Memoire Online - Le knowledge management: avantage compétitif pour les PMEs

Aujourd'hui l'entreprise prend de plus en plus conscience de l'immense pouvoir du savoir dont l'enjeu devient de plus en plus crucial du fait que les restructurations des organigrammes privent aujourd'hui les entreprises d'une précieuse mémoire collective :expérience collective, connaissances tacites, sagesse des individus.

En effet, tout le monde s'accorde à dire que dans quelques années, la plupart des entreprises auront moins de niveaux hiérarchiques et que le travail sera désormais accompli par des spécialistes rassemblés en équipes grâce à un recours massif aux technologies de l'information qui exigent des utilisateurs une grande capacité de transformation des données en information.

Ainsi, les développements des pratiques de partage des connaissances accélèrent la courbe d'apprentissage et favorisent les capacités d'innovation : les individus puisant ainsi leur motivation dans le sentiment d'appartenance à l'organisation et grâce à cette construction collective du savoir qui enrichit au quotidien leurs méthodes de travail.

Il est aisé de constater que plus de 80% de l'information « nouveau capital de l'entreprise » n'est pas intégré dans son système d'information, elle est stockée dans des répertoires d'information, documents, papiers ou dans le cerveau des experts : elle nécessite une digestion et une interprétation avant de pouvoir être considérée comme une connaissance exploitable par les autres.

Partant du principe que personne n'est indispensable dans une organisation : démission d'un salarié, réduction des effectifs, départ en retraite etc..., la perte pour l'entreprise est inéluctable et son impact pourrait être minoré si l'entreprise a su recueillir les connaissances, les expériences de ses collaborateurs en évitant aussi la répétition d'erreurs du passé.

Afin d'éviter un tel problème, divers technologies (gestion électronique des documents, édition électronique, internet. etc...) permettent de mettre en oeuvre la politique d'information de toute information vitale à l'entreprise.

Il ne s'agit pas seulement de gérer un stock d'informations, le knowledge management tient compte du contexte interne et externe de l'organisation et prend en considération son évolution .la vie et le développement d'une organisation dépendent de ceux d'autres organisations, il est donc indispensable de favoriser les interactions en interne comme en externe

C'est pour cette raison qu'il y a lieu de mettre en place un plan stratégique de gestion des connaissances qui est basé sur les trois axes principaux : créer, capitaliser, partager

La question centrale est de savoir comment articuler la création, le partage, la capitalisation des connaissances au plan général de l'entreprise.

· qu'est ce que la connaissance, les mécanismes de la création de la connaissance, le partage de la connaissance, la connaissance collective, l'interaction entre connaissance tacite et connaissance explicite ?

· quels sont les apports concrets d'une démarche de knowledge management, pour l'entreprise, pour l'individu ?

Telles sont les questions auxquelles je vais essayer d'apporter des réponses, et ce dans le cadre de mes travaux sur ce thème.

Le présent projet comportera deux parties, la première sera consacrée aux concepts de base du système knowledge management et la deuxième partie traitera à la mise en place d'un système knowledge management.

Partie1 : Knowledge management : Éléments de base

Avec les changements profonds de l'économie internationale, et surtout son libéralisme, nous constatons que les entreprises essayent avec tous les moyens de garder leur place sur le marché qui s'acharne de plus en plus, en profitant de leurs atouts techniques et surtout humains qui sont devenus un avantage concurrentiel que toute organisation essaye d'en tirer profit.

De ce fait les entreprises font appel à des démarches et des techniques afin de profiter de ce patrimoine, parmi les quelles on y trouve le knowledge management; cette démarche qui vise à répondre à des problématiques liées à la connaissance selon chaque entreprise et organisation.

Afin de comprendre davantage ce système ; cette première partie va nous conduire à s'interroger sur les éléments de base du knowledge management à savoir :

Chapitre 1 : La connaissance

L'objectif n'est pas d'apporter des définitions « définitives » sur des termes objets de nombreux débats et controverses scientifiques. J'essayerai simplement d'en préciser le contexte d'utilisation.

La connaissance est un concept complexe. Elle revêt des formes multiples et n'est pas toujours facile à localiser ; cependant on distingue plusieurs concepts liés à la connaissance, entre autres :

La connaissance tacite est une connaissance personnelle difficile à traduire, elle s'accumule notamment par un apprentissage, un entraînement perpétuel.

Cette connaissance est la seule qui peut contribuer à la réalisation des objectifs à court terme de l'entreprise.

A ce niveau on pourra dire que les entreprises se trouvent de plus en plus dans l'obligation de renouveler, d'actualiser continuellement leurs connaissances et d'améliorer le côté créatif de ses compétences internes.

La connaissance collective est plus que la simple addition des connaissances individuelles. Elle représente en effet un ensemble coordonné de savoir, pratiques et comportements.

Tout comme la connaissance individuelle, la connaissance collective se compose de 3 éléments fondamentaux (figure1).

En fait c'est l'interrelation permanente entre ces éléments qui constitue le patrimoine invisible de l'entreprise.

D'après Jean Maurice BRUNEAU, et Jean-François PUJOS^1(*), la connaissance a trois niveaux à savoir : la compétence, la spécialisation, et l'expertise.

§ La compétence : est une connaissance permettant d'atteindre un objectif et de remplir une fonction, il s'agit d'une aptitude à savoir, à être et à faire. Elle s'exerce sur un domaine bien précis.

Il existe plusieurs formes de compétence : la compétence professionnelle (connaissances générales approfondies), la compétence spécialisée (connaissances approfondies dans un domaine technique précis), et la compétence experte (maîtrise complète de concepts et pratiques dans un domaine hautement spécialisé).

§ La spécialisation : est une connaissance approfondie dans un domaine particulier, un spécialiste n'est pas obligatoirement un expert. D'une manière générale, il décide de façon analytique.

§ L'expertise : est une connaissance qui relève de la spécialisation. Elle s'appuie sur une longue expérience reconnue. Sa finalité est de résoudre des problèmes pointus et non standards. Un expert fait le minimum nécessaire pour résoudre le problème posé. Il est défini comme « l'homme de l'art ».

Le souscripteur de certains risques d'entreprise (panne de machines, sécurité informatique...) peut avoir le profil d'un expert.

Sa fonction est de faire une étude préliminaire des risques, de faire un diagnostic technique, et d'évaluer la rentabilité financière d'un contrat quelconque.

Acquérir une compétence, une spécialisation, une expertise, demande un temps considérable. Ces phases d'acquisition de connaissances peuvent être considérées comme des enrichissements successifs d'un niveau de connaissance (figure2).

La gestion des connaissances de l'entreprise est rentable. Malheureusement, elle n'est pas facile. La difficulté vient d'abord de la masse de données à traiter. Actuellement, la quantité d'information disponible dans le monde se double tous les cinq ans et les organisations sont de plus en plus incapables d'en suivre le rythme. Par exemple, d'après une étude réalisée auprès des 1 000 plus grandes entreprises des États-Unis montrait récemment que les professionnels américains consacrent plus de 60 % de leur temps - trois jours par semaine !- à rechercher de l'information et à la valider.

Selon Réal Jacob^2(*), le problème vient ensuite de ce qu'une forte partie de l'information à gérer se trouve dans des endroits difficiles à atteindre, comme le cerveau des employés. En effet, les connaissances les plus utiles pour une entreprise ne sont pas toujours celles que l'on croit.

Ainsi au niveau de la connaissance, il faut un juste équilibre entre les connaissances explicites et les connaissances tacites dont disposent les travailleurs.

Chapitre 2 : Le savoir

Le savoir est autre chose q'un simple stock d'information. Il se compose certes d'informations, mais triées, mises en forme, interprétées de façon à en obtenir une représentation. Le savoir se compose d'idées, de concepts, d'images plus au moins systématisées. Un diplôme est à cet égard la reconnaissance institutionnelle d'un savoir acquis dans une école.

Le savoir est un processus, il évolue constamment dans le temps. Le savoir d'un individu, par exemple, s'enrichit en fonction des informations qu'il reçoit et qu'il intègre, ainsi l'expérience acquise.

Le savoir est un processus de stockage d'informations de manière plus au moins définitive et structurée.

Le savoir comprend trois composantes, comme le représente le schéma ci dessous (figure3).

Les différentes catégories de savoir peuvent donc être vues comme des couches complémentaires de savoir ; chacune des couches sera tributaire de la couche inférieure.

Il se traduit dans les relations interpersonnelles, hiérarchiques et dans la réalisation de diverses tâches à accomplir. Un employé de banque au guichet devra par exemple posséder une capacité de maîtrise de ses comportements face aux réclamations des clients.

· D'un autre côté l'intuition qui est une synthèse du savoir acquis qui se déclenche inconsciemment quand un problème se pose, c'est une action réflexe face à un événement.

· Ainsi le manuel des procédures : le manuel des procédures est un document synthétisant par la description d'opérations simples, l'action à mener et les moyens d'atteindre une performance quasi-parfaite.

Se doter d'un manuel de procédures présente un avantage évident pour les entreprises, il leur permet d'optimiser leur structure et rationaliser leur gestion. Il leur impose d'établir le bilan de leur activités actuelle et prévisionnelle, de réfléchir sur le moyen d'éviter les blocages de toute sorte et enfin d'améliorer la production d'une manière continue.

Le manuel des procédures est sans doute la source la plus importante du savoir-faire de l'organisation. Il est présent pour plusieurs raisons :

-Le manuel de procédures comptables qui décrit toutes les opérations et imputations comptables à effectuer.

-Le manuel de procédures métiers (ou opérationnel) regroupe toutes les procédures liées aux métiers de l'entreprise.

-Le manuel de procédures administratives qui décrit toutes les actions à mener au niveau des opérations de traitement interne

Le savoir-faire renforcé d'une entreprise revient à la somme de quatre formes de connaissances, qu'il est possible d'identifier comme suit :

1- Le savoir-faire opérationnel banalisé : c'est la connaissance acquise par l'expérience. Dans ce sens, dans une industrie quelconque, ce type de savoir faire peut être identifié par l'ensemble des entreprises du secteur.

2- Le savoir -faire opérationnel stabilisé : connaissance liées aux activités administratives : secrétariat, comptabilité, gestion de paie... activités externalisables.

