INTRODUCTION GENERALE
L'atteinte des objectifs de l'entreprise à savoir la
réalisation de profit maximum à travers son activité est
dépendante de la maîtrise par celle-ci des charges qu'elle engage
et des produits engendrés. La comptabilité lui est alors
indispensable, puisqu'elle lui permet un suivi de ces charges et produits
aboutissant à la détermination du résultat, du
bénéfice et du profit.
Pour son activité de production de biens et services,
l'entreprise est en relation avec son environnement constitué de ses
clients, ses fournisseurs, l'Etat, les institutions financières,... Ces
relations ont généralement un dénouement financier
créant ainsi une obligation de paiement de part et d'autre. Les
transactions financières qui en naissent mettent en jeu des comptes de
trésorerie principalement la banque et la caisse utilisées pour
les règlements. Il est donc idéal pour l'entreprise d'avoir une
bonne connaissance de la situation de sa trésorerie pour ne pas
être en situation litigieuse avec ses partenaires.
La MA.BU.CIG fort de ce constat a mis en place et sous la
tutelle de la Direction Administrative et Financière un service
chargé de la gestion de sa trésorerie.
Dans l'intention de mieux cerner cet aspect de la gestion
financière, nous avons pu effectuer un stage à la MA.BU.CIG et
choisi comme thème de notre rapport « la gestion de la
trésorerie ».
Le recueil d'informations pour la rédaction de ce
rapport a été fait à partir de recherches documentaires et
de nombreuses observations et questions à la MA.BU.CIG durant ces
quarante cinq (45) jours de stage. Ainsi nous avons pu le structurer comme
suit :
Ä une première partie où nous
présenterons la MA.BU.CIG, structure qui nous a accueilli pour ce
stage ;
Ä une deuxième partie où il sera
développé notre thème portant sur la gestion de la
trésorerie de la MA.BU.CIG ;
Ä un supplément pour les remarques faites et les
pistes de solutions proposées.
CHAPITRE 1 :
Généralités
Les généralités sur la MA.BU.CIG
débuteront par un exposé de l'historique de sa création et
de sa situation géographique, puis une description de ses
activités, ses produits et son environnement constitué de l'Etat,
les institutions financières, les fournisseurs,...
Section I : Historique,
évolution et situation géographique de la MA.BU.CIG
I. Historique et
évolution
La Manufacture Burkinabé de Cigarettes en
abrégé MA.BU.CIG est une Société Anonyme (S.A)
créée en 1966 par le groupe JOB avec un capital de cent millions
de francs C.F.A (100 000 000 F CFA), repartit en vingt mille
(20 000) actions de cinq mille francs C.F.A (5 000 F. C.F.A). C'est
en 1967 qu'elle débute ses activités sous l'appellation de
MA.VO.CI, Manufacture Voltaïque de Cigarettes. Le changement de nom du
pays en 1984 lui impose aussi un changement logique de dénomination et
devient Manufacture Burkinabé de Cigarettes (MA.BU.CIG).
Auparavant, la MA.BU.CIG était une filiale du groupe
CORALMA International qui est elle-même la fusion des
sociétés BOLLORE Technologie et Société
d'Exploitation Industrielle du Tabac Africain (S.E.I.T.A). CORALMA
International deviendra la propriété de BOLLORE Technologie en
juillet 2000, suite au rachat des actions de S.E.I.T.A. En mars 2001, BOLLORE
Technologie cède 75% de ses actions à Imperial Tobacco Group
(I.T.G) un groupe anglais longtemps présent dans le milieu du tabac. La
MA.BU.CIG devient dès lors une des filiales africaines de la
multinationale I.T.G comme les neuf (9) autres ainsi reparties sur le
continent :
· Afrique de l'Ouest :
o en Côte d'Ivoire : la
S.I.TAB (Société Ivoirienne de Tabacs) ;
o en Guinée : l'EN.TA.G (Entreprise des
Tabacs de Guinée) actuellement fermée ;
o au Mali : la SO.NA.T.A.M (Société
Nationale des Tabacs et Allumettes du Mali) ;
o au Sénégal : la M.T.O.A
(Manufacture de Tabacs Ouest Africain).
· Afrique Centrale :
o en Centrafrique : la SO.CA.CIG (Société
Centrafricaine des Cigarettes) ;
o au Congo Brazzaville : la S.I.A.T
(Société Industrielle et Agricole du Tabac Tropical) ;
o au Gabon : la SO.CI.GA (Société des
Cigarettes du Gabon) ;
o au Tchad : la M.C.T (Manufacture des Cigarettes du
Tchad).
· Madagascar :
La S.A.CI.MEN (Société Africaine des Tabacs de
Menchor).
De nombreuses augmentations de capital ont été
effectuées à la MABUCIG portant celui-ci à neuf cent
trente cinq millions trois cent quatre vingt seize mille francs C.F.A (935 396
000 F. C.F.A) soit neuf (9) fois son capital initial en moins de quarante (40)
ans d'existence. La répartition de ce capital se présente comme
suit, dans le tableau :
|
Actionnaires
|
Nombres d'actions
|
Pourcentages
|
|
CORALMA
|
30 886
|
72,64%
|
|
NATIONAUX
|
11 135
|
26,19 %
|
|
ETRANGERS
|
497
|
1,17%
|
|
TOTAL
|
42 518
|
100%
|
Source : service comptabilité 2005
Représentation graphique de la
répartition du capital
II. Situation
géographique
Le siège social de la MA.BU.CIG est situé au 55
rue 19.14 dans la zone industrielle de Bobo-Dioulasso dans l'arrondissement de
Konsa. Sur ce site sont aussi installées la direction technique, la
direction administrative et financière, la section commerciale du
Sud-Ouest ainsi que les magasins de produits finis et de matières
premières. Elle dispose en outre d'un siège permanent à
Ouagadougou abritant les Directions Générale et Commerciale.
Pour mieux vendre ses produits sur le territoire national, la
MA.BU.CIG dispose de six (6) agences de distribution disséminées
dans le pays à savoir les agences de Bobo-Dioulasso, Diébougou,
Kaya, Koupéla, Ouahigouya et Ouagadougou.
Section
II : Activités et environnement de la MA.BU.CIG
I. Activités de la
MA.BU.CIG
La MA.BU.CIG a pour objet social la fabrication et la
commercialisation de cigarettes. A sa création, la MA.BU.CIG ne
produisait que la marque CAMELIA. De nos jours, elle a élargi sa gamme
à plusieurs autres marques du groupe I.T.G, à savoir :
· Excellence,
· Fine,
· Hamilton,
· Mustang,
· Superkings.
En plus de ses marques produites (celles d'ITG), elle importe
et commercialise d'autres marques de cigarettes telles CAMELIA et GAULOISE
(qu'elle ne produit plus) du Mali, DAVIDOFF Light et Classic de l'Allemagne. La
MA.BU.CIG possède à ce jour une capacité de production
d'environ deux milliards et demi (2 500 000 000) de cigarettes
par an, et son chiffre d'affaires s'élevait à environ vingt neuf
milliards de francs C.F.A Hors Taxes (29 000 000 000 F. C.F.A
H.T) pour l'exercice 2005.
II. Environnement de la
MA.BU.CIG
L'environnement de l'entreprise peut être
définit comme l'ensemble des éléments qui influencent de
façon directe ou indirecte l'activité de celle-ci. Celui de la
MA.BU.CIG est constitué de l'Etat, ses clients, ses fournisseurs de
matières premières et de services (locaux et étrangers),
les institutions financières, ...
II.1. L'Etat
Du fait de l'intervention de l'Etat dans la vie
économique et de la règlementation en vigueur, la MA.BU.CIG est
soumise aux différents impôts et taxes, principalement :
Ø la Taxe sur la Valeur Ajoutée
(T.V.A) ;
Ø l'Impôt sur les Bénéfices
Industrielle et Commerciaux (I.B.I.C) ;
Ø l'Impôt Unique sur les Traitements et Salaires
(I.U.T.S) ;
Ø la taxe sur le tabac ou Droit d'Accise (D.A).
A titre d'exemple, elle a collecté pour le compte de
l'année 2005 environ cinq milliards deux cent millions de francs C.F.A
(5 200 000 000 F. C.F.A) de taxe sur le tabac et cinq milliards
quatre cent soixante dix millions de francs CFA (5 470 000 000 F.
C.F.A) pour le compte de la T.V.A.
II.2. Les institutions
financières
La MABUCIG entretient des relations avec des institutions
financières pour assurer la sécurité de ses fonds et
faciliter ses transactions avec ses partenaires. Ces institutions
financières sont essentiellement les banques. La MA.BU.CIG
possède un compte à la B.I.B, à la BICIA-B, à la
B.A.C.B, à la B.O.A et à la S.G.B.B. Elle y trouve des fonds pour
le financement de son activité et effectue des placements sûrs,
liquides et rentables pour ses excédents de trésorerie.
