Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

3. Approche développement de l'offshore outsourcing

Aujourd'hui, il est demandé à la Directions des Achats de créer de la valeur et pas simplement réduire les coûts. Cette tendance, à l'initiative des Directions Générales, est très délicate pour les fonctions achats, d'abord parce qu'il s'agit d'une mission supplémentaire qui lui est confiée, mais surtout car il oblige à repenser complètement les habitudes et les stratégies achats. Le simple fait de mettre en concurrence ne permet pas d'apporter de la valeur.

Dans le même temps, l'émergence de l'Offshore Outsourcing est considérée comme une opportunité pour réduire les coûts, mais aussi comme une pratique risquée. Cette image s'appuie sur les grands projets ré-internalisés, comme celui de JP Morgan, décrit plus haut. Il s'appuie aussi sur les grandes crises liées aux délocalisations de la production, comme le cas Nike dans les années 90, qui avait subi une campagne médiatique très forte sur les conditions de travail dans les usines de ses sous-traitants en Asie du Sud-Est.

Enfin, troisième tendance, l'innovation est reconnue comme un élément fondamental dans la création de valeur d'une organisation. Plus un secteur d'activité est concurrentiel, comme la Bancassurance en France, plus l'innovation a un rôle central dans la création de valeur. Ainsi, le développement des cartes de crédit sans contact, du paiement par téléphones mobiles sont

parmi les exemples les plus novateurs de l'impact de l'innovation, et des technologies, sur la création de valeur dans ce secteur.

Le cas de la WingspanBank.com⁸ est très intéressant puisque les dirigeants ont réussi à créer une banque en ligne de toute pièce en moins de 3 mois. Cela a été possible grâce à l'utilisation du savoir-faire des prestataires intégrés au projet. Cet exemple montre bien l'impact des prestataires dans l'innovation. Ainsi, l'Offshore Outsourcing doit s'inscrire dans cette tendance et doit pouvoir créer de la valeur pour la société.

Une première approche est de favoriser le développement d'acteurs majeurs, spécialisé dans le domaine bancaire. En Inde, ce type de prestataire existe principalement parce que les Banques sont les précurseurs ainsi que les plus gros consommateurs d'Offshore Outsourcing. Ainsi, le rachat de Kanbay, spécialiste de l'outsourcing bancaire, a permis à Cap Gemini d'être un acteur majeur dans ce domaine. La création de spécialiste permet de profiter d'un savoir-faire spécifique pour un coût parfois inabordable en France.

Le deuxième point est que le faible coût des prestations en offshore outsourcing doit permettre le lancement de projet ou l'exécution de processus qui ne serait pas envisageable dans le pays d'origine du client, compte tenu des coûts associés. Ainsi, British Airways a délocalisé son centre de réconciliation de facture. Avant cette délocalisation, le seuil de validation des transactions s'élevait à 50€ contre 20€ maintenant, grâce au salaire plus bas des opérateurs. Ainsi, les coûts de traitement ont diminué tandis que les revenus associés ont pu être augmentés.

Au-delà de la prestation, l'Offshore Outsourcing peut permettre de favoriser le business dans les pays d'implantations du client. Ainsi, cette connaissance par les achats de l'état de certains marchés peut favoriser l'implantation de nouvelles filiales. Les achats doivent profiter de ce savoir pour aider l'organisation à se développer. Attention, ceci ne vise pas les contrats de compensation, c'est à dire de mêler les obligations en tant que client et fournisseur (demander que le prestataire soit client de la banque pour obtenir un marché). Cette pratique est souvent interdite par les Directions des Achats et ceci quel que soit le pays.

⁸ Cas Harvard Business School (2002), « WingspanBank.com », Juillet.

Enfin, un domaine où l'Offshore Outsourcing a un impact très fort et sur lequel les achats peuvent participer est le développement durable. Le développement durable a un impact fort dans les Banques. Les risques dont doivent faire face les établissements financiers sont nombreux : blanchiment d'argent, accès au crédit, stabilité monétaire...

La Direction des Achats est impliquée dans ce processus, notamment à la Société Générale où a été mis en place depuis 2006 un plan Ethical Sourcing Program (ESP). Ce plan suit trois axes : intégrer les critères environnementaux et sociaux dans l'exercice des métiers, gérer dynamiquement et responsablement les collaborateurs, maitriser et optimiser l'impact direct des activités de la banque sur l'environnement de la société.

Sur chacun de ces points, l'offshore outsourcing a un impact. D'abord, sur le premier point, la Direction des Achats Groupe a mis en place des questionnaires RSE, que les soumissionnaires des appels d'offre doivent remplir. La note tirée de ce questionnaire doit compter au moins 3% dans la note globale lors du dépouillement. Des questionnaires spécifiques ont été crées pour les typologies d'achat à risque pour la banque, comme la restauration. Un questionnaire de ce type existe déjà pour les prestations informatiques, mais elles doivent dorénavant intégrer le risque lié à une prestation délocalisé.

Mais les organisations doivent aller plus loin et ne pas se limiter à ce type de questionnaire qui ne fait que contrôler certains points. Ainsi, l'organisation doit prévoir en amont la reconversion des personnes, en cas d'offshore outsourcing. En effet, en cas d'externalisation, le personnel est repris par le prestataire. L'entreprise cliente doit donc non seulement respecter la réglementation en matière de droit social, mais aussi prendre en compte la dimension humaine de ses décisions. L'organisation doit notamment proposer les formations adéquates aux personnes susceptibles d'être externaliser, pour ainsi leur permettre de monter en compétence.

Sur le deuxième point, la Direction des Achats doit assurer une formation adéquate à ses acheteurs pour qu'ils puissent traiter des dossiers d'Offshore Outsourcing. Comme décrit dans la partie précédente, ce type de projet nécessite des compétences spécifiques de la part des acheteurs. L'acheteur qui traite ce type de projet doit être capable de la faire.

Enfin, sur le troisième point, les acheteurs de prestation en Offshore Outsourcing doivent pouvoir connaître les impacts qu'on leur prestation sur l'environnement de la société. Voici quelques-uns uns des impacts à prendre en compte :

Economie

- Favoriser le développement local (stabilité et rentabilité des contrats, ...),

- Refuser les pratiques non éthiques (corruption,...).

Social

- Assurer des conditions de travail « juste » (respect des consignes de l'OMT,...),

- Prévoir les conséquences de l'Offshore Outsourcing dans le pays d'origine (formation, changement de poste,...).

Environnement

- Assurer un développement qui respecte l'environnement (construction « vert »,...),

- Limiter les déplacements et favoriser les vidéo/télé conférences.

Le Projet MOOS (Making Offshore Outsourcing Sustainable) a été lancé en 2004 pour assurer un développement socialement responsable de l'Offshore Outsourcing. Ce programme est financé par l'Union Européenne. Bien que ce projet soit mené par différents syndicats européens et qu'il soit donc destiné aux salariés, il est fondamental que les organisations participent, comme le fait Axa, à ce type de démarche, à la fois pour comprendre l'impact de leurs décisions sur leur environnement, et pour afficher leur bonne volonté.

Car finalement, les organisations ayant recours à ce type de prestation ne doivent pas tomber dans les mêmes pièges que certains industrielles (cas Nike, comme évoqué plus haut). Au contraire, l'objectif est de s'appuyer sur ce type de projet pour montrer la prise en compte des éléments de développement durable et ainsi améliorer l'image de l'organisation dans le pays du client et celui du prestataire.