3- Le savoir-faire opérationnel proactif : est le savoir- faire que l'entreprise exploitera dans l'avenir. Il doit être considéré comme un facteur clé de succès. Il est stratégique car il est basé sur une anticipation de l'avenir.

Exemple : élargissement de la gamme de produit d'une entreprise par l'introduction d'un nouveau produit.

4- Le savoir-faire opérationnel unique : le savoir-faire rare et stratégique, les compétences-clés de l'entreprise. Cette notion de savoir- faire unique s'applique à tous les niveaux hiérarchiques.

Les interrelations entre le savoir théorique, le savoir-faire et le savoir-être :

Nous avons jusqu'à maintenant considéré le savoir théorique, le savoir-faire et le savoir-être comme des éléments indépendants. La réalité est beaucoup plus complexe.

Pour qu'un individu puisse faire face à un problème donné, il doit posséder chacune des trois composantes du savoir.

Prenons l'exemple d'un mécanicien dont la fonction consiste à réparer des machines-outils. Même avec une expérience conséquente des réparations sur ce type de machines, ce mécanicien doit connaître un minimum de principes de mécanique pour effectuer son travail, sachant qu'une réparation n'est jamais identique à la précédente.

Le savoir théorique semble donc être un pré requis au savoir-faire. De même, le savoir théorique et le savoir-faire deviennent inutiles sans une réelle motivation.

La distinction entre « le savoir » et « la connaissance » est délicate. Dans la vie courante, le terme de savoir désigne plutôt des informations enregistrées de manière plus au moins définitive et structurée (culture générale). Le terme de connaissance désignerait l'intervention d'un processus de distinction. La connaissance nécessiterait un travail d'identification pour parvenir à restituer une information. Le savoir pourrait restituer cette même information « sans effort ».

La gestion des connaissances propose donc de considérer chacune des catégories proposées et de mettre en place des dispositifs de repérage, de stockage adaptés, favorisant l'enrichissement individuel et collectif des composantes humaines de l'organisation.

Chapitre3 : Le processus de mémorisation de la connaissance

A-) Historique de l'utilisation du savoir dans l'entreprise :

Dans son ouvrage manager l'intelligence de votre entreprise^3(*) ; Maurice Bommensath a retracé un historique du savoir appliqué au travail. Il montre comment avant, le savoir n'était qu'un instrument de culture personnelle et non pas un instrument de productivité économique.

Ce n'est qu'au début du XX^e, avec les nombreuses découvertes scientifiques et le développement de l'organisation du travail que naît un savoir d'entreprise : le « savoir managérial ».

Tout au long du XX^e siècle, le savoir utile de l'entreprise explose littéralement. De nouvelles disciplines apparaissent, engendrant de nouveaux savoirs : le savoir scientifique (électronique, informatique...), le savoir managérial (marketing, ressources humaines, stratégie...), le savoir organisationnel (production, systèmes d'information...), etc.

Cette croissance est actuellement beaucoup plus rapide que celle de l'économie, ce qui n'est pas sans conséquences sur les besoins des entreprises en matière de mémorisation.

D'autre part, parallèlement au développement des besoins en mémorisation de connaissances, on assiste à une évolution capitale dans la nature des connaissances à traiter et à mémoriser.

B-) Qu'est ce que la mémorisation ?

La mémorisation est l'acte consistant à enregistrer la connaissance sur un support, on y trouve le terme « mémoire » qui désigne : la mémoire humaine « capacité de rappeler les idées et la notion des objets qui ont produit des sensations ».

Actuellement, le terme « mémoire » désigne également la mémoire informatique, cette mémoire étant, d'après Larousse, un « dispositif électronique capable de stocker des informations et de les restituer à la demande ».

Ces différentes définitions retracent les trois grandes époques qui ont marqué la mémorisation de la connaissance à travers l'histoire.

Les contraintes propres au cerveau humain limitaient alors le développement de la connaissance. C'était l'époque du « raconté », où la connaissance se transmettait principalement à travers le récit.

Après l'apparition de l'imprimerie, la capacité de mémorisation de l'humanité a augmenté, par l'utilisation de documents écrits.

L'informatique est devenue une technique intellectuelle au même titre que la parole et l'écriture.

Depuis son apparition, celle-ci a permis, voire engendré, un phénomène de mémorisation accru de la connaissance.

La définition du terme « mémoire » est trop limitative. D'autre part, on emploi couramment le terme de mémoire pour désigner à la fois le mécanisme de mémorisation et la matière mémorisée, ce qui prête à la confusion.

Pour toutes ces raisons, nous préférerons parler de supports de mémorisation de connaissance.

A-) La diffusion du savoir :

La connaissance mémorisée n'est utile que si elle peut être restituée. Il existe cependant des modes de diffusion très différents : entre une connaissance détenue par un collaborateur de l'entreprise et diffusée oralement par celui-ci, et cette même connaissance enregistrée sur un disque accessible par l'intermédiaire du réseau de l'entreprise, les possibilités de diffusion sont totalement différentes.

A travers cet exemple, il apparaît que la facilité de diffusion dépendra non seulement du mode de diffusion utilisé, mais également du support de mémorisation sur lequel la connaissance est enregistrée.

B-) La sauvegarde du savoir-faire :

La conservation du savoir permet de limiter les phénomènes de déperdition de connaissance lors de départs du personnel ou plus généralement lors de perte des supports de connaissance. La perte d'un expert difficilement remplaçable peut être lourde de conséquences pour une entreprise.

Un politique adéquate de mémorisation du savoir peut permettre de limiter cette déperdition de différentes façons : duplication de la mémorisation de la connaissance (multiplicité des supports), politique volontaire en matière de ressources humaines, lancement d'une bibliothèque d'entreprise...etc.

La croissance des connaissances utilisées dans l'entreprise ne peut qu'accélérer ce besoin.

C-) La conservation du savoir-être :

C'est le cas notamment pour la culture d'entreprise. Elle vise à assurer une publicité, une image, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Comme le souligne Maurice THEVENET^4(*), « une image ne se construit pas sur rien. Connaître son identité, sa culture, est indispensable ».

La mise en évidence et la conservation de l'histoire de l'entreprise (les faits historiques majeurs) est le point de départ d'une culture d'entreprise.

D-) La rentabilisation du savoir-faire :

La mise à disposition du savoir-faire de l'entreprise permet d'éviter certains problèmes qui sont partiellement répétitives, d'autres peuvent se résoudre plus facilement par analogie avec des problèmes déjà résolus.

La plupart des cabinets de conseil utilisent le savoir mémorisé des différentes missions effectuées au sein du cabinet.

E-) La prise de décision :

Certaines décisions ne peuvent se prendre rationnellement qu'à partir d'un certain ensemble de caractéristiques données de la situation.

Avant de prendre une décision, tout responsable d'entreprise effectue une acquisition de connaissances. Cette recherche de connaissances peut se faire à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise.

Les informations obtenues sont des données ou des suppositions sur le futur, les alternatives possibles et leurs conséquences respectives.

F-) La standardisation du savoir :

Certains contextes de résolution de problèmes nécessitent une solution stable dans le temps et dans l'espace. La formalisation de la résolution de ce problème ou, si cela est possible, son automatisation, est garante de la stabilité de cette solution.

Cette standardisation doit pouvoir être assurée pour toutes les formes de savoir ; prenons pour cela l'exemple de l'attribution de prêts dans la banque.

La méthode d'attribution d'un prêt doit être la même quels que soit l'agence et l'employé qui réalise cet acte ; un client à qui l'on refuse un prêt, ne doit pas pouvoir l'obtenir le lendemain.

Le client doit pouvoir d'une agence à une autre et d'un employé à l'autre être reçu de la même façon et entendre une cohérence de discours sur la banque et ses objectifs.

Le client doit pouvoir obtenir le même renseignement quel que soit l'employé auquel il s'adresse et quelle que soit l'agence.

Il existe une multitude de facteurs qui poussent les dirigeants des petites et moyennes entreprises à ne pas mémoriser la connaissance et le savoir qui existent au sein de leurs entités ; parmi lesquels on y trouve :

Tout ne doit pas être mémorisée à tout prix car la mémorisation de connaissances coûte cher.

Ces coûts peuvent varier considérablement en fonction du support utilisé, mais, quel qu'il soit, le prix de cette mémorisation sera important.

La mémorisation de la connaissance est difficile, mais aussi acquérir des connaissances humaines peut devenir si l'on peut dire, un vrai casse-tête.

Un des nombreux problèmes auxquels les entreprises sont confrontées lors d'une acquisition de connaissance est celui des enjeux de pouvoir.

La connaissance étant une source de pouvoir, l'individu n'a pas forcément l'intérêt à la divulguer. Ainsi, dans bon nombre d'entreprise fortement hiérarchisée certains responsables font de la « rétention de savoir » et on ne peut pas obliger une personne qui ne le souhaite pas à transmettre son savoir.

Certains savoir peuvent être obtenus à l'extérieur de l'entreprise : c'est le cas notamment des informations acquises à l'aide de banques de données. L'utilisation et la recherche de ces informations, est souvent plus aisée qu'une même recherche plus artisanale au sein de l'entreprise.

En appelant support de mémorisation de la connaissance ou tout simplement support, tout objet ou système physique qui permet d'enregistrer, puis de restituer de la connaissance.

Ces supports sont de natures très différentes, leurs caractéristiques principales étant :

Le cerveau humain est un système extrêmement complexe dont le fonctionnement physiologique et psychologique précis reste encore à découvrir. Son rôle consiste à contrôler et réguler les grandes fonctions de l'organisme. Son unité fonctionnelle est le neurone ; le cerveau en possède à sa naissance à peu prés 14 milliards.

Il semble que trois parties du cerveau participent au processus de mémorisation de l'individu. Ce sont :

Ø Le système limbique et l'hippocampe, qui n'est pas le lieu de stockage des informations, mais qui joue un rôle dans le processus de mémorisation (mémoire à court terme) ;

Ø Le cervelet qui, selon toute vraisemblance est le lieu de stockage de certaines réactions acquises par apprentissage.

Les psychologues distinguent trois types de mémoires : les mémoires sensorielles, le mémoire de travail, et la mémoire à long terme.