II.3. Les
clients
Au niveau national, la MA.BU.CIG occupe 52,29% du
marché du tabac. Elle approvisionne en plus du Burkina, quelques pays
voisins essentiellement le Niger, et la Côte d'Ivoire depuis le
déclenchement de la crise politique dans ce pays en septembre 2002. Les
produits sont écoulés par l'intermédiaire de ses
grossistes et sa force de vente est constituée de promoteurs et
d'animateurs.
II.4. Les
fournisseurs
Ils occupent une place capitale dans l'activité de
l'entreprise. La MA.BU.CIG importe ses matières premières pour la
production des cigarettes et bénéficie des services d'autres
fournisseurs. Les principaux fournisseurs de la MA.BU.CIG peuvent être
répertoriés dans le tableau suivant :
|
ELEMENTS
|
FOURNISSEURS
|
|
Scaferlati
|
SITAB
|
|
Encre, Papier
|
SDTA
|
|
Ebauches
|
3I
|
|
Emballage
|
SONACEB, SAII, SADOFOSS
|
|
Papeterie
|
Ets ABOU OROKIA, LPPS, Librairie BALAIRA
|
|
Informatique
|
DIACFA HIGH TECH, CFAO TECNOLOGIES
|
|
Pièces détachées
|
MOLINS, DECOUFLE, KAYMICH, ITM
|
|
Transit
|
SDV, SNTB
|
|
Transport
|
DHL, CHRONOPOST, SITARAIL, SDV LI
|
|
Entretien
|
EGECOF, AMAS, APF, K. SALOMON
|
|
Maintenance
|
DIACFA AUTO, CFAO AUTO, CAMIER
|
|
Assurances
|
FONCIAS, SONAR
|
|
Courtier/commissionnaire
|
CAITA
|
II.5. Les organismes
sociaux
La C.N.S.S (Caisse Nationale de
Sécurité Sociale) est le principal partenaire comme organisme
social des entreprises au Burkina Faso. La MA.BU.CIG contribue pour la retraite
de ses employés en reversant les cotisations sociales dues
mensuellement.
II.6. Les concurrents
La MA.BU.CIG partage le marché
burkinabé du tabac avec d'autres entreprises. Dans la lutte pour la
conquête du marché qui résulte de cette concurrence, elle
est arrivée à en occuper la plus grosse part (52, 29 %). Comme
entreprises concurrentes de la MA.BU.CIG, on a :
F B.A.T avec les marques DUNHILL, CRAVEN «A» et
PETER STUYVESANT occupant 30,81% ;
F Le groupe BURKINA MOTO et divers importateurs avec les
marques MARLBORO, GOLD SEAL,... occupant 7.91% ;
F les produits fraudés avec 2,69%.
Source : service commercial 2005.
La présentation de la MA.BU.CIG peut être
résumée sur la « carte d'identité »
suivante :
|
RAISON SOCIALE :
|
Manufacture Burkinabé de Cigarettes
|
|
SIGLE USUEL :
|
MA.BU.CIG
|
|
CREATION :
|
Année 1966
|
|
OBJET :
|
Production et vente de cigarettes
|
|
CAPITAL :
|
935 396 000 F. CFA
|
|
NOMBRE D'ACTIONS
|
42 518 de valeur nominale 22 000 F CFA
|
|
FORME JURIDIQUE :
|
Société Anonyme (S.A)
|
|
NUMERO RCCM :
|
716 Bobo - Dioulasso
|
|
NUMERO IFU :
|
793 00 591 N
|
|
DIVISION FISCALE
|
Division des Grandes Entreprises/HOUET I
|
|
SIEGE SOCIAL
|
Bobo - Dioulasso
|
|
ADRESSE :
|
55 Rue 19-14 Z.I Arrondissement de Konsa
|
|
BOITE POSTALE :
|
94
|
|
TELEPHONE :
|
20 97 01 26/50 30 61 51
|
|
FAX :
|
20 97 21 62/50 31 00 60
|
Le chapitre suivant est consacré à la
présentation de l'organisation structurelle de la MA.BU.CIG. Cette
organisation structurelle lui assure une bonne maîtrise de ses
activités et lui permet de saisir pleinement les opportunités qui
s`offrent à elle pour l'atteinte de ses objectifs.
chapitre 2 :
ORGANISATION STRuCTURELLE DE LA MA.BU.CIG
La structure est l'ossature formelle sur laquelle repose
l'ensemble des activités d'une organisation. L'organisation structurelle
de la MA.BU.CIG est très facilement perceptible à travers son
organigramme qui présente schématiquement les liens
hiérarchiques et les niveaux de responsabilités des postes.
L'organigramme de la MA.BU.CIG (Annexe n°1) est un excellent moyen
d'information qui met en relief les tâches et fonctions à remplir
par les différents services et les responsabilités de chacun dans
l'entreprise.
Les organes de fonctionnement constituent le groupe des
propriétaires de l'entreprise qui apportent les capitaux
nécessaires au fonctionnement de l'entreprise et reçoivent en
retour les pouvoirs décisionnels. Ils sont constitués de
l'Assemblée Générale des Actionnaires et du Conseil
d'Administration. Les organes de gestion constituent le groupe des dirigeants
de l'entreprise. Ils sont constitués des Directions
Générale, Administrative et Financière, Commerciale et
Technique.
Il s'agira dans ce chapitre d'une description des organes de
fonctionnement en section I et des organes de gestion en section II.
Section
I : Les organes de fonctionnement
I. L'Assemblée
Générale des Actionnaires (A.G.A)
Organe suprême de la société, l'A.G.A de
la MABUCIG réunie l'ensemble des actionnaires de celle-ci. Elle se
réunit en Assemblée Générale Ordinaire (A.G.O) une
fois par an pour l'adoption des grandes décisions du fonctionnement de
la société et de façon circonstancielle en
Assemblée Générale Extraordinaire (A.G.E) pour des
décisions liées aux modifications de statuts, à
l'augmentation du capital, le changement de nationalité de la
société, ... Les actionnaires nomment à travers l'A.G.O de
les membres du Conseil d'Administration, les commissaires aux comptes au nombre
de deux (2), l'approbation de la gestion du conseil d'administration, le
partage des dividendes, ...
II. Le Conseil
d'Administration (C.A)
Composé de sept (7) membres élus lors de
l'A.G.A, il coiffe toutes les directions de la société. Le C.A de
la MA.B.UCIG se réunit pour désigner le Président du
Conseil d'Administration et résoudre les problèmes de
fonctionnement de l'entreprise à savoir adopter le budget, nommer le
Directeur Général,... Il a aussi pour rôle de
répondre devant l'A.G.A de l'exercice des pouvoirs les plus
étendus qui lui sont confiés en toute circonstance pour agir au
nom de la société, de veiller à la constitution de la
réserve légale et de convoquer une A.G.E pour dissoudre la
société au cas où celle-ci réalise une perte de
l'actif net supérieure au quart (1/4) du capital social.
Section
II : Les organes de gestion
La structuration de cette section en deux parties
(Département Administratif et Département Technique) traduit
notre souci de faire une distinction entre les activités des centres
principaux de fabrication de cigarettes (Département Technique) et
celles des centres secondaires de la société (Département
Administratif).
I. Le Département
Administratif
I.1. La Direction
Générale
La Direction Générale de la MABUCIG est
basée à Ouagadougou et a pour mission de coordonner et de
superviser l'ensemble des activités de la société. Le
Directeur Général (DG) a pour mission la mise en application des
décisions prises par le C.A. Il est aussi chargé de superviser
l'organisation et le développement de la société. Le DG
fixe en outre les objectifs généraux de l'entreprise et les axes
de développement. Ces missions, le DG les rempli avec la collaboration
de l'Assistance de Direction, et a aussi sous sa responsabilité le
Département Gestion et Développement des Ressources Humaines et
le Service Distribution.
I.1.1 L'Assistante de
Direction
L'Assistante de Direction assure la
communication entre le DG, les autres services et l'extérieur. Elle
s'occupe en plus de :
· la gestion du programme d'activité du DG :
réunions, prises de rendez-vous,
· l'organisation et la participation aux réunions
ainsi que la rédaction des comptes-rendus,
· le traitement de texte, la gestion du courrier et des
appels téléphoniques...
I.1.2 Le
Département Gestion et Développement des Ressources
Humaines
Ce Département s'occupe de la gestion des effectifs de
la MA.BU.CIG. Placé sous la responsabilité du chef de
Département de Gestion des Ressources Humaines, il est chargé des
tâches suivantes :
· le recrutement du personnel,
· la rémunération des salariés,
· la gestion du personnel à travers des fiches de
suivi de chaque employé,
· la formation du personnel en vue de meilleur
rendement,
· le règlement des conflits entre travailleurs.
