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La Gestion des Connaissances

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par Anne-Claire Villiers Chaton
Ecole Supérieure de Commerce IDRAC - Master 1 Marketing et Gestion des Entreprises 2008
  

Disponible en mode multipage

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LA GESTION DES CONNAISSANCES

Mémoire de Fin d'Etudes

Anne-Claire Villiers Chaton

Master 1 - Marketing et Gestion des Entreprises

Spécialité Création et Reprise d'entreprise

Année 2007 / 2008

TABLE DES MATIERES

Remerciements

p.4

Introduction

p.5

PARTIE 1

A. L'information au coeur de l'Economie du Savoir

a) Définition et perception de l'information p.9

b) Typologie de l'information p.10

B. L'Intelligence Economique

a) Définition et objectifs de l'Intelligence Economique p.11

b) Les fonctions essentielles de l'Intelligence économique p.12

c) Le processus d'Intelligence Economique p.14

L'Intelligence Economique et la Gestion des Connaissances p.16

C. L'Entreprise Apprenante

a) Le concept de l'entreprise apprenante p.17

b) L'initiation au changement p.21

c) Les bénéfices d'une organisation apprenante p.25

L'Entreprise Apprenante et la Gestion des Connaissances p.26

D. La Gestion des Connaissances

a) Définition du Savoir p.27

b) Définition de la Gestion des Connaissances p.28

c) Les missions de la Gestion des Connaissances p.29

d) Les objectifs de la Gestion des Connaissances p.30

e) Le processus de capitalisation p.33

L'Intelligence Economique, L'Entreprise Apprenante

&

La Gestion des Connaissances

p.36

PARTIE 2

Position Personnelle p.38

PARTIE 3

CONFIDENTIEL

PARTIE 4

Préconisations p.53

PARTIE 5

Conclusion p.57

CAHIER DE RECHERCHES

Bibliographie p.61

REMERCIEMENTS

En premier lieu, je souhaite remercier l'ensemble des personnes qui m'ont permis d'effectuer mon stage de troisième et quatrième année au sein de la société X. Mes remerciements s'adresseront tout d'abord à Monsieur Gastaud, Directeur de l'Idrac et à Monsieur Maldonado, Responsable du pôle relations entreprises de l'Idrac, pour leurs précieux conseils au sujet du choix de ce stage en alternance.

Je tiens aussi à remercier sincèrement Monsieur Debos, qui, en tant que Directeur de mémoire, s'est toujours montré à l'écoute et très disponible tout au long de la réalisation de ce mémoire, mais également l'ensemble des professeurs rencontrés au cours de mon cursus universitaire pour m'avoir permis d'acquérir les connaissances nécessaires pour mener à bien les missions qui m'ont été confiées.

Enfin je souhaite particulièrement remercier Mlle Labbé, ma tutrice de stage au sein de la société X, qui a été d'une aide précieuse dans le cadre de mon activité professionnelle mais aussi lors de mon cursus estudiantin.

Merci à toutes et à tous.

INTRODUCTION

L'économie européenne a connu un développement effréné dès le 18ème siècle jusqu'à nos jours. Le principal bouleversement s'est opéré au travers du processus d'industrialisation et de l'apparition de nouveaux modèles économiques. Cette économie industrielle a entraîné une consommation de masse.

Cependant depuis les années 90, le marché mondial est entré dans l'ère de la convergence. Selon la théorie schumpeterienne, l'ère de la convergence s'inscrit dans la dynamique de « destruction créatrice ». Le développement de la complexité environnementale est en lien direct avec le déséquilibre créateur puisque celui-ci génère l'abandon de certains segments. Selon l'économiste Joseph Schumpeter l'obsolescence de certains marchés est un phénomène naturel à toute économie. Face ce constat les entreprises se tournent vers une consommation individualisée.

La maîtrise de l'information et de la connaissance des besoins individuels s'avèrent alors comme étant indispensables et deviennent des avantages concurrentiels certains.

Nous pouvons alors aisément mettre en lumière l'apparition d'une nouvelle économie, « l'économie du savoir ».

L'économie industrielle a transmis à cette nouvelle économie du savoir « le principe de la transformation d'un patrimoine de ressources ». Ces ressources peuvent être tangibles, cela représente par exemple des équipements dédiés à la production. On évoquera alors des ressources palpables. Un patrimoine de ressources peut être également intangible, impalpable. On peut se référer dans cette optique aux notions suivantes, le savoir, la capacité, les besoins et les compétences.

Les notions qui demeurent impalpables ont été étudiées et modélisées grâce aux travaux de recherches interdisciplinaires menés dans le domaine des sciences cognitives?. Les résultats d'études ont permis de mettre en lumière l'élément suivant à savoir que l'exploitation d'un patrimoine de ressources impalpables est un vecteur de croissance à part entière. L'application pratique des sciences cognitives donne lieu à la formalisation de l'accumulation des savoirs individuels et des savoirs collectifs. Entendons par formalisation, l'ensemble des méthodes et des techniques permettant d'identifier, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres d'une organisation. Ce renouveau de la pensée introduit trois notions l'intelligence économique, l'entreprise apprenante et la gestion des connaissances, plus connu sous le nom de « knowledge management ».

L'information est une ressource essentielle et elle représente le premier stade de l'acquisition des connaissances. Il s'agit également d'un pilier de la réflexion stratégique. C'est au coeur de cette révolution informationnelle qu'est née l'intelligence économique (l'IE).

En voici une définition : « l'IE peut être définie comme l'ensemble des actions de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l'information utile aux différents acteurs économiques. » (Rapport Martre 1994)

Ci-dessous, sous forme de graphique le processus d'intelligence économique.

Source Alice Guilhon - Ceram Sophia Antipolis

La collecte et le traitement de l'information sont des facteurs d'organisation conduisant à une logique de capitalisation et de gestion des connaissances.

Nous pouvons définir la gestion des connaissances de la manière suivante il s'agit : « d'un processus qui facilite la création, l'acquisition, le partage et l'utilisation de connaissances individuelles et organisationnelles dans le but de développer une stratégie, de mettre en place un changement organisationnel et de maintenir les avantages concurrentiels et les objectifs organisationnels. C'est aussi un moyen de réaliser une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. »

La gestion des connaissances est en corrélation directe avec le concept d'organisation apprenante. Le partage des connaissances et le développement des compétences induisent une logique d'apprentissage organisationnel, impliquant ainsi un changement significatif dans la gestion des situations.

La gestion des connaissances remet donc en question l'organisation mais aussi la pensée managériale car elle implique que soient mis en place d'autres processus de management des hommes, des organisations et des savoirs.

La dynamique de l'apprentissage combinée à la mémorisation des savoirs semble constituer des outils optimisant l'efficacité collective et individuelle.

Ainsi la gestion des connaissances permet d'éclairer la réflexion stratégique et confère une sécurité dans la prise de décision.

Cependant la démarche de gestion des connaissances a été appliquée dans de grandes entreprises et son utilité a été ainsi démontrée. A partir de ce constat nous pouvons nous interroger sur la problématique suivante.

Est-il véritablement nécessaire de mettre en place cette démarche de gestion des connaissances au sein d'une PME et de quelle façon accompagner ce remodelage organisationnel qu'elle impose ?

Mon mémoire de fin d'études a pour ambition de répondre à cette problématique. Celui-ci s'articule autour de 4 chapitres.

Le premier chapitre présentera dans un premier temps, le rôle de l'information au coeur de notre économie puis dans un second temps les notions intrinsèquement liées à la démarche de gestion des connaissances. Il vous sera exposé les différentes implications en termes de gestion organisationnelle, de management de l'information, ainsi que le management des hommes et de leurs connaissances.

Le second chapitre est consacré à une réflexion sur l'enjeu stratégique pour une PME en phase de croissance d'exploiter un système de gestion de la connaissance.

Le chapitre 3, a pour objectif de présenter une PME. Et plus précisément de mener une réflexion sur des projets initiés au sein de l'organisation afin de mettre en exergue la nécessité de capitaliser.

Le chapitre 4 est destiné à exposer mes préconisations. Il est dédié à l'utilisation opérationnelle d'un système de gestion des connaissances.

Savoir n'est pas savoir,

si personne d'autre ne sait ce que l'on sait.

Caius Lucilus

PARTIE 1

A. L'information au coeur de l'Economie du Savoir

L'Economie du Savoir a mené à une consommation individualisée et de ce fait à une analyse des besoins poussée à son paroxysme, créant ainsi un capital informationnel très important. On a pu estimer que le volume d'information produit entre 2000 et 2005 était supérieur à celui produit depuis 2000 ans.

Dans ce contexte, la gestion de la maîtrise des flux informationnels représente un atout majeur. Les entreprises doivent intégrer au niveau organisationnel une démarche de management de l'information afin d'anticiper et de mettre en place des actions stratégiques fortes.

a) Définition et perception de l'information

Mr Mack définit l'information comme étant une interprétation humaine, ce qui est selon lui synonyme de connaissance et de savoir.

La notion d'information est perçue selon les individus de différentes façons et elle porte de multiples fonctions telles que :

Informer les dirigeants, les salariés, et les clients,

Apporter aux décideurs des données formelles, telles que des indicateurs de performances,

Effectuer une veille de l'environnement afin de percevoir les évolutions pertinentes,

Soutenir les décideurs dans leurs choix stratégiques,

Développer un système informatique mémorisant les informations et les connaissances du personnel,

Collecter et analyser les données extraites des systèmes opérationnels.

1(*)

Les Concepts de l'Intelligence économique - Alice Guilhon

Le management des savoirs - Jean-claude Tarondeau - Edition Que sais-je ?

