II. Modèle d'analyse achat d'un projet d'offshore
outsourcing
Dans cette partie je vais tenter de définir une
méthode d'analyse de la faisabilité d'un projet offshore
outsourcing. L'originalité de la méthodologie proposée est
d'être orientée vers les achats et non vers la gestion de projet.
Cette méthodologie ne vise donc pas à définir les bonnes
pratiques en terme de management de projet. Il vise plutôt à
donner des outils pour les personnes en charge du sourcing en offshore
outsourcing. Cette méthodologie est basée sur mon
expérience dans un grand groupe bancaire français ainsi que
divers témoignages recueillis auprès de personnes ayant une
expérience de ce type de projet (prestataire, acheteur,...).
J'appliquerai, à la fin de ce chapitre, cette méthode à un
projet réellement rencontré dans le cadre de mon stage de fin
d'étude.
Partie 1 - Qualification du besoin
La qualification du besoin est la première phase
d'analyse mais est aussi la phase la plus souvent oubliée dans un projet
d'offshore outsourcing. C'est elle pourtant qui doit être le point de
départ de l'analyse et qui doit permettre d'étudier à la
fois les caractéristiques de l'organisation cliente et de la prestation,
puis de les mettre en phase. La fonction achats a un rôle central
à jouer dans cette étape car, en tant que fonction transversale,
elle est capable de faire la synthèse des éléments et des
échanges avec les autres fonctions de l'organisation.
1. Impacts Internes
PROJET
ORGANISATION
CLIENTE
EXTERNALISATION
DELOCALISATION
OFFSHORE
OUTSOURCING
Dans un premier temps, l'analyse a pour objectif
d'étudier l'impact que peut avoir
l'organisation sur un projet
d'offshore outsourcing. En effet, toutes les organisations ne sont
pas
prêtes pour ce type de pratique. L'offshore outsourcing se divise en deux
sous-parties :
l'externalisation et la délocalisation de la prestation.
Il convient donc d'étudier l'adaptabilité de l'organisation pour
chacun de ces deux éléments.
Pour mener cette étude, j'ai développé
une grille d'analyse permettant d'évaluer la capacité d'une
organisation a mené un projet ou effectué une prestation en
offshore outsourcing. Vous trouverez ci-dessous les premiers
éléments de cette grille, pour illustration.
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Externalisation
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Niveau 0
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Niveau 1
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Niveau 2
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Niveau 3
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Pratique de l'externalisation
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L'organisation a-t-elle l'habitude de travailler avec des
prestataires qui ne
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Aucune experience
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Quelques experiences
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Nombreuses experiences
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Pratique courante de
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sont pas présents sur site?
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récente et équivalente
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récentes et équivalentes
|
récentes et équivalentes
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l'externalisation
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...
Délocalisation
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Expérience en management interculturel
L'organisation a-t-elle l'habitude de travailler avec des
partenaires étrangers?
|
Entreprise franco-
française (client,
fournisseur,
filiale,...)
|
Quelques experiences à
l'international
|
Groupe multinational Travail courant avec des
partenaires étrangers dans
l'ensemble
de
l'organisation
|
...
Cette grille permet de placer la contrainte sur une matrice et de
mesurer la capacité de l'organisation pour mener des prestations en
offshore outsourcing :
0 1 2 3 Délocalisation
Chaque organisation est unique et la réussite d'un
projet, quel qu'il soit, dépend de son niveau de maturité pour ce
type de projet. Il est donc nécessaire d'appliquer une stratégie
cohérente avec la maturité de son organisation en termes
d'externalisation et de délocalisation.
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