Pour réduire et mieux, atténuer l'effet de
l'antagonisme de base (les divergences entre les objectifs de l'employeur
cherchant à réduire ses charges et ceux des employés
voulant augmenter leur rémunération), il existe à la
MA.BU.CIG deux (2) syndicats : la Confédération
Générale des Travailleurs du Burkina (C.G.T.B) et l'Organisation
Nationale des Syndicats Libres (O.N.S.L). Les travailleurs peuvent à
travers ces syndicats s'exprimer sur leurs conditions de travail et proposer
des solutions. Il existe en plus de ces syndicats une mutuelle des travailleurs
appelée MU.TRA.M (Mutuelle des Travailleurs de la MA.BU.CIG). Tout cela
contribue à offrir aux travailleurs un cadre agréable de
travail.
I.1.3 Le Service
Distribution
Pour raison de neutralité dans la distribution des
produits fabriqués, il a été créé le Service
Distribution ayant pour mission l'établissement des factures et la vente
des produits de la MA.BU.CIG aux grossistes. Il a été
rattaché à la Direction Générale pour permettre un
contrôle du Directeur Général sur la distribution des
produits.
I.2. La Direction
Administrative et Financière (DAF)
Elle est dirigée par un Directeur Administratif et
Financier qui a pour rôle de superviser toutes les transactions
administratives et financières effectuées au sein de la
société. Elle comprend les services suivants :
I.2.1 Le Secrétariat
Ce service est chargé de la gestion des dossiers tels
que :
· la réception des courriers,
· l'émission et la saisie des correspondances du
Directeur,
· la gestion des fournitures de bureau,
· la gestion de l'agenda hebdomadaire du D.A.F.
I.2.2. Le Service Informatique
La présence d'un Service Informatique dans une
entreprise est très importante en cette ère des N.T.I.Cs
(Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication). Celui de la
MA.BU.CIG a pour mission l'entretien et la maintenance du parc informatique et
aussi l'intervention auprès des utilisateurs de l'outil informatique de
la société afin d'assurer une utilisation optimale des
différents logiciels.
I.2.3 Le Service Comptabilité
Il a pour feuille de route la gestion permanente des comptes
de la société. Pour ce faire, Les tâches sont
organisées en :
· travaux journaliers : consistant à
l'enregistrement courant des opérations sur la base des factures,
pièces de banque et de caisse,... ;
· travaux mensuels : l'établissement des
états de rapprochement bancaire, la détermination de la T.V.A
à payer, la préparation des règlements, l'arrêt et
la vérification de la caisse,... ;
· travaux semestriels : arrêt des comptes pour
voir la tendance générale, rapprochement des comptes avec ceux
des filiales, contrôle de l'exhaustivité des
enregistrements ;
· travaux annuels : établissement du bilan,
du compte de résultat, du TAFIRE des états annexés,
l'inventaire des stocks et des immobilisations,...
I.2.4 Le Service Contrôle de
Gestion
Ce service est dirigé par un Contrôleur de
Gestion qui est chargé de la gestion prévisionnelle et de
l'analyse des charges et produits de la société. Il accomplit
les tâches suivantes :
· l'élaboration et la finalisation du budget,
· la réactualisation du budget,
· le suivi des frais généraux,
· le reporting mensuel.
I.3. La Direction Commerciale et Marketing
(D.C.M)
Elle est dirigée par un Directeur Commercial et
Marketing et est basée à Ouagadougou avec une
représentation à Bobo - Dioulasso. La D.C.M a pour mission
d'établir les prévisions de ventes pour les produits I.T.G et
élaborer des stratégies lui permettant d'atteindre ses objectifs.
Elle procède ainsi au suivi des marques I.T.G, à la rotation des
stocks et l'évolution des marques concurrentes et de la fraude.
La D.C.M se compose de deux (2) services à savoir le
Service Commercial et le Service Marketing.
I.3.1 Le Service Marketing
Il est chargé de mener les études de
marché et d'élaborer les stratégies à adopter pour
chacune de marques I.T.G. L'adoption des stratégies nécessite
l'obtention de l'aval du Service Marketing central basé en France.
I.3.2 Le Service Commercial
Une fois les stratégies élaborées (par
le Service Marketing), le Service Commercial se charge de leur mise en
application. Le Service Commercial regroupe l'ensemble de la force de vente et
c'est de ce service que dépend la réalisation des
prévisions de ventes. Dans sa mission, il doit veiller à ce que
les produits I.T.G soient connus des consommateurs et consommés par
ceux-ci. Ses principales tâches sont donc la distribution et la gestion
du réseau de distribution, la promotion, la publicité sur les
lieux de vente et l'acheminement des informations au niveau du Service
Marketing.
II. Le Département Technique
Il est constitué uniquement de la Direction Technique
administrée par un Directeur Technique dont le rôle est la
supervision de la production. Il est également le chef d'usine. La
Direction Technique est composée des services suivants :
II.1. Le Secrétariat
En plus des tâches habituelles de secrétariat
(réception et gestion du courrier, gestion des appels
téléphoniques,...), ce service assure l'élaboration des
documents techniques liés au fonctionnement de l'usine. Il s'agit entre
autre de l'établissement du flash technique (retraçant
toutes les activités de l'usine) et de l'établissement du
rapport mensuel de production et de commandes.
II.2. Le Service Fabrication
Ce service est chargé du suivi du processus de
fabrication. Il veille en outre à la production en quantité et en
qualité dans le but de satisfaire les besoins du service commercial. La
fabrication consiste à transformer le scaferlati (matières
premières principales) en cigarettes. Le processus passe par deux (2)
grandes étapes :
· la confection :
consistant à transformer le scaferlati et les différentes
fournitures (papier à cigarette, encre pour imprimer les marques,
filtres,...) en cigarettes. La confection se passe dans trois (3)
machines : la LOG pour la réalisation et le découpage du
boudin, la MAX'S pour joindre le boudin au filtre, la HCF pour ranger les
cigarettes dans des caisses.
· le paquetage : c'est
l'étape où les cigarettes sont enveloppées dans une
feuille d'aluminium et mises en paquet de vingt bâtons (sur la HLP), les
paquets mis en cartouche par lot de dix paquets (sur la WB ou GD) et enfin les
cartouches mises manuellement en carton par lot de vingt cinq (25) ou cinquante
(50) selon les marques.
II.3. Le Service Maintenance
Il a pour mission d'assurer le maintien dans les conditions
optimales des équipements de production, de suivre l'utilisation des
investissements productifs, de proposer les renouvellements de machines et de
veiller à l'entretien et à la propreté de l'usine. Pour
mieux assurer ses fonctions, il est composé des sections
suivantes :
· la section magasin pièces de rechange : qui
s'occupe du suivi des stocks de pièces de rechange afin d'éviter
les ruptures de stocks ;
· la section électricité : qui assure
la maintenance électrique tant préventive que curative des
machines, l'entretien des installations électriques et de tous les
appareils électroniques.
· la section services généraux : elle
a pour mission de veiller à l'entretien général de l'usine
et de ses abords, le nettoyage et la sécurité des locaux de la
MABUCIG, du suivi des entrées et sorties du personnel, du recrutement
des journaliers,... Ces différents services sont assurés par des
entreprises prestataires de services tels que EGECOF pour le nettoyage, Burkina
Vigil' Service pour la sécurité ;
· la section mécanique auto : employant
à cet effet des mécaniciens qui s'occupent de la
vérification et de l'entretien du parc automobile.
II.4. Le Service Approvisionnement
Ce service est chargé de l'approvisionnement en
matières premières nécessaires pour la fabrication de
cigarettes et de la gestion des stocks de matières premières et
de produits finis. Il se compose des sections suivantes :
· la section ordonnancement et
lancement : elle a pour mission d'assurer la
disponibilité des matières premières pour la production.
Cette section s'occupe aussi de l'inventaire et de la valorisation des stocks
en fin de mois, et du calcul des ratios de consommations comparaison entre la
consommation réelle et la consommation des commandes ;
· la section suivi des
achats : chargée de la rédaction des lettres
d'accompagnement des commandes ainsi que du suivi des commandes ;
· la section transit : qui
s'occupe des formalités d'importation et d'exportation de la
MABUCIG (facture fournisseur, certificat d'origine, DPI, avis d'inspection
COTECNA, ...);
· la section magasin :
réceptionne et vérifie les marchandises, établit un bon
d'entrée et le transmet au responsable de la section ordonnancement qui
vérifie la conformité de la livraison par rapport à la
commande. Toutes les sorties se font par la méthode First In First Out
(FIFO).
II.5. Le Service Contrôle de
Qualité
Ce service est chargé de veiller au respect des
spécifications des marques afin que les produits fabriqués
répondent aux normes de qualité et de fabrication en vigueur. Le
responsable de ce service se charge donc de vérifier la
conformité des matières reçues en qualité et en
quantité avant leur stockage.