L'économie fondée sur le savoir - insee.fr

L'organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance en valeur - Mr Mack - Revue Française de Gestion,

b) Typologie de l'information

Il existe plusieurs typologies d'information :

Information informelle et formelle

L'information informelle relève de ce qui est dit et l'information formelle relève de ce qui est écrit.

Information opérationnelle, tactique, stratégique

L'information opérationnelle s'attache à une approche terrain, en l'occurrence une veille technologique et commerciale.

L'information tactique permet d'adapter son positionnement et fait référence à une veille concurrentielle.

L'information stratégique permet d'établir des indicateurs de performance et fait référence à une veille globale du marché.

Information blanche, grise, noire

L'information blanche constitue 80% du volume global du capital informationnel. Elle est facilement accessible et elle représente en termes d'investissement environ 15% du budget total.

L'information grise constitue 15% du volume global du capital informationnel. Elle est difficilement accessible et elle représente 35% du budget total.

L'information noire constitue 5% du volume global du capital informationnel. Elle est accessible que par des moyens illégaux (espionnage industriel). En termes d'investissement sa part s'élève à 50% du budget total.

Règle des 80 / 20

80% des informations sont formelles et 20% sont informelles

2(*)

Séminaire Intelligence économique et gestion des connaissances - Martial Bombrault Professeur à l'ESC Idrac Nice - 2008

Séminaire Concept de l'Intelligence économique - Alice Guilhon Docteur en sciences de gestion / Doyen Faculté & Recherche - Ceram Sophia-Antipolis 2008

Le management des savoirs - Jean-claude Tarondeau Professeur d'Université à Paris X / Nanterre / à l'ESSEC - Edition Que sais-je ?

http://laveille.blogspot.com/2005/11/blanche-grise-noire.html

Initier une démarche d'intelligence économique dans une entreprise - ESC de Brest - Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale - 2004

B. L'Intelligence Economique

« La compétition économique mondiale contraint nos entreprises à des efforts permanents d'innovation, de prospection, de qualité et de rentabilité. Pour conduire aux mieux ces actions, les acteurs économiques ont besoin d'une action fiable et prospective, et doivent pouvoir se prémunir contre des accès non souhaités à leurs propres données. Le concept d'intelligence économique recouvre ses préoccupations. »

a) Définition et objectifs de l'Intelligence Economique

« L'IE peut être définie comme l'ensemble des actions de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l'information utile aux différents acteurs économiques. Ces acteurs sont conçus comme un système global destiné à inspirer la stratégie de la direction générale de l'entreprise, tout comme à informer en continu et à innerver ses différents niveaux d'exécution, afin de créer une gestion offensive et collective de l'information, qui devient une richesse principale. »

Les objectifs que tend à atteindre le concept d'Intelligence Economique sont les suivants,

Diffuser les bonnes informations aux bons acteurs, permet l'anticipation et la réactivité,

Créer des compétences nouvelles, permet de stimuler l'innovation,

Maîtriser des réseaux en internes et en externes, permet de coordonner les acteurs,

3(*)

Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale - Rapport de Bernard Carayon - Député du Tarn - 2003

Intelligence économique et stratégie des entreprises - Rapport Henri Martre - 1994

Séminaire Concept de l'Intelligence économique - Alice Guilhon Docteur en sciences de gestion / Doyen Faculté & Recherche - Ceram Sophia-Antipolis 2008

Séminaire (1) Intelligence économique - Martial Bombrault

Séminaire (2) Intelligence économique - Martial Bombrault

Intelligence économique et Stratégique - OSCIMA http://ocsima.neuf.fr/Intelligence-Economique.htm

Veille stratégique et Intelligence économique - Alain Vaucher - Centre Doc Neuchatel - 2001

Comprendre les menaces et les opportunités de l'environnement, permettent de mettre en place des actions stratégiques,

Inspirer la stratégie, permet de soutenir dans la prise de décisions.

b) Les fonctions essentielles de l'Intelligence économique

L'intelligence économique regroupe 3 fonctions essentielles :

La veille et le renseignement

La démarche globale de veille stratégique permet à l'organisation de percevoir plus rapidement les évolutions de l'environnement afin de pouvoir réagir en conséquence

La démarche de veille a pour objectif de renseigner l'organisation à différents niveaux. Notamment aux niveaux concurrentiels, juridiques, technologiques...

La veille concurrentielle

Permet de collecter toute l'information sur :

- Les concurrents,

- Le marché,

- Les produits,

Permet d'analyser :

- Les tendances,

- Les particularités des concurrents,

La veille technologique

Permet de collecter toute l'information sur :

- Les brevets déposés,

- Les nouvelles technologies développées,

4(*)

Introduction à la veille concurrentielle en entreprise - P.Gesche - Rhodia Recherches et Technologies - 2007

L'intelligence économique, enjeu politique, fonction stratégique et discipline universitaire - http://vtech.canalblog.com - 2006

Gestion des métiers de l'intelligence économique en entreprise - Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale - 2007

Intelligence économique et stratégique - Ludovic Etienne

Opération pilote Intelligence économique - Arist Rhône alpes

Permet d'analyser :

- Les nouvelles technologies,

- Les nouveaux axes de développement, les travaux de recherches.

La sécurité et la gestion du risque informationnel

L'intelligence économique adopte une démarche défensive très active :

Le risque informationnel lors des déplacements

Le risque informationnel en interne

Le risque informationnel en externe

Le risque informationnel lié à la protection informatique

La sécurité du capital informationnel constitue une priorité pour l'entreprise. Il est un élément essentiel, si certaines informations cruciales étaient diffusées auprès de la concurrence cela risqueraient de mettre en péril la pérennité de l'entreprise.

Les risques sont constants, l'intrusion, les virus et le piratage sont des pratiques fréquentes. Il est donc indispensable de sécuriser l'accès aux bases de données.

Le lobbying et les Stratégies d'Influence

Ces pratiques permettent de déclencher des crises en exerçant notamment de fortes pressions sur la concurrence, elles ont comme objectifs :

De favoriser des choix,

De déterminer des orientations en mettant en avant des arguments forts,

De déclencher des crises.

5(*)

Intelligence économique : comment protéger l'information stratégique ? - Simon Janvier - http://www.netpme.fr

Comment protéger l'information dans votre entreprise - Bernard Gérard - http://www.veille.com

La protection des actifs immatériels - http://www.intelligence-economique.gouv.fr - 2006

L'indispensable volet sécurité de l'intelligence économique - Christophe Auffray - JDN Solutions

Les stratégies d'influence sur internet - Natacha Romma et Eric Boutin - Laboratoire I3M - Université du Sud Toulon - 2005

L'intelligence économique sur internet : évaluation des pratiques en France - Laurence Favier, Stéphane Chaudiron

Les stratégies d'influence sur internet : validation expérimentale sur le lobby antinucléaire - Natacha Romma

c) Le processus d'Intelligence Economique

Recherche d'information

Objectif : Identification des sources pour obtenir rapidement et sûrement les informations pertinentes.

Il existe deux types de sources,

Les sources primaires qui englobent les clients, les fournisseurs, l'état major (banquier, comptable) et les événements tels que les salons et les congrès.

Les sources secondaires qui englobent les journaux, les revues spécialisées, les sites entreprises, les dossiers et rapports émis par des organismes spécialisés.

Il est nécessaire lors de cette étape d'estimer la fiabilité des sources et de vérifier l'exactitude de l'information en croisant les données avec d'autres sources.

Moyens : Suivre une méthodologie de veille et maîtriser le réseau humain et technique.

6(*)

Séminaire Concept de l'Intelligence économique - Alice Guilhon Docteur en sciences de gestion / Doyen Faculté & Recherche - Ceram Sophia-Antipolis 2008

Séminaire (2) Intelligence économique - Martial Bombrault

Séminaire Intelligence économique et gestion des connaissances - Martial Bombrault Professeur à l'ESC Idrac Nice - 2008

Introduction à la veille concurrentielle en entreprise - P.Gesche Rhodia Recherches et Technologies - 2007

Problématique générale de la recherche d'information - Alexandre Serres - URFIST http://www.uhb.fr - 2002

Veille stratégique et Intelligence économique - Alain Vaucher

Information primaire et information secondaire - G.B Richardson http://richardson.canalblog.com - 2005

Le réseau humain valide et crédibilise le contenu.

Le réseau technique gère le flux entrant et accélère les échanges d'information.

Collecte et traitement

Objectif : Capitaliser et sélectionner les informations pertinentes en fonction des priorités stratégiques.

Moyens : Méthodes d'audit, et implémentation d'un système de gestion de base de données.

Diffusion, valorisation et protection

Objectif: « Give the Right Information at the Right Time to the Right Person ».

Moyens : Support et outil permettant le partage et la protection des données.

Le processus d'Intelligence Economique crée la connaissance et le savoir. L'IE peut donc être un vecteur de croissance car il développe de nouvelles compétences au sein de l'entreprise. Cependant il ne suffit pas de diffuser les compétences pour améliorer à terme la compétitivité de l'entreprise. Il est indispensable d'accompagner à cette démarche une philosophie managériale adaptée et de mobiliser les ressources, les hommes et les structures.

Lorsqu'une entreprise, souhaite atteindre une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles, alors elle doit être gérée comme une organisation apprenante.

7(*)

Introduction à la veille concurrentielle en entreprise - P.Gesche Rhodia Recherches et Technologies - 2007

Collecte, traitement et diffusion de l'information - Projet de territoire.com http://www.projetdeterritoire.com

Entretien avec Responsable Technique - Sté Imminence

Formes et gestion des annotations numériques collectives en ingénierie collaborative - Manuel Zacklad

Initier une démarche d'intelligence économique dans une entreprise - Pascal Frion

L'Intelligence Economique et la Gestion des Connaissances

Les deux concepts sont liés de façon intrinsèque puisque ces notions se réunissent en l'objectif essentiel d'améliorer la gestion de l'information et de la connaissance afin, à terme, d'augmenter la compétitivité et la performance de l'organisation.