Ø Les mémoires sensorielles, contrairement aux idées reçues, ne se limitent pas au visuel et à l'auditif. Mais on y trouve aussi :

Même si les deux premiers types de mémoire humaine ont été les plus étudiés et sont les plus utilisés dans l'entreprise, les autres types de mémoire ont parfois leur importance dans certains secteurs d'activité (parfumerie, cosmétiques, alimentaire...etc.).

Ø La mémoire de travail, dite aussi mémoire à court terme, sert à retenir temporairement de nouvelles informations pour pouvoir les manipuler ; certaines informations pourrant alors, par un mécanisme d'associations, être mémorisées à long terme.

Ø La mémoire à long terme. Des théories récentes en distinguent plusieurs formes. La première est une mémoire inconsciente qui mémorise de manière durable l'apprentissage des procédures ; la seconde est une mémoire consciente ; la troisième et dernière est très controversée, le professeur Allan Baddeley la nomme « mémoire sémantique », mémorisant la signification des mots, par exemple.

La mémoire de travail est limitée : lorsque l'on raisonne sur un problème donné on utilise la mémoire de travail qui contient toutes les connaissances que l'on a enregistrées sur le domaine sur lequel on raisonne.

Ainsi la capacité de la mémoire de travail est limitée : on ne peut se souvenir que d'une certaine quantité d'informations à la fois sous peine d'affaiblir ses facultés de raisonnement.

La mémoire à long terme est également limitée, non pas en termes de capacité mais de restitution : on ne peut récupérer qu'une partie des connaissances enregistrées durant des années.

Des connaissances qui n'ont pas été utilisées régulièrement sont susceptibles de ne plus pouvoir être restituées. Une grande partie de la résolution de problèmes dépend de la faculté de se souvenir au bon moment de connaissances à long terme enregistrées, pour les mettre à disposition de la mémoire de travail.

2-) Le support papier

L'écrit connu le plus ancien date de plus de six mille ans, aujourd'hui, même si les supports informatisés, magnétiques, le papier reste le support le plus courant de l'écrit : plus de 90% de l'information utilisée ou produite par une entreprise a pour support le papier.

Le papier permet de représenter différentes catégories de symboles, les plus courants étant le dessin et l'écrit.

-il est le support le plus agréable à lire (pour s'en persuader, il suffit de comparer

une lecture papier avec une lecture à l'écran dès que les informations à lire

-il est difficile d'y sélectionner l'information, on se perd facilement dans la masse

Le volume de papier produit par les entreprises croît chaque année. En effet, contrairement à certaines idées reçues, l'informatique n'a pas réduit l'utilisation du papier, bien au contraire : l'informatique en général, et le bureautique en particulier conduit actuellement à une croissance des documents produits.

3-) Les supports de mémorisation informatisés

Les supports de mémorisation informatisés, ce sont les disques, les disquettes, les bandes magnétiques, etc. pour que leur contenu soit exploitable l'utilisation d'un ordinateur est primordiale.

D'ailleurs pour l'homme le principe est le même, la restitution des connaissances stockées dans le cerveau nécessite l'utilisation d'autres parties de l'organisme humain : bras pour le geste et l'écriture,...

La différence réside dans le fait que l'on connaît parfaitement le fonctionnement d'une machine et d'une manière imparfaite celui du corps humain et plus particulièrement du cerveau.

Ces disques constituent le support de mémorisation de base des ordinateurs depuis quarante ans. Ces disques durs, par opposition aux disquettes (disque souples), ont surtout évolué en capacités.

Le terrain privilégié de l'utilisation des disquettes est l'informatique personnelle. Malgré la croissance des capacités offertes.

L'utilisation des disquettes dans le cadre d'une informatique lourde reste marginale : la masse d'informations de plus en plus importante à transférer et à stocker est telle que la disquette est bien souvent insuffisante.

Les bandes magnétiques symboles de l'informatique pour le grand public, sont toujours largement utilisées, principalement pour la sauvegarde des données.

La bande magnétique est encore souvent l'unique moyen physique de transmission de données entre certaines entreprises.

Utilisées principalement dans la micro-informatique pour la sauvegarde des données, elles peuvent stocker une grande quantité d'informations avec une vitesse rapide.

Actuellement les différents supports formels sont utilisés, mais dans des proportions différentes.

Quels sont les critères qui peuvent permettre de choisir un support plutôt qu'un

Je pense que chaque support peut être évalué par rapport à sa facilité d'acquisition, de diffusion, et d'entretien de sa mémoire.

Pour chacune de ces phases, les critères d'évaluation d'un support qui me paraissent pertinents sont les suivants :

D-) Cycle de mémorisation et d'acquisition de la connaissance :

1- Comment peut-on mémoriser la connaissance ?

Je pense que, quel que soit le support de mémorisation utilisé (cerveau humain, papier, support informatisé), elle se déroule suivant une démarche-type, qui s'appelle « cycle de mémorisation de la connaissance ».

Ce cycle comprend trois étapes : l'extraction, la formalisation, et la mémorisation.

Elle correspond à la récupération des connaissances à mémoriser ; celles-ci sont forcément contenues sur l'un des supports.

Il peut s'agir de connaissances détenues par un expert humain (transfert de connaissances), de connaissances contenues dans un rapport (l'extraction consistera alors à sélectionner les connaissances à mémoriser), etc.

Dans le cas de connaissances contenues sur un support informatisé, cette étape pourra consister par exemple à sélectionner dans une base de données par des requêtes les informations voulues, puis à les éditer.

Cette étape correspond à la mise en forme de la connaissance, la mémorisation de connaissances dans une base de données implique par exemple une structuration et un format précis de données. La mise en forme de connaissances sur papier oblige, elle aussi, à une mise en forme plus ou moins poussée : écriture, élaboration de schémas ou dessins...etc.

Pour certains supports, la formalisation est si complexe qu'elle nécessite la mémorisation provisoire de cette connaissance sur un support intermédiaire. C'est la cas par exemple pour les systèmes experts ou' la formalisation oblige à une première matérialisation sur papier.

Cette étape correspond à la fixation ds connaissances sur le support : acte d'écriture pour le support papier, acte mécanique d'écriture sur un disque magnétique, etc.

Le schéma de la (figure4) présente les différentes étapes du cycle de mémorisation.

2- Comment s'acquiert la connaissance ?

L'entreprise peut acquérir des connaissances par des moyens multiples et variés, dont Maurice BOMMENSATH a recensé les principaux :

-la veille technologique, c'est-à-dire la mise en place d'une cellule au sein de

l'entreprise chargée d'étudier les applications possibles d'une technique, ceci

-le partenariat avec d'autres entreprises en vue d'échanger des connaissances ou de les mettre en commun ;

Les enjeux de l'acquisition de connaissances pour une entreprise se situent à deux niveau : obtenir out d'abord les informations qui lui sont utiles et ensuite obtenir des informations structurées de telle manière qu'elle puisse les intégrer (les mémoriser) de la manière la plus aisée possible.

Chapitre 4 : La gestion de la connaissance

Depuis quelques années la gestion des connaissances ou knowledge management suscite beaucoup de colloques (conférences), d'études et de conférences, mais cette méthode a du mal à s'enraciner. Tout le monde est d'accord sur le fait qu'il est très important de partager le savoir mais peu d'entreprises franchissent le pas.

Cette méthode est peu utilisée car elle rencontre des difficultés : barrières psychologiques, absence de stratégie, objectifs flous, coût élevé, et retours sur investissements difficiles. Pourtant le knowledge favorise l'innovation et dope la productivité (augmenté la qualité, la puissance et le rendement). Il permet également d'anticiper la perte des savoirs à l'heure où se profile une pénurie des cadres.

Il existe de nombreuses définitions de l'expression gestion des connaissances (en anglais, knowledge management), La gestion des connaissances a trait à toute activité systématique de l'organisation liée à la saisie et au partage des connaissances.

Si l'on se base sur cette définition, il est tout à fait possible que vous gériez déjà activement le stock de connaissances de votre organisation sans le savoir. À titre d'exemple :

·vous cherchez à aider vos employés à garder leurs connaissances à jour en leur permettant de suivre des cours pendant les heures de travail ?

·Vous invitez fréquemment des experts externes dans l'entreprise, afin que votre personnel entre en contact avec eux et avec leurs idées ?

·Vous encouragez le travail inter- équipe de manière à provoquer de bons brassages d'idées ?

·Vous avez appuyé la création d'un répertoire téléphonique contenant le nom de chaque employé et de sa spécialité afin de permettre à chaque travailleur de trouver rapidement de l'aide quand il en a besoin ?

·L'intranet de votre entreprise contient une foire aux questions (FAQ) présentant des solutions aux problèmes que vos représentants ou vos techniciens rencontrent le plus fréquemment ?

·Chaque employé a accès à Internet afin qu'il puisse repérer de l'information clé sur les sites de concurrents ou les places d'affaires de votre secteur ?

Si vous avez répondu oui à l'une de ces questions, vous cherchez déjà à faire la gestion des connaissances de votre organisation.

On trouve qu'aussi pour d'autres, signifie rassembler autant d'éléments que possible dans des fichiers normalisés mis en réseau afin d'être partagés, actualisés et convertis facilement pour différents utilisateurs et différents formats d'édition ; D'autres voient que la gestion des connaissances est un ensemble de pratiques et d'outils visant à valoriser le patrimoine immatériel, et en particulier les connaissances, d'une entreprise à travers la documentation, Gestion des compétences, etc...)

Et si on veut résumer l'ensemble des définitions on peut dire que La gestion des connaissances « C'est l'art de valoriser la richesse immatérielle », au sein de l'entreprise.

Le but premier de la gestion de la connaissance qui reste l'attribution des ressources et des capacités de la connaissance à l'organisation afin que celle-ci puisse grandir et s'adapter à son environnement changeant. Ainsi, la pratique de la gestion de la connaissance se fixe pour but de déceler la connaissance tacite des gens, ce qu'ils véhiculent, ce qu'ils observent et ce qu'ils apprennent par leurs expériences plutôt que de définir ce qui est explicitement montré. Gérer la connaissance va beaucoup plus loin qu'obtenir des données à manipuler pour obtenir de l'information ; la mise en place d'une gestion des connaissances reste difficile.

B-) Utilité de la mise en place du Knowledge Management :

La gestion des connaissances et le partage du savoir engendrent à terme des gains de productivité grâce notamment à une meilleure circulation de l'information. L'entreprise peut aussi découvrir des débouchés qu'elle ignorait faute de disposer d'une photographie des compétences internes.