A partir de l'organigramme de la MA.BU.CIG qui nous a servi
de tremplin, nous avons pu faire une présentation de sa structure
organisationnelle à travers une description des différents postes
de responsabilités de la société. Nous avons ainsi pu
faire une description de ses organes de fonctionnement (C.A, A.G.A) et ceux de
gestion (Directions Générale, Technique,...). Cela nous
permettra, connaissant déjà la MABUCIG d'aborder la
deuxième partie de notre travail consacrée à la gestion de
la trésorerie de cette entreprise.
Deuxieme partie : l'exemple de la mabucig
CHAPITRE 1 :
La
trésorerie dans l'entreprise
La trésorerie est constituée des
disponibilités dont dispose l'entreprise, qu'elles soient en banque ou
dans les caisses de l'entreprise. Elle correspond à la différence
entre les disponibilités et les concours bancaires qui lui ont
étés accordés. La trésorerie est au centre de
toutes les opérations menées par l'entreprise, qu'elles
concernent l'exploitation ou les autres activités. Elle est la
traduction en termes monétaires de toutes les décisions et
opérations de l'entreprise.
Il s'agira pour nous dans ce chapitre de faire un
exposé des différents mouvements de la trésorerie (section
I) puis des différentes sources de financements (section II).
Section I : Les mouvements de la trésorerie
Les mouvements de la trésorerie sont essentiellement
constitués des mouvements de la banque et de la caisse. Les mouvements
de la banque de la MA.BU.CIG sont l'ensemble des opérations
financières effectuées avec les différentes banques
(retraits, règlements fournisseurs, versements, virements...). Celles-ci
peuvent venir selon leur nature en augmentation ou en diminution de l'encaisse
et sont saisies dans l'un des comptes ci-après :
Ø 521 100 BIB BOBO
Ø 521 110 BIB OUAGA
Ø 521 200 BICIA-B BOBO
Ø 521210 BICIA-B OUAGA
Ø 521 300 SGBB OUAGA
Ø 521 310 SGBB BOBO
Ø 521 400 BOA BURKINA
Ø 521 500 BACB OUAGA
Les mouvements de la caisse enregistrent les
différentes opérations effectuées par la caisse
(approvisionnement de la caisse, règlement en espèces de
« petites dépenses »,...). Ces mouvements ont eux
aussi une nature soit débitrice soit créditrice et sont
comptabilisés selon la nature au débit ou au crédit de
l'un des comptes ci-après :
Ø 571 100 CAISSE BOBO
Ø 572 100 CAISSE OUAGA
Ø 572 200 CAISSE OUAHIGOUYA
Ø 572 210 CAISSE KOUPELA
Ø 572 230 CAISSE DIEBOUGOU
Ø 572 240 CAISSE KAYA
Ø 572 300 CAISSE TABACULTURE
En plus de ces comptes, d'autres comptes sont utilisés
pour les mouvements de trésorerie. Ce sont les comptes de transition et
les comptes de dépôts de fonds (pour les excédents de
trésorerie) :
Ø 512 000 Effets à l'encaissement
Ø 513 000 Chèques à encaisser
Ø 585 000 Virement de fonds
Ø 521 420 Dépôt à terme BOA
BURKINA
Source : Service Comptabilité 2006
I. Les mouvements
débiteurs de la banque et de la caisse (les
encaissements)
I.1. Les mouvements débiteurs de la
banque
I.1.1 Les versements d'espèces
Ce sont essentiellement les règlements des ventes
effectuées en espèces par les grossistes et autres. Lors du
règlement, la banque remet au client un bordereau de versement (Annexe
n°5) qu'il présentera à la MABUCIG avant l'enlèvement
des marchandises.
I.1.2. Les remises de chèques à
l'encaissement
Il arrive que le client n'effectue pas un versement
d'espèces sur le compte bancaire, mais émet un chèque
à l'ordre de la MABUCIG. Il y a aussi les cas où le personnel
émet un chèque à l'ordre de la société pour
les règlements de prêts ou les chèques contre
espèces. Une fois en possession de ces documents de paiement, on
procède au tri des chèques par banque et a l'établissement
d'un bordereau de remise à l'encaissement.
I.1.3. Les remises d'effet à
l'encaissement
L'effet de commerce est un titre qui matérialise une
créance. C'est un contrat par lequel le débiteur s'engage
à régler sa dette à une certaine date
(échéance). A cette date, le Trésorier présente les
effets en question à la banque pour encaissement. Ces effets peuvent
aussi être encaissés avant leur échéance. Ils sont
endossés au profit de la banque contre versement immédiat de leur
valeur déduction faite des frais d'encaissement.
I.1.4. Les réceptions de
virements
Les réceptions des ordres de virements sont les
virements effectués par les clients pour le règlement des
factures ou les nivellements d'un compte bancaire à un autre.
I.1.5. Les crédits bancaires
Ce sont des prêts de longue durée
octroyés par la banque à l'entreprise pour le financement de ses
investissements.
I.2. Les mouvements débiteurs de la
caisse
Ces mouvements sont principalement constitués des
retraits de fonds effectués en banque pour l'alimentation de la caisse.
Font aussi partie de cette catégorie les remboursements d'avance sur
frais consentis au personnel et toute autre forme d'entrée de fonds
dans la caisse (versements MUTRAM).
II. Les mouvements
créditeurs de la banque et de la caisse (les
décaissements)
II.1. Les mouvements créditeurs de la
banque
II.1.1. Les chèques
émis
Ce sont les chèques émis pour les retraits en
vue de l'approvisionnement de la caisse ou au profit des fournisseurs, de
l'Etat (reversement de la TVA, impôts sur les
sociétés,...), ...
II.1.2. Les retours d'impayés
Ce sont les chèques ou les effets remis à la
banque pour encaissement mais qui à l'échéance n'ont pas
donné lieu à un paiement. Cela peut être dû
à :
· une non conformité de signature ;
· une non concordance des montants en chiffre et en
lettre sur les chèques ;
· un manque de domiciliation des effets ;
· une insuffisance de provision pour les effets de
commerce et chèques émis par le personnel.
II.1.3. Les virements émis
Pour le règlement des factures des fournisseurs ou des
partenaires étrangers, la MABUCIG opte pour les virements qui assurent
une sécurité du règlement. Il y a aussi les virements
émis pour le règlement des redevances de marques de cigarettes,
le paiement des salaires pour les employés disposant d'un compte
bancaire, les nivellements internes,...
II.1.4. Les frais bancaires
Ces frais sont engendrés par les prestations de
services effectuées par la banque au profit de l'entreprise et les
remboursements de crédits octroyés. Ces frais appelés
agios sont constitués des commissions et des intérêts. On
distingue:
o les commissions liées aux mouvements :
mouvements débiteurs effectués sur le compte de la
société, les commissions de plus fort découverts ;
o les autres commissions : liées à l'octroi
de crédit et les frais fixes sur les opérations
réalisées.
II.1.5. Les remboursements de crédits
bancaires
Les remboursements de crédits bancaires constituent
les remboursements des découverts ou des emprunts bancaires. Ces
remboursements engendrent des frais comme mentionné plus haut.
II.2. Les mouvements créditeurs de la
caisse
Les libellés des différents mouvements de
nature créditrice effectués par la caisse de la MABUCIG se
résument aux dépenses de faible montants (n'excédant pas
cent mille francs C.F.A-100 000 F. C.F.A). On a principalement :
· les règlements en espèces des factures
d'achat ou de prestation de service ;
· les règlements de salaires par billetage ;
· les avances sur salaire ;
· les sorties d'espèces contre remise de
chèque par le personnel ;
· les frais de mission du personnel ;...
Section II : Les sources de financement de la
trésorerie
La MABUCIG finance sa trésorerie à partir des
recettes tirées de la vente des cigarettes, des avances de fonds entre
entreprises du groupe, et parfois des banques. On a ainsi deux modes de
financements : le financement interne et le financement externe.
I.Le financement
interne
On appelle financement interne le financement
opéré à partir des ressources
générées par les activités de l'entreprise. A la
MABUCIG, ce sont les produits de la vente des cigarettes qui fournissent ces
ressources de financements. On distingue deux (2) modalités de
vente : la vente au comptant et la vente à crédit.
I.1. Les ventes au comptant
C'est la principale modalité de vente à la
MABUCIG. Les conditions commerciales conclues avec le client obligent celui-ci
à effectuer le règlement de la facture avant la livraison des
marchandises. Les règlements sont effectués par versements
d'espèces ou par virement en banque et le reçu de versement ou
l'avis de virement remis par la banque sera présenté au
gestionnaire de stocks afin d'avoir livraison des produits.
L'avantage de cette modalité est qu'elle permet
d'avoir une liquidité immédiate pour les mouvements de la
trésorerie.
I.2. Les ventes à
échéance
Pour être grossiste auprès de la MABUCIG, le
client doit être capable d'effectuer un enlèvement d'au moins
vingt (20) cartons de cigarettes toutes marques confondues. Et pour
bénéficier de la vente à crédit, il est
exigé du client une caution bancaire comme garantie de paiement. Cela
permet au cas où le client n'honorera pas son engagement à
échéance d'utiliser sa caution pour régler sa dette
après lui avoir adressé une lettre de relance de sa
créance.
