Memoire Online - Relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle :validation empirique dans des entreprises industrielles tunisiennes à travers la variable modératrice compétitivité.

Plusieurs auteurs pensent que le système de gestion participatif est l'approche idéale pour gouverner les entreprises (Jermias et Setiawan, 2008), dans ce sens, Sheilds et Shields (1998) affirment que l'influence de la participation budgétaire sur la performance constitue un sujet de recherche très controversé. Il y a une croyance largement soutenue que la participation budgétaire est bénéfique pour les organisations. Cependant, de nombreuses études empiriques qui examinent les effets de la participation budgétaire sur la motivation, la satisfaction au travail et la performance managériale, ont abouti à des résultats extrêmement contradictoires (Greenberg et Nouri, 1994, p.117). D'autres recherches sur les pratiques budgétaires sont parvenues à démontrer les effets positifs de la budgétisation participative sur l'amélioration des relations au travail (Argyris, 1952 ; Dunk, 1993), sur les attitudes face aux budgets (Kenis, 1979) ou encore à identifier une influence directe sur la motivation (Hofstede, 1967). Mais, rares sont les travaux dont les résultats aboutissent à un lien direct entre la participation budgétaire et la performance. En fait, les premières recherches sur la participation budgétaire ont utilisé une approche universelle pour examiner l'effet de la participation budgétaire sur la performance (Chong et al, 2005), ces études aboutissent à des résultats conflictuels, par contre, les recherches qui l'ont suivies se sont intéressées à la réconciliation de ces résultats à travers une approche contingente (Brownell, 1981, 1982a; Govindarajan, 1985 ; Chong et Tan, 1998 ; Chong et al, 2005). Les résultats de ces études montrent que les variables de contingences telles que l'incertitude environnementale, les NTIC, la structure de propriété, etc, ont un impact sur la relation Participation-Performance (Chong, 2005).

En pratique les budgets sont typiquement élaborés à travers une participation budgétaire (Chong. K, 2002). Cette participation budgétaire a d'habitude la forme d'un processus de négociation où les supérieurs ont l'influence majeure, s'ils n'ont pas le contrôle complet sur le budget final (Anthony et Govindarajan, 2001). Ainsi, une conception participative de la gestion budgétaire, consiste à ne pas imposer des objectifs et des moyens aux subordonnés, mais au contraire à les négocier avec eux, permettant d'agir dans ce sens. Les subordonnés seraient alors amenés non seulement à mieux admettre les budgets et à ne pas en contester la pertinence et le réalisme, mais surtout à s'en considérer comme responsables, puisqu'ils les auraient négociés avec la hiérarchie. Ceci, nous amène à penser que la participation budgétaire peut avoir au moins deux dimensions distinctes, les études de Hassel et Cunningham (1993, 1996) et celle de O'cconor (1995) préconisent que la participation budgétaire peut avoir une dimension d'implication et une dimension d'influence, cette démarche (analyse dimensionnelle) vient après une utilisation accrue de la l'analyse globale qui s'appuie sur l'unidimensionnalité de la variable participation budgétaire (Milani, 1975 ; Brownell, 1982, 1983, ...), on se contente, dans notre recherche, de suivre une analyse dimensionnelle de la variable participation budgétaire et de savoir l'effet de chacune des deux dimensions sur la performance organisationnelle.

L'intensité de la compétitivité du marché en tant qu'une nouvelle variable de contingence, a été identifiée comme une raison majeure pour les organisations pour définir leurs décisions stratégiques (Chong et al, 2005), elle se traduit par la performance résultante d'une lutte sur un marché concurrentiel pour assurer non seulement la survie mais aussi le développement de l'entreprise. Plusieurs études (Brownell, 1981, 1982a, 1986; Chenhall et Brownell, 1988; Mia, 1988; Nouri et Parker, 1998) ont examiné la relation Participation-Performance dans le secteur industriel, ce courant de recherche reste encore peu abordé en Tunisie, ceci nous incite à chercher des éléments de réponses aux questions suivantes :

- Quelle est la nature de la relation qui peut exister entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle de l'entreprise industrielle en Tunisie ?

- Quel est l'effet de la variable « intensité de la compétitivité » sur la relation participation-performance ?