A priori, les deux concepts paraissent être semblables et se dirigent vers des dimensions communes. Cependant cette convergence est relative car elle n'est que théorique.

En analysant l'application de ces notions, il apparaît que celles-ci ont des pratiques très différentes et elles ne mobilisent pas les mêmes acteurs au sein de l'organisation.

L'intelligence économique reste focalisée sur les « top et middle manager », notamment dans le processus de passage de la connaissance à l'action.

Tandis que la gestion des connaissances est focalisée à un niveau opérationnel et que celui-ci s'attarde sur la phase de création de la connaissance.

L'intelligence économique et la gestion des connaissances ont donc de fortes corrélations mais elles sont surtout complémentaires.

Cette complémentarité implique que l'application de l'une ne peut s'effectuer sans l'autre, sinon cela pourrait s'avérer inefficace et dangereux pour l'organisation.

8(*)

Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge management au sein de l'entreprise ? Frédérique BLONDEL Serge EDOUARD Mohamed Nabil EL MABROUKI Maître de conférences XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève 13-16 Juin 2006

Intelligence économique et management des connaissances : deux facettes complémentaires d'une même problématique - Daniel Bretones et Antoine Said - ESCEM - 2006

Processus d'intelligence économique : transformer l'information en connaissance - Mouhad Oubrich

C. L'Entreprise Apprenante

a) Le concept de l'entreprise apprenante

Son origine

L'émergence de ce concept dans l'histoire de la pensée managériale est en corrélation directe avec les profonds bouleversements survenus au sein de l'économie mondiale dans les années 80. Ces changements et évolutions de l'environnement ont entraîné de graves répercussions sur les entreprises.

Cette catastrophe a inspiré de nouvelles approches des schémas organisationnels et managériaux. Le concept d'entreprise apprenante a trouvé son origine dans les différents courants ayant suivi ces profonds changements.

- Le courant de l'amélioration de la qualité, avec les travaux de recherches de Deming,

- Le courant de l'action-learning, avec les travaux de recherches de Revans,

- Le courant du développement organisationnel, avec les travaux de recherches de Schein et Beckhard,

- Le courant dit de la recherche de l'excellence, avec les travaux de recherches de Peters et Waterman,

- Le courant issu de la réflexion menée par Drucker traitant du développement d'une nouvelle économie du savoir et de la nécessité d'adopter une nouvelle approche managériale.

Un ouvrage va clairement formaliser et promouvoir le concept d'organisation et d'entreprise apprenante. Les travaux de Senge et de son équipe du MIT vont donner lieux à la publication du livre « La cinquième discipline ».

9(*)

Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet - Editions d'Organisations 2003

Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada 2002

L'entreprise apprenante - Tim Baker Professeur au Ceram Sophia-Antipolis

L'entreprise apprenante - Martial Bombrault Professeur au CERAM Sophia-Antipolis

Organisation en réseau et apprentissage - Emmanuel Josserand Professeur à l'Université Paris Dauphine / François Grima Professeur à l'Université Paris 12

La cinquième discipline - Peter Senge - 1992

Théorie Y de Mac Gregor et les approches organiques des organisations - Modèles et individus de l'organisation - Chrystelle Gaujard - Laboratoire Redéploiement industriel et innovation - 2004

Celui-ci devient une référence en la matière puisqu'il démontre que seul des solutions sous tendant une démarche d'apprentissage organisationnel est dans la capacité de s'adapter à un environnement subissant des changements brutaux et rapides.

Sa définition

Ce concept peut être abordé sous différentes dimensions ce qui explique la multiplicité des définitions qui peuvent être apportées au concept d'organisation / d'entreprise apprenante.

« Une organisation apprenante est une organisation qui facilite l'apprentissage de tous ses membres et qui se transforme continuellement » (Pedler, Boydel, Burgoyne - 1988),

« Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent de façon continue leurs capacités à créer les résultats qu'ils souhaitent, où de nouveaux modèles de pensée émergent, où les aspirations collectives sont libérées et où les gens apprennent en permanence à apprendre ensemble » (Senge - 1990),

« Une organisation apprenante est une organisation qui a une compétence pour créer, acquérir et transférer de la connaissance et pour modifier son comportement en fonction de ses nouvelles connaissances et visions » (Garvin - 1993),

« Une organisation apprenante attribue une grande valeur et considère comme un actif prioritaire l'apprentissage individuel et organisationnel ».

10(*)

Le management des savoirs - Jean-claude Tarondeau Professeur d'Université à Paris X / Nanterre / à l'ESSEC - Edition Que sais-je ?

L'organisation apprenante a-t-elle un avenir ? - Stéphane Haefigler - http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/004/hloa.pdf

L'organisation apprenante : vers une conception plus humaniste de l'organisation - Philippe LE - Université d'Angers

Le tableau de bord de l'organisation apprenante - Centre Canadien de Gestion - 2001

Définir et repérer l'intelligence collective dans les équipes de travail opérationnelles - Olfa Zaibet

L'organisation apprenante - Daniel Gibeault

L'organisation apprenante par CEDIP

Vers une organisation apprenante - Yvon Pesqueux

L'entreprise apprenante - Tim Baker

Entreprise / réseau et dynamique apprenante - François Grima

Elle s'efforce d'utiliser au maximum le potentiel d'apprentissage de tous les individus et de toutes les équipes pour répondre aux objectifs de l'organisation. Mais elle le fait de façon à satisfaire les besoins et les aspirations des hommes, et en créant d'apprentissage et d'amélioration continue. » (Pearn Kandola - 1994).

La pensée managériale définit le concept comme étant l'association de l'apprentissage individuel et collectif dans le cadre d'une approche globale de l'organisation dans l'objectif d'améliorer les performances tant aux niveaux économiques, sociaux et humains.

Elle induit donc une philosophie managériale qui encourage en permanence à l'apprentissage individuel, collectif et organisationnel.

Trois niveaux d'apprentissages

L'apprentissage individuel

Le développement de l'apprentissage individuel s'appuie sur les plans de formations professionnels. Cela conduit à s'interroger sur la responsabilité individuelle (volonté d'apprendre) et le mode d'apprentissage le plus adapté à chaque individu.

Les OPCA proposent et encouragent la formation professionnelle et des plans individualisés (Voir DIF).

Grâce à ces initiatives un nombre croissant d'entreprises font former leurs personnels.

L'apprentissage collectif

L'apprentissage collectif s'inscrit dans une philosophie managériale conduisant à la mise en place d'un contexte d'apprenance. Le rôle du manager est d'impulser à son équipe une dynamique incitant à :

Appendre à travailler ensemble et de travailler ensemble pour apprendre.

Pour ce faire, une forte coordination et une parfaite maîtrise des rapports sociaux sont de mise.

11(*)

DIF - http://www.droit-individuel-formation.fr/

Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet - Editions d'Organisations 2003

Les leviers de l'articulation de l'apprentissage individuel, collectif et organisationnel - Christine Marsan - http://www.coachingavenue.com/2/view_news.php?id_news=342

L'apprentissage organisationnel

Les pratiques managériales, la gestion des Hommes (GRH), les modes organisationnels et la culture d'entreprise sont des éléments déterminants de l'apprentissage organisationnel. Le partage d'information lié aux objectifs à long terme de l'entreprise et la compréhension de la vision globale attachée à l'histoire et l'avenir de l'entreprise permet d'intégrer de façon efficiente un processus d'apprentissage organisationnel.

Il est évident que de très importantes synergies existent entre ces trois niveaux d'apprentissages. Le graphique ci-dessous formalise ces synergies. L'entreprise est apprenante seulement si l'individu est stimulé à travers des plans de formations professionnelles.

Ces formations permettent de générer un flux d'apprenance entre les différents acteurs lorsque le savoir qui en a résulté est capitalisé et partagé. Pour que ces échanges de connaissances, de savoirs et de compétences soient à l'origine d'une création de valeur pour l'individu et le groupe, il est indispensable de créer un contexte favorable.

12(*)

L'apprentissage organisationnel : quand les expériences centrées côtoient les expériences délocalisées - Sandra Charreire - Centre de recherche DMSP - 1996

Les portails d'entreprise : une réponse aux dimensions de l'entreprise - « processeur de connaissances » - Frédéric Créplet - Docteur Sciences de Gestion -

Source schéma Helfer, Kalika, Orsoni extrait cours Professeur Martial Bombrault

Organisation et structure l'entreprise apprenante - Martial Bombrault

Organisation et réseau d'apprentissage - Emmanuel Josserand

b) L'initiation au changement

Une approche adéquate doit être suivie pour favoriser le changement. Pour ce faire la gouvernance de l'entreprise doit se diriger vers un changement « intégré ».

Il s'agit d'effectuer des changements en ayant une conception processuelle de ceux-ci. La notion de changement intégré implique notamment :

Une clarté des objectifs

L'engagement ferme de la gouvernance

Une participation du personnel

Une négociation avec le personnel

Le suivi indispensable

Une analyse des spécificités culturelles des acteurs

Un changement intégré permet de faciliter la prise d'initiative des différents acteurs soutenant ainsi en parallèle le processus de changement.

Un changement imposé par l'autorité peut provoquer des effets négatifs irrémédiables dans la productivité globale des acteurs évoluant au sein de l'entreprise.