Les différents types de crédits octroyés
sont :
· crédit jour (CJ) : pour quarante huit
heures (48h) maximum ;
· crédit jour distributeur (CJ Dist) : vingt
quatre heures (24h), pour les promoteurs destinés aux points de vente
détail (PVD) ;
· crédit jour week-end (CW) : pour le
week-end ;
· crédit semaine (CS) : pour sept jours
(07).
Les ventes à échéance font l'objet d'un
suivi très rigoureux compte tenu de l'importance de la valeur de ces
crédits.
II. Le financement
externe
Le financement externe est le financement des
activités par des ressources d'origines externes à l'entreprise.
Ces ressources proviennent des partenaires de l'entreprise (les emprunts
bancaires, crédits fournisseurs, ...) et des entreprises du groupe
(avances de fonds entre entreprises du groupe).
II.1. Les financements des partenaires (les
banques)
C'est le financement des déficits de
trésorerie. Les partenaires sont les banques qui appui la MABUCIG dans
ces périodes difficiles. La participation des banques au financement de
la MABUCIG se passe essentiellement par les crédits à court terme
tels les découverts et les emprunts bancaires à court terme.
II.2. Les avances de fonds
Lorsque la MABUCIG s'approvisionne en matières
premières auprès des entreprises du groupe à hauteur de
centaines de millions de francs, celles-ci lui permettent d'effectuer le
règlement en plusieurs mensualités (2 à 6 mois). Ce sont
les crédits à l'intérieur du groupe. Aussi, lorsqu'elle
est en difficulté de trésorerie, elle peut se faire régler
une facture d'un fournisseur quelconque par une entreprise du groupe. Le
remboursement du montant de la facture se fera sans intérêt ou
à un taux faible.
La trésorerie de l'entreprise est principalement
constituée des comptes banque et caisse. Les différents
mouvements de la trésorerie sont les entrées et sorties de fonds
de la banque et de la caisse ; les entrées constituant les sources
de son financement. On a principalement les sources internes (ventes au
comptant et à échéance) et les sources externes (emprunts
bancaires et avances de fonds). La trésorerie de l'entreprise fait
l'objet d'une gestion minutieuse car elle permet à l'entreprise de
respecter ses engagements. En quoi consiste cette gestion ?
chapitre 2 :
La
gestion de la trésorerie de la MA.BU.CIG
La gestion de la trésorerie peut être
définie comme l'ensemble des moyens et techniques permettant à
l'entreprise de prévoir et de gérer les excédents et
déficits de trésorerie issus de ses activités
d'exploitation, financier et H.A.O. Son principal objectif sera donc de
parvenir à un niveau de trésorerie
« zéro » (où il n'y aurait ni déficits
ni excédent); et de permettre ainsi à l'entreprise de minimiser
ses charges financières et accroître ses gains financiers. Il est
donc à la charge du Trésorier de tout mettre en oeuvre pour
atteindre cet objectif. Le Trésorier de la MA.BU.CIG s'occupe ainsi de
la gestion des risques à travers le contrôle des règlements
effectués et les créances accordées grâce au suivi
de leur compte individuel.
Comment la gestion de la trésorerie se passe t-elle
à la MA.BU.CIG ? La réponse à cette question se fera
par une description des moyens de gestion quotidienne et prévisionnelle
de la trésorerie (section I) et de la gestion des excédents et
des déficits de la trésorerie et l'analyse de la
trésorerie (section II).
Section I : La gestion permanente et
prévisionnelle de la trésorerie
I. La gestion permanente
de la trésorerie
Comme le préconisent les principes comptables, les
opérations de l'entreprise sont enregistrées au jour le jour et
suivant la chronologie de leur réalisation. L'importance d'une gestion
quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu'elle permet
d'avoir chaque jour une idée des soldes de la trésorerie
(excédents ou déficit) afin d'opérer des décisions
adéquates pour les transactions. Elle permet aussi en tenant compte des
dates de valeur de réduire les frais financiers.
I.1. Le suivi des mouvements de la
trésorerie
Il consiste au suivi des mouvements de la banque et de la
caisse, et est constitué des enregistrements comptables des
opérations, de la tenue d'un tableau de gestion de la trésorerie,
et de l'établissement des brouillards de caisse.
I.1.1. Les
écritures comptables
La MABUCIG utilise pour la saisie des opérations
comptables, le logiciel de gestion « SAGE » version
COMPTABILITÉ 500 PACK. Pour la saisie des mouvements de la
trésorerie, le Trésorier introduit de la manière suivante
les informations pour renseigner le logiciel :
Ø le journal de trésorerie concerné
(journal de banque ou de caisse),
Ø la date de la pièce,
Ø l'imputation par ligne :
· numéro de compte,
· services destinataires (pour les besoins de la
comptabilité analytique,
· le montant (au débit ou au crédit),
· la nature de l'opération (explicité en
dessous),
· le libellé indiquant la finalité de
l'opération.
Ø le numéro de la pièce (étape
facultative car la numérotation est automatiquement effectuée par
le logiciel. Il suffit de porter manuellement le numéro sur le support
bancaire : bordereau de versement avis de crédit) ;
Ø la codification flux de trésorerie
(« flux de tréso ») qui permet un regroupement des
différents mouvements par centres d'intérêts et une
facilité dans l'établissement du flash (récapitulatif des
mouvements mensuels) de la trésorerie.
Exemple de codes de flux de trésorerie :
· CHG : encaissements clients
· EMP : encaissements emprunts
· PFIHG : encaissements
intérêts DAT et intérêts créditeurs
· FA : décaissements
fournisseurs matières hors groupe
· FG : décaissements
fournisseurs matières et services ITG
· FS : décaissements
fournisseurs services
· IS : décaissements
impôts sur le résultat
· RBEMP : décaissements
remboursements emprunts
· P : décaissements frais de
personnel
· DVVG : décaissements
dividendes versés hors groupe
Ø la date de la pièce et
l'échéance.
La nature de l'opération donne son sens en termes de
débit ou de crédit. Exemples des différentes natures
débitrices que nous avons sont :
· ENCE encaissement d'effets
· ESP versements d'espèces
· PROF produits financiers
· RCEB remise de chèques en banque
· VIRB virements reçus Burkina
· VIRE virement reçus étrangers
Les différentes natures créditrices
sont :
· CHQI chèques émis
· PREF prélèvements frais
· VIEB virements émis Burkina
· VIEE virements émis étrangers
I.1.2. Le tableau de gestion quotidienne de la
trésorerie (Annexe n°4)
L'objectif de la tenue du tableau de gestion quotidienne de
la trésorerie (T.G.Q.T) est la récapitulation des
opérations quotidiennes de trésorerie. Vu l'importance en
montants des opérations qui se font par la banque par rapport à
celles de la caisse, le TGQT récapitule seulement les mouvements de la
banque. Il est tenu en dates de valeur et est dressé à partir du
logiciel EXCEL, dans un classeur nommé
« VALEURTRESO ». Dans ce classeur, une feuille est
attribuée à chaque banque sans différenciation d'agences.
Le TGQT sur ces feuilles est constitué en colonnes par les dates et en
lignes par les natures d'opérations (encaissements et
décaissements). Il est rempli chaque jour à partir des
relevés bancaires reçus ou extraits sur les sites web des
banques. Le trésorier y porte pour chaque banque et par date les
montants correspondants à chaque nature (encaissement ou
décaissements) et à des dates ultérieures seulement les
décaissements engagés mais qui n'ont pas encore eut un
dénouement à la banque.
L'importance du TGQT est qu'il permet d'avoir chaque jour une
idée des disponibilités en banque et globalement de la
trésorerie afin de permettre le choix des banques pour effectuer les
règlements fournisseurs, TVA, droit d'accise,...
I.1.3. Le brouillard de caisse (Annexe
n°7)
Le brouillard de caisse est un registre dans lequel le
Caissier note les encaissements et les décaissements de fonds au jour le
jour et en tire le solde. Il permet à tout moment d'avoir une
idée des disponibilités en caisse. Le brouillard de caisse est
remplit sur la base d'une pièce de caisse (Annexe n°6) indiquant
la nature de l'opération (dépense ou recette).
I.1.4. Le tableau de trésorerie mensuel
méthode directe Recettes/Dépenses
Le tableau de trésorerie mensuel méthode
directe Recettes/Dépenses est établit lors du reporting. Il est
dressé chaque mois et récapitule tous les mouvements de la
trésorerie. La méthode directe consiste à faire une
confrontation entre les prévisions de recettes et de dépenses et
leurs réalisations au cours du mois afin d'en évaluer les
écarts.
