division:

    Cette sous division s'occupe essentiellement des fréquences sur lequel le réseau émet : elle s'assure qu'elles sont bien placées et qu'elles peuvent prendre en charge les abonnés même lorsqu'ils sont mobiles. Elle est dirigée par un Manager.

    3. Transmission Planning Division:

    S'occupe des routes grâces auxquels les fréquences circulent (les câbles, les Microwaves et les Satellites), vérifient qu'elles sont toujours disponibles. Elle est dirigée par un Head of Division.

    4. Switching Division:

    Elle se charge de la connexion des appels : elle est dirigée par un Head of Division.

    · Le Data & Technology :

    Cette sous-division a pour mission d'informatiser le système au niveau du Département. Elle est dirigée par un Head of Division.

    · Risk Management 

    Cette division a quatre sous-divisions:

    · Project Management 

    Cette division a pour vocation de :

    § S'assurer de l'extension du réseau de Vodacom Congo ;

    § S'occuper des CAPEX (Dépense pour les investissements dans le réseau) et des OPEX (Dépense dans le Département des opérations)

    § Gérer l'achat des terrains pour l'expansion du réseau.

    · Les Facilities 

    Elle s'occupe de tout ce qui touche la Gestion des Infrastructures entre autre, l'aménagement et la construction des bâtiments, ainsi que l'acquisition de meubles. Cette division est dirigée par un Manager.

    · Le Régional Operations:

    Cette division s'occupe de la maintenance et de la gestion du réseau au jour le jour dans les différentes Régions. Elle est dirigée par un Executive Head of Division.

    a. Bas-Congo Region:

    Elle comprend toute la région du Bas Congo et est dirigée par un Head of Division.

    b. Central Region :

    Elle est constituée des deux Kasaï et est dirigée par un Senior Manager.

    c. Kinshasa Region :

    Elle est composée de la ville de Kinshasa et est dirigée par un Head of Division.

    d. Northern Region:

    Elle fait référence à la Province Orientale et est dirigée par un Senior Manager.

    e. Western Region :

    Elle est constituée des régions du Bandundu et de l'Equateur et est dirigée par un Executive Head of Division.

    f. South Kivu & Maniema Region:

    Elle comprend les régions du Sud Kivu et du Maniema et est dirigée par un Senior Manager.

    g. Southern Region:

    Elle est composée de toute la région du Katanga et est dirigée par un Head of Division.

    VIII. Le M Commerce

    S'occupe de tout ce qui touche au Mobile Money. Ce Département est dirigé par un Managing Executive et a deux divisions :

    A. Le MPesa Financial Services Operations avec à sa tête un Head of Division.

    Il s'occupe de mouvements financiers et des nouveaux projets & produits MPesa.

    B. Le MPesa Commercial & Business Development

    Dirigé par un Head of Division. Il s'occupe de la santé ou la vente et la commercialisation des produits MPesa.

    IX. Le Département du commercial (Commercial) 

    Il est conduit par le Chief Commercial Group. Il a une configuration assez complexe, car il n'est pas composé de Divisions, mais de cinq sous-départements.

    i. Le Customer Operations (COPS)

    C'est le visage de Vodacom, Il est chargé de la gestion directe de l'expérience client. Il a à sa tête un Managing Executive, et comprend 6 Divisions :

    a) Le Customer Care Operations

    Cette division est chargée de la gestion quotidienne de tous les services en ligne. Le service est conduit à la tête par un Head of Division.

    b) Le Customer Care Support,

    Cette division est dirigée par un Head of Division, elle s'occupe de la gestion des agents du Customer Operations.

    c) Les Vodashops,

    S'assure de la qualité du service dans tous les Shops. La gestion de cette division est décentralisée au niveau de différentes régions et chapeautée au sommet par un Head of division.

    d) Customer Experience Transformation

    e) Customer Online & Self-Service

    f) Customer Registration Manager

    ii. Le Sales & Distribution

    Ce sous département se spécialise dans la vente des produits de l'entreprise en collaboration avec des super-dealers et autres revendeurs des produits Vodacom.

    iii. Le Brand & Communication (Marketing)

    Ce sous-département s'occupe de la promotion et communication avec le monde extérieur, bref il s'assure de la visibilité de l'entreprise dans son milieu.

    iv. Enterprise Business Unit

    Ce sous département est orienté vers la vente des différents produits et services de l'entreprise. La tâche principale consiste à aller vers les différents clients potentiels afin de leur faire des propositions de vente.

    v. Le Consumer Business Unit

    Ce sous département est chargé de l'étude et analyse d'offres prepaid que l'entreprise lance afin de dégager les probables rentabilités qu'elles peuvent représenter pour la société.