La résistance au changement

Coch et French définissent le concept de résistance au changement de la façon qui suit,

« La résistance au changement est une combinaison à la fois de réactions individuelles, liées à un sentiment de frustration, et collectives, issues de forces induites par le groupe. »

La résistance au changement est un élément à ne pas négliger car ce phénomène peut être à l'origine d'un échec important. Voici quelques chiffres illustrant l'échec dans la mise en oeuvre de bouleversements.

13(*)

La résistance au changement et la démarche qualité - Christian Doucet du Cabinet Doucet conseil - Journal du Net

La résistance au changement et conduite au changement - Article non signé - Comment ça marche. net

La résistance au changement revisitée du top management à la base - Alain Vas et Bénédicte Vende Velde - Assistant à l'Université de Louvain 2000

5 clés pour initier un changement - Hélène Morel - La Tribune - 2006

Culture, changement et apprentissage - Martial Bombrault

Réengineering, environ 33% de chance de succès,

Fusions et acquisitions, environ 29% de chance de succès,

Programmes d'amélioration de la qualité, environ 50% de chance de succès,

Mise en application de nouveaux softwares, environ 20% de chance de succès,

Un mode organisationnel repose sur des habitudes et des processus de travail mais aussi sur un tissu complexe de relations humaines. En d'autres termes deux dimensions doivent être prises en compte, l'une étant méthodologique et l'autre étant psychologique.

D'un point de vue psychologique,

Cela parait évident qu'une remise en cause d'un mode organisationnel est perçu comme un risque important de fragiliser les habitudes et les places de chaque individus.

De manière plus précise, voici les éléments qui génèrent une résistance :

La perte de contrôle, faible tolérance,

La trop forte incertitude,

Le manque d'information,

La confusion, malentendu,

Un sentiment de perte d'estime face aux autres, protection de son intérêt.

D'un point de vue méthodologique,

Le changement doit être amorcé de façon intégrée, si les acteurs participent au changement alors celui-ci sera plus rapidement admis et ainsi réussi.

14(*)

Six approches du changement - Kotter et Schlesinger - http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches_fr.html

Langage, discours et initiation du changement stratégique : de l'intersubjectivité à l'intrasubjectivité - Jean-louis Magakian - Doctorant en sciences de gestion Lyon 3 - Juin 2003

La prise de participation à la conception du changement permet d'accroître la motivation et de combattre en parallèle le phénomène de résistance ; principalement dû à une frustration issue d'une « situation subie ». Le changement doit donc être formalisé par étape à travers de multiples process.

D'autres éléments au sein de l'organisation soutiennent cette résistance au changement :

L'inertie structurelle,

La standardisation du travail,

La stratégie choisie « peur de changer ».

Dans la littérature académique il ressort régulièrement que la résistance au changement provient de l'échelon le plus bas, hors il est à présent admis que la résistance au changement peut trouver sa source au plus haut de la hiérarchie.

Les freins hiérarchiques

Il apparaît que le pouvoir hiérarchique peut être un réel désavantage à la dynamique du changement.

De véritables bouleversements organisationnels et managériaux ne peuvent être initiés que par une haute hiérarchie car elle reste en totale possession du pouvoir décisionnel. Cependant la crainte de perdre des responsabilités ou alors d'être remis en cause dans son mode de management explique que seuls des changements peu importants sont admis. Ce qui est en soi un véritable paradoxe.

Un véritable changement repose sur une profonde rupture avec les comportements managériaux de type taylorien. « L'idéologie hiérarchique taylorienne » doit être abandonnée au profit de nouvelles dimensions managériales.

15(*)

La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes - Véronique Perret - Chargée de recherche au Centre de Recherche DMSP Université Paris-Dauphine - 1996

Les cadre supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l'exemplarité - Tessa Melkonian - UPR Management et Ressources humaines - 2006

La résistance au changement revisitée du top management à la base - Alain Vas

La résistance au changement - Comment ça marche.net

La résistance au changement et la démarche qualité - Christian Doucet

Les dimensions managériales du changement

Comme il a été mis en évidence précédemment, la nécessité de maîtriser les aspects sociologiques du changement est fondamentale à la réussite.

Voici les dimensions sociologiques dont a besoin l'entreprise pour faire accepter le changement :

Prendre en compte les aspects psychologiques qui auront des répercussions sur le comportement des acteurs et par effet de rebond sur l'organisation elle-même.

Ne pas hésiter à responsabiliser les différents acteurs afin de les valoriser et ainsi les encourager.

Mobiliser les ressources et capacités des individus afin de soutenir le changement.

Adapter le contexte organisationnel.

Féliciter et s'appuyer sur les comportements managériaux en adéquation avec le changement souhaité.

La philosophie managériale doit être pensée et adaptée au changement envisagé afin d'obtenir le résultat recherché.

«  Le manager-leader, qui exercera une pratique managériale apprenante aura pour mission d'optimiser en permanence la configuration de son unité organisationnelle avec le double souci de porter à son maximum l'apprentissage professionnel de ses collaborateurs et la performance opérationnelle de son unité. »

16(*)

Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet - Editions d'Organisations 2003

Compétences / L'art d'entreprendre - Alain Fayolle - http://www.lesechos.fr/formations/entreprendre/articles/article_12_1.htm - 2008

Décryptages - L'accompagnement managérial, moteur d'innovation - Anne-Laure de Montlivaut, ISIS-ESSEC - 2006

Conférence n°5 - La dimension RH au sein de la fonction managériale - Pascal DELAPLACE, Donald GOLDIE, Jean-Luc TRAUCHESSEC,

Les enjeux du management responsable - Pierre Baret

La dimension RH au sein de la fonction managériale - Pascal Delaplage

Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie - Didier Cazal

Langage, discours et initiation du changement stratégique : de l'intersubjectivité à l'intrasubjectivité - Jean-louis Magakian

c) Les bénéfices d'une organisation apprenante

Capital stratégique multidimensionnel de l'organisation

L'application du concept d'entreprise apprenante instaure un renouveau de la pensée managériale au sein de l'organisation. Ce renouveau implique une valorisation des acteurs à travers l'apprentissage individuelle et collectif, ceux-ci deviennent le capital stratégique de l'entreprise.

« La logique d'apprenance permet d'améliorer les capacités stratégiques, de remise en cause et de transformation, qui deviennent de plus en plus déterminantes pour être performant dans le contexte économique actuel. Comme l'a remarqué pertinemment A. de Geus dans un célèbre article de la HBR paru en 1988 : l'avantage concurrentiel dans un monde en évolution rapide repose dans la capacité à apprendre plus vite que ses concurrents... »

L'apprentissage continuel de l'organisation favorise une écoute efficiente de l'environnement. De ce fait, la capacité de l'organisation à répondre aux évolutions et changements environnementaux est accrue. La réactivité de l'entreprise est optimale ce qui lui permet de développer un avantage concurrentiel significatif.

La responsabilisation croissante des individus induite par le cycle d'apprentissage et l'écoute de l'environnement mène à la prise d'initiative, à la créativité et à la création de valeur.

Une démarche d'apprenance génère des bénéfices multiples. De nouvelles capacités sont développées, celles-ci sont :

De nouvelles capacités humaines,

De nouvelles capacités stratégiques,

De nouvelles capacités organisationnelles.

17(*)

L'adoption du modèle d'organisation apprenante par les PME : facilités et contraintes - Doctorante Maria Elisa BRANDO BERNARDES - HEC - École de hautes études Commerciales de Montréal - 2002

La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes - Véronique Perret

Améliorez votre créativité - Claude Aschenbrenner

L'Entreprise Apprenante et la Gestion des Connaissances

Comme nous l'avons déjà mis en évidence précédemment la définition et le périmètre précis du concept d'entreprise apprenante réunissent des approches et des avis divergents.

La relation existante entre la gestion des connaissances et l'entreprise apprenante est également confuse.

« Pour certains, la gestion des connaissances définit l'entreprise apprenante et constitue la voix d'accès à privilégier vers ce type d'organisation. Pour d'autres, l'entreprise apprenante présente, parmi ses caractéristiques, la volonté de gérer efficacement les savoirs individuels et collectifs des hommes dans le cadre de ses différents processus de management ».

Les meilleurs experts du concept de l'entreprise apprenante sont parvenus à un consensus, en voici le résultat :

La gestion des connaissances n'est qu'une composante qui reste très importante, dans le processus de constitution d'une organisation apprenante.

Le concept de gestion des connaissances est ramené au rang d'outil permettant d'ouvrir une porte sur les pratiques d'apprenance. Il ne définit pas l'approche d'entreprise apprenante puisque la dynamique d'apprenance est multidimensionnelle.

Les deux concepts sont liés de façon intrinsèque. Cependant la gestion des connaissances n'est qu'un système permettant de soutenir la dynamique d'apprentissage et favorisant ainsi la créativité puis l'innovation.

Le système de gestion des connaissances constitue donc un levier important dans le processus global de l'entreprise apprenante. Il permet de mettre en exergue des dimensions à ne pas négliger et il permet de développer une « réelle culture d'apprenance ».

18(*)

Vers une organisation apprenante - François Beaujolin - 2001

L'émergence de l'entreprise apprenante et son instrumentalisation : Etude de cas chez EDF - Charlotte Fillol

L'apprentissage organisationnel en PME : réalité et déterminants - Amédée Pedon

L'organisation apprenante a-t-elle un avenir ? - NC

D. La Gestion des Connaissances

Nous avons vu précédemment que le concept de gestion des connaissances est un élément du processus global de la démarche d'apprentissage organisationnel.

L'organisation est désignée comme « un gisement de connaissances » constitué de savoirs tacites et explicites. Ce sont en l'occurrence les savoirs tacites auxquels nous faisons référence quand il a été évoqué de mettre en exergue des dimensions à ne pas négliger dans la notion de gestion des connaissances.

a) Définition du Savoir

Le savoir se définit sous deux formes distinctes, le savoir explicite et le savoir tacite.