Le Knowledge Management est un levier d'innovation et de productivité tout en étant un garant de la mémoire de l'entreprise.

Le Knowledge Management est un moyen d'anticiper la perte de savoirs, d'autant plus que c'est une question d'actualité. Les dernières prévisions alertent sur une future pénurie de cadres.

La montée en puissance des modes de travail collaboratifs est aussi l'occasion pour la fonction RH de s'investir d'avantage dans cette conduite de changement.

C-) Les freins de la mise en place d'un programme de GC :

C'est évident qu'une démarche de gestion des connaissances a des répercutions au profit de l'entreprise, mais elle peut se trouver en face des défis, entre autres :

Les entreprises des difficultés dans la mise en place de telles applications : temps d'installation très longs, coûts élevés. Elles sont attirées par l'installation du Knowledge Management, mais redoutent les conséquences que peut recouvrer une telle démarche sur les organisations.

D'autre part une autre difficulté est liée à l'objectif de l'initiative. 75% des projets de KM (Knowledge Management) ne reposent sur aucun indicateur opérationnel. La principale explication à cette absence de stratégie : une réflexion surtout centrée sur la technologie. L'outil ne suffit pas si, en amont on n'apporte aucune valeur ajoutée.

Une autre difficulté de l'implantation du Knowledge Management est le coût très élevé et le retour sur investissement, sans parler des coûts cachés : procédure d'accompagnement technique et managériale.

On comprend très bien la timidité des directions générales : 65% des entreprises sont incapables de mesurer et de valoriser les gains du Knowledge Management.

Ø Les connaissances sont d'une nature périssable. En effet, l'information utile actuellement (ex. : un tuyau immobilier, une étude de marché) ne le sera peut-être plus dans 10 minutes, demain ou dans un an. Par conséquent, gérer le savoir efficacement représente un défi constant.

Ø Les retombées d'un projet de GC sont souvent difficiles à prévoir ou à évaluer et elles peuvent se faire attendre. Pour cette raison, il est souvent difficile de convaincre dirigeants et employés de son utilité et il est facile de se décourager en cours de route;

Ø L'entreprise ne retire pas toujours le gros des retombées de son investissement en GC. Par exemple, la création d'un brevet entraîne parfois des disputes entre les organisations, les divisions ou les personnes y ayant participé; l'employé qui a bénéficié du contact avec des experts peut quitter l'entreprise pour fonder une PME;

Ø On ne gère pas les connaissances de façon abstraite. Il est donc nécessaire de définir clairement les objectifs poursuivis par l'entreprise avant de passer à l'action. Ceci requiert souvent une analyse approfondie;

Ø connaissances avec une base de données ou avec d'autres personnes, puisque ces connaissances sont ce qui leur donne de la valeur au premier chef. La correction de ce problème exige un changement de culture organisationnelle; etc.

Afin de faciliter l'acceptation d'une démarche de gestion des connaissances au sein d'une entreprise, il est indispensable de procéder en amont à un changement de la culture de cette dernière.

Thomas Davenport^5(*), avance qu'il est possible, en huit étapes, de faire en sorte que la culture de l'entreprise soutienne les efforts de GC :

1- La direction doit communiquer clairement que l'information est une ressource de grande importance. Les dirigeants doivent cependant dépasser les lieux communs et montrer, par leurs actions, qu'ils croient ce qu'ils affirment. Se désabonner d'une revue importante dès que l'économie se met à aller mal, prendre des décisions clés en se basant sur des intuitions plutôt que sur des faits ou payer un salaire de misère à la documentaliste de l'entreprise envoient des messages négatifs.

2- La direction doit avoir une stratégie et des objectifs clairs en matière de GC. Tous les employés doivent savoir ce que l'entreprise entend faire de sa banque de connaissances; tous doivent savoir comment les buts visés seront atteints.

3- La direction doit définir les forces et les faiblesses de l'entreprise en matière de GC et pallier le manque de compétences par les tactiques appropriées. Vous connaissez mal le marché visé ? Personne ne possède les aptitudes pour le cerner ? Il vaut mieux alors acheter une étude de marché plutôt que de chercher à la réaliser à l'interne (à moins de former quelqu'un).

4- Changer les comportements progressivement peut être rentable. Par exemple, plutôt que d'encourager le partage de toutes les connaissances, une PME pourrait demander à ses employés de communiquer aux autres les renseignements relatifs à la clientèle.

5- Il faut un responsable. L'argent et le personnel comptent pour les entreprises; par conséquent, toutes possèdent un responsable des finances et un responsable du personnel.

6- Il est important d'établir des règles de comportement en matière de GdC comme en d'autres matières. Un petit comité pourrait notamment être chargé d'établir quand il est approprié de partager/conserver un renseignement, de prendre des décisions en se basant sur des rumeurs ou des intuitions, etc.

7- La direction doit former le personnel à l'utilisation des connaissances. Certains employés compétents ne savent pas communiquer leur savoir verbalement ou par écrit ; Un petit cours leur sera utile.

8- La direction doit engager le dialogue avec ses employés en matière de GdC. Ceux-ci ne devraient pas seulement subir les politiques, ils devraient également participer à leur élaboration

Une approche possible consistera à donner le mandat de GC au PDG ou à un haut dirigeant. Certaines entreprises se sont, pour leur part, dotées d'un tout nouveau poste, celui de responsable de l'information ou de directeur du savoir (l'équivalent français du Chief Knowledge Officer, ou CKO).

Le responsable de la GC et son équipe ne devraient pas travailler de manière isolée. Pour la bonne marche de leurs projets, ils devraient s'appuyer sur des représentants des unités participantes. Par exemple, un projet de gestion du savoir visant à améliorer la relation client devrait inclure des membres de la division marketing ou de la division vente.

Convaincre les patrons de ces employés de laisser participer ceux-ci à un projet de GdC ne sera pas toujours facile, étant donné les bénéfices incertains de ce type d'initiative. C'est pourquoi le responsable de la GdC devrait recevoir l'appui de la haute direction, s'il n'en fait pas déjà partie.

Comme le soulignent les experts de, rien ne convaincra mieux vos collègues de l'importance de la gestion des connaissances de l'entreprise que la qualité des résultats obtenus ! Malheureusement, dégager les effets réels d'un échange d'information, de l'acquisition d'une donnée clé, d'une rencontre avec un expert renommé, de la construction d'un répertoire téléphonique, etc., n'est pas chose facile.

Toutefois, certaines variables pourront vous aider à démontrer la valeur des efforts réalisés en matière de GC. Par exemple, si vos actions en ce domaine visaient à améliorer la qualité du service à la clientèle, vous pourriez mesurer :

Évidemment, il sera difficile de prouver que vos initiatives en matière de GdC sont à l'origine des améliorations relevées, mais en principe, sur une période de temps assez longue, il devrait être possible de constater une corrélation.

Partie2 : Mise en place d'un système knowledge management

Le concept du knowledge management a émergé presque en même temps que d'autres disciplines telles que l'intelligence artificielle, le management efficace, l'innovation et marketing, la conception stratégique et la gestion des compétences. Ce concept est né d'expériences pratiques cherchant à organiser l'entreprise au tour de la maximisation des profits, l'amélioration de l'image, la pénétration des marchés, la veille technologique, la satisfaction du client, l'optimisation de la gestion des ressources humaines, la recherche et le partage de l'information, la préservation des connaissances stratégiques, la mise en commun d'expériences et la construction des systèmes d'aide à la décision.

Ainsi, le knowledge management considère l'entreprise comme étant un portefeuille riche qui comporte un certain nombre de connaissances précieuses. Cependant, il ne faut-il surtout pas ignorer que ces connaissances doivent être capitalisées et sauvegardées par l'entreprisse afin qu'elle puise en servir pour relever ses défis et créer ses propres avantages concurrentiels.

D'après ce qui a été dit, la vision est devenue plus claire et chacun d'entre nous va comprendre que le knowledge management consiste à organiser, à mettre en commun et à gérer d'une façon optimale un patrimoine abstrait, en prenant en compte non seulement la stratégie de l'entreprise, mais aussi la culture dominante, la motivation et la capacité à partager.

De ce fait, un changement culturel s'avère primordial pour les entreprises ayant d'autres attitudes envers la connaissance et le savoir.

Pour mettre l'accent sur tous ces points, on va s'intéresser dans une première partie au changement culturel en mettant en exergue les différents « changes » qui s'imposeront à ce niveau . Dans une deuxième partie, on esquissera quelques traits de la panoplie des méthodes de dans une capitalisation utilisées et dans une dernière partie on présentera un guide de mise en place d'un système knowledge management destiné au PME.

Chapitre1 : le changement culturel

I. Comment faire un choix entre les cultures ?

IL existe 4 types de cultures qui déterminent l'attitude de l'entreprise envers le savoir et l'information :

L'idéal pour la PME qui veut officialiser la gestion de ses connaissances est d'avoir une culture de partage. Elle est nécessaire et suffisante pour manager le savoir existant.

La culture de questionnement ou de découverte fait bien évidemment de bonnes conditions pour la mise en place du knowledge management, dépassant même le seul besoin de partager.

Demeure la culture fonctionnelle caractérisée essentiellement par le manque d'innovation et de partage au sein de l'entreprise, n'est absolument pas le contexte approprié pour le KM.

Le changement culturel ne se fait pas indépendamment de la structure organisationnelle. La culture, comme la structure suivent la stratégie.

La nouvelle culture devra acquérir une force suffisante pour vaincre l'ancienne et l'empêcher de ressurgir.

II. Comment Conduire le changement culturel:

L'évolution de la culture d'une entreprise s'articule autour de quatre démarches:

· ldentifier les comportements actuels des acteurs et identifier la culture dominante.

B-) Ajustement culturel :

1- Passage de la culture fonctionnelle à la culture de partage

La culture fonctionnelle croît essentiellement dans les entreprises du type hiérarchique; une première solution pour déraciner cette culture semble être une restructuration traduite par l'aplatissement de l'organigramme.

En effet, dans la plupart des PME, on trouve que la culture est souvent inculquée voire dictée par leur propre dirigeant. Le nombre limité d'acteurs réduit l'impact de la diversité qui enrichit la culture, de ce fait, la décision de changer dépend de la seule volonté du dirigeant.