    X. Le Département des Régions

    Il s'occupe du développement commercial des différentes régions de la RDC selon les objectifs de l'entreprise en termes d'opportunité d'affaire. Ce Département dépend directement du Deputy Managing Director et bénéficie du support du Régional business Support (le cabinet du DMD). Chaque région, en fonction de sa superficie ou des revenus qu'elle génère, est divisée en pools administrés par des Field Manager et en Sous-pools gérés par des Field Supervisor, qui sont des villes ou des groupements de ville, pour une meilleure gestion.

    1. Bas-Congo Region:

    Elle comporte tous les agents affectés dans la gestion du Bas Congo et est dirigée par un Head of Region.

    2. Central Region :

    Elle est constituée des Kasaï Occidentale et Orientale et est dirigée par un Head of Region.

    3. Kinshasa Region :

    Elle est composée de la ville de Kinshasa et est dirigée par un Head of Region.

    4. Estearn Region:

    Elle se focalise sur la gestion du Nord Kivu, du Sud Kivu et du Maniema. Elle est dirigée par un Head of Region.

    5. Northern Region:

    Elle est composée de la Province Orientale et est dirigée par un Head of Region.

    6. Western Region :

    Elle est constituée des régions du Bandundu et de l'Equateur et est dirigée par un Senior Head of Region.

    7. Southern Region :

    Elle est composée de toute la région du Katanga et est dirigée par un Managing Executive.

    Organigramme de Vodacom Congo

    CHAPITRE QUATRIEME : ETUDE DE LA TRESORERIE DE VODACOM CONGO

    Dans ce chapitre, il est question de procéder à l'approche pratique, à savoir l'analyse de la trésorerie comme indicateur de l'équilibre financier. Nous allons commencer par la présentation des matériels d'analyse, ensuite procéder aux travaux préparatoires à l'analyse financière, et puis au calcul des indicateurs de l'équilibre financier, pour enfin terminer par l'appréciation de la trésorerie de Vodacom Congo.

    4.1. Présentation des matériels d'analyse

    Les matériels sur base desquels nous allons porter notre analyse, dans le cadre de notre sujet, sont les bilans de Vodacom Congo, allant de 2010 à 2013 et les cours indicatifs de change de 2010 à 2013. Quant aux bilans, nous allons donc présenter un bilan pluriannuel de cette période, nous commencerons par l'actif et le passif vient ensuite.

    Tableau n° 1 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom Congo en CDF courants

    Source : Nous-mêmes à partir des états financiers de Vodacom Congo.

    Tableau n° 2 : Passif du bilan pluriannuel de Vodacom en CDF courants

    Source : Nous-mêmes à partir des états financiers de Vodacom Congo.

    Tableau n° 3 : Cours indicatifs de change

    Source : Nous-même, à partir du condensé d'informations statistiques de la BCC.

    4.2. Travaux préparatoires à l'analyse financière

    Il est question ici, de procéder aux préalables à l'analyse financière avant d'entamer l'analyse proprement dite. Il s'agit de :

    - Suivre l'affectation de résultat, qui modifierait les postes de passif ;

    - Déflaté les bilans ; et

    - Restructurer et grouper les bilans.

    4.2.1. Modification des postes de passif du bilan

    Nous avons constaté dans le passif du bilan ci-haut le non distribution de résultat durant toute la période sous étude, cela nous fait conclure qu'il n'y a pas eu lieu à la modification des postes de passif du bilan.

    4.2.2. Déflation des bilans

    4.2.2.1. Notions et calculs

    Les états financiers en République Démocratique du Congo sont présentés en CDF courants, et cela compte non tenu de l'inflation monétaire (de la dépréciation de la monnaie locale) qui, cependant, caractérise le secteur économique congolais. Pour besoin d'une analyse financière dynamique, il va falloir procéder à la déflation des bilans pour enlever l'influence des distorsions y introduites par l'inflation en les exprimant en CDF constants.