Le savoir explicite

« Il s'agit du savoir qui est exprimé formellement et que l'on peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à l'aide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment s'agir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias (électronique, documentaire, microfiche, audiovisuel...). »

Le savoir tacite

« Il s'agit du savoir issu de l'expérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être appris d'une autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus. »

19(*)

Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

La gestion des savoirs - Groupe la Poste - Avril 2007

Savoirs tacites - Ariel Doulière - http://www.evolution-relations-sociales.fr/savoirs-tacites/

Grammaire stratégique - Valérie Chanal

Le savoir tacite fait référence à l'interprétation humaine, il désigne plus particulièrement l'expérience et les compétences des individus.

Si le savoir individuel est transformé en connaissance formelle diffusable, alors ce savoir qui était resté tacite devient un levier à part entière de création de valeur. Au contraire si celui-ci est perdu, alors l'organisation peut être face à un risque considérable. La notion de gestion des connaissances répond à cette problématique.

b) Définition de la Gestion des Connaissances

« La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans l'utilisation et la gestion du savoir acquis au sein d'une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de gestion de l'information, ciblée sur l'apprentissage organisationnel, reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en oeuvre grâce à la technologie. Elle s'intéresse principalement à la nature du savoir au sein de l'organisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de l'organisation. »

20(*)

Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999

Commission de la fonction publique du Canada, 1998

Graphique de Michel Grundstein - Research Report 09 - 2002

Appréhender le knowledge management - JDN

« Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types d'activités particulières :

Les activités qui visent à documenter et à s'approprier les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation.

Les activités qui facilitent les échanges humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées. »

c) Les missions de la Gestion des Connaissances

La gestion des connaissances permet de codifier et de formaliser les savoirs individuels afin d'en éviter une perte éventuelle.

Ce concept est investit de plusieurs missions, notamment :

Une mission stratégique

Le partage des connaissances permet d'innover et de développer des avantages concurrentiels. Ce partage implique un rapprochement « de la dimension organisationnelle du management des systèmes d'information ».

Une mission d'apprentissage

La formalisation des savoirs et leurs partages permet de valoriser les hommes et d'augmenter leurs performances. Ce phénomène ayant des répercussions sur la création de valeur de l'organisation.

Il est nécessaire de souligner que l'apprentissage organisationnel est facilité par la mise en place d'une gestion des connaissances au sein de l'entreprise.

21(*)

Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Théorie et pratique de la gestion des connaissances - René-charles Tisseyre

Gestion des connaissances enjeux et bénéfices - Jean-Marc Laurent

Les trois dimensions d'un projet KM - Jean-Marc Laurent

d) Les objectifs de la Gestion des Connaissances

Les objectifs de la mise en place d'un système de gestion de connaissances sont multiples, en voici une énumération :

Optimiser le partage des connaissances et favoriser les échanges entre les différents acteurs,

Instaurer des « best practices » au sein de l'organisation,

Soutenir l'apprentissage individuel, collectif et organisationnel,

Effacer le risque de perte des savoirs individuels,

Etre à l'écoute de l'environnement afin de percevoir et d'anticiper ces évolutions,

Etre capable de réagir à des événements inopinés,

Favoriser l'innovation,

Fidéliser la clientèle,

Prévenir une délocalisation,

Améliorer la qualité des services ou des produits,

Restreindre le phénomène de Turnover.

Ces deux derniers objectifs soulèvent des questions telles que « De quelles façons la gestion des connaissances peut être une solution, au phénomène de turnover ? Ou une réponse à la démarche qualité produit / service ? ». Penchons nous à présent sur ces questions (à titre d'exemple).

22(*)

Graphique de Michel Grundstein - Research Report 09 - 2002

Objectifs d'après Rose Dieng-Kuntz

OSCIMA - Jean-Marc Laurent - Société audit / conseil

http://webetab.acbordeaux.fr/Etablissement/LpDuperier/pedagogi/cours/maint/qualite/deming/deming.html

La gestion des connaissances et le turnover

Définissons, dans un premier temps, la notion de turnover.

Ce phénomène fait référence à la rotation, plus précisément au renouvellement de personnel au sein de l'entreprise.

Il est nécessaire de préciser que le turnover est à l'origine de coûts supplémentaires pour l'organisation. En effet, le fait de remplacer du personnel génère :

- des coûts directs tels que passage de l'annonce, embauche d'un cabinet de recrutement, temps pour la sélection et la formation du candidat,

- des coûts indirects tel que sur le plan de l'approche commerciale : le client n'apprécie pas le changement,

- des coûts immatériels tel que la perte de savoir-faire.

Lorsque l'on se positionne d'un point de vue sociologique, il est alors possible de trouver une explication au phénomène. Le personnel est à la recherche de la nouveauté à l'extérieur car il peut être en proie à la monotonie.

La gestion des connaissances est donc un levier important sur le phénomène de turnover.

Un système de gestion des connaissances permet de réduire les coûts liés au turnover.

Le capital informationnel permettra de faciliter l'intégration des nouveaux arrivants et de limiter le temps en formation par exemple. La perte de savoir sera fortement limitée car il aura été formalisé et celui-ci sera transmissible.

23(*)

Research Report 09 - Michel Grundstein - 2002

Tablette 5KM - OUROUK - 1999

Un système de gestion des connaissances permet de réduire le turnover lui-même.

L'enrichissement des compétences de chaque individu est favorisé, le personnel est donc dans la capacité de gérer des projets très différents. Cette nouveauté continuelle réduit la monotonie et freine ainsi le turnover.

La gestion des connaissances et la démarche qualité

Définissons, dans un premier temps, la notion de qualité.

« La qualité est l'aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les besoins et les attentes des utilisateurs. La satisfaction des clients est l'objectif même de la qualité. Pour cela, elle doit être régulièrement évaluée : enquête de satisfaction, étude de la concurrence, étude des retours, analyse des réclamations... ».

Il est alors indispensable d'identifier les processus interne afin de comprendre quels sont ceux qui jouent un rôle dans la satisfaction client. Suite à cette identification il sera nécessaire de les formaliser en les écrivant.

La notion de gestion des connaissances parait alors comme étant une suite logique à la démarche qualité.

En effet les attentes et les besoins des clients évoluent avec l'environnement, lui-même exposé à de multiples changements.

La recherche de la qualité du service ou du produit ne peut pas être ponctuelle, au contraire elle doit être sans cesse remise en cause afin de ne pas cesser d'innover, l'innovation permettant de développer des avantages concurrentiels.

24(*)

Adopter la démarche qualité en PME Se faire certifier ISO 9001, mode d'emploi - JDN - 2005

http://webetab.acbordeaux.fr/Etablissement/LpDuperier/pedagogi/cours/maint/qualite/deming/deming.html

Études et des Statistiques Industrielles du Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie SESSI

Gestion intégrale de la qualité : univers des acteurs et contexte d'innovation - Denis Harrisson

e) Le processus de capitalisation

Ci-dessous un graphique formalisant le cycle de capitalisation.

Le graphique formalise le cycle de capitalisation des connaissances.

Le cycle débute par une identification des connaissances cruciales / des connaissances stratégiques. Cette phase constitue la première problématique liée à la mise en place d'un système de gestion des connaissances. Les connaissances cruciales font référence au savoir tacite et au savoir explicite, il est nécessaire, comme le graphique l'indique, de les cartographier, de les hiérarchiser et d'estimer leur valeur stratégique.

25(*)

Research Report 09 - Michel Grundstein - 2002

La capitalisation active des connaissances - Marie-Pierre Bes

Ci-dessous un tableau représentant les niveaux des données et les modes de traitement des connaissances.

Le cycle se poursuit avec la phase de préservation des connaissances. Celle-ci induit une démarche d'acquisition des savoirs à travers la modélisation et la formalisation.

La troisième phase du cycle de capitalisation s'attache à la valorisation des connaissances. Cette valorisation prend forme lors de la diffusion et de l'exploitation des connaissances. L'utilisation des savoirs favorise le développement de nouvelles compétences et à terme mène à l'innovation.

26(*)

Tablette 5KM - OUROUK - 1999

La quatrième phase concerne l'actualisation des connaissances. Afin qu'un système de gestion des connaissances aboutissent favorablement il est indispensable que le savoir ne reste pas dans un immobilisme total. C'est à cette étape qu'intervient la notion d'intelligence économique. En effet, la veille est une démarche permettant d'alimenter en information un système de gestion des connaissances.

La problématique globale porte sur les interactions existantes entre les 4 phases du cycle de capitalisation. Le management du cycle de capitalisation est définit pas des termes tels que « promouvoir, former, faciliter, encourager.. ». Ces désinences font référence à la notion d'entreprise apprenante. La dynamique d'apprenance est un levier entraînant à une issue favorable dans le cadre de la mise en place d'un système de gestion des connaissances.

27(*)

Etude de cas «Management des connaissances» - John Gaynard

Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D - Simoni Gilda

Management des connaissances et des compétences - Jean-Yves Buck

Pour une approche globale du transfert de connaissance - Boris Berthon

L'Intelligence Economique, L'Entreprise Apprenante

&

La Gestion des Connaissances

Le concept de gestion des connaissances peut trouver sa finalité à condition que soient appliquées solidairement les notions d'entreprise apprenante et d'intelligence économique. En effet, rappelons que celles-ci sont interdépendantes (cf. schéma).

On peut observer que les notions d'intelligence économique et de gestion des connaissances ont toutes deux des étapes similaires au sein de leurs processus respectifs. Les étapes communes sont la collecte / l'acquisition, et la diffusion / le partage.