Instrument du contrôle de gestion, ce tableau permet
d'alerter le Trésorier et les dirigeants sur les niveaux d'atteinte des
objectifs à partir de l'analyse des écarts prévisions
réalisations. Il permet également de voir le cumul des flux de
trésorerie budgétés et réalisés depuis le
début de l'exercice, ainsi que celui des écarts de
réalisation des prévisions.
I.2. Le contrôle de
la trésorerie
Le contrôle de la trésorerie consiste en une
comparaison des soldes théoriques avec les soldes réels des
différents comptes de trésorerie. Différentes
méthodes de contrôles sont utilisées par la MABUCIG. Il y a
les contrôles sur la banque (pointage et conciliation) et le
contrôle de la caisse.
I.2.1. Les pointages
Le pointage consiste en une vérification de la
correspondance des montants des versements bancaires (sur les relevés)
aux montants sur les états de vente des agences. En fin de
journée, les chefs des six (6) agences envoient par courrier
électronique les états de ventes journalières. Le
lendemain matin, le trésorier les imprime et compare les montants y
figurant avec ceux des relevés bancaires. Cela lui permet de voir les
versements non encore positionnés et de tenir compte des dates de
valeur.
I.2.2. La conciliation bancaire (Annexe
n°9)
La conciliation bancaire ou état de rapprochement
bancaire est indispensable pour le contrôle des mouvements de la banque.
Les comptes banque dans les livres de l'entreprise et celui de l'entreprise
dans les livres de la banque sont des comptes réciproques. Cela implique
que leurs soldes en fin de période doivent être opposés
mais égaux. Cependant, du fait du décalage entre les
enregistrements des opérations par la banque et par l'entreprise, les
soldes des comptes tenu par chacun d'eux ne sont pratiquement jamais
opposés et égaux. Il est donc nécessaire d'en
vérifier la concordance en présentant un état de
conciliation. Pour cet effet, il faut :
o disposer de l'état de conciliation
précédent des deux comptes ;
o comparer les opérations enregistrées dans les
deux (2) comptabilités ;
o inscrire les soldes à la date de la conciliation dans
un tableau ;
o y inscrire les opérations non comptabilisées
de part et d'autre ;
o calculer les deux (2) soldes qui doivent être
égaux mais opposés.
I.2.3. Le contrôle de la caisse
Il est effectué par le contrôleur de gestion et
consiste à faire une comparaison entre les existants réels en
caisse et ceux théoriques récapitulés sur le brouillard de
caisse. Un procès verbal de contrôle de caisse (Annexe n°8)
est rédigé à la fin du processus de contrôle.
Lorsque le contrôle ne donne pas de différence
entre les deux (2) soldes, la gestion de la caisse est saine et le caissier
reçoit décharge de sa gestion. Par contre, il peut arriver que la
comparaison donne des écarts. Les cas de figure présents peuvent
être constatés :
· le solde théorique supérieur au solde
réel : il y a alors déficit de caisse et après
justification la régularisation se fait par l'enregistrement de
l'écart comme perte dans le compte de charges diverses.
· le solde théorique inférieur au solde
réel : il y a alors excédent de caisse. L'écart est
considéré comme gain et après justification la
régularisation se fait en l'enregistrant dans le compte de produit
divers.
I.2.4. Le contrôle interne (sur les moyens de
règlement)
Le contrôle interne est le contrôle
effectué aux différents niveaux de responsabilité de
l'entreprise sur tous les documents ayant une incidence financière. Il a
pour objectif de réduire au maximum les erreurs et toutes autres
malversations de nature financières. Le contrôle sur les
opérations d'encaissements lui est effectué par la banque lors
des versements d'espèces par le client et par le gestionnaire des stocks
avant la livraison des produits.
Pour ce qui est du contrôle sur les
décaissements par banque, il porte sur tous les documents de
décaissements (pièces de caisse, chèque, lettre de
virements,...). Lorsque ces documents sont établis, ils sont soumis
à l'appréciation des signataires (DG, DAF, DT, DCM, signataires
intérimaires) qui avant d'y porter leur autorisation
vérifient :
· La concordance des montants aux factures
réglées ;
· les bénéficiaires ;
· l'état du chèque (barré ou
non barré) ;
· la mention « PAYEE » et les
références du paiement (numéro du
chèque,...),...
Pour ce qui est du contrôle de la caisse, avant de
procéder au paiement de la pièce, il est porté
vérification sur : l'authenticité de la signature des
signataires et la signature de la pièce par le
bénéficiaire. Il est en outre interdit au Caissier l'affectation
directe des recettes aux dépenses (compensation).
II La gestion prévisionnelle de la
trésorerie
II.1. Définition et
présentation du budget de trésorerie (Annexe n°2)
Le budget de trésorerie est un document annuel
prévisionnel qui se présente comme une simulation de l'incidence
de tous les flux économiques sur la trésorerie, présentant
ainsi la trésorerie disponible à la fin de chaque période.
Il est composé des rubriques encaissements et décaissements dont
la différence permet d'avoir le solde de la trésorerie
Dans sa présentation classique, le budget de
trésorerie est un tableau présentant en colonne les mois de
l'année et en ligne les encaissements, les décaissements, le
solde, la trésorerie initiale et la trésorerie finale.
II.2. Elaboration du
budget de trésorerie
Pour élaborer un budget de trésorerie, il est
indispensable d'avoir les informations suivantes :
· le bilan de clôture de l'exercice
précédent pour distinguer les créances et les dettes qui
arriveront à échéance au cours de la période (la
période budgétaire de la MABUCIG va d'octobre à septembre,
suivant l'exercice d'ITG);
· les budgets approuvés de toutes les
directions : pour la prévision des achats, des ventes, de la TVA,
des charges sociales et de personnel, des investissements, charges diverses et
remboursements d'emprunts ;
· les modes de règlements : les délais
de règlement clients et fournisseurs pour l'imputation par
mois ;
· les opérations H.A.O : cessions
d'immobilisations, acomptes,...
Le budget de trésorerie de la MABUCIG regroupe les
informations tels que les flux d'activité, les flux d'investissement
hors taxe et les flux financiers.
II.2.1. Les flux d'activité
Les flux d'activité concernent les prévisions
d'encaissement et de décaissement liées aux activités
ordinaires. On peut citer :
· les encaissements clients hors division : ce sont
les prévisions des encaissements relatifs aux règlements des
clients ;
· les décaissements fournisseurs intra
division : cette rubrique concerne les règlements des factures des
entreprises membres du groupe auprès desquels la MABUCIG
s'approvisionne en matières premières telle SITAB pour le
scaferlati ;
· les décaissements fournisseurs services et
autres : ce sont les prévisions de décaissements pour les
règlements des factures des fournisseurs de services et autres
achats ;
· les décaissements frais de personnel :
concernent les décaissements pour la rémunération du
personnel ;
· les impôts sur le résultat et autres
impôts et taxes : ce son les prévisions de
décaissements (mensuels) pour les paiements des acomptes de
l'impôt sur les bénéfices, des droits d'accise et de la
TVA ;
· les frais financiers LMT et CT externes : ce sont
les décaissements liés aux frais attachés aux emprunts
à long, moyen ou court termes contractés par la MABUCIG ;
La différence entre les encaissements et les
décaissements donne le flux net d'activité.
II.2.2. Les flux d'investissement HT
Ce sont les prévisions d'acquisition d'immobilisations
corporelles. Le total de ces flux donne le flux net d'investissement.
La somme du flux net d'activité et du flux net
d'investissement donne le cash opérationnel.
II.2.3. Les flux financiers
Ils sont constitués des prévisions de
décaissements liés aux opérations financières. On a
entre autre :
· les dividendes versés hors groupe : les
prévisions de dividendes versés aux actionnaires de la MABUCIG
non-membres du groupe ;
· les dividendes versés intra groupe : pour
les dividendes versés aux actionnaires membres du groupe ;
· les remboursements d'emprunts LMT : pour les
prévisions de remboursement des emprunts contractés ;
· la variation de l'endettement financier : il
s'obtient en faisant la différence entre les remboursements d'emprunts
et le nominal des emprunts ;
· la variation de la trésorerie : c'est
l'augmentation ou la diminution de la trésorerie d'un mois à
l'autre.
Section II : La gestion des excédents et des
déficits et l'analyse de la trésorerie
La gestion des excédents et déficits de
trésorerie est le coeur de la gestion de la trésorerie. Il
consiste en la recherche de placements rentables et sûrs pour les
excédents, et de financements de faibles coûts pour les
déficits. Une fois ces excédents et déficits
trouvés, il faudra en chercher les origines. C'est là
qu'intervient l'analyse de la trésorerie.