- Quelle dimension de la participation budgétaire est responsable de l'effet de la participation budgétaire sur la performance organisationnelle ?

L'objectif recherché à travers ces éléments de réponses est : - D'élargir le champ de recherche en participation budgétaire par l'étude de l'effet de la participation budgétaire, à travers la compétitivité du marché, sur la performance organisationnelle dans les entreprises industrielles tunisiennes.

La structure de cette recherche se présente ainsi : Dans une première partie, nous étudierons d'une manière approfondie, les concepts de la participation budgétaire, de la compétitivité et de la performance organisationnelle tout en se référant à la littérature dans ces domaines. En effet, le premier chapitre de cette partie traitera les fondements théoriques des concepts de la participation budgétaire et de la performance organisationnelle ainsi que la relation qui peut exister entre ces deux variables. Le second chapitre s'intéressera à une nouvelle variable de contingence, c'est la variable modératrice de la relation participation performance, une revue de la littérature, concernant les interactions qui peuvent exister entre la participation budgétaire, la compétitivité et la performance organisationnelle, sera présentée. Dans la deuxième partie, on passe à la vérification empirique des relations entre les variables. Dans un premier chapitre nous nous intéressons au modèle conceptuel ainsi qu'au développement des hypothèses de la recherche. Le deuxième chapitre examinera la démarche méthodologique, dans laquelle on s'intéresse à l'administration de l'enquête, à la mesure des variables et au traitement des données. On finira par l'analyse et la discussion des résultats, dans un dernier chapitre.

PREMIÈRE PARTIE : FONDEMENTS THÉORIQUES DES RELATIONS ENTRE LA PARTICIPATION BUDGÉTAIRE, LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Introduction :

Dans cette première partie nous examinerons trois concepts fondamentaux qui peuvent être en relation avec toute organisation. On étudiera, dans un premier chapitre, la participation budgétaire et la performance organisationnelle ainsi la relation qui peut exister entre ces deux concepts. Le deuxième chapitre aura pour objet le concept de la compétitivité qui est la variable modératrice dans notre étude, on abordera, par la suite, l'effet de l'intensité de la compétitivité sur la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle, une revue de la littérature en la matière sera présentée.

Chapitre1 : Concepts de participation budgétaire et de performance organisationnelle

Introduction :

Le premier chapitre de cette partie consiste en une étude approfondie des fondements théoriques des concepts de participation budgétaire et de performance organisationnelle. Pour la participation budgétaire, on passe par l'examen de ses différentes formes : on distinguera la participation effective de la pseudo-participation, on attaquera aussi ses rôles et ses effets. En ce qui concerne la performance organisationnelle, on avancera ses déterminants et ses modèles d'évaluation.

Section1 : La participation budgétaire

1-1-Prélude à la participation budgétaire :

Selon Anthony (1965), la préparation du budget est une partie inhérente du processus de contrôle de gestion, cela est dû au fait que ce processus débute par l'établissement des objectifs globaux de l'organisation et l'élaboration des stratégies convenables pour atteindre ses objectifs. Ce processus nécessite donc la préparation d'un plan stratégique et le convertir en un budget, lequel pourrait constituer l'objet d'un ou plusieurs centre de responsabilité. Le budget est un prototype financier, avec lequel l'entreprise quantifie ses plans d'actions pour les périodes futures (Herath et Indrani, 2007, p.9).