2-) Renforcement de la culture de partage

La taille de l'entreprise peut favoriser le partage. Quand le nombre d'acteurs est très limité, l'échange devient presque naturel.

- La deuxième : la récompense des idées qui sont bonnes comme le souligne Crozier^6(*) «pour que le comportement nouveau émerge, il faut que l'ouverture à la coopération et à la communication soit récompensée ou au moins ne soit pas punie ».

On imagine mal l'existence d'un nombre restreint de personnes qui doivent coopérer, et qui ne partagent rien. Si cette culture n'est pas adoptée par la PME, il est temps de se poser la question pourquoi, de chercher les causes et d'y remédier.

C-) Renforcement de l'apprentissage organisationnel :

La culture de l'entreprise est un ensemble de valeurs partagées, un système de référence, de croyances qui s'est formé dans le temps à partir des réponses à des événements heureux ou malheureux que l'organisation a su trouver pour résoudre ses problèmes internes ou externes.

Ces réponses, jugées par tous pleinement satisfaisantes, sont maintenant enseignées par les plus anciens aux plus jeunes, et se traduisent par des systèmes d'action concrets qui imposent à chacun des normes de comportements. Chaque firme a donc sa propre culture, largement imprégnée dans les faits et les gestes de tous, même si certains refusent de l'accepter. Quand un changement s'avère nécessaire certains refusent de la changer.

De ce fait, il est impossible de procéder à un changement culturel favorisant le partage des connaissances et la volonté de l'innovation sans nommer le phénomène de l'apprentissage, car la connaissance est le fruit d'un processus d'apprentissage.

En effet, selon Argyris et Schôn^7(*) l'objectif de l'apprentissage organisationnel se situe dans le développement des structures et des systèmes afin que les organisations puissent appréhender les changements de l'environnement.

Le phénomène de l'apprentissage a été développé par la théorie de (ressources based value) avancée par W. WRIGHT, VAN WIJK ET L. BOUTY^8(*), qui a énoncé quatre principes de management des ressources fondées sur le savoir :

1-L'entreprise peut être appréhendée comme un portefeuille de savoirs. L'avantage concurrentiel découlera du savoir unique qu'elle possède. Il s'agit donc de classer les savoirs par forme pour évaluer leur valeur concurrentielle.

Selon cette théorie deux types de savoirs existent : un savoir objectif et un savoir tacite, ce dernier est le plus difficile à articuler, à spécifier et à expliquer.

2-Pour assurer une meilleure transférabilité des savoirs, l'entreprise devrait codifier quelques uns, afin qu'ils deviennent facilement imitables.

Ainsi un savoir tacite est difficilement codifiable, mais aussi difficilement imitable.

3- Il existe un cycle de vie des savoirs. L'importance stratégique d'un savoir diminue avec le temps, compte tenu de sa codification, de sa transférabilité et de son imitabilité.

4- Les processus d'apprentissage organisationnel ne sont pas neutres. Si une organisation possède des compétences dans un domaine particulier, cela est dû au développement de toute une structure de traitement de l'information et d'agrégation des savoirs.

Cette théorie de Resources based value permet d'expliquer le phénomène de l'apprentissage organisationnel. Et de prouver que l'activité principale de l'entreprise est de créer du savoir qu'il convient par la suite de le rendre diffusable et accessible par l'ensemble des individus de l'entité, ce qui fait entrer l'ensemble de l'organisation dans une spirale de connaissances.

D-) La spirale des connaissances:

1- Types de connaissances

Certes, le nouveau savoir commence toujours par l'individu pour se transformer dans un deuxième temps en savoir utile à l'ensemble de l'entreprise. Mais la question qui doit se poser c'est de quoi se compose ce savoir, qu'elle est la matière première qui lui donne naissance ?

A ce propos, le japonais ikujiro NONAKA^9(*) distingue deux types de connaissances :

a. Connaissance implicite ou tacite : Cette connaissance est liée à la nature personnelle de l'individu, ce qui la rend très difficile à communiquer et à partager. Ce type de connaissance est remarqué aussi bien dans les actions et les attitudes personnelles que dans les usages et les applications professionnelles. C'est pour cette raison que la connaissance tacite peut se diviser en deux dimensions : la dimension technique qui a un caractère professionnel, et la dimension cognitive relative aux modèles mentaux, croyances, perception, etc.

Donc, dans cette même connaissance tacite, nous pouvons distinguer« connaissance de contexte» et « connaissance pratique ».

La première serait représentée par un ensemble de valeurs et de normes implicites plus ou moins partagées. Au contraire la deuxième s'acquiert avec la pratique ce qui pourrait enrichir le savoir faire individuel et collectif.

b. Connaissance explicite ou codifiée : Il s'agit d'une connaissance transmissible au moyen d'un langage formel, systémique (code). Ce type de connaissance ne perdra pas son intégrité si les règles syntaxiques du langage à utiliser sont déjà connues.

2-Comment se crée la connaissance ?

La création de la connaissance intervient à trois niveaux et 4 modes de conversions:

Selon NONAKA^10(*) le mode de conversion existant entre la connaissance tacite et celle explicite repose essentiellement sur ce qui suit (figure5):

Certes, les entreprises marocaines penchant sur la mondialisation et allant vers la compétitivité se trouvent plus que jamais dans l'obligation d'être prêtes à changer, à partager et à apprendre. Pourtant pour apprendre il faut adopter une méthode voire plusieurs, car il ne suffit pas de vouloir pour pouvoir.

Une culture de partage est bel et bien un préalable, mais elle reste pour autant insuffisante. En effet, le choix d'une méthode de capitalisation du savoir reste primordial pour compléter l'image organisationnelle et concrétiser la touche managériale.

Chapitre2 : les méthodes du knowledge management

Plusieurs méthodes ont été définies particulièrement pour aider à la capitalisation des connaissances. D'autres ont été conçues pour aider à la définition des mémoires d'entreprise.

Le principe de base de cette méthode consiste à constituer des «éléments d'expérience», extraits d'une activité quelconque et à restituer ces éléments pour qu'un utilisateur puisse les valoriser.

Les éléments d'expérience ainsi définis sont stockés dans une mémoire d'expérience, avant qu'ils soient restitués (figure6)

Il s'agit d'un cycle de constitution d'éléments d'expériences acquis suite à la réalisation d'une ou plusieurs activités au sein d'une organisation, ainsi que de l'extraction de ces éléments dans le but de les valoriser en un savoir-faire utile.

Le modèle descriptif permet de représenter les différents points de vue identifiés dans une entreprise. Généralement, une douzaine de points de vue semble raisonnable, au delà de douze, le réseau défini par ces points de vue sera inexploitable.

Par exemple, nous pouvons distinguer point de vue géographique, topologique, etc. dans une activité de conception.

Chaque point de vue est représenté par un réseau d'objets (définis sous forme de concepts), reliés entre eux, suivant un réseau sémantique. Un ensemble de catégories de liens est aussi défini comme: «ensemble/élément», «général/ spécifique», «proximité», «Self évolution».

Le modèle descriptif peut ne pas être défini d'une manière exhaustive. Il sera enrichi au fur et à mesure (figure7)

Ce modèle est constitué de quatre parties réseau terminologique ou lexique, modèle descriptif, éléments d'expérience et documents.

Pour bien conduire cette méthode sur le plan pratique, il existe 2 possibilités :

A travers des entretiens avec des experts, l'individu pourrait démontrer ses capacités et exposer toutes ses expériences relatives à l'activité qu'il réalise au sein de l'organisation.

Pour assurer la bonne application de la méthode REX, 3 entretiens sont recommandés :

-le premier entretien : il est mené d'une manière libre et vise à identifier les personnes concernées par un thème particulier et à collecter leurs avis. A l'issue de cet entretien, l'expert doit désigner les personnes qui ont les éléments d'expérience les plus importants et demander leur présence pour une seconde discussion.

-Le deuxième entretien : au cours du quel, l'expert doit approfondir la discussion pour repérer les éléments d'expérience qui ont besoin d'être modifiés ou enrichis.

-le troisième entretien : son objectif est de vérifier si toutes les modifications apportées aux éléments d'expérience ont été considérés.

Les éléments d'expériences peuvent éventuellement être tirés des documents techniques, des procédures, etc.....à titre d'exemple chaque document contient des paragraphes de manière à ce que chaque paragraphe sera lié à un élément d'expérience bien déterminé.

Les éléments d'expériences ainsi continués, doivent être organisés de façon à ce qu'ils soient facilement réutilisables.

MKSM (Methodology for Knowledge System Management) se base principalement sur un triangle sémiotique (figure8) où trois dimensions sont prises en compte: la syntaxe, la sémantique et la pragmatique. L'analyse des connaissances dans une organisation suivant ces trois dimensions consiste à considérer l'information (syntaxe), la signification (sémantique) et le contexte (pragmatique). L'analyse de ces dimensions est guidée par l'étude du traitement des données, des tâches et de l'activité du domaine.

Une modélisation du système des connaissances doit être aussi considérée. Cette modélisation met en évidence les flots de connaissances et d'informations ainsi que les acteurs (ou agents) producteurs et consommateurs de la connaissance. Chaque agent est défini par son rôle dans l'entreprise, les informations consommées, les informations produites, les connaissances consommées et les connaissances produites.

Cette modélisation (figure9) peut être représentée sous forme d'un diagramme dans lequel le système opérant représente des informations sur les agents, le système de décision définit l'environnement et la capacité d'organisation et de structuration et le système d'information rassemble les documents et les bases de données de l'entreprise.

Le patrimoine de connaissances comporte deux éléments principaux : le livre de connaissances et le système opérationnel de gestion de connaissances.

Ce dernier peut être défini sous forme de systèmes de supervision, d'aide â la décision, d'information et de documentation, de formation, de veille technologique ou stratégique et de gestion de la qualité. Le livre de connaissances rassemble des modèles de connaissances en complément des documents de l'entreprise comme les fiches, les plans, les documents techniques, les images, les références, etc. La méthode MKSM préconise des techniques pour représenter des modèles de connaissances suivant le triangle sémiotique défini ci-dessus. Nous décrivons dans ce qui suit cette modélisation.