I. La gestion des
excédents et des déficits
I.1. La gestion des excédents de
trésorerie
En cas d'excédents de trésorerie, la MA.BU.CIG
opte pour les placements suivants :
· un dépôt à terme (D.A.T) :
c'est le blocage d'une somme dans un compte bancaire moyennant
rémunération pour une période déterminée. La
MABUCIG effectue des DAT pour une durée d'un mois renouvelable à
un taux consenti ;
· les soldes des comptes bancaires sont très
souvent créditeurs. Elle a réussit à obtenir de ces
banques la rémunération de ses comptes (agios
créditeurs) ;
· les avances en comptes courants : ce sont des
prêts et des acomptes octroyés soit à ses entreprises
fournisseurs à l'intérieur du groupe, soit à ses
fournisseurs hors du groupe.
I.2. La gestion des déficits de
trésorerie
Ce sont les manques à gagner de trésorerie.
Consciente que la mauvaise gestion de ces déficits engendre des frais
financiers importants, lorsque les cas de trésorerie
négative se présentent, la MABUCIG fait appel à des
financements bancaires à court ou long terme tels les découverts
et les emprunts. Les emprunts sont essentiellement destinés à
couvrir les insuffisances de trésorerie pour les investissements.
II. L'analyse de la trésorerie
Cette analyse est faite par le Contrôleur de Gestion
dans le but de mieux comprendre le solde de la trésorerie. Le solde de
la trésorerie est déterminé à partir de l'analyse
des opérations effectuées par celle-ci. Ces opérations
sont regroupées en trois catégories : les opérations
de financements, les opérations d'investissements, et les
opérations d'exploitation. Il est alors intéressant de faire
cette analyse par l'étude de la structure financière faite
à partir du bilan fonctionnel. Le bilan fonctionnel est indiqué
pour cela car il permet de mieux appréhender la structure du bilan
comptable par le classement des postes de celui-ci en cycles. On a les cycles
suivants :
· le cycle d'exploitation : qui regroupe les
opérations d'approvisionnements, de production et de vente ;
· le cycle d'investissement : il comprend les
décisions d'acquisition d'immobilisation ;
· le cycle de financement : qui est l'ensemble des
opérations de financement réalisées avec les bailleurs de
fonds.
Le contrôleur de gestion appréciera la
trésorerie par l'analyse de l'équilibre du bilan fonctionnel
à travers les notions de Fonds de Roulement Net Global (FRNG),
d'excédent de trésorerie d'exploitation (ETE) et de Besoin de
Financement d'Exploitation (BFE). Le FRNG représente un excédent
des ressources à long terme par rapport aux immobilisations. Le BFE
constitue une marge de sécurité pour l'entreprise. C'est la
différence entre les emplois d'exploitation et les ressources
d'exploitation.
Notre analyse sera axée sur le BFE parce qu'il permet
une meilleure explication du solde de la trésorerie et il est
directement lié à l'activité de l'entreprise.
II.1. Définition et calcul du
BFE
Lors du cycle d'exploitation, il apparaît un
besoin de financement des stocks et des créances. Il se dégage
aussi une ressource de financement qui provient des fournisseurs et comptes
rattachés. C'est cette différence entre ce besoin et cette
ressource qui donne le BFE. On peut le calculer à partir de la formule
suivante :
BFE = Actif circulant
d'exploitation
- Passif circulant
d'exploitation
II.2. Analyse du BFE
II.2.1. Analyse du contenu du BFE
Le BFE étant obtenu en faisant la différence
entre l'actif circulant d'exploitation et le passif circulant d'exploitation,
analyser son contenu revient à analyser les composants de l'actif
circulant d'exploitation et le passif circulant d'exploitation et du passif
circulant d'exploitation.
L'actif circulant d'exploitation est composé des
stocks, des créances clients et comptes rattachés et des autres
créances d'exploitation. Il correspond au besoin de financement.
Le passif circulant d'exploitation, lui est composé
des comptes fournisseurs et comptes rattachés et des autres dettes
d'exploitation.
Le niveau du BFE est influencé par la durée
des crédits que l'entreprise accorde aux clients et celle des dettes que
le fournisseur lui accorde. Il est donc nécessaire pour l'entreprise de
connaître et de maîtriser ces durées à travers
l'analyse des ratios de rotation.
II.2.2. Les délais de rotation
On en distingue trois (3) à savoir :
Ø le délai de rotation des
stocks : il indique la vitesse d'écoulement des
stocks. Une diminution de cette vitesse entraîne une augmentation de la
durée des stocks dans les magasins et donc un gonflement du BFE. On y
calcul à partir des formules suivantes le ratio de rotation des stocks
de matières premières (F1) et le délai de
rotation des stocks de produits finis (F2):
F1 :
Achat de matières
premières
Stock moyen de matières
premières
F2 :
Stocks de produits
finis
Consommations (en prix de ventes)
Ø la durée du crédit
client : ce ratio donne approximativement la durée des
créances accordées aux clients. Il s'obtient par la
formule (F3):
F3 :
Clients et comptes rattachés
Chiffre d'affaires TTC
Ø la durée de la dette
fournisseur : c'est la durée moyenne des dettes
accordées par les fournisseurs. Sa formule est la
suivante (F4):
F4 :
Fournisseurs et comptes rattachés
Achats et
services extérieurs TTC
 Durant quarante cinq (45) jours passés au Service
Comptabilité de la MABUCIG, nous avons pu faire quelques remarques sur
la vie de la société en général et duS
Comptabilité en particulier. Ces remarques auxquelles nous proposons
à certaines des alternatives pour pallier sont les suivantes :
Ø La bonne ambiance sociale dans lequel baigne le
personnel de la MABUCIG rendant plus aisé l'exécution des
tâches aux différents niveaux de responsabilité. Nous lui
souhaitons de pouvoir la maintenir pour s'assurer une bonne cohésion
sociale ;
Ø La contribution de la MABUCIG dans la formation des
futurs cadres de ce pays et particulièrement ceux de la région de
Bobo-Dioulasso à travers l'octroi de stage à ceux-ci, en
témoigne la constante présence en son sein des étudiants
stagiaires issus des établissements de la ville de Bobo-Dioulasso et de
l'Université Polytechnique de Bobo- Dioulasso (UPB). Nous la remercions
pour cette contribution et souhaitons sa continuation ;
Ø L'approche écologique de la MABUCIG à
travers la mise en place d'une politique environnement afin d'assainir le cadre
de travail et de contribuer à la protection de l'environnement de la
région. Nous l'encourageons pour cette initiative ;
Ø Les performances du logiciel SAGE utilisé dans
le traitement des données comptables facilitant ainsi une exploitation
de ces données ;
Nous avons également constaté quelques points
qui pourraient être améliorés. Ce sont :
Ø La centralisation de la comptabilité à
Bobo. Cela occasionne de légers retards dans l'enregistrement des
opérations effectuées par la représentation sise à
Ouagadougou et les agences à travers le pays et des charges
d'expédition des factures, reçus et autres courriers. Un
détachement de la comptabilité à Ouagadougou pourrait en
être une solution permettant un enregistrement rapide des
opérations de la représentation sur place et des agences du
plateau central à savoir Kaya, Koupéla, Ouahigouya et
Ouagadougou.
Ø L'utilisation unique de DAT et d'avance de fonds
comme placement pour les excédents de trésorerie. La MABUCIG
pourraient expérimenter d'autres instruments de placement tels les
achats d'obligations, la prise de participation dans d'autres entreprises du
groupe,...
Ø La défaillance de personnel au service
informatique. Un seul informaticien assure les missions du Service Informatique
de la MA.BU.CIG. En cas d'indisponibilité de ce dernier (absence pour
maladie, congé,...) certaines pannes informatiques causent des
dysfonctionnements surtout à la Direction Administrative et
Financière où le matériel informatique est beaucoup
utilisé. Ce problème pourrait être résolu par le
recrutement de personnel dans ce service au vu de la taille du parc
informatique de la société.
Nous souhaitons par la même occasion une
pérennité des activités de la MABUCIG, pour une
augmentation de la production nationale et donc un accroissement des
agrégats macro économiques du pays.
CONCLUSION GENERALE
La gestion de la trésorerie comme nous avons pu le
constater est plus facile en théorie qu'en pratique. Le métier de
Trésorier exige de la vigilance (pour le suivi des frais financiers), de
l'ordre (pour l'archivage des justificatifs),... Nous avons ainsi compris
qu'une entreprise pour s'assurer un meilleur avenir « doit se montrer
vigilante quant à sa situation financière et s'efforcer de
gérer sa trésorerie le mieux possible »
(Béatrice MEUNIER-ROCHER, Diagnostic financier, année 2000). Nous
avons pu lors de notre stage effectuer des travaux qui incombent au
Trésorier en particulier et au Comptable en général
(saisies des reçus de versements clients, rapprochements bancaires,...).
Il nous a été donné d'avoir une meilleure connaissance de
cette tâche, les difficultés qui y sont liées, la
réalisation des différentes opérations de la
trésorerie principalement les décaissements et les encaissements,
la gestion quotidienne et prévisionnelle de la trésorerie, la
gestion des excédents et déficits de la trésorerie,...