Le budget peut ainsi servir d'outil de communication et de motivation lorsqu'il est véhiculé dans l'entreprise comme un élément important dans la déclinaison de la stratégie de l'organisation. Il concrétise les projets de l'organisation en les exprimant sous forme de ressources financières. Le budget constitue l'un des dispositifs de contrôle de gestion les plus utilisés. Selon Monnier et Bréchet (2003), le budget sert à : contrôler les dépenses, construire les prévisions, allouer les ressources, fixer les objectifs aux différents niveaux hiérarchiques, planifier les actions, mesurer les résultats, anticiper les dérapages, motiver et récompenser les managers méritants. Les budgets sont présentés comme un support écrit qui sert à la planification et au suivi. D'une part et selon Bescos et al (2004), les budgets contribuent à l'organisation des processus décisionnels. Ils constituent un outil d'aide à la prise de décision dans la mesure où ils prévoient les revenus et les dépenses pour une période de temps spécifiée à l'avance. D'autre part, ils permettent de planifier et d'organiser l'allocation des ressources (Arwidi et Samuelson, 1993 ; Bunce et al, 1995 ; Bescos et al, 2004). La motivation s'apparente dans le sens où il ne suffit pas de permettre aux cadres de prendre certaines décisions et de leur donner une certaine initiative mais aussi de leur accorder plus de liberté pour qu'ils puissent décider en fonction des intérêts gérés par eux même. Dans ce sens, une négociation des objectifs et même des normes selon lesquelles les managers jugeront la qualité des résultats s'avère utile. Dans le cadre de cette approche participative du budget, le responsable est évalué sur sa capacité à détecter à temps les risques dus au non respect du processus budgétaire et à réagir en proposant les mesures correctives (Lei, 2004). Avec ce rôle, les budgets présentent un contrat de performance dont les objectifs sont fixés à l'avance par les managers et qui seront exécutés sans aucune altération (Bescos et al, 2004). La budgétisation est un outil de contrôle qui est lié à l'ensemble de l'activité de l'entreprise, elle représente la « pierre angulaire » pour un système de contrôle de gestion performant (Herath et Indrani, 2007, p.79). Il paraît néanmoins que le budget est l'outil fondamental utilisé dans le processus de contrôle de gestion, mais il ne peut pas être préparé par une seule partie, les différentes parties (centres de responsabilités) doivent participer à sa préparation ainsi que pendant les opérations d'ajustement (actions correctives et de révision). Samuel S. (2002) a classé les rôles assignés au budget en trois pôles théoriques :

-Les rôles du budget dans la théorie du contrôle cybernétique, la théorie béhavioriste et la planification straté

Il paraît néanmoins que le budget est l'outil fondamental utilisé dans le processus de contrôle de gestion, mais il ne peut pas être préparé par une seule partie, les différentes parties (centres de responsabilités) doivent, ainsi, collaborer à son préparation c'est-à-dire dans tout le processus de budgétisation.

1-2-La participation budgétaire : concept, rôles et effets

Dans le courant des relations humaines, la participation budgétaire est une variable qui a été largement étudiée et ce depuis longtemps, principalement pour déterminer ses effets sur la performance des managers et des entreprises (Kren, 1997 ; Shields et Shields, 1998, Chong et al., 2005).

1-2-1-Le concept de la participation budgétaire

La participation se définit comme le niveau d'implication et d'influence d'un manager sur la détermination de son budget (Shields & Shields, 1998 : 49). Dans la même perspective, Ken Milani (1975) propose que « la participation est un concept utilisé pour décrire l'étendu selon lequel on permet à un subalterne de choisir ses propres modes d'action. Cependant, ce terme a été défini de différentes façons tandis qu'il a été appliqué à des phénomènes divers». Bien qu'aucune définition commune du concept de budgétisation participative n'existe, la plupart des théoriciens se sont mis d'accord qu'elle inclut l'opportunité accordée au subordonné d'avoir des inputs dans le processus budgétaire. Ces inputs prennent généralement la forme de « voix » ou la possibilité d'exprimer les points de vue et les opinions par rapport au budget. Néanmoins, l'influence que le subordonné peut avoir à travers le budget reste moins claire. Quatre pratiques budgétaires possibles en terme de participation peuvent être proposées en prenant en compte la personne qui initie le processus budgétaire : construction autoritaire du budget par celui qui contrôle, construction participative « bottom-up » (de la base au sommet) ou « top-down » (ces deux notions ont été développées par Mintzberg, 1994) et construction libre par le contrôlé (Samuel.S, 2002). Aussi, il parait important de préciser que le subordonné a la possibilité de participer à plusieurs types de décisions: - décisions concernant la structure du système ; - décisions concernant l'établissement des standards. - décisions concernant l'action à entreprendre par suite des écarts constatés.

1-2-2-Les formes possibles de la participation budgétaire Swieringa et Moncur (1975) ont remarqué que les entreprises différaient énormément sur le degré de participation qu'elles accordaient à leurs responsables opérationnels dans le processus budgétaire. Plusieurs en recherche budgétaire ont constaté que la participation budgétaire peut avoir deux types de participation : une participation effective et une pseudo-participation (Hassel et Cunningham, 1993, 1996 et O'cconor, 1995).