    Ainsi, plusieurs méthodes dites de déflation sont d'usage, notamment la méthode bancaire et la méthode d'indices. En ce qui nous concerne dans le cadre de notre travail, nous empruntons la méthode d'indice. Méthode qui consiste à multiplier par un coefficient dit déflateur les montants contenus dans les bilans respectivement de chaque année correspondante. Lequel coefficient s'obtient du rapport entre le cours de change moyen d'une année dite de référence et le cours de change moyen de chaque année. Nous avons choisi l'année 2010 comme année de référence.

    Ainsi, la formule est la suivante :

    Voici donc dans le tableau ci-dessous, le calcul de coefficient déflateur pour chaque année :

    Tableau n° 4 : Calcul des coefficients déflateurs

    Source : Nous-même, sur base du tableau n° 3.

    Avec ces coefficients déflateurs, nous pouvons à présent exprimer les bilans en CDF constants.

    4.2.2.2. Présentation des bilans déflatés

    Comme nous l'avons dit, les bilans suivants sont exprimés en CDF constants, où est exclue l'influence de distorsions dues à l''inflation qui caractérise notre secteur économique.

    Tableau n° 5 : Actif du bilan pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constants.

    Source : Nous-même, à partir des tableaux n° 1 et 4.

    Tableau n° 6 : Passif du pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constants

    Source : Nous-même, sur base des tableaux n° 2 et 4.

    4.2.3. Restructuration et groupement des bilans

    4.2.3.1. Restructuration des bilans

    Vu l'absence des frais d'établissement et que les postes des bilans sont déjà classés selon leur permanence, nos bilans tels qu'ils se présentent donc, n'exigent pas de subir de restructuration.

    4.2.3.2. Groupement des bilans

    1) Bilans financiers condensés

    Tableau n° 7 : Bilan financier condensé pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constants

    Source : Nous-même, à partir des tableaux n° 5 et 6.

    2) Bilans financiers synthétiques

    Tableau n° 8 : Bilan financier synthétique pluriannuel de Vodacom Congo en CDF constants

    Source : Nous-même, à partir des tableaux n° 5 et 6.

    4.3. Analyse financière des indicateurs

    4.3.1. Analyse verticale

    4.3.1.1. Tableau de cristallisation

    Tableau n° 9 : Cristallisation des bilans

    Source : Nous-mêmes sur base de tableau n° 7.

    Il ressort de l'analyse verticale faite dans le tableau n° 9 que :

    · Le FRN est négatif durant toute notre période sous étude et représente (62,11%) de total du bilan en 2010 ; (64,69%) en 2011 ; (63,99%) en 2012 et (64,22%) en 2013. Cela traduit que Vodacom Congo n'arrive pas à couvrir ses investissements par les fonds durables, il lui faut cependant des ressources à long terme nécessaires pour assurer son équilibre financier et pour aussi pouvoir disposer des moyens de financer ses dépenses de financement à court terme (BFR) après avoir couvert toute la zone d'investissements ;

    · Le BFR est également négatif toute la période durant. Il représente (55,47%) du bilan en 2010 ; (58,78%) en 2011 ; (56,67%) en 2012 et (57,48%) en 2O13. Le fait que le BFR soit négatif pourrait améliorer la situation de la trésorerie, mais si et seulement si ce BFR est inférieur au FRN. Tandis qu'ici, nous voyons déjà qu'il se pose un problème de trésorerie, puisque le FRN représente moins que le BFR en termes de pourcentage par rapport au total bilan ;

    · Comme vient d'être dit, il se pose un problème de trésorerie qui a évolué dans une situation précaire durant toute la période sous étude, représentant (6,64%) du bilan en 2010 ; (5,91%) en 2011; (7,33%) en 2012 et (6,74%) en 2013. Ceci accuse une mauvaise gestion de trésorerie de la part de Vodacom Congo.

    Voilà que nous venons de faire une analyse verticale, il reste maintenant de procéder à une analyse horizontale, qui est complémentaire à la verticale, elle va nous être utile pour suivre l'évolution des indicateurs dans le temps.

    4.3.1.2. Graphique de visualisation

    Tableau n° 10 : Graphique de visualisation pluriannuel de Vodacom Congo en pourcentage

    Source : Nous-même, à partir de tableau n° 9.

    4.3.2. Analyse horizontale

    4.3.2.1. Approche fonctionnelle (Etude de l'équilibre financier)

    Tableau n° 11 : Calcul des indicateurs de l'équilibre financier

    Source : Nous-même, sur base des tableaux n° 5, 6 et 9.