Un outil support de la méthode permet de représenter les diagrammes et réaliser des recherches sur les connaissances. La méthode MKSM a été appliqué dans différents types d'application allant de la biologie jusqu'aux technologies nucléaires. Elle a été également utilisée dans des applications dans le domaine de l'électricité et de la gestion bancaire.

III. La méthode CYGMA

A-) Définition :

CYGMA (Cycle de vie et Gestion des Métiers et des Applications) a été définie par la société ICADF-TFCH. Cette méthode a été appliquée dans les industries manufacturières et spécialement dans l'activité de conception (bureau d'études, de méthodes et d'industrialisation).

La méthode CYGMA prévoit 6 catégories de connaissances industrielles : Connaissances singulières, terminologiques, structurelles, comportementales, stratégiques et opératoires. La méthode permet, en se basant sur ces catégories, de définir des référentiels métiers appelés «Bréviaire de connaissances de filière métier» et de Bases de Connaissances, exploitables par des algorithmes de raisonnement déductif Ces Bases de connaissances sont appelées AMI (Applications Métier Industrielles ou Assistants Métier de l'ingénieur). Plusieurs types de Bases de connaissances référentiels de métiers ont été définis. Citons :

La méthode CYGMA préconise des entretiens avec les experts et une étude de la documentation de l'entreprise afin de définir un «bréviaire de connaissances».

Ce bréviaire sera ensuite validé avec les experts. Les connaissances dans ce bréviaire sont structurées en quatre documents : le glossaire métier, le livret sémantique, le cahier de règles et le manuel opératoire.

- Des connaissances singulières : Recueil de cas particuliers, apportant des éléments de définition des limites du domaine. Dans chaque cas, l'artefact ainsi que son développement sont décrits.

- Des connaissances terminologiques : sous forme de listes alphabétiques de termes utilisés dans le domaine métier. Chaque élément du vocabulaire est décrit dans le glossaire par sa définition, sa traduction, sa source et ses références.

Dans le livret sémantique sont définies les connaissances structurelles. Ces connaissances sont décrites sous forme de:

- Connaissances ontologiques, organisées selon des classes d'objets des connaissances terminologiques. Ces classes sont organisées grâce à des opérateurs logiques comme ET et OU, des valeurs booléennes VRAI et FAUX et de listes énumérées de classes.

- Connaissances factuelles, un ensemble d'instances («Base de faits») des classes d'objets. Une connaissance factuelle peut être définie explicitement avec une valeur ou implicitement. Dans ce dernier cas, la valeur sera générée ultérieurement.

- Connaissances faits initiaux, un sous-ensemble des connaissances factuelles explicites, définissant le problème à résoudre.

- Connaissances buts initiaux, un sous-ensemble des connaissances factuelles implicites, décrivant la solution du problème à résoudre.

Le livret sémantique est décrit sous forme d'un arbre mettant en évidence les opérateurs logiques qui existent entre les classes d'objets.

Le cahier de règles comportant des connaissances comportementales qui sont définies par:

- Connaissances d'intégrité : ensemble de contraintes associées à une ou à plusieurs propriétés d'une classe d'objets. Ce type de contraintes peut aussi mettre en relation plusieurs classes d'objets.

- Connaissances existentielles : ensemble de règles détectant l'existence d'un objet métier.

- Connaissances synthétiques : ensemble de connaissances (définies sous forme de règles de production et permettant d'écrire des faits synthétiques).

Le cahier de règles est défini d'une façon textuelle dans un document en langue naturelle. Chaque règle est définie suivant une fiche dont l'entête met en avant : le projet, la référence, la date (de l'avant-dernière et la dernière modification), le type de la règle et le titre, et dont le corps permet de décrire l'historique (raison de la dernière modification), les sources (auteur de la règle, document, norme, service), la genèse de la règle, son objectif, sa description et des remarques ainsi qu'un schéma permettant de l'illustrer.

- Les connaissances stratégiques ou méta connaissances, qui permettent l'emploi optimisé des connaissances structurelles et comportementales.

- Les connaissances opératoires, qui sont représentées sous forme d'enchaînement d'activités décrivant le processus de résolution.

- La carte, décrivant l'enchaînement des phases du processus de résolution représentées par un digramme .

-Les étapes mettant à jour : les agents (opérateurs, règles outils d'assistance ...etc.), les actes mises en oeuvre et les moyen utilisées (succession de choix, référence aux règles, nom d'outils...etc.

Nous avons procédé à une comparaison des méthodes citées dans la partie ci-dessus. Cette comparaison est basée sur des critères relevant des modes de capitalisation préconisés, des connaissances manipulées et des mémoires produites ainsi que des applications.

Nous avons ainsi défini deux grilles que nous décrivons dans le tableau qui suit :

Je distingue quatre principaux : modes de recueil et sources de connaissances, aspect de capitalisation, types de modèles définis et enfin outils développés. Nous relatons cette comparaison dans le tableau ci-contre (figure10.).

Méthodes

Modes de

recueil et

sources de

connaissances

Aspect de

capitalisation

Types de

modèles

produits

Outils

REX

MKSM

CYGMA

Entretiens avec

experts+analyse

des documents

Entretiens avec

experts+analyse

des documents

Entretiens avec

experts+analyse

des documents

Dédiée capitalisation de

connaissances

Adaptée de

l'ingénierie des

connaissances

Dédiée capitalisation de

connaissances

Lexique, vues,

éléments

d'expériences

Modèles du contexte, du domaine, d'activités, de concepts et de taches

Glossaire, livret

sémantique,

cahier de règles,

manuel opératoire

L'outil REX

L'outil MKSM

Nous avons privilégié quatre critères pour comparer les méthodes suivant les connaissances qu'elles manipulent : les aspects des connaissances étudiées, les typologies de connaissances construites, types de mémoires définies et modes de représentation des connaissances et enfin types d'application des méthodes. Le tableau ci-contre présente cette comparaison. (figure11).

Méthodes

Aspects de

Connaissances

étudiées

Typologie de

Connaissances

définies

Types de

Mémoires et

Modes de

représentation

Types

D'application

REX

MKSM

CYGMA

Résolution de

Problèmes

Activité+domaine

Objets descriptifs,

point de vue,

Terme

Triangle sémiotique : information,

contexte, signification

Connaissances

singulieres, ter-

minologiques, ontologiques,

Factuelles, faits initiaux, de buts,

d'integrité, exis-

tentielles, syn

thetiques,

stratégiques,

structurelles,

comportementa-

les, opératoires.

Mémoire individuelle d'expériences

Mémoire d'activité :

modèles de

connaissance

Mémoire

métiers : referen-

tiels métiers

Nucléaire, aéronautique

Electrique.

Nucléaire, gestion

Bancaire

Automatique,

tôlerie, forge,

aéronautique

Chapitre3 : Guide de mise en place du système knowledge management au sein d'une PME

Nombreuses sont les entreprises de services professionnels (PME) qui ont choisi de s'engager dans la pratique du management des connaissances pour gérer et valoriser leur capital intellectuel.

Aujourd'hui, le management des connaissances ou le knowledge de management traduit le passage à une économie de communication privilégiant le contenu, le sens, et le développement des réseaux de connaissances.

Les connaissances sont des informations contenues dans le cerveau humain et dont la valeur est plus élevée de fait que grâce à ces connaissances, l'homme dispose de nouvelles idées, nouvelles intuitions, et de nouvelles conclusions qui lui permettent d'utiliser l'information et de préparer la prise de décision.

Les PME sont les entreprises qui constituent 92% du tissu économique marocain, et ne contribue à la valeur ajoutée que par 20%.

Tout le monde sait que PME veut dire petites et moyennes entreprises, mais la définition unifiée n'a été adoptée qu'après le séminaire «PME : Moteur de la croissance économique » au mois de décembre 1999 qui a aboutit à l'édition du Livre Blanc de la PME.

	Toute petite entreprise (TPE)	Petite entreprise (PE)	Moyenne entreprise (ME)
Effectif	Inférieur à 25 personnes	Inférieur à 100 personnes	Inférieur à 200 personnes
Chiffre d'affaires	Inférieur à 5 MDH	Inférieur a 25 MDH	Inférieur à 50 MDH
Total bilan	Inférieur à 5 MDH	Inférieur à 15 MDH	Inférieur à 30 MDH

1- Un chef d'entreprise (ou une association d'entrepreneurs) à la fois propriétaire et gestionnaire ;

Au Maroc, le concept de « knowledge management» ou gestion des connaissances est encore floue.

L'aspect marché et l'usage offensif de la connaissance deviennent de nouvelles préoccupations de ce que l'on nomme le knowledge management. Le concept s'élargit du point de vue de l'usage de la connaissance (améliorer la compétitivité), du point de vue des acteurs de l`entreprise (l'ensemble du personnel est concerné), des acteurs du marché (les éditeurs de logiciels, les sociétés de conseil, les médias) et du point de vue de l'entreprise elle-même puisque le knowledge management n'est plus à présent simplement orienté vers l'intérieur mais se tourne vers l'environnement externe le marché, le client, les concurrents.

La réponse est évidemment oui, mais on constate que la forme du projet KM est très différente dans les grandes entreprises et dans les PME, voire tout le tissu des organisations de petite taille. Si les premières ont les moyens, financiers et humains, de mener un projet KM sous forme d'ingénierie (à façon), pour les autres, il s'agira de mettre en oeuvre des solutions packagées qui répondent avec efficacité à des problématiques à fort enjeu économique (Help Desk, e-business, intelligence économique, innovation, etc.). L'autre différence majeure tient à la mutualisation de l'effort.

Les grandes entreprises ont su construire de nouveaux avantages « coopétitifs « dans la coopération avec leurs fournisseurs, voire avec leurs concurrents ; elles ont dû rompre les cloisonnements entre divisions verticales, casser les pyramides hiérarchiques et établir des coopérations transversales pour améliorer la qualité des services et assurer leur survie.

On a la conviction que les principes du KM s'appliquent au territoire et à ses acteurs : petites entreprises, administrations, collectivités, tissu associatif, et qu'ils ouvrent la voie à une véritable intelligence territoriale.

La mise en place d'un dispositif de gestion des connaissances à l'échelle de la PME est un enjeu stratégique majeur.