1-2-2-1-La participation effective

Il est important de souligner que la participation effective des managers diffère de la variable participation utilisée généralement dans les modèles en contrôle de gestion qui mesure, outre l'influence du manager sur son budget, la place que son supérieur hiérarchique lui offre (fréquence des discussions managers-supérieur, part de son budget sur lequel le manager a été impliqué, etc.). Cermak et al. (1994) ont tenté de différencier le concept de participation et celui l'implication. En marketing, ce dernier a été traditionnellement lié à l'importance ou à l'intérêt porté par un client à un produit ou un service. Il a été souvent mesuré à la fois par des attitudes et par des comportements. L'implication est mesurée par les attitudes et la participation par des comportements. Dans certaines études, la dimension influence de la participation budgétaire représente une synthèse du degré d'influence que les managers pensent avoir sur la décision, de l'importance des explications qui leur sont fournies par leurs supérieurs hiérarchiques en cas de révision du budget et de la fréquence des discussions avec leurs supérieurs au moment de la définition du budget (Nouri et Parker, 1998 ; Chong et Chong, 2002).

1-2-2-2-La pseudo- participation :

Le processus de pseudo- participation est défini par Argyris(1952) comme : « un processus budgétaire qui emmène les managers à croire qu'ils auront une certaine influence sur les budgets finales déjà établis, alors qu'en réalité, leurs contributions sont ignorées ». En d'autres termes, c'est au supérieur que revient la décision finale (Vroom, 1983cité par Libby, 1999). Dans ce sens, Libby(1999) ajoute que dans un processus budgétaire pseudo-participatif le manager opérationnel possède uniquement une voix (Voice). Leventhal (1980) l'a défini comme : « la capacité des managers d'être impliqués dans le processus décisionnel par la communication de leurs opinions à leurs supérieurs », mais sans avoir une influence sur le budget final. Un processus budgétaire pseudo-participatif peut avoir des effets pervers (comme l'insatisfaction) sur le subordonné. Certes, certaines circonstances empêchent la haute direction de tenir compte des suggestions des managers sans que ces derniers puissent avoir une influence sur le budget final. Mais, elle pourrait éviter cette perception négative de la pseudo-participation en communiquant aux managers, dont leurs inputs ont été ignorés, une explication pour ce manque d'influence. Libby (1999) appelle ce mécanisme « explantation », qui est définit par Bies (1987) comme : « la justification donnée par la haute direction aux managers lorsque le produit du processus décisionnel n'est pas affecté par leurs inputs ».

1-2-3-Les raisons d'être de la participation budgétaire : les théories qui les supportent

Trois courants de recherches se sont intéressés à l'étude des facteurs conditionnant la mise en place de la participation budgétaire ou appelées les antécédents de la participation budgétaire (Shields et Shields, 1998).

1-2-3-1 : Les théories sociologiques ont été utilisées pour modeler comment le contexte organisationnel (ex : incertitude environnementale) et la structure (ex : décentralisation) sont des facteurs antécédents de la budgétisation participative. Le point de départ de ces théories est la théorie de contingence (Brinberg et al., 1990). Cette théorie stipule que des variables contextuelles telles que l'incertitude environnementale ou la technologie sont des antécédents de la participation budgétaire. En effet, selon cette théorie, lorsque l'environnement organisationnel devient de plus en plus incertain le recours à la participation devient indispensable pour faciliter la coordination et la communication entre les membres de l'organisation.

1-2-3-2 : Les théories psychologiques considèrent trois mécanismes à travers lesquels la participation budgétaire produit ses effets (Brownell, 1982, 1983a, b, 1985 ; Chong et Chong, 2000) : La participation des employés dans le processus budgétaire a deux aspects cognitifs distincts (Magner, 2001). En premier lieu, la participation peut contribuer à des décisions budgétaires plus efficaces. En effet, la participation permet aux employés de communiquer leurs informations privées aux décideurs. En deuxième lieu, la participation favorise les interactions entre les membres de l'organisation. C'est ainsi que les employés peuvent obtenir des informations pertinentes qui peuvent les aider à exceller dans leur travail (Kren, 1992). En résumé, la participation peut faciliter le flux d'information et son utilisation au sein de l'organisation.