    De ce tableau n° 11 qui fait une analyse horizontale des indicateurs de l'équilibre financier, il ressort que :

    · Le FRN a augmenté de 52,85% de 2010 à 2011 ; de 6,67% de 2011 à 2012 et de 4,6% de 2012 à 2013. Cependant, il a demeuré négatif toute la période sous étude durant ;

    · Le BFR aussi, négatif toute la période a augmenté de 55,51% de 2010 à 2011 ; de 3,95% de 2011 à 2012 et de 5,73% de 2012 à 2013 ;

    · La TN a augmenté de 30,62% de 2010 à 2011 ; de 33,63% de 2011 à 2012 et diminué de 4,12% de 2012 à 2013. Elle est également restée négative durant toute la période sous étude.

    Ainsi fait l'analyse des indicateurs de l'équilibre financier, voyons dans le point suivant le niveau de liquidité et de solvabilité de l'entreprise.

    4.3.2.2. Approche patrimoniale (Liquidité et solvabilité)

    Tableau n° 12 : Calcul des indicateurs de liquidité et de solvabilité

    Source : Nous-même, à partir des tableaux n° 5, 6 et 9.

    Ce tableau n° 12 nous donne l'évolution dans le temps des indicateurs de liquidité et solvabilité, qui se présentent comme suit :

    · Le ratio de liquidité générale est de 0,25 en 2010 ; 0,22 en 2011 ; 0,23 en 2012 et en 2013. Cependant, l'idéal est que ce ratio avoisine 2. Il y a donc une situation précaire de liquidité générale dont le ratio a baissé de 10,41% de 2010 à 2011 ; haussé de 4,03% de 2011 à 2012 et de 1,53% de 2012 à 2013 ;

    · Le ratio de liquidité réduite est de 0,20 en 2010 ; de 0,17 en 2011 ; de 0,18 en 2012 et de 0,17 en 2013. Il doit cependant environner 1. Dans le temps, il a évolué de la manière suivante : diminué de 14,87% de 2010 à 2011 ; augmenté de 4,09% de 2011 à 2012 et diminué de 1,27% de 2012 à 2013 ;

    · Le ratio de liquidité immédiate qui doit se trouver aux environs de 0,5 est de 0,03 de 2010 à 2011 et de 0,04 en 2013. Son évolution dans le temps se présente comme suit : augmenté de 1,94% de 2010 à 2011 ; de 10,95% de 2011 à 2012 et de 11,40% de 2012 à 2013 ;

    · L'autonomie financière globale de Vodacom Congo est de 17,39% en 2010 ; de 16,82% en 2011 ; 16,75% en 2012 et 16,07% en 2013. Et pourtant, l'idéal est cet indicateur soit supérieurou égal à 50%.

    · Le levier financier est de 4,75 en 2010 ; 4,95 en 2011 ; 4,97 en 2012 et 5,22 en 2013.

    En résumé, de ce tableau n° 12, il sied de conclure que, concernant la liquidité, Vodacom Congo est sous liquide, il ne dispose pas d'assez de liquidité pour faire face à ses besoins de financement à court terme. Et, concernant la solvabilité, Vodacom Congo ne dispose pas d'indépendance financière ; il est financé à majorité par les fonds de tiers, plus grave encore ces fonds ne sont qu'à court terme.

    CONCLUSION

    Nous voici au terme de notre mémoire qui a porté sur « La trésorerie, indicateur de l'équilibre financier d'une entreprise, cas de Vodacom Congo, de 2010 à 2013 ».

    Notre préoccupation, en élaborant ce présent mémoire était d'analyser l'équilibre financier de Vodacom Congo, afin d'en dégager l'évolution de la trésorerie nette sous la période d'étude retenue, ainsi elle s'est traduite par des questions suivantes :

    v Vodacom Congo est-elle équilibré financièrement ?

    v Comment a évolué la trésorerie de cette entreprise, dans la période sous études ?

    Au vu de ces questions, nous avons ému, sous réserve d'infirmer ou de confirmer, les hypothèses ci-après :

    v Vodacom Congo serait financièrement équilibré ; et

    v La trésorerie de Vodacom Congo évoluerait positivement durant notre période étudiée.

    Pour vérifier ces hypothèses, nous avons fait recours aux méthodes analytique et descriptive.