On ne fait pas du Knowledge Management parce que c'est à la mode ou que les autres en font. Le Knowledge Management n'est pas une finalité en soi, mais une approche au service d'une stratégie. Le management des savoirs et des compétences sont des déclinaisons de l'analyse stratégique, et ce en boucle de progrès permanent : qui sommes nous, qui voulons nous être, quels sont nos défis ? Face à cela, comment développer, pérenniser nos savoirs, savoir-faire critiques et précieux?

La principale difficulté est d'identifier le bon niveau d'expression de cette stratégie, entre :

ü La direction générale ou les actionnaires, qui peuvent situer le Knowledge Management au niveau de la valorisation des actifs immatériels de la firme (capital humain, capital process, capital innovation, capital client...). C'est le cas souvent cité de Skandia, Société d'assurance suédoise, qui a été l'une des premières à éditer, en annexe de son rapport annuel, un document très détaillé sur ses actifs intangibles.

ü Chaque direction métier ou une équipe projet, qui voit dans le Knowledge Management une réponse à son besoin de capitaliser son expérience et ses savoir-faire ou d'optimiser le travail collaboratif, ou de réduire les coûts et délais, etc.

· La satisfaction du client est devenue une condition de vie de l'entreprise. Un nouveau contexte de « gestion par l'aval » vient créer la corrélation entre la performance du front office à la bonne gestion (rapide et efficace) des flux d'information au back office. Cette bonne gestion est aussi contrainte par la capitalisation et la mobilisation des connaissances acquises.

· Le développement du travail collaboratif nécessite la mise en oeuvre de compétences transversales. Ce type de travail ne veut pas dire que les collaborateurs se trouvent dans un même endroit; le télétravail en équipe exige la possibilité de partager, capitaliser et savoir mobiliser à titre individuel des connaissances collectives.

· L'avantage concurrentiel d'une firme repose sur son portefeuille de savoirs. Pour que cet avantage soit durable, il faut que cet actif ne soit pas facilement appropriable, accessible et imitable par les concurrents.

· Les connaissances/acteurs sont plus concentrées dans une PME que dans une structure plus grande. Un acteur peut assurer seul une fonction entière voire plusieurs.

La gestion des connaissances est un projet continu qui doit obéir aux règles de la gestion des projets. Il est reconduit périodiquement (tous les 6 mois, un an ou plus).

L'objectif du projet « gestion des connaissances» de formaliser les connaissances tacites afin de les rendre mobilisables et opérationnelles au niveau de l'organisation entière. Il s'agit de créer les conditions propices à la création de connaissances nouvelles.

-Celle d'une première ébauche, qui ressort de l'inachevé, alors synonyme de brouillon.

Dans le cadre de l'entreprise, le terme de projet est utilisé pour désigner des activités particulières, auxquelles l'organisation permanente et «standard» de l'entreprise n'apporte pas de réponse optimum ou satisfaisante, activités pour lesquelles la mise en oeuvre de méthodes de gestion adaptées est nécessaire.

La particularité du projet KM est que c'est une activité particulière qui le reste perrennement même en se familiarisant avec le temps. Elle est reconduite périodiquement, peut être allouée à une entité spécialisée si la PME dispose des ressources humaines nécessaires, mais le KM reste une affaire partagée qui requiert la participation de tout le personnel.

Assurer le suivi d'un projet c'est s'assurer de trois volets le concernant : l'efficacité, l'efficience et l'économie.

Sans capacité de palper les résultats d'un tel projet qui traite l'intangible pour produire l'intangible, il aura l'aspect d'un projet fantôme.

Rares sont les entreprises qui vivront sans rien faire pour anticiper le changement de l'environnement ou même seulement réagir. Elles investissent, recrutent évalue, évolue restructure. Toutes ces actions devraient être annulées pour ne laisser que l'effet de l'expérience et le mesurer.

L'efficacité du projet ne peut être mesurée que par rapport à l'objectif fixé au préalable.

Pour être efficace, un système de connaissances doit pleinement s'intégrer dans le métier de l'entreprise et fournir en «temps réel » toute (et rien que) l'information dont a besoin l'acteur de l'entreprise confronté à la réalisation d'une activité spécifique.

Il est essentiel de s'appuyer sur une démarche méthodologique qui place au coeur du système d'information :

	Description	Durée prévue	Durée réelle	Ecart
A	La compréhension du métier de l'E/se au travers d'une approche « systémique »
B	La formalisation de la cartographie des processus= rédaction du manuel de procédures
C	Inventaire des sources de savoir et de savoir-faire
D	Identification des besoins en matières de savoir et savoir-faire

Exemple de tableau récapitulatif des étapes à suivre pour la mise en place du système KM

· Désignation du chef du projet: Bon communicateur, esprit de synthèse et d'analyse.

Un besoin est un manque dont la satisfaction est nécessaire, utile ou agréable.

Un besoin n'est pas toujours exprimé par celui qui le ressent. Il peut être latent ou potentiel, apparaître, subsister, évoluer ou disparaître.

De façon générale, la démarche fonctionnelle amène à s'interroger sur les attentes rationnelles, ou non, des futurs utilisateurs (les bénéficiaires des services attendus), sur les contraintes résultant de l'environnement d'utilisation, et sur l'intangibilité de celles-ci.

La particularité de l'expression des besoins en connaissances c'est qu'elles sont indicibles ou difficilement exprimés, et dépendent pour une grande partie de la personne qui les exprime, ce qui introduit un degré considérable de subjectivité.

Si l'on interroge 2 personnes qui occupent la même fonction dans une entreprise, on sera étonné de la convergence de leurs besoins. La complémentarité entre les besoins des 2 acteurs donnera une idée plus claire sur les besoins en connaissances de la fonction.

Dans les PME, une seule personne occupe une fonction, ce sont les seuls besoins qu'elles arrivent à exprimer qui seront pris en considération. En plus 3 erreurs sont fréquemment commises par les futurs utilisateurs lors de l'expression de leurs besoins :

L'erreur	caractéristiques	remèdes
L'oubli	Le besoin mal décrit se trouve dépourvu du caractère de manque et restera peut être sans solution	- Une démarche rigoureuse par étapes - la définition du besoin par tous les utilisateurs -le développement de la créativité -l'étude de démonstrateurs fonctionnelles (l'existant, une maquette)
La surspécification	Elément de la spécification correspondant à une caractéristique d'une solution possible et non pas un besoin	- la définition des fonctions de service attendu -la prise en compte des contraintes en terme de finalités
Le voeu pieux	Elément de la spécification décrivant une caractéristique du besoin de telle façon qu'il est impossible de valider une solution relative à cette caractéristique	- la quantification des fonctions et des contraintes par des critères d'appréciation précis - la valorisation des fonctions et des contraintes

Afin de faire face aux phénomènes d'oubli et des problèmes apprivoisés, je propose un jeu^11(*) à reconduire avant le diagnostic périodique des besoins et des sources de la connaissance dans l'entreprise.

Aucun étranger à l'entreprise ne peut prétendre connaître ses problèmes mieux qu'elle. C'est l'acteur qui peut décortiquer le mieux ses actions pour les simplifier et les améliorer. Il se peut qu'avec le temps on «apprivoise» des problèmes, des mauvaises habitudes et des attitudes de façon à ne plus percevoir leurs caractères de frein et d'handicap de l'action. Des yeux nouveaux pourraient détecter l'anomalie. Un acteur peut jouer toujours le même rôle, celui qu'il pense lui convenir le mieux. Le jour où il décidera (ou aura l'occasion) de changer de rôle, il pourra se découvrir autrement.

Si l'on part du même principe, et quand offre aux acteurs de l'entreprise un instant de découverte et d'auto-découverte, plusieurs problèmes seront résolus avec en bonus un gain en flexibilité.

Le knowledge manager (ou l'entité qui gère le savoir) fixe et se met d'accord avec tout le personnel sur la date du jeu. Les jours exceptionnels dans la semaine du travail sont à éviter.

Toutes les fonctions des participants sont écrites sur des morceaux de papier pour un tirage au sort. (Autres méthodes peuvent être envisagées).

Chaque acteur tire un papier, la fonction qu'il va assurer pendant une durée fixée (4 heures ou plus).

Une semaine après, le temps de consulter le manuel des procédures et de s'informer auprès du vrai acteur, les rôles sont échangés. Ce jeu permettra la chasse aux problèmes apprivoisés (sources manquantes jamais remarquées par le vrai acteur, lenteur d'une procédure...), l'échange de savoirs et savoir-faire, la mise à jour des procédures et des propositions.

Et «d'un point de vue didactique, pouvoir «dire son travail'' est un moyen et une preuve de la maîtrise des savoir-faire enjeu »

Les participants auront à présenter une synthèse de leurs expériences, apprécier les actions et proposer des actions correctives si nécessaire.

C-) Formalisation du savoir-faire

L'entreprise peut commencer par formuler sa mission sa raison d'être. Cette mission représente le métier de l'entreprise et pourquoi elle existe. Ainsi, l'énoncé de la mission sera compris par l'ensemble du personnel.

La distinction entre les activités métier et les activités de support sera plus aisée et facilitera le passage à l'étape suivante : la rédaction du manuel de procédures.

Ce sera la première mission du knowledge manager désigné. Vu le nombre d'acteurs disponibles, la PME peut recourir à l'aide de stagiaires d'écoles de gestion si chaque employé ne peut pas assurer la rédaction des procédures qui relèvent de ses fonctions. Bien évidemment, ces stagiaires devront être formés aux techniques d'analyse et de formalisation des procédures.

Cette décision sera prise après une réunion de sensibilisation et d'explication de l'importance du projet qui regroupera tout le personnel sans exceptions.

Un comité de suivi du projet sera constitué et une première ébauche de la cartographie sera écrite et communiquée.

Pourquoi la PME veut mettre en place un système KM? Elle devrait pouvoir répondre à cette question. Ce sera pour elle un moyen d'atteindre un objectif bien déterminé qui peut bien être tout simplement la protection de son capital intellectuel, assurer la pérennité de son savoir-faire, développer les compétences, catalyser l'apprentissage. Cet objectif peut dépasser l'obtention d'une matière «connaissance» traitée et viser l'amélioration des relations avec Les clients, fournisseurs.. .tout l'environnement.

Elle saura un jour qu'elle voudra ou même devra grandir pour survivre ou vivre. Une première étape du développement organisationnel est de fixer l'état actuel pour pouvoir croître. Si l'on admet que dans une entreprise, tout est gérable, le savoir ne fera pas l'exception!