1-2-3-3 : Les théories économiques supposent que les subordonnés ont plus de connaissances à propos de leurs tâches que de leurs supérieurs. Ainsi, la budgétisation participative peut être un moyen efficace pour obtenir des informations auprès des subordonnés et réduire ainsi l'asymétrie d'information. Les supérieurs peuvent ensuite accorder aux subordonnés des incitations beaucoup plus efficaces. Ces incitations accroissent la motivation des subordonnés et par conséquent, la performance de la firme (Young et Shields, 1993 ; Kren, 2000).

1-2-4-Rôles de la participation budgétaire:

Les recherches relatives à la participation budgétaire se sont attardées sur plusieurs rôles de ce concept, des rôles affectant aussi bien l'individu que toute l'organisation et son environnement.

1-2-4-1-Rôle motivationnel et rôle informationnel :

Les chercheurs se sont attardés sur deux rôles de la participation budgétaire: un rôle motivationnel et un autre informationnel (Agbejule. A et Saarikoski.L, 2006). Dans la littérature, la participation est présentée comme jouant un rôle dans la gestion de l'asymétrie d'information (Dunk, 1993), et dans la motivation des contrôlés (Shields & Shields, 1998). La participation budgétaire donne aux individus la légitimité pour discuter les apports organisationnels avec leurs supérieurs, elle permet aussi de fournir un cadre dans lequel les personnes peuvent échanger les informations et les idées afin de résoudre les problèmes et de se mettre d'accord sur les actions futures. (Poon M., Pike R. et Tjosvold D., 2001). Plusieurs études ont prouvé que la participation des managers dans le processus de budgétisation améliore la motivation, la satisfaction, la coordination et la performance (Brownell, 1982).

1-2-4-2-La participation budgétaire, un moyen de réduction d'asymétrie de l'information :

Selon Shields et Shields (1998), la participation budgétaire possède quatre antécédents théoriques : l'incertitude environnementale et l'incertitude de la tâche, l'interdépendance de la tâche et l'asymétrie de l'information entre supérieur et subalterne. Une telle asymétrie d'information produit un gain potentiel de la participation budgétaire. Les recherches théorique en économie (par exemple : Baiman et Evans (1983) et en psychologie (par exemple : Locke et Schweiger(1979) ; Locke et Latham (1990) supposent que la participation budgétaire existe pour partager l'information entre un supérieur et un subalterne. La recherche psychologique suppose qu'un subalterne détient la meilleur information sur un travail approprié et que la participation budgétaire est utilisée par le subalterne et le supérieur pour optimiser ce travail de la meilleure façon. Les modèles de recherches économiques soulignent que la participation budgétaire est employée par le supérieur pour connaître l'information privée du subalterne et elle est employée par le subordonné pour mettre au point les motivations les plus efficaces basées sur le budget.

1-2-5-Les effets de la participation budgétaire : L'étude du concept de participation budgétaire, à travers la littérature en la matière, nous a permis de déceler des conséquences positives ainsi que négatives :

1-2-5-1-Effets positifs de la participation budgétaire :

La participation budgétaire a trois effets positifs (Elkhol et Wallin, 2002): - Elle augmente la chance d'adéquation des planification aux résultats espérés (congruence budgétaire des buts). - Elle fournit des motivations non monétaires : les individus impliqués dans l'élaboration de leur propre standard de travail sont les plus capables de les réaliser. - Elle peut permettre à un subalterne de révéler l'information interne sur les affaires locales au supérieur qui en tient compte au mieux pour la mise du budget. La participation budgétaire a été conçue pour avoir un impact positif sur une variété de réactions affectives et comportementales. Ces conséquences incluent des variables dont une multitude de recherches ont montré leurs relations positives avec la participation. On peut citer par exemple : la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel, la justice perçue du processus budgétaire, la performance budgétaire...etc. Une conséquence négative possible de la participation budgétaire est le slack budgétaire. Quand les employés qui sont évalués et indemnisés, probablement, sur la base de la performance budgétaire ont participé dans l'élaboration de leurs budgets, ils peuvent fournir l'information qui peut influer les budgets pour les rendre plus faciles à atteindre.