    Dans sa structure, ce mémoire est subdivisé en deux parties comprenant chacune deux chapitres.La première partie, essentiellement théorique a abordé lesnotions relatives au sujet sous examen en reprenant les généralités sur la gestion de la trésorerie au premier chapitre et la structure financière au deuxième chapitre.La deuxième partie quant à elle, est pratique par le fait qu'elle s'est attelée à analyser l'équilibre financier de notre entreprise sous études.Elle a abordé la présentation de Vodacom Congo et l'analyse de la trésorerie de Vodacom Congo respectivement dans le troisième chapitre et le quatrième chapitre de ce présent mémoire.

    Après analyse, nous avons enregistré les résultats suivants :

    1. Les indicateurs principaux d'équilibre financier, à savoir : le FRN, le BFR et la TN, ils se sont montrés négatifs durant toute la période sous examen. Cela révèle des sérieux problèmes dans la santé financière de Vodacom Congo. Quant à leur évolution, quoique restés négatifs, tous ces trois indicateurs se sont améliorés,dansl'augmentation,d'une année à l'autre durant la période sous examen.

    Ø FRN : - 62,11 en 2010, - 64,69 en 2011, - 63,99 en 2012 et - 64,22 en 2013 ;

    Ø BFR : - 55,47 en 2010, - 58,78 en 2011, - 56,67 en 2012 et - 57,48 en 2013 ;

    Ø TN : est respectivement de 2010 à 2013 de - 6,64, - 5,91, - 7,33 et - 6,78.

    2. Les indicateurs de liquidité ont demeurétous inférieurs aux normes durant toute la période sous examen.Quant à leur évolution, les ratios de la liquidité générale et de la liquidité réduite se sont empirés de 2010 à 2011pour s'améliorer d'une année à l'autre pour le reste de la période sous étude et le ratio de la liquidité immédiate s'est amélioré d'une année à l'autre toute ladite période durant.

    3. Les indicateurs de l'autonomie financière et du levier financier sont restés inférieurs aux normes durant toute notre période sous études. Cela traduit que Vodacom Congo est resté dépendant vis-à-vis de ses tiers à court terme durant toute la période sous études.

    Au regard de ces résultats, nous infirmons nos hypothèses du départ. En effet, Vodacom Congo, à la lumière des indicateurs d'équilibre financier, du moins pour la période sous examen n'est pas financièrement équilibré. Sa trésorerie n'a pas du tout évolué positivement toute la période.

    C'est ainsi que, nos suggestions à l'endroit de Vodacom Congo se résument en termes de ceci :

    v Revoir sa politique financière relative à l'affectation des ressources prenant en compte la règle d'or : « Que les ressources de longue durée financent les emplois de longue durée alors que celles de courte durée, financent les emplois cycliques. »

    v Augmenter ses ressources permanentes soit par l'accroissement des fonds propres, soit encore par le recours aux emprunts à long terme enfin de pallier au déséquilibre financier qui a caractérisé sa situation financière.

    Ce mémoire reste une oeuvre humaine comportant les manquements, raison pour laquelle nous sollicitons l'indulgence de nos lecteurs. Par ailleurs, nous sommes conscients de n'avoir pas abordé tous les aspects de ce sujet riche, loin de nous donc la prétention de considérer ce mémoire un travail exhaustif qui viderait la thématique de la trésorerie, en tant qu'indicateur de l'équilibre financier, que les futurs chercheurs dans ce domaine daignent nous compléter utilement en abordant d'autres aspects, notamment la gestion de la trésorerie par l'analyse des flux. Nous terminons en vous assurant, vous les lecteurs de ce présent mémoire, quenous restons ouvert à vos remarques et suggestions pertinentes qui nous aiderons d'améliorer nos futurs travaux scientifiques.

