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La Gestion des Connaissances( Télécharger le fichier original )par Anne-Claire Villiers Chaton Ecole Supérieure de Commerce IDRAC - Master 1 Marketing et Gestion des Entreprises 2008 |
b) L'initiation au changementUne approche adéquate doit être suivie pour favoriser le changement. Pour ce faire la gouvernance de l'entreprise doit se diriger vers un changement « intégré ». Il s'agit d'effectuer des changements en ayant une conception processuelle de ceux-ci. La notion de changement intégré implique notamment : Une clarté des objectifs L'engagement ferme de la gouvernance Une participation du personnel Une négociation avec le personnel Le suivi indispensable Une analyse des spécificités culturelles des acteurs Un changement intégré permet de faciliter la prise d'initiative des différents acteurs soutenant ainsi en parallèle le processus de changement. Un changement imposé par l'autorité peut provoquer des effets négatifs irrémédiables dans la productivité globale des acteurs évoluant au sein de l'entreprise. La résistance au changement Coch et French définissent le concept de résistance au changement de la façon qui suit, « La résistance au changement est une combinaison à la fois de réactions individuelles, liées à un sentiment de frustration, et collectives, issues de forces induites par le groupe. » La résistance au changement est un élément à ne pas négliger car ce phénomène peut être à l'origine d'un échec important. Voici quelques chiffres illustrant l'échec dans la mise en oeuvre de bouleversements. 13(*) La résistance au changement et la démarche qualité - Christian Doucet du Cabinet Doucet conseil - Journal du Net La résistance au changement et conduite au changement - Article non signé - Comment ça marche. net La résistance au changement revisitée du top management à la base - Alain Vas et Bénédicte Vende Velde - Assistant à l'Université de Louvain 2000 5 clés pour initier un changement - Hélène Morel - La Tribune - 2006 Culture, changement et apprentissage - Martial Bombrault Réengineering, environ 33% de chance de succès, Fusions et acquisitions, environ 29% de chance de succès, Programmes d'amélioration de la qualité, environ 50% de chance de succès, Mise en application de nouveaux softwares, environ 20% de chance de succès, Un mode organisationnel repose sur des habitudes et des processus de travail mais aussi sur un tissu complexe de relations humaines. En d'autres termes deux dimensions doivent être prises en compte, l'une étant méthodologique et l'autre étant psychologique. D'un point de vue psychologique, Cela parait évident qu'une remise en cause d'un mode organisationnel est perçu comme un risque important de fragiliser les habitudes et les places de chaque individus. De manière plus précise, voici les éléments qui génèrent une résistance : La perte de contrôle, faible tolérance, La trop forte incertitude, Le manque d'information, La confusion, malentendu, Un sentiment de perte d'estime face aux autres, protection de son intérêt. D'un point de vue méthodologique, Le changement doit être amorcé de façon intégrée, si les acteurs participent au changement alors celui-ci sera plus rapidement admis et ainsi réussi. 14(*) Six approches du changement - Kotter et Schlesinger - http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches_fr.html Langage, discours et initiation du changement stratégique : de l'intersubjectivité à l'intrasubjectivité - Jean-louis Magakian - Doctorant en sciences de gestion Lyon 3 - Juin 2003 La prise de participation à la conception du changement permet d'accroître la motivation et de combattre en parallèle le phénomène de résistance ; principalement dû à une frustration issue d'une « situation subie ». Le changement doit donc être formalisé par étape à travers de multiples process. D'autres éléments au sein de l'organisation soutiennent cette résistance au changement : L'inertie structurelle, La standardisation du travail, La stratégie choisie « peur de changer ». Dans la littérature académique il ressort régulièrement que la résistance au changement provient de l'échelon le plus bas, hors il est à présent admis que la résistance au changement peut trouver sa source au plus haut de la hiérarchie. Les freins hiérarchiques Il apparaît que le pouvoir hiérarchique peut être un réel désavantage à la dynamique du changement. De véritables bouleversements organisationnels et managériaux ne peuvent être initiés que par une haute hiérarchie car elle reste en totale possession du pouvoir décisionnel. Cependant la crainte de perdre des responsabilités ou alors d'être remis en cause dans son mode de management explique que seuls des changements peu importants sont admis. Ce qui est en soi un véritable paradoxe. Un véritable changement repose sur une profonde rupture avec les comportements managériaux de type taylorien. « L'idéologie hiérarchique taylorienne » doit être abandonnée au profit de nouvelles dimensions managériales. 15(*) La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes - Véronique Perret - Chargée de recherche au Centre de Recherche DMSP Université Paris-Dauphine - 1996 Les cadre supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l'exemplarité - Tessa Melkonian - UPR Management et Ressources humaines - 2006 La résistance au changement revisitée du top management à la base - Alain Vas La résistance au changement - Comment ça marche.net La résistance au changement et la démarche qualité - Christian Doucet Les dimensions managériales du changement Comme il a été mis en évidence précédemment, la nécessité de maîtriser les aspects sociologiques du changement est fondamentale à la réussite. Voici les dimensions sociologiques dont a besoin l'entreprise pour faire accepter le changement : Prendre en compte les aspects psychologiques qui auront des répercussions sur le comportement des acteurs et par effet de rebond sur l'organisation elle-même. Ne pas hésiter à responsabiliser les différents acteurs afin de les valoriser et ainsi les encourager. Mobiliser les ressources et capacités des individus afin de soutenir le changement. Adapter le contexte organisationnel. Féliciter et s'appuyer sur les comportements managériaux en adéquation avec le changement souhaité. La philosophie managériale doit être pensée et adaptée au changement envisagé afin d'obtenir le résultat recherché. « Le manager-leader, qui exercera une pratique managériale apprenante aura pour mission d'optimiser en permanence la configuration de son unité organisationnelle avec le double souci de porter à son maximum l'apprentissage professionnel de ses collaborateurs et la performance opérationnelle de son unité. » 16(*) Devenir une vraie entreprise apprenante - Daniel Bellet - Editions d'Organisations 2003 Compétences / L'art d'entreprendre - Alain Fayolle - http://www.lesechos.fr/formations/entreprendre/articles/article_12_1.htm - 2008 Décryptages - L'accompagnement managérial, moteur d'innovation - Anne-Laure de Montlivaut, ISIS-ESSEC - 2006 Conférence n°5 - La dimension RH au sein de la fonction managériale - Pascal DELAPLACE, Donald GOLDIE, Jean-Luc TRAUCHESSEC, Les enjeux du management responsable - Pierre Baret La dimension RH au sein de la fonction managériale - Pascal Delaplage Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie - Didier Cazal Langage, discours et initiation du changement stratégique : de l'intersubjectivité à l'intrasubjectivité - Jean-louis Magakian * 13 * 14 * 15 * 16 |
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