1-2-5-2-Les processus sous-jacents aux effets positifs de la participation budgétaire :

La participation budgétaire affecte les réactions importantes des employés à travers trois processus causals généraux (Shields et Shields, 1998 ; Chong et Chong, 2000):

a)Le processus cognitif :

La participation des employés dans le processus budgétaire a deux aspects cognitifs distincts. D'abord, elle peut contribuer à des décisions budgétaires de meilleure qualité parce qu'elle permet aux employés de communiquer leurs connaissances privées aux responsables budgétaires. Deuxièmement, la participation exige des interactions avec les supérieurs et d'autres partenaires dans l'organisation et peut ainsi permettre aux employés d'obtenir l'information appropriée à l'exécution de leurs emplois. En résumé, la participation peut augmenter le flux et optimiser l'utilisation d'informations importantes en haut et en bas de la hiérarchie organisationnelle.

b) Le processus motivationnel :

La participation budgétaire peut aussi motiver les employés pour s'efforcer plus durement d'atteindre leurs budgets. Quand les employés ont une occasion d'exprimer leurs avis concernant leurs budgets, ils vont plus probablement les intérioriser et avoir ainsi une acceptation plus grande et un engagement plus intense.

c) Le processus de réalisation de valeur (value-attainment process) :

La participation dans le processus budgétaire peut aussi aider les employés à atteindre des valeurs importantes qu'ils cherchent pour assurer leur adhésion dans l'organisation. Par exemple, la participation budgétaire peut aboutir à un budget plus accessible (qui peut être attribué à une déformation de l'information communiquée) et, en fin de compte, une récompense matérielle plus grande (par exemple, l'intéressement) de la part de l'organisation. La participation peut aussi fournir aux employés une récompense psychologique comme l'auto réalisation (self-actualization) et le respect de soi (Leach-Lüpez. M.A et al., 2008). On remarque que ces trois processus causals peuvent mener tant à des effets positifs que négatifs de la participation budgétaire.

1-2-5-2-Effets négatifs de la participation budgétaire : création du slack budgétaire

Les effets négatifs se manifestent par des comportements pervers auxquels peuvent faire recours les subalternes pour bénéficier des circonstances favorisées par la participation au détriment de l'entreprise. Ce type de comportement a généré une équivoque autour des effets résultant de l'application de la participation dans l'oeuvre budgétaire. Le processus budgétaire est complexe et dépend de la dynamique organisationnelle. Généralement, les supérieurs, les managers et leurs collègues sont impliqués dans le processus. Puisque tous ces individus ont des anticipations différentes et font des prédictions diverses, le budget final est un résultat des négociations entre eux (Hopwood, 1976). La plupart des chercheurs reconnaissent que la participation budgétaire affirme l'occasion d'avoir intégrer dans le budget les cibles de performance budgétaires propres aux subalternes et les distributions des ressources. Cette intégration prend généralement la forme de voie, ou d'expression de leurs points de vue et avis quant au budget. C'est ainsi que la participation des subordonnés dans le processus d'élaboration du budget fournit au supérieur l'opportunité d'accéder à des informations détenues par les managers subordonnés et qui peuvent avoir un impact sur les objectifs budgétaires (Baiman, 1982 ; Baiman et Evans, 1983). En contre partie, cette participation fournit une occasion pour les managers de révéler leurs informations privées dans les budgets, ce qui permet l'amélioration de l'allocation des ressources, la planification et le contrôle (Tiessen et Waterhouse, 1983). Mais, cette finalité prétendue de la participation budgétaire, à savoir la communication des informations pertinentes à la fixation des cibles budgétées, peut être altérée. Cela se réalise quand les managers subalternes tentent de mal représenter ou de cacher quelques informations dont ils sont seuls capables de les connaître et les contrôler car ils font partie de leur champ de responsabilité (Christensen, 1982). Shieff et Lewin (1970) stipulent que « admettre que les subordonnés participent dans le choix de leur budget veut dire défendre l'idée qu'ils doivent extraire leurs informations privées ». Ce comportement discrétionnaire lors de la communication de l'information via le processus de participation a pour objectif soit la réduction de revenus escomptés, soit le gonflement des coûts ce qui a pour conséquence l'élaboration des budgets avec slack. En effet, le problème est que la déformation de l'information privée lors de la participation peut provoquer des situations dans lesquelles les subalternes construisent intentionnellement un excès de ressources (coûts) dans le budget, ou minimisent sciemment des capacités de production qui ont pour conséquences la création de slack budgétaire (Shieff et Lewin, 1970 ; Baiman et Evans, 1983).