Il existe également une complémentarité entre les deux concepts. La gestion des connaissances a pour but de créer un avantage concurrentiel en stimulant l'innovation alors que l'intelligence économique a pour but « d'améliorer la compétitivité de l'organisation » en instaurant un système de veille permanent.

28(*)

Knowledge management et intelligence économique deux notions aux passés proches et aux futurs complémentaires - Stéphane Goria Docteur en sciences de l'information et de la communication

Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge management au sein de l'entreprise ? - frédérique blondel

On peut constater (cf. cadre ci-contre) que la gestion des connaissances a notamment pour objectif l'apprentissage organisationnel. Comme nous l'avions déjà précisé précédemment, le système de gestion des connaissances constitue un levier important dans le processus global de l'entreprise apprenante. Il permet de soutenir la démarche d'apprentissage organisationnel.

29(*)

Knowledge management et intelligence économique deux notions aux passés proches et aux futurs complémentaires - Stéphane Goria Docteur en sciences de l'information et de la communication

PARTIE 2

Rappelons la problématique traitée « Est-il véritablement nécessaire de mettre en place une démarche de gestion des connaissances au sein d'une PME et de quelle façon accompagner le remodelage organisationnel induit ?

La gestion des connaissances peut constituer pour une PME un moyen de développement important. Rappelons que sa finalité est de créer un avantage concurrentiel en stimulant l'innovation. Face à un environnement concurrentiel en constante évolution, les PME se doivent d'innover pour subsister ainsi elles seront dans la capacité de réagir aux tendances du marché. Par exemple celles-ci commercialiseront des produits ou des services totalement en phase avec les besoins émergents de leur clientèle.

La démarche de gestion des connaissances induit l'élaboration d'une cartographie des processus organisationnels cela pouvant mettre en exergue des failles ou des manques dans les processus décisionnels. Des modifications effectuées dans le déroulement de ceux-ci pourraient améliorer la flexibilité / la réactivité de l'entreprise. Dans une PME il est primordial d'avoir des cycles de décisions courts afin de répondre immédiatement aux changements inopinés de l'environnement.

La démarche de gestion des connaissances permet d'optimiser le schéma organisationnel, à terme à l'élaboration de best practices. Nous nous trouvons alors dans une démarche « qualité » des process et par extension des produits / des services. Un système de GC permet donc en interne, une amélioration des processus organisationnels et des conditions de travail, en externe, une amélioration de la satisfaction qu'apporte l'entreprise à ses clients (augmentation de la fidélisation client). Cet effet positif sur la clientèle issu de la GC peut être lié à une norme ISO induisant zéro défaut organisationnel et produit/service.

La démarche de gestion des connaissances a comme objectif le partage du savoir. Le partage des connaissances stimule les compétences individuelles et soutient le développement de nouvelles compétences. Le partage permet à plus ou moins long terme de valoriser les individus et les encourage ainsi à prendre des initiatives (nouveaux projets...). D'un point de vue psychologique cela apporte une dynamique très positive à l'ensemble des individus et à l'organisation, illustrons notre propos par un exemple : face à des stratégies d'influences les situations de crises sont mieux gérées !

La problématique induit que la démarche de gestion des connaissances peut être une nécessité dans une organisation petite ou grande. De nombreuses preuves de réussites peuvent être présentées, mais celles-ci ne concernent que de grandes entreprises.

A priori ces grandes entreprises ont par définition une quantité d'information et de connaissance générant un besoin de sauvegarde auquel il est fondamental de répondre car il permettra de pérenniser l'avenir de l'entreprise.

A fortiori, une PME n'engendre pas un volume assez important d'information et de connaissances ce qui impliquerait une moindre nécessité à instaurer une démarche de gestion des connaissances.

Outre cette vision simplifiée, les gains obtenus à travers la mise en oeuvre d'une démarche de gestion des connaissances pour une PME sont multiples.

La complexité croissante du contexte mondial engendre une nécessité d'optimiser le traitement de l'information et le partage des connaissances. L'optimisation fait notamment référence à l'informatisation, en l'occurrence nous réduisons à sa plus simple expression le concept de gestion des connaissances. Un système informatique de gestion des connaissances permet une rapidité de diffusion de l'information et de la connaissance, constituant ainsi un levier pour atteindre de considérables gains de productivité non négligeables pour une PME.

La démarche de gestion des connaissances permet de formaliser le savoir tacite. Le savoir tacite est porté par l'individu, c'est une interprétation humaine puisqu'il se traduit en savoir faire, nous nous référons plus particulièrement à l'expérience et aux compétences.

La démarche de gestion des connaissances est une réponse à certains phénomènes tels que :

- Les pertes de compétences puisque celles-ci auront été préalablement écrites ou transmises pour ainsi être diffusables. Les phénomènes de turnover ou de papy boom sont ainsi diminués dans leurs répercussions négatives.

- La formalisation des connaissances peut permettre d'exporter son savoir faire, une PME peut donc avoir l'opportunité de développer une franchise, une filiale à l'étranger aisément.

La démarche de gestion des connaissances a pour objet de centraliser les données codifiées. Cette codification puis la capitalisation des informations et des connaissances offrent la possibilité de fournir à chaque collaborateur l'information au moment opportun. Dans une PME où les collaborateurs ont en charge différentes missions la gestion du capital informationnel prend tous son sens. Prenons également l'exemple de l'intégration d'un nouveau collaborateur, sa prise de fonction est optimisée car l'ensemble des informations et des connaissances sont aisément accessibles. Dans les deux cas, cela peut représenter un gain de temps considérable et une productivité nettement améliorée. L'exploitation des connaissances et des savoirs faire sont optimales.

La démarche de gestion des connaissances engendre une amélioration de la protection du capital informationnel. Cela amoindrit les risques d'espionnage industriel mais ne les écarte pas totalement.

Prenons l'exemple d'une étudiante chinoise en stage chez Valéo, celle-ci est accusée d'avoir piraté le système informatique de l'entreprise et d'avoir diffusé des informations capitales. Plus précisément elle est mise en examen pour « abus de confiance » et « accès frauduleux à un système informatique ».

Une question se soulève à la suite de cet événement, est-il nécessaire de limiter l'accès à l'information au sein de l'organisation en fonction du poste occupé ? Le partage aurait-il des limites ?

Il apparaît alors que l'organisation doit se protéger de risques issus de son environnement mais aussi d'éventuels dangers au sein même de la société.

PARTIE 4

Dans cette dernière partie, nous souhaitons soumettre certaines préconisations dans le cadre de la mise en place d'un système de gestion des connaissances.

Nous nous sommes convenus lors de notre analyse qu'il était indispensable, à la réussite d'un tel projet, d'associer les notions d'intelligence économique et d'entreprise apprenante. Nos préconisations suivront donc cette logique d'alliance de notions. Précisons que celles-ci induisent une proposition de guide opératoire.

· Etat des lieux des informations

· Etat des lieux des connaissances

Ces « états des lieux » doivent être analysés afin de déterminer leur valeur « utilitaire » et ainsi choisir les sources d'informations / de connaissances à optimiser / à exploiter plus. Qu'est ce qui relève de la stratégie ? Ce rapport constitue-il une piste d'action ? Permet-il d'améliorer le savoir-faire et la façon d'agir ?

· Recensement et analyse des besoins des collaborateurs (informations)

· Diagnostic des compétences et des connaissances

Ces deux points sont des éléments permettant d'élaborer une cartographie des compétences et des connaissances.

Une approche cartographique est « un support à une gestion optimale » des ressources humaines de l'organisation. Elle vise principalement à répertorier les compétences présentes dans l'organisation et à réaliser des simulations d'évolution.

« Grâce à une description centralisée des connaissances sous-jacentes aux compétences présentes dans l'organisation, elle permet une décentralisation des actions formatives de façon à améliorer l'adéquation entre les projets individuels et les ressources collectives de l'organisation. »

· Capture du savoir-faire

La démarche de « capture » se réalise par des moyens divers et variés tels que :

Rédaction de dossiers d'expériences, Préparation de coaching ou tutorat individuel, Organisation de séminaire afin de transférer en interne les compétences / les connaissances

· Diagnostic organisationnel, repérage des dysfonctionnements

· Norme ISO 9000

Ces étapes consistent à analyser l'existant et à assurer (grâce aux normes iso) une meilleure maîtrise des processus. La démarche ISO permet de formaliser les procédés et de les standardiser, ce qui induit la création d'un système documentaire. Cette finalité, en l'occurrence la création d'un capital informationnel encadré par une standardisation des processus est en accord avec un système de gestion des connaissances.

· Définition et élaboration de l'architecture du système de gestion des connaissances

· SOA (Service Oriented Architecture)

Cette étape permet d'organiser et de diffuser de façon efficiente la connaissance et l'information avec un système informatique « agile » (SOA).

L'architecture orientée service se base sur les principes suivants :

Diviser pour régner : Substituer la découpe strictement applicative par une structuration en composants plus réduits et potentiellement plus simples à faire évoluer.

Alignement métier : Construire et organiser le système à partir des réalités métiers, qui doivent se retrouver dans ses constituants.

Neutralité technologique : Assurer une indépendance totale entre les interfaces et les implémentations. L'élément qui utilise un service ne doit pas être contraint ni par la technologie d'implémentation, ni par sa localisation (potentiellement distribué).

Mutualisation : Favoriser la réutilisation de services métiers par plusieurs lignes métiers ou applications. Permettre la construction de services de haut niveau par combinaison de services existants.

Automatisation des processus métier. Isoler la logique des processus métiers sur des composants dédiés qui prennent en charge les enchaînements et les échanges de flux d'information.

