3- Les Composantes du Contrôle Interne selon
COSO
Le dispositif de Contrôle Interne comprend cinq
composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient
applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre
peut être faite de façon différente selon la taille et le
secteur d'activité des sociétés. Ces composants procurent
un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place
dans une organisation.
1 Coopers, Lybrand, 2002. La nouvelle pratique du Contrôle
Interne.Paris, édition d'organisation, p 54.
2 Pricewaterhouse, IFACI, 2004. La pratique du Contrôle
Interne.Paris, édition d'organisation, pp14 -27.
Ces cinq composantes sont les suivantes :
1- Environnement de contrôle;
2- Evaluation des risques;
3- Activités de contrôle;
4- Information et communications;
5- Pilotage.
3-1- Environnement de contrôle
L'environnement de contrôle est un élément
très important de la culture d'une entreprise, puisqu'il
détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de
contrôle. Il constitue le fondement de tous les autre
élément de Contrôle Interne, en imposant discipline et
organisation. Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de
contrôle comprennent les éléments suivants :
3-1-1- Intégrité et
éthique
Les priorités concernant l'attitude que doit adopter
les personnes au sein de l'entité à tous les niveaux, allant des
membres du management eux-mêmes jusqu'aux opérationnels, se
traduisent par un code de conduite qui reflète l'intégrité
et l'éthique des dirigeants ainsi que les principes qu'ils souhaitent
véhiculer. Il ne s'agit pas du simple respect des lois, mais
également de l'image et de la réputation de l'entreprise
vis-à-vis du public.
De ce fait, l'efficacité des procédures de
Contrôle Interne est fonction de l'intégrité et de
l'éthique dont font preuve les personnes qui créent les
contrôles, les gèrent et en assurent le suivi.
L'intégrité et l'éthique sont des facteurs essentiels de
l'environnement de contrôle, en ont un impact sur la conception, la
gestion et le suivi des autres éléments du Contrôle
Interne.
La commission Treadway indique dans son rapport
intitulé : Report of the National Commission on Fraudulent Financial
Reporting, qu' " un environnement fortement imprégné
d'éthique à tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise
est vital au bien-être de celle-ci, à celui des entreprises et des
personnes rentrant dans son rayon d'influence et à celui du public en
général. Un tel état d'esprit contribue de manière
importante à l'efficacité des politiques et des systèmes
de Contrôle mis en place par l'entreprise et exerce une influence sur les
comportements, qui échappent aux systèmes de contrôle,
aussi sophistiqués soient-ils ".
Etablir des règles d'éthiques se
révèle être une mission délicates. L'entreprise doit
répondre aux différents intérêts divergents,
provenant de la direction de l'organisation, mais également aux
préoccupations du personnel, des fournisseurs, des clients, de la
concurrence et du public, en déployant des efforts très
importants.
Le management précise ses volontés par des
messages officiels. La culture d'entreprise se matérialise dans des
normes d'éthique et de conduite, ainsi que dans les méthodes
utilisées pour leur communication au sein de l'entité, afin de
déterminer le niveau d'application et de respect de ces
règles.
Ces dernières peuvent être influencées par
des facteurs incluant l'incitation et la tentation à commettre des actes
malhonnêtes ou contraire à l'éthique, l'ignorance du
personnel dans l'accomplissement de certaines taches ainsi que
l'exemplarité des dirigeants en matière de décisions
prises.
Et afin de minimiser les agissements incorrects, il est
particulièrement important que des sanctions soient prévues en
cas violation de ces codes de conduite et que des mécanismes de
communication des infractions soient mis en place.
3-1-2- Compétences
La compétence doit refléter la connaissance et
les aptitudes nécessaires à l'accomplissement des tâches
requises à chaque poste. Il appartient généralement au
management de décider du niveau de qualité requis pour
l'accomplissement de manière seine ces tâches, en fonction des
objectifs de la société et des plans stratégiques mis en
oeuvre. Il existe souvent un compromis entre les compétences
souhaitées et le coût de celle-ci.