Section2 : La performance organisationnelle

2-1 : Le concept de la performance :

Comme le remarque Bourguignon (1995), le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l'unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. En revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite l'exploit et le succès. Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare » et a été emprunté à l'anglais au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultats réels. En effet « to perform » signifie accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l'exécuter et la mener à son accomplissement d'une manière convenable. Le mot a été introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d'un cheval. Il s'est étendu au sens d'exploit, puis de capacité et enfin d'action. Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures : - Les résultats de l'action : la performance correspond alors à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène.

- Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque établissement.

-L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en oeuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus.

- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel. On dégage à présent les principales définitions de ce mot dans la littérature : Albanes (1978) stipule que la performance est la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et l'efficacité. Dans son côté, Miles (1986) définit comme étant la performance est la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique. Dans un autre côté et selon Chandler (1992), la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin. Mais Machesnay (1991) voit que la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché. L'analyse des buts fait apparaître trois mesures de la performance : - L'efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché. - L'efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en oeuvre. - L'effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu. Enfin Lorino (1997) limite la performance à tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur - coût (à contrario, n'est pas forcément performante ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément).

Les définitions citées précédemment, montrent que la performance est associée à l'efficacité, à l'efficience et à la pertinence : - L'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. - L'efficience est le rapport entre les moyens et les efforts totaux déployés ainsi que les résultats obtenus. - La pertinence est définie comme étant une adéquation entre la réalité et le projet, ou encore la présentation de la réalité telle qu'elle devrait l'être, elle porte sur l'opportunité des choix et la convenance des moyens choisis pour l'activité managériale. La performance prend plusieurs dimensions : la performance économique, financière, sociale, humaine, managériale, technologique, commerciale, sociétale, stratégique, et organisationnelle. Notre étude portant sur la participation budgétaire et son impact sur la performance de l'entreprise nous incite à retenir l'aspect organisationnel de la performance, du fait que la budgétisation participative a une relation avec la structure organisationnelle de l'entreprise, mais cela ne veut pas dire que la participation n'a pas des conséquences sociétales, environnementales ou économiques. Les indicateurs de la performance organisationnelle, que nous allons énumérer ultérieurement, expliquent davantage la relation de la performance organisationnelle avec la participation budgétaire.

2-2 : La Performance Organisationnelle :

La performance organisationnelle est définie par Kalika (1988) comme « les mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d'un point de vue économique». La performance organisationnelle est « la capacité d'une organisation à déterminer et à mettre en oeuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu'elle poursuit » (Bouquin H, 1997). Kalika (1988) avance quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle : - Le respect de la structure formelle : le non respect de la structure annoncée par la direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l'organisation. - Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète un besoin de coordination nécessaire à l'efficacité. - La qualité de la circulation de l'information : l'organisation doit développer des systèmes d'information permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l'organisation. - La flexibilité de la structure : l'aptitude de celle ci à changer est un facteur déterminant d'adaptation aux contraintes de l'environnement, la participation aux décisions ainsi que la rotation des employés et les communications multilatérales.

2-3 : Modèles d'évaluation de la performance :

Plusieurs auteurs font de la performance organisationnelle un concept difficile à cerner (Steers, 1977 ; Rogers et Wright, 1998 cités par Jalette.P et Bergeron .J, 2002). D'après Morin, Savoie et Beaudin (1994, p.5), mesurer l'efficacité organisationnelle « c'est prononcer un jugement sur une organisation, fondé sur un certain nombre de critères, qui sont des résultats souhaités, désirables, recherchés ».