Par contre, certains travaux essentiellement
l'établissement du budget de trésorerie et le contrôle de
la caisse n'ont pu être parcourus (malheureusement pour faute de temps et
non coïncidence de programme). Néanmoins des compléments
d'explications théoriques nous ont été donnés
à titre d'informations sur ces sujets.
Ce stage, nous pouvons l'affirmer a été
très bénéfique pour nous. Il nous a permis de mettre en
pratique les connaissances théoriques acquises, d'appréhender les
questions pratiques de gestion de la trésorerie. Il nous a permis en
outre de compléter notre formation par la mise en pratique des
connaissances théoriques acquises lors des formations
académiques.
ANNEXES
ANNEXE 1 : Organigramme de la
MA.BU.CIG
ANNEXE 2 : Budget de trésorerie
ANNEXE 3 : Tableau de trésorerie
mensuel
ANNEXE 4 : Tableau de gestion
quotidienne de la trésorerie
ANNEXE 5 : Reçu de versement
d'espèces
ANNEXE 6 : Fiche de caisse
ANNEXE 7 : Brouillard de caisse
ANNEXE 8 : PV de contrôle de
caisse
ANNEXE 9 : Etat de rapprochement
bancaire
TABLE DES MATIERES
DEDICACE...........................................................................................
i
REMERCIEMENTS.....................................................................................
ii
AVANT-PROPOS.........................................................................................
iii
SIGLES ET
ABREVIATIONS.......................................................................
iv
SOMMAIRE.........................................................................................
v
INTRODUCTION GENERALE
1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA
MA.BU.CIG............... .... 2
CHAPITRE 1 :
GÉNÉRALITÉ.................................................................................
3
Section I : Historique,
évolution et situation géographique de la MA.BU.CIG
3
I. Historique et évolution
3
II. Situation géographique
5
Section II : Activités et
environnement de la MA.BU.CIG
5
I. Activités de la MA.BU.CIG
5
II. Environnement de la MA.BU.CIG
6
II.1. L'Etat
6
II.2. Les institutions financières
7
II.3. Les clients
7
II.4. Les fournisseurs
7
II.5. Les organismes sociaux
8
II.6. Les concurrents
8
CHAPITRE 2 : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA
MA.BU.CIG..............................10
Section I : Les organes de
fonctionnement
10
I. L'Assemblée Générale des
Actionnaires (A.G.A)
10
II. Le Conseil d'Administration (C.A)
11
Section II : Les organes de
gestion
11
I. Le département administratif
11
I.1. La Direction Générale
11
I.1.1 L'Assistante de Direction
12
I.1.2 Le Département Gestion et
Développement des Ressources Humaines
12
I.1.3 Le Service Distribution
13
I.2. La Direction Administrative et
Financière (DAF)
13
I.2.1 Le Secrétariat
13
I.2.2. Le Service Informatique
13
I.2.3 Le Service Comptabilité
14
I.2.4 Le Service Contrôle de Gestion
14
I.3. La Direction Commerciale et Marketing
(D.C.M)
14
I.3.1 Le Service Marketing
15
I.3.2 Le Service Commercial
15
II. Le département technique
15
II.1. Le Secrétariat
15
II.2. Le Service Fabrication
16
II.3. Le Service Maintenance
16
II.4. Le Service Approvisionnement
17
II.5. Le Service Contrôle de
Qualité
17
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DE LA TRESORERIE : L'EXEMPLE
DE LA
MA.BU.CIG..................................................................................18
CHAPITRE 1 : LA TRÉSORERIE DANS
L'ENTREPRISE
................................................
.......
20
Section I : Les mouvements de la
trésorerie
20
I. Les mouvements débiteurs de la banque et
de la caisse (les encaissements)
21
I.1. Les mouvements débiteurs de la
banque
21
I.1.1 Les versements d'espèces
21
I.1.2. Les remises de chèques à
l'encaissement
22
I.1.3. Les remises d'effet à
l'encaissement
22
I.1.4. Les réceptions de virements
22
I.1.5. Les crédits bancaires
22
I.2. Les mouvements débiteurs de la
caisse
23
II. Les mouvements créditeurs de la banque
et de la caisse (les décaissements)
23
II.1. Les mouvements créditeurs de la
banque
23
II.1.1. Les chèques émis
23
II.1.2. Les retours d'impayés
23
II.1.3. Les virements émis
23
II.1.4. Les frais bancaires
24
II.1.5. Les remboursements de crédits
bancaires
24
II.2. Les mouvements créditeurs de la
caisse
24
Section II : Les sources de
financement de la trésorerie
24
I. Le financement interne
25
I.1. Les ventes au comptant
25
I.2. Les ventes à échéance
25
II. Le financement externe
26
II.1. Les financements des partenaires (les
banques)
26
II.2. Les avances de fonds
26
CHAPITRE 2 : LA GESTION DE LA
TRÉSORERIE DE LA MA.BU.CIG
....................................
28
Section I : La gestion permanente
et prévisionnelle de la trésorerie
28
I. La gestion permanente de la
trésorerie
28
I.1. Le suivi des mouvements de la
trésorerie
29
I.1.1. Les écritures comptables
29
I.1.2. Le tableau de gestion quotidienne de la
trésorerie
30
I.1.3. Le brouillard de caisse
31
I.2. Le contrôle de la trésorerie
32
I.2.1. les pointages
32
I.2.2. La conciliation bancaire
32
I.2.3. Le contrôle de la caisse
33
I.2.4. Le contrôle interne (sur les moyens de
règlement)
33
II La gestion prévisionnelle de la
trésorerie
34
II.1. Définition et présentation du
budget de trésorerie
34
II.2. Elaboration du budget de
trésorerie
34
II.2.1. Les flux d'activité
35
II.2.2. Les flux d'investissement HT
36
II.2.3. Les flux financiers
36
Section II : La gestion des
excédents et des déficits et l'analyse de la
trésorerie
36
I. La gestion des excédents et des
déficits
37
I.1. La gestion des excédents de
trésorerie
37
I.2. La gestion des déficits de
trésorerie
37
II. L'analyse de la trésorerie
37
II.1. Définition et calcul du BFE
38
II.2. Analyse du BFE
39
II.2.1. Analyse du contenu du BFE
39
II.2.2. Les délais de rotation
39
SUPPLEMENT : REMARQUES ET
ALTERNATIVES................................37
CONCLUSION GENERALE
44
ANNEXES...........................................................................................
41
TABLE DES
MATIERES...........................................................................
42
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................
45
bibliographie
Ø Béatrice MEUNIER-ROCHER Le diagnostic
financier ; Edition d'Organisation Année 2000
Ø Rapport de stage de fin de cycle, année
2003/2004 Alexis Alfred BAZIE. Thème : « GESTION DE LA
TRESORERIE A LA MABUCIG : SUIVI ET CONTROLE »
Ø Rapport de stage de fin de cycle, année
2004/2005 Arnaud P.P. TOUGMA. Thème : « FILSAH :
QUELLE POLITIQUE COMMERCIALE POUR UN MEILLEUR RENDEMENT ?»
Ø Rapport de stage de fin de cycle, année
2004/2005 Olivier W. KABORE. Thème : «LA POLITIQUE COMMERCIALE
DE LA MABUCIG : LE CAS DE LA MARQUE EXCELLENCE»
Ø Rapport de stage de fin de cycle, année
2004/2005 Wantissé Boubacar KONE. Thème : «LA GESTION
OPTIMALE DE LA TRESORERIE : LE CAS DE LA MABUCIG »
SOMMAIRE
DEDICACE...........................................................................................
i
REMERCIEMENTS.....................................................................................
ii
AVANT-PROPOS.........................................................................................
iii
SIGLES ET
ABREVIATIONS.......................................................................
iv
SOMMAIRE.........................................................................................
vi
INTRODUCTION GENERALE
1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA
MA.BU.CIG.................................................................2
CHAPITRE 1 :
GENERALITES..................................................................................
3
Section I : Historique,
évolution et situation géographique de la MA.BU.CIG
3
Section II : Activités et
environnement de la MA.BU.CIG
5
CHAPITRE 2 : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA
MA.BU.CIG..............................10
Section I : Les organes de
fonctionnement
10
Section II : Les organes de
gestion
11
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DE LA TRESORERIE : L'EXEMPLE
DE LA MA.BU.CIG..................................... 18
CHAPITRE 1 : LA TRESORERIE DANS
L'ENTREPRISE..............................................
20
Section I : Les mouvements de la
trésorerie
20
Section II : Les sources de
financement de la trésorerie
24
CHAPITRE 2 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DE
LA MA.BU.CIG................................
28
Section I : La gestion permanente et
prévisionnelle de la trésorerie
28
Section II : La gestion des
excédents et des déficits et l'analyse de la
trésorerie
36
SUPPLEMENT : REMARQUES ET ALTERNATIVES............
37
CONCLUSION GENERALE
44
ANNEXES...........................................................................................
45
TABLE DES
MATIERES...........................................................................
46
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................
49
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