Echanges orientés Document. Les informations échangées par les services possèdent une structure propre, guidée par les besoins métiers. On privilégie la transmission de contenus complets et utilisables au profit d'accès direct aux structures de type objet ou relationnel. »

Ces préconisations sont présentées sous un angle opérationnel, elles font référence à la mise en place d'un système de gestion des connaissances ainsi qu'à un système d'intelligence économique. Les préconisations concernant la notion d'entreprise apprenante seront légèrement plus théorique.

L'application du concept d'entreprise apprenante instaure un renouveau de la pensée managériale au sein de l'organisation. Ce renouveau implique une valorisation des acteurs à travers l'apprentissage individuel et collectif, ceux-ci deviennent le capital stratégique de l'entreprise.

« Le modèle de l'entreprise apprenante, qui propose l'introduction d'un processus d'apprentissage continu, peut se révéler intéressant pour les PME, d'autant que sa mise en pratique n'exige pas des structures complexes. »

Il est nécessaire pour l'entreprise d'avoir un impact sur les cinq dimensions qui définissent une organisation apprenante.

· L'environnement qui encourage l'apprentissage

La direction d'une entreprise se doit de favoriser l'apprentissage des acteurs au sein de l'organisation. Cet apprentissage est possible en appliquant les solutions suivantes :

La pratique (learning by doing)

Le changement (learning by changing)

L'analyse de résultat (learning by feedback)

Le développement de connaissances (learning by knowledge development)

Les contrats (l'organisation apprend en s'engageant avec un partenariat)

L'acquisition (transfert de compétences à travers des partenariats)

· L'accès démocratique aux informations

La gouvernance doit mettre en place des mécanismes de diffusion de l'information afin de favoriser l'implication de l'ensemble des acteurs. La réussite ne peut être effective que si l'apprentissage est collectif. Les collaborateurs doivent prendre part aux processus de prise de décision et d'apprentissage.

· Le partage des objectifs

L'implication des collaborateurs suppose la création d'un sentiment d'appartenance et de ce fait la cohésion globale des hommes est forte.

« Fulmer (1994) a précisé l'importance du fait que les membres de l'entreprise définissent ensemble les objectifs ainsi qu'un programme détaillé des étapes à franchir pour y arriver. »

· La vision systémique

La notion de vision systémique sous-tend que la gouvernance de l'organisation soutient et encourage l'analyse des problèmes complexes et des points de vue respectifs. L'ouverture aux « autres » permet d'établir une réflexion plus enrichissante pour les hommes et l'organisation.

· Accompagnement des actions

Le processus d `apprentissage se révèle lorsque l'on observe des changements dans les comportements des individus et dans les pratiques/les actions de l'organisation elle-même. Il sera nécessaire que la gouvernance de l'entreprise «  prévoie des dispositifs garantissant que ses actions vont être vraiment revues et améliorées d'après les apprentissages acquis et en fonction des orientations fixées pour le futur. »

CONCLUSION

A la lumière des recherches effectuées, nous nous sommes convenus qu'il existe quelques particularités lors de l'implémentation d'un système de gestion des connaissances.

En l'espèce, la notion est intrinsèquement liée aux concepts d'entreprise apprenante et d'intelligence économique.

Comme nous l'avons souligné dans notre réflexion, le périmètre entre les notions d'entreprise apprenante et de gestion des connaissances est confus.

Globalement les théoriciens considèrent la gestion des connaissances comme étant une des composantes permettant d'ouvrir une porte sur les pratiques d'apprenance.

L'aspect managérial de la notion détient une part déterminante dans la réussite d'un tel projet. En effet il parait évident que seul un mode de management participatif convient pour accompagner un système de gestion des connaissances associé à une démarche d'apprenance. Le partage des savoirs, le transfert des connaissances implique une communication et une écoute accrue des acteurs évoluant au sein de l'organisation. Dans une PME, les échanges peuvent être encouragés et favorisés car la taille de l'entreprise le permet, en l'occurrence les acteurs sont moins nombreux et le cloisonnement des activités est amoindri.

La démarche d'apprenance doit donc être motivée et favorisée par la gouvernance de l'entreprise. Cependant, dans une PME, la logique de partage des informations et de participation aux processus décisionnels est difficilement mise en place. En effet la gouvernance ne parvient pas à totalement intégrer les collaborateurs dans ces démarches alors que la taille de l'entreprise devrait aisément le permettre par le fait qu'il y ait peu d'échelons hiérarchiques. Ce phénomène peut s'expliquer de la façon suivante : l'entrepreneur d'une PME éprouve des difficultés à déléguer. La volonté d'entreprendre est tellement forte qu'elle pousse la gouvernance à « imposer » ses décisions. L'acceptation, lors de la mise en place d'un système de gestion des connaissances, doit être totale. Cela ne concerne pas seulement les collaborateurs mais aussi la gouvernance puisqu'elle sera le porteur / le référent dans cette démarche.

Les notions d'intelligence économique et de gestion des connaissances sont issues des mêmes courants de pensée.

De prime abord, les deux concepts sont très ressemblants car ils abordent des dimensions communes. Cette convergence reste limitée car dans leurs applications et leurs exploitations ceux-ci sont très différents.

En ayant une analyse très simplifiée nous pourrions avancer les éléments suivants, l'intelligence économique permet de traiter l'information alors que la gestion des connaissances favorise la création et le développement des savoirs. Il est évident que la création est possible seulement s'il y a eu au préalable une phase d'exploitation (de traitement) de l'information.

De plus, les étapes de collecte et de traitement attachées à l'intelligence économique engendrent inévitablement une capitalisation des informations et des connaissances. Les deux notions sont en forte corrélation, nous pouvons donc convenir que la mise en place d'un système de gestion des connaissances ne peut avoir un résultat favorable uniquement si la notion d'intelligence économique est également intégrée au sein de l'organisation.

Au sein d'une PME, l'application de ces notions peut être un véritable levier de croissance car elle permet de mettre en exergue des opportunités ouvrant à un fort développement. Par exemple l'entreprise peut aisément :

- détecter l'émergence de nouveaux besoins

- réagir à des changements sur le marché

- pallier à des phénomènes tels que le turnover, le papyboom...

L'application de la notion de gestion des connaissances est une démarche indispensable à toute entreprise. Nous avons précédemment exposé les différents avantages à adopter une telle démarche. Cependant un point primordial reste à éclaircir pour les chefs d'entreprise. L'implémentation d'un système de gestion des connaissances représente des coûts non négligeables, les dirigeants souhaitent donc pouvoir calculer un retour sur investissement (ROI : Return on investment).

Il est très difficile de calculer le ROI pour un projet de gestion des connaissances car cela en revient à évaluer quantitativement la valeur de la connaissance acquise par les acteurs de l'entreprise, comme il a été dit très justement dans un article d'Emmanuelle Delsol « Peut-on imaginer un seul instant calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire... cela impliquerait de trouver un outil de mesure pour l'immatériel !»

Calculer de façon très pragmatique la valeur ajoutée générée par un système de gestion des connaissances s'avère très complexe. Il est possible de se référer à des indicateurs afin de mesurer la performance d'un système de gestion des connaissances. En voici une énumération non exhaustive :

- Enquêtes, entretiens et calcul de taux de satisfaction,

- Mesures subjectives qui quantifient la perception des individus en assignant des valeurs et des poids,

- Tableau de bord de la performance en GC, méthode d'évaluation de la performance de la GC fondée sur l'approche par tableau de bord prospectif.

- La méthode de cas de réussite »

A ce jour il n'existe pas une méthode de référence permettant d'évaluer un retour sur investissement, les théoriciens cherchent toujours à établir un cadre normatif pouvant apporter la preuve d'un bénéfice quantitatif.

La réussite, c'est un peu de savoir,

un peu de savoir-faire et beaucoup de faire savoir.

Jean Nohain

CAHIER DE RECHERCHES

L'intelligence économique sur Internet: évaluation des pratiques en France Par Laurence Favier, Stéphane Chaudiron

Veille stratégique et Intelligence Economique, Par Alain Vaucher

Opération pilote Intelligence Economique, Par Arist Rhône-Alpes

Intelligence Economique et stratégique, Par Ludovic Etienne

Intelligence Economique, Comment protéger l'information stratégique, Par Martial Bombrault

Intelligence Economique, Par Martial Bombrault

L'intelligence Economique Guide Pratique pour les PME, Par Livre Blanc du MEDEF

Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale, Par Rapport Carayon

Séminaire Idrac Intelligence Economique, Par Martial Bombrault

Introduction à la veille concurrentielle en entreprise, Par P.Geshe

Organisation en Réseau et apprentissage, Par Emmanuel Josserand et François Grima

Culture, changement et apprentissage, Par Martial Bombrault

Organisation et Structure L'entreprise Apprenante, Par Martial Bombrault

L'entreprise Apprenante, Par Tim Baker

L'OR : Une réserve stratégique de compétitivité, Par Johann Vallerand

Entreprise / réseau et dynamique apprenante, Par François Grima

Knowledge Management et Intelligence Economique deux notions aux passés proches et aux futurs complémentaires, Par Stéphane Goria

Quelle articulation entre intelligence économique et knowledge management au sein de l'entreprise ?, Par Frédérique BLONDEL, Serge EDOUARD, Mohamed Nabil EL MABROUKI

Evaluer les effets de la gestion des connaissances, Par Jong-Ae Kim

Systèmes de gestion de connaissances : acquisition de connaissances dans un système à base de cas et aide à l'estimation du coût, Par Alexandre Thibault, Philippe Litzler, Ali Siadat, Jean-Yves Dantan et Patrick Martin

