CONCLUSION
En définitive, la plupart des grandes entreprises et
des administrations sont des organisations bureaucratiques. L'hôpital
public, lui aussi, est soumis à une forte bureaucratie. Notre
enquête nous a permis de décrire les caractéristiques d'un
tel modèle d'organisation à l'image de celui que décrit
Michel Crozier. La culture française et l'histoire des
établissements publics de santé ainsi que leur modèle
d'organisation et les jeux de pouvoir à l'oeuvre ont conduit les
hôpitaux dans ce que notre auteur appelle le « cercle vicieux
bureaucratique ». Notre étude a également confirmé
cette théorie en repérant sur notre terrain d'enquête les
caractéristiques de ce cercle vicieux bureaucratique, à savoir un
renforcement de la bureaucratie face aux difficultés de mise en oeuvre
des diverses directives, et des démarches qualité en
particulier.
Au cours de notre analyse, nous avons vérifié,
au moins partiellement, notre hypothèse que le cercle vicieux
bureaucratique avait un impact négatif sur l'implication professionnelle
des agents. Cette étude nous a conduit à proposer des pistes de
réflexion pour un management de proximité favorisant
l'implication des agents dans ce contexte institutionnel.
Le manque de temps et de moyens, ne nous a pas permis de
développer les modèles conceptuels du management. Cependant, en
nous appuyant sur les acquis de notre formation et sur notre expérience
professionnelle, les modèles participatif et délégatif
nous semblent les plus adaptés pour répondre au questionnement
qui a vu le jour au fil de notre enquête. Quel management de
proximité favorise le mieux l'implication des agents et atténue
les effets pervers du cercle vicieux bureaucratique ?
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Avec les plans de retour à l'équilibre aux quels
sont soumis les hôpitaux, les contraintes économiques et
budgétaires se font de plus en plus lourdes.
L'annonce par le nouveau gouvernement en avril 2014 de la
nécessité de réduire encore davantage les dépenses
de santé et en particulier les dépenses des hôpitaux ajoute
à la pression financière qui pèse sur nos
établissements de soins. Dans ce contexte, le cadre de santé se
trouve en première ligne dans la confrontation entre deux logiques : une
logique économique de réduction des coûts d'une part, et
une logique de maintien, voire d'amélioration de la qualité et de
la sécurité des soins. Une conclusion rapide et erronée
serait d'opposer d'un côté la direction de l'hôpital qui
soutiendrait la logique économique et de l'autre le personnel soignant
qui soutiendrait la logique de qualité et de sécurité des
soins. Il serait intéressant dans une prochaine étude,
compte-tenu du type d'organisation impliqué, de la forte
règlementation en matière de santé, des divers organes
étatiques qui interviennent auprès des hôpitaux, des
modèles théoriques de management, de chercher comment trouver un
consensus entre ces deux logiques qui semblent s'opposer.
Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion
2013-2014
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Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion
2013-2014
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