    BIBLIOGRAPHIE

    I. Ouvrages

    1. BARREAU J. et J. DELAHAYE : Gestion Financière, 12ème Ed. Dunod, Paris, 2003

    2. CHEN E.: Analyse Financière, 6ème Ed. Economica, Paris, 2006

    3. CORHAY A. et M. MBANGALA : Fondement de Gestion Financière, 2ème Ed. de l'Université de Liège, Liège, 2007

    4. DEPALLENS G. et J.J. JOBARD : Gestion Financière de l'entreprise, 11ème Ed. Dunod, Paris, 1997

    5. LAVAUD P. et FAUSSE : Dictionnaire de gestion, Ed. Dunod, Paris, 1985

    6. LEVASSEUR M.: Gestion de trésorerie, Ed. Economica, Paris, 1979

    7. MARMUSE C.: Gestion de trésorerie, Ed. Librairie Vuibert, Paris, 1988

    8. MENIER H.: Sciences de gestion, la trésorerie des entreprises, Ed. Bordas, Paris, 1984

    9. SOLNIK B.: Gestion Financière, 6ème Ed. Dunod, Paris, 2011

    II. Notes de cours

    1. KIWA MUSHEMVULA J.: Analyse des états financiers, G3, ISC-Kinshasa, 2007

    2. NSIMBA LUZOLO P. : Gestion financière à court terme, 1ère Partie : Equilibre à court terme de la trésorerie d'une entreprise, ISC-Kinshasa, 2003, P.19

    III. Webographie

    1. http://encyclo.economica.fr

    2. http://encyclo.voila.fr

    3. http://memoireonline/analyse financiere/economie.fr

    4. http://memoireonline/tresorerie/gestion commerciale.fr

    5. www.gpf-france.com/metiers/tresorier.htm

    IV. Autres sources

    1. NKULI G., Magazine vodanews, 2006

    2. SIGATA SOROSORO A. : Rapport de stage sur la gestion de la trésorerie dans une entreprise, Cas de la SISEP, ESC, 2008

    TABLE DE MATIERE

    Epigraphe Erreur ! Signet non défini.