Le capitalisme du savoir-faire et de la connaissance, Par Annales des Mines

Knowledge management l'heure des travaux pratiques, Par APEC

Knowledge Management, Extrait de l'Infothèque Université Léonard de Vinci

Les facteurs clés de succès des Systèmes de Gestion des Connaissances : proposition d'un modèle explicatif, Par Isabelle Bourdon, Claudio Vitari, Aurelio Ravarini

Le web sémantique pour la gestion des connaissances, Par Rose Dieng-Kuntz

Les facteurs clés de succès du Knowledge Management, Par Club E-business

Compétences et Savoirs : entre GRH et stratégie, Par Didier Cazal et Anne Dietrich,

Graphique Dimension User-Centric, Source Martial Bombrault

Knowledge management, learning and communication in value chains, Par Reinhild Bode

Apprentissage et gestion du savoir au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Par Paul McDowall

La gestion des sasvoirs, Par La Poste

Appréhender le Knowledge Management, Par JDN

La gestion des connaissances en 6 points, Par JDN

Une solution TIC orientée usage de valorisation et de développement territorial, Par Amandine Pascal, Catherine Thomas, Claire Behar

Knowledge Management Stratégie, Méthodologies et Technologies, Par Patrice Nordey

La gestion des connaissances au service de la performance, Par Laurent Veyble et Patrick Prieur

Les Concepts de l'I.E, Par Alice Guilhon

Gestion des Connaissances Enjeux et Bénéfices, Par Jean-Marc Laurent

Knowledge Management & Entreprise Apprenante, Par Jean-Marc Laurent

Tendances pour l'économie, l'industrie et l'entreprise, Par Jean-Marc Laurent

Les trois dimensions d'un projet KM, Par Jean-Marc Laurent

Protéger la mémoire de l'entreprise, Par Jean-Louis Ermine

Théorie et pratique de la gestion des connaissances, Par René-Charles Tisseyre

Gestion de la Connaissance, Par http://derober.club.fr/KM.php

Critique épistémologique du concept de knowledge management, Par Jean Robillard

Un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales pour l'entreprise, Par Michel Grundstein

Les 5 tablettes du KM, Par Ourouk

Tacit Knowledge articulation and competitive advantage, Par Lars Håkanson

Les enjeux du management responsable, Par Pierre Baret

Un guide pratique à l'intention des praticiens des organisations axées sur l'apprentissage, Par La communauté nationale des gestionnaires (Canada)

Améliorez votre créativité, Par Claude Aschenbrenner

Découverte du Map Management, Par I-KM.com

Modèle de graphes conceptuels et représentation sémantique du langage naturel, Par CHAWK Mohamad

Globalité, New Age de la communication de crise ?, Par Le Magazine de la communication de crise sensible

SyDoM : un système de recherche d'information multilingue basé sur des connaissances, Par Bruno Pivano, Sylvie Calabretto, Catherine Roussey, Jean-Marie Pinon

La résistance au changement et la démarche qualité, Par Christian Doucet

La résistance au changement, Par Comment ça marche.net

La résistance au changement revisitée du top management a la base, Par Alain Vas

Historique stratégique, Par Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

Une étude de cas «Management des connaissances », Par John Gaynard

SOA : Architecture Logique, Par Gilbert Raymond

L'émergence de l'entreprise apprenante et son instrumentalisation : Études de cas chez EDF, Par Charlotte Fillol

Le marché des outils de KM, Par Gilles Balmisse

La capitalisation active des connaissances, Par Marie-Pierre Bes

Les professionnels de l'IE doivent s'organiser, Par Pierre Lacoste

L'apprentissage organisationnel en PME : réalité et déterminants, Par Amédée Pedon, Géraldine Schmidt

Gestion intégrale de la qualité : univers des acteurs et contexte d'innovation, Par Denis Harrisson

Normes et standards de l'enseignement à distance : enjeux et perspectives, Par Michel Arnaud

Facteurs de réussite pour la gestion des connaissances dans les réseaux de PME, Par Véronique Deslandres, Gerardo Gutierrez-Segura

Un exemple de dispositif de gestion des connaissances techniques à l'échelle d'une PME, Par Franck Pourroy, Eric Blanco, Thierry Balle

Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D, Par Simoni Gilda

Communautés de pratique et management par projet, Par Valérie Chanal

Le management des connaissances et des compétences, Par Jean-Yves Buck

L'apprentissage organisationnel : Quand les expériences centrées côtoient les expériences délocalisées, Par Sandra Charreire

Grammaire stratégique, Par Valérie Chanal, Michel Authier, Michel Castan

Pour une approche globale du transfert de connaissance : une illustration empirique à l'intra-organisationnel, Par Boris Berthon

Modèles et individus de l'organisation, Par Chrystelle Gaujard

L'économie fondée sur le savoir, Par Knowledge-based economy

Analyse comparée de méthodes de Gestion des connaissances pour une approche managériale, Par Françoise Barthelme-Trapp, Béatrice Vincent

Processus de socialisation lors de la phase d'intégration post-fusion : modalités de partage de connaissances tacites et construction de narration commune, Par Frédéric Leroy

Initier une démarche d'intelligence économique dans une entreprise, Par Pascal Frion,

De la capitalisation des connaissances au renforcement des compétences dans l'entreprise étendue, Par Michel Grundstein

Conception et implémentation de scénarios pédagogiques riches avec des portails communautaires, Par Daniel Schneider, Barbara Class, Catherine Frété, Fabien Girardin, François Lombard, Stéphane Morand, Paraskevi Synteta

Connaissances, modèles d'interaction et rationalisations, Par A. Hatchuel

L'organisation apprenante a-t-elle un avenir?, Par NC

MEMO-net, un collecticiel utilisant la méthode de résolution de problème DIPA pour la capitalisation et la gestion des connaissances dans les projets de conception, Par Myriam Lewkowicz et Manuel Zacklad

Formes et gestion des annotations numériques collectives en ingénierie collaborative, Par Manuel Zacklad, Myriam Lewkowicz, Jean-François Boujut, Françoise Darses et Françoise Détienne

Informatique, Norme et temps, Par Isabelle Boydens

Intelligence économique et stratégie des entreprises, Par Henri Martre

Intelligence competitive, recherche et action, deux éléments stratégiques pour les pays en développement, Par Sri Manullang

Les tratégies d'influence sur internet : validation expérimentale sur le lobby antinucléaire, Par Natacha Romma, Eric Boutin

Définir et repérer l'intelligence collective dans les équipes de travail opérationnelles, Par Olfa Zaibet

Mise en oeuvre des démarches KM (gestion des connaissances) dans des PME, Par JoséDe Larrea -Dominique Lemardeley

PME-PMI - Knowledge Management Management de la Qualité (Totale) Deux stratégies similaires et complémentaires, Par Jean-Marc Laurent

Processus d'intelligence économique : Transformer l'information en connaissance, Par Mouhad Oubrich

Méthodes et Outils pour la Gestion des Connaissances, Par rose Dieng

Mutations de l'activité et du marché du travail des cadres : l'emprise croissante des connaissances, Par Violaine Delteil, Patrick Dieuaide

Xerox et la gestion des connaissances, Par Magali Labbé

« L'INGENIERIE PEDAGOGIQUE » Pour construire l'apprentissage en réseau, Par Gilbert Paquette

Le processus de certification ISO 9000 comme outil d'apprentissage organisationnel, Par Danièle Benezech et Jocelyne Loos-Baroin

De la gestion des connaissances aux organisations orientées conception, Par Armand Hatchuel, Pascal Le Masson et Benoit Weil

Gestion des compétences, gestion des connaissances et enjeux identitaires en conception : pour une approche unifiée de la dynamique métier, Par Philippe Lefebvre, Pascal Roos, Jean-Claude Sardas

De l'importance de la conception dans le processus de structuration des organisations, Par Christophe Schmitt

Le tableau de bord de l'organisation apprenante, Par Centre Canadien de Gestion

Collaboration dans l'entreprise et intelligence collective, Par Olfa Zaibet

Construction d'une base de connaissances et d'une banque de ressources pour le domaine du téléapprentissage, Par Gilbert Paquette

L'adoption du modèle d'organisation apprenante par les PME : facilités et contraintes, Par Maria Elisa Brandao

Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le role de l'exemplarité, Par Tessa Melkonian

L'accompagnement managérial, moteur d'innovation, Par Anne-Laure de Montlivaut

La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes, Par Véronique Perret

La dimension RH au sein de la fonction managériale, Par Pascal Delaplage

La gestion des connaissances, un bénéfice indéniable, Par Denis Meingan

Langage, discours et initiation du changement stratégique : de l'intersubjectivité à l'intrasubjectivité, Par Jean Louis Magakian

L'organisation apprenante, Par Diane Gibeault

L'intégration de contenu un problème bien réel, Par IT-expert

L'organisation apprenante, Par CEDIP

Dépasser la gestion des contenus pour viser la gouvernance, Par Veille Magazine

Outils de KM : d'une logique de contenu à une logique d'acteur, Par Magazine Innovation

Intelligence économique (I.E) et Management des connaissances (K.M) : deux facettes complémentaires d'une même problématique, Par Daniel Bretonès, Antoine Saïd

Le KM : entre veille, gestion des connaissances et conduite du changement, Par Denis Meigan

Vers une organisation apprenante, Par Yvon Pesqueux

Les savoirs tacites, Par Ariel Douliere

Intelligence économique et Stratégique - OSCIMA http://ocsima.neuf.fr/Intelligence-Economique.htm

Comment protéger l'information dans votre entreprise - Bernard Gérard - http://www.veille.com

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"Qui vit sans folie n'est pas si sage qu'il croit."   La Rochefoucault