La fixation de L'objectif du KM dans une PME dépend de la perception de La connaissance par le dirigeant.

L'entreprise peut se voir comme une seule entité, comme elle peut être composée d'un ensemble d'entités quasi-indépendantes. Cette vision du tout ou de parties déterminera l'architecture du système KM.

Pour une PME, il est préférable de concevoir le KM comme un projet global à l'entreprise, car un découpage pourrait défavoriser la culture de partage nécessaire au succès du système.

Cette méthode recommandée aux petites et moyennes entreprises consiste à reproduire toutes les expériences formatrices sous forme de notes de synthèse datées, qui seront par la suite intégrées dans la base des connaissances mère.

- L'identification du savoir-faire unique et/ou stratégique à capitaliser en priorité (en demandant à la hiérarchie).

- Analyse pédagogique visant l'étude de transférabilité et la reproductibilité des

Dire que la connaissance est très diverse c'est admettre qu'il existe différentes formes du savoir, en particulier il faut en distinguer deux types :

- Le savoir formalisé: c'est une forme de connaissance qui peut être transmise, sans perte d'intégrité, par le biais d'un discours.

- La connaissance tacite, implicite. .est, par opposition une forme de connaissance impossible ou très difficile à traduire dans un discours : elle est incommunicable par le langage.

La mesure directe de la valeur ou de la productivité de la connaissance est impossible. Le savoir n'est pas une marchandise qu'on achète et qu'on vend comme des carottes ou des automobiles le savoir n'obéit pas aux principes traditionnels de l'économie, fondés sur la production, la transformation et les échanges de marchandises. Ce qu'il convient de mesurer c'est l'impact du savoir partagé sur la performance collective.

Les bénéfices concrets et mesurables d'une approche KM les plus souvent cités par les entreprises sont :

· La réactivité : capacité de l'entreprise de s'appuyer sur ses capteurs internes (agences commerciales, guichet, calI center) pour réagir vite, voire anticiper, les signaux émergeants du marché.

· La décision : capacité de prendre des décisions en situation complexe, fondées sur la combinaison de multiples points de vue, parfois incomplets ou contradictoires.

· L'efficacité : capacité d'éviter de répéter les erreurs déjà produites et la redondance des tâches.

· L'innovation : capacité à manager des dispositifs de fertilisation croisée, à rencontres fortuites, à capitaliser sur les bonnes pratiques, les idées.

· La flexibilité : capacité à donner une responsabilité élargie aux équipes autonomes.

Pour construire une organisation apprenante, il faut un Knowledge Management System :

ü La valeur ajoutée d'un KMS n'est significative que dans le cadre d'une organisation en réseau ;

ü La structure du KMS n'épouse pas le modèle décisionnel hiérarchique (en pyramide) ;

ü Le KMS doit être évolutif, et suit les changements qui affectent les processus ;

ü La technologie reste un facilitateur. Ce sont les personnes qui font le travail ;

La première erreur serait de ne pas reconnaître le caractère systémique et multidisciplinaire du Knowledge Management:

· Systémique, en ce sens que le projet ne doit pas concerner qu'une petite partie de l'entreprise en ignorant les autres, mais qu'il doit viser un progrès du tout et de l'ensemble des parties;

· Multidisciplinaire, en ce sens que l'équipe porteuse du projet doit avoir des qualités et des compétences.

· Ne pas avoir une compréhension claire et partagée des enjeux du projet KM ;

· Considérer la connaissance comme un objet gérable indépendamment des cerveaux humains ;

· Ne pas réaliser que le premier objectif du KM est de créer un sens partagé de l'environnement de travail ;

· Instaurer une différence entre les gens de connaissance et les gens d'action ;

·Substituer l'interface technologique au contact humain, Chercher à mesurer la connaissance.

*La structuration du travail en groupe et de l'entreprise en réseau, basée sur la reconnaissance mutuelle de l'apport des compétences à une finalité partagée et non sur la seule hiérarchie, améliore le sentiment personnel et mutuel d'appartenance et de valorisation

*facilitateur des organisations par processus transverses : la qualité client, la performance et la compétitivité, la production de valeur seront améliorées par la communication, la coordination et la coopération entre les équipes,

*facilitateur de l'apprentissage collectif: l'amélioration des performances et de l'expertise individuelles et d'équipe, le développement de la réactivité et de l'anticipation, l'innovation par hybridation, concourent à une organisation générant un tout supérieur à la somme des parties.

Conclusion

Dans une économie où la seule certitude est l'incertitude, l'unique source d'avantage concurrentiel durable est le savoir. La technologie omniprésente, les concurrents multiples, les entreprises qui réussissent sont celles qui créent constamment de nouveaux savoirs, les intègrent rapidement dans de nouvelles technologies et de nouveaux produits.

Ces comportement caractérisent l'entreprise créatrice de savoir dont l'unique activités est l'innovation permanente.

Et pourtant malgré tous les discours sur l'importance de l'intelligence et « le capital intellectuel », peu de responsables ont saisi la véritable nature de l'entreprise créatrice de savoir, sans parler de la façon dont elle doit être gérée.

Bref, nous passons d'une économie essentielle basée sur des ressources physiques à un environnement dans lequel les facteurs critiques sont de nature immatérielle. Mais, il est dangereux de limiter la prise en compte des facteurs immatériels à l'information et à la technique comme trop souvent. Ce compte en pratique, c'est la mobilisation des créativités internes et externes, la capacité à construire des relations avec ses clients, ses partenaires, son environnement. Ce qu'il faut donc prendre en compte, c'est l'ensemble des ressorts des comportements humains.

L'entreprise n'est plus propriétaire du capital humain au sens juridique du terme. Le capital humain est donc, pour nous, un passif, c à d que c'est une dette de l'entreprise vis-à-vis de ses salariés. En face de cette ligne, dite passive, il conviendrait de mettre une ligne d'actif qui permettre l'équilibre de bilan, et qui serait la capacité de l'entreprise à valoriser ce capital humain, sa capacité structurelle à le faire travailler dans un contexte qui le valorise.

C'est-à-dire la valorisation de différents composant de connaissance, de savoir, de savoir faire et de compétences que l'homme maîtrise.

Bibliographie

Alain HENRY et Ignace MONKAM-DAVERAT, « Rédiger les procédures de l'entreprise ».

Prax, JY., « le guide du knowledge management : concepts et pratiques du management de la connaissance ».

Bruneau, JM., Pujos, JF., « le management des connaissances dans l'entreprise ».

Ermine, JL. «La gestion des connaissances, un levier de l'intelligence économique ».

* ¹ Sources : Le management des connaissances dans l'entreprise, Editions d'organisation, 1992, version HTML

* ² Réal Jacob est détenteur d'une maîtrise en psychologie industrielle, d'un diplôme d'études supérieures en sciences du travail de l'Université de Louvain. Titulaire adjoint de 1999 à 2000, il est professeur titulaire de management à HEC Montréal. Il a enseigné au Département des sciences de la gestion et de l'économie de l'Université du Québec à Trois-Rivières de 1983 à 2000. Il travaille sur les nouvelles formes de travail à distance, la gestion du changement technologique, l'entreprise-réseau et la PME apprenante

* ⁴ Professeur, Département Management, Agrégé des Facultés en sciences de gestion, Habilitation à Diriger des Recherches en gestion, Docteur ès Sciences de Gestion, Université d'Aix-Marseille III. Licencié en droit. Diplôme ESSEC.

* ⁵ Thomas Davenport : Directeur et associé, Accenture Institute for Strategic Change, Cambridge, professeur invité, Tuck School of Business du Darmouth College, Hanover, États-Unis Considéré comme l'un des 10 maîtres de la nouvelle économie ,Thomas Davenport est un des spécialistes les plus réputés en matière de gestion des connaissances.

* ⁶ né le 6 novembre 1922 à Sainte-Menehould, Marne, Élu le 14 juin 1999, dans la section Morale et Sociologie, au fauteuil laissé vacant par le décès de François Lhermitte

* ⁸ Les principes du management des ressources fondées sur le savoir, revue française de gestion, pp70-75, septembre-octobre ,1995. version HTLM

* ⁹ Ikujiro Nonaka est le professeur distingué par Xerox dans la connaissance à l'école de Haas des affaires à l'université de la Californie, Berkeley.Il est également le doyen de fondation de l'école graduée de la Science de la connaissance à l'institut avancé au Japon de la Science et de la technologie (JAIST).

* ¹⁰ Modalités de conversion de la connaissance.source.Nonaka et Konno.1998

* ¹¹ Source : www.google.fr Etapes a suivre pour la mise en oeuvre d'un Projet

Le knowledge management: avantage compétitif pour les PMEs

Introduction générale

Partie1 : Knowledge management : Éléments de base

Chapitre 1 : La connaissance

Chapitre 2 : Le savoir

Chapitre3 : Le processus de mémorisation de la connaissance

A-) Historique de l'utilisation du savoir dans l'entreprise :

B-) Qu'est ce que la mémorisation ?

A-) La diffusion du savoir :

B-) La sauvegarde du savoir-faire :

C-) La conservation du savoir-être :

D-) La rentabilisation du savoir-faire :

E-) La prise de décision :

F-) La standardisation du savoir :

2-) Le support papier

3-) Les supports de mémorisation informatisés

D-) Cycle de mémorisation et d'acquisition de la connaissance :

1- Comment peut-on mémoriser la connaissance ?

2- Comment s'acquiert la connaissance ?

Chapitre 4 : La gestion de la connaissance

B-) Utilité de la mise en place du Knowledge Management :

C-) Les freins de la mise en place d'un programme de GC :

Partie2 : Mise en place d'un système knowledge management

Chapitre1 : le changement culturel

I. Comment faire un choix entre les cultures ?

II. Comment Conduire le changement culturel:

B-) Ajustement culturel :

1- Passage de la culture fonctionnelle à la culture de partage

2-) Renforcement de la culture de partage

C-) Renforcement de l'apprentissage organisationnel :

D-) La spirale des connaissances:

1- Types de connaissances

2-Comment se crée la connaissance ?

Chapitre2 : les méthodes du knowledge management

III. La méthode CYGMA

A-) Définition :

Chapitre3 : Guide de mise en place du système knowledge management au sein d'une PME

C-) Formalisation du savoir-faire

Conclusion

Bibliographie