3-1-3- Conseil d'administration et Comité
d'Audit
L'environnement de contrôle et la culture de
l'organisation sont largement influencés par le Conseil d'Administration
et le Comité d'Audit. L'expérience, les compétences
appropriées notamment sur le plan technique, mais aussi l'envergure et
la volonté nécessaire de leurs membres pour diriger, leur
indépendance vis-à-vis des dirigeants afin d'examiner
soigneusement les activités de la direction et présenter un autre
point de vue, ainsi que leur niveau d'engagement dans la conduite de
l'entreprise, leur rigueur dans le contrôle des opérations et la
pertinence de leurs actions sont des facteurs importants de l'environnement de
contrôle. Il doit être également prise en
considération leur volonté d'aborder et de suivre, avec le
management, des questions difficiles et délicates liées aux
stratégies et aux performances. L'interaction entre le Conseil
d'Administration ou le Comité d'Audit et les auditeurs internes et
externes est un autre facteur primordial ayant une incidence sur
l'environnement de contrôle. 1
3-1-4- Philosophie et style de management des
dirigeants
La philosophie et le style de management ont une incidence sur
la conduite des affaires de l'entreprise et sur le niveau de risques
accepté. La conception du Contrôle Interne diffère selon la
manière dont l'entreprise aura géré ses affaires, les
risques qu'elle aurait pris, ainsi que les domaines dans lesquels elle se
serait engagée. Sa réussite ou non influera sur sa vision du
Contrôle Interne.
Les activités d'une société
gérée de façon informelle pourront être
contrôlées par des réunions en
tête-à-tête entre ses principaux responsables. En revanche,
dans une société ayant un style de management plus conventionnel,
les responsables s'appuieront davantage sur des procédures
écrites, des indicateurs de performances et des rapports signalant les
anomalies.
D'autres facteurs sont représentatifs de la philosophie
et du style de management, tel que l'attitude vis-à-vis de l'information
financière, qu'il s'agisse du choix d'options agressive ou prudentes en
matière de principes comptables, du niveau de soin et de réalisme
apporté aux estimations comptables, ou encore des attitudes envers les
fonctions comptables et informatiques et le personnel.
3-1-5- Structure de l'entreprise
La structure des activités d'une entité fournit
le cadre dans lequel les activités nécessaires à la
réalisation des objectifs généraux sont planifiées,
exécutées, contrôlées et suivies. La mise en place
d'une structuration adéquate implique la définition des
principaux domaines d'autorité et de responsabilité, ainsi que la
création d'une organisation hiérarchique conçue pour
faciliter la remontée des informations.
La structure des activités d'une entité est
fonction de ses besoins. Certaines organisations disposent d'une structure
centralisée, alors que d'autres optent pour la décentralisation.
De même, certaines choisissent une structure hiérarchique
pyramidale et d'autre une structure matricielle. Elles peuvent être
organisées par secteurs d'activités ou par lignes de produits,
par sites géographiques ou en fonction des canaux ou réseaux de
distribution. D'autres entités y compris de nombreux organismes
gouvernementaux ou sociétés à but non lucratif, sont
structurées par fonctions.
La structuration d'une entité dépend en partie
de sa taille et de la nature de ses activités. Dans tous les cas et
quelle que soit la structure retenue, les activités d'une entreprise
doivent être organisées de façon à faciliter la mise
en oeuvre des stratégies destinées à assurer la
réalisation d'objectifs précis.1
1 Pricewaterhouse, IFACI, 2004.La pratique du Contrôle
Interne.Paris, édition d'organisation, pp 41,42.
3-1-6- Délégation de pouvoirs et domaine
de responsabilité
La délégation de pouvoir signifie que la
direction centrale abandonne le contrôle de certaines décisions
à des niveaux hiérarchiques inférieurs au sein des
activités opérationnelles, c'est-à-dire aux personnes plus
directement impliquées dans les transactions quotidiennes.
La principale difficulté réside dans le fait que
les responsabilités ne doivent être déléguées
que dans la limite des objectifs à réaliser.
Cet aspect de l'environnement de contrôle concerne
également les liens hiérarchiques permettant la remontée
des informations qui sont utile à l'entreprise afin de renforcer sa
compétitivité et accroître le niveau de satisfaction de sa
clientèle.
Les entreprises visent souvent, par la
délégation de pouvoir, a encouragé les individus et les
équipes à prendre des initiatives pour aborder et résoudre
les problèmes. Enfin, cet aspect couvre les normes décrivant les
pratiques professionnelles appropriées, les connaissances et les
compétences des principaux responsables ainsi que les moyens mis
à leur disposition pour effectuer leur mission, avec une
nécessité d'élaboration de procédures efficaces
permettant au management le suivie des résultats.
3-1-7- Politique en matière de ressources
humaines
La politique de gestion des ressources humaines traduit les
exigences de l'entreprise en matière d'intégrité,
d'éthique et de compétence. Cette politique englobe le
recrutement, la gestion des carrières, la formation, les
évaluations individuelles, les conseils aux employés, les
promotions, la rémunération et les actions correctives.
Les problèmes auxquels les entreprises sont
confrontées changent et deviennent plus complexes, notamment en raison
de l'évolution rapide de la technologie et de la concurrence de plus en
plus vive. Il est essentiel que le personnel soit préparé pour
faire face aux nouveaux défis qui ne manqueront pas de se
présenter.1
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