    Remerciements ii

    Dédicace v

    IN MEMORIAM vi

    Avant-propos vii

    Liste des abréviations et sigles viii

    Liste des tableaux ix

    0. INTRODUCTION 1

    0.1. Problématique 1

    0.2. Hypothèses de l'étude 2

    0.3. Choix et intérêt du sujet 3

    0.4. Méthodes et techniques utilisées 3

    0.5. Délimitation spatio temporelle 3

    0.6. Difficultés rencontrées 4

    0.7. Structure du travail 4

    CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE 6

    1.1. Notion sur la trésorerie 6

    A. Définition de la trésorerie 6

    B. Objectifs de la trésorerie 8

    C. Rôle du trésorier 9

    1.2. Gestion de la trésorerie 11

    1.2.1. Définition 11

    1.2.2. Objectifs de la gestion de la trésorerie 13

    1.3. Gestion quotidienne et Prévisions de trésorerie 23

    1.3.1. Gestion quotidienne 23

    1.3.2. La prévision de trésorerie 24

    1.3.3. Le suivi et le contrôle des prévisions de trésorerie 25

    CHAPITRE DEUXIEME : CONSIDERATIONS SUR LA STRUCTURE FINANCIERE 29

    2.1. Notion de la structure financière 29

    2.1.1. Définition de la structure financière 29

    2.1.2. Objectif de la structure financière 31

    2.1.3. Importance de la structure financière 31

    2.1.4. Composition de la structure financière 32

    2.2. Indicateurs de la structure financière 37

    2.2.1. Indicateurs principaux 37

    2.2.1.1. Le Fonds de Roulement Net (FRN) 37

    2.2.1.2. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) 42

    2.2.1.3. La trésorerie nette (TN) 46

    2.2.2. Autres indicateurs 47

    2.2.2.1. Ratios de liquidité 47

    2.2.2.2. Ratios de solvabilité 49

    CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE VODACOM CONGO 52

    3.1. Historique de l'entreprise 52

    3.2. Localisation 53

    3.3. La Culture d'entreprise (Vodacom Way) 54

    3.4. L'objet social 54

    3.5. Organisation structurelle de l'entreprise 54

    3.6. Présentation de différents départements 55

    I. La Direction Générale (MD's Office) : 55

    II. Les Ressources Humaines (HR) : 55

    III. Le Service Juridique (Legal, Regulatory & Interconnect Office) 57

    IV. Les Finances 58

    V. Le Département de Sécurité et risque d'Entreprise (Corporate Security & Risk Management) 59

    VI. Le Billing & IT 61

    VII. Le Département des Operations et Ingénierie (Operations & Engineering) 62

    1. Network Management Controller (NMC): 62

    2. Radio Planning Division: 63

    3. Transmission Planning Division: 63

    4. Switching Division: 63

    b. Central Region : 64

    c. Kinshasa Region : 64

    d. Northern Region: 64

    e. Western Region : 64

    f. South Kivu & Maniema Region: 65

    g. Southern Region: 65

    VIII. Le M Commerce 65

    IX. Le Département du commercial (Commercial) 65

    i. Le Customer Operations (COPS) 65

    ii. Le Sales & Distribution 66

    iii. Le Brand & Communication (Marketing) 66

    iv. Enterprise Business Unit 66

    v. Le Consumer Business Unit 67

    X. Le Département des Régions 67

    CHAPITRE QUATRIEME : ETUDE DE LA TRESORERIE DE VODACOM CONGO 70

    4.1. Présentation des matériels d'analyse 70

    4.2. Travaux préparatoires à l'analyse financière 73

    4.2.1. Modification des postes de passif du bilan 73

    4.2.2. Déflation des bilans 73

    4.2.2.1. Notions et calculs 73

    4.2.2.2. Présentation des bilans déflatés 74

    4.2.3. Restructuration et groupement des bilans 77

    4.2.3.1. Restructuration des bilans 77

    4.2.3.2. Groupement des bilans 77

    4.3. Analyse financière des indicateurs 78

    4.3.1. Analyse verticale 78

    4.3.1.1. Tableau de cristallisation 78

    4.3.1.2. Graphique de visualisation 80

    4.3.2. Analyse horizontale 81

    4.3.2.1. Approche fonctionnelle (Etude de l'équilibre financier) 81

    4.3.2.2. Approche patrimoniale (Liquidité et solvabilité) 82

    CONCLUSION 84

    BIBLIOGRAPHIE 87

    * 1 A. SIGATA SOROSORO : Rapport de stage sur la gestion de la trésorerie dans une entreprise, Cas de la SISEP, ESC 2008

    * 2 P. NSIMBA LUZOLO, Notes de cours de gestion financière à court terme, 1ère partie : Equilibre à court terme de la trésorerie d'une entreprise ; ISC - Kinshasa ; 2003. P. 19.

    * 3 M. LEVASSEUR,  Gestion de trésorerie,  éd. ECONOMICA, Paris, 1979, P. 7

    * 4 C. MARMUSE, Gestion de trésorerie, éd. Librairie Vuibert, Paris, 1988, P. 11

    * 5 Site web : http//encyclo.voila.fr

    * 6 http://gpf-france.com/metiers/tresorier.htm

    * 7 Site web : www.gpf-france.com/metiers/tresorier.htm

    * 8 P. NSIMBA LUZOLO : Op. Cit., P. 23.

    * 9 Site web : « Finances d'entreprise1. Exploitation et trésorerie » Editions ESKA, P. 17

    * 10 Site web : http://encyclo.voila.fr

    * 11 B. SOLNIK ; Gestion financière, 6ème éd. Dunod, Paris, 2011, P. 206.

    * 12 Site internet : http://memoire online sur la trésorerie/gestion commerciale/fr.

    * 13 Site internet : http://memoireonline/analyse financière/economie.fr

    * 14 Site web : http://encyclo.economica.fr

    * 15J. KIWA MUSHEMVULA, Notes de cours d'analyse des états financiers, G3, ISC Kinshasa, 2007-2008

    * 16 G. DEPALLENS et J. J. JOBARD, Gestion financière de l'entreprise, 11ème éd. Dunod, Paris, 1997, P. 811.

    * 17 J. BARREAU et J. DELAHAYE, Gestion financière, 12ème éd. Dunod, Paris, 2003, P. 144.

    * 18 P. LAVAUD et FAUSSE, Dictionnaire de gestion, éd. Dunod, Paris, 1985, P. 400.

    * 19 E. COHEN, Analyse financière, 6ème éd. Economica, Paris, 2006, P. 2003.

    * 20 A. CORHAY et M. MBANGALA : Fondements de gestion financière, 2ème éd. de l' Université de Liège, Liège, 2007, P. 13 - 15

    * 21 A. CORHAY et M. MBANGALA : Op. Cit., P.P 53 - 64

    * 22 H. MENIER, Sciences de gestion, la trésorerie des entreprises, éd. Bordas, Paris, 1984, P15

    * 23 A. CORHAY et M. MBANGALA, Op. Cit., P. 55.






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"Qui vit sans folie n'est pas si sage qu'il croit."   La Rochefoucault