2-3-1 : Les approches relatives à la modélisation de la performance :

Selon Lebas (1995), la performance n'existe que si on peut la mesurer, c'est-à-dire si on peut la décrire par un ensemble d'indicateurs plus ou moins complexes, pour cela, de nombreux auteurs et travaux de recherche ont cherché à modéliser l'évaluation de la performance selon des critères et des variables données. On distingue quatre approches : l'approche économique, l'approche sociale, l'approche systémique et l'approche politique. 2-3-1-1 : L'approche économique repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre. Ces derniers traduisant les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent énoncés en termes économiques et financiers. Pour les auteurs de cette approche, la création de valeur passée ou anticipée se fonde soit sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes raisonnée en fonction des investissements futurs soit, encore, sur une préférence pour les financements externes. 2-3-1-2 : L'approche sociale découle des apports de l'école des relations humaines qui met l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. Les auteurs de cette approche indiquent qu'elle ne néglige pas les aspects précédents mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952, considère comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins l'acceptation de cette hypothèse dépend du postulat suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers. 2-3-1-3 : L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, considérées comme trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres. ». L'harmonisation, la pérennité des sous-systèmes au regard de l'environnement du système entreprise sont alors cruciaux (Morgan, 1989 ; Mintzberg, 1990, 1994). 2-3-1-4 : L'approche politique : La dernière approche qualifiée de politique repose sur une critique des précédentes. En effet, chacune des approches précédentes assigne certaines fonctions et certains buts à l'entreprise ; or, d'un point de vue distancié, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une organisation. Cette conception consacre le règne du relativisme. En réalité, cette approche politique distingue deux voies majeures pour concevoir la performance : l'approche par les buts (goal achievement model) et l'approche par les ressources (resource acquisition model). Un troisième modèle, dit de la satisfaction des parties prenantes, est évoqué mais considéré comme marginal.

2-3-2-Les critères de mesure de la performance :

Barabel (1999) répertorie trois principales méthodes utilisées par les auteurs pour évaluer la performance organisationnelle : les critères quantitatifs, les critères qualitatifs et les critères liés à l'activité de l'entreprise.

2-3-2-1- Les critères quantitatifs :

La mesure quantitative de la performance économique reste très souvent l'élément principal guidant l'évaluation de l'entreprise (Messonnet, 1999). Historiquement, les méthodes d'évaluation des performances organisationnelles se sont en effet construites autour des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le chiffre d'affaires et le profit annuel. Cependant, certains auteurs ont souligné la nécessité d'utiliser des critères financiers à long terme. Dearden (1987, p. 84) considère pour sa part que les critères financiers sont obsolètes car ayant été pour la plupart développés dans les années 1920 par Dupont de Nemours et General Motors. Ils ne seraient, ainsi, plus aptes à rendre compte des situations complexes rencontrées par les entreprises. Cependant, malgré ces critiques, les critères financiers à court terme continuent à être largement utilisés par les observateurs et acteurs économiques. De telles données présentent, en effet, certains avantages, correspondant notamment aux principes de Rock (1984) : elles sont facilement mesurables, communicables et comparables. De plus, elles témoignent de la capacité de l'entreprise à s'adapter à son environnement immédiat et doivent, donc, être retenues dans toute méthode d'évaluation (Barabel, 1999).

Comme le souligne Barabel (1999), il n'existe pas de consensus dans la littérature sur les critères financiers à sélectionner ni sur le nombre à retenir. Doyle (1994, p.39) considèrent que « la rentabilité est de loin, la mesure de performance et l'objectif le plus courant dans les entreprises occidentales ». Weiner et Mahoney (1981) et Chakravarthy (1986), pour leur part, estiment qu'il est nécessaire de recourir à plusieurs critères pour mesurer les performances d'une entreprise, afin de tenir compte de la pluralité des objectifs. D'autres auteurs, critiquant l'utilisation des seuls critères financiers et comptables, proposent comme alternative, dans le cas des sociétés cotées, le recours aux critères liés à la richesse des actionnaires.

2-3-2-2- Les critères qualitatifs :

L'utilisation de critères non-financiers pour évaluer la performance est de plus en plus fréquente. Selon Barabel (1999), ces critères peuvent être classés en trois types : commerciaux et marketing, sociaux et stratégiques.

La part de marché a largement prévalu dans les années 1970 comme modèle quasi unique de source de performance : il fallait, en effet, être gros pour être performant (Messonnet, 1999). Mack (1992), pour sa part, considère que l'un des facteurs clés de la performance organisationnelle est la qualité perçue par le client. La qualité des produits et des services (Stolowy, 1993) et la satisfaction des clients apparaissent ainsi selon plusieurs auteurs comme des critères de mesure de la performance essentiels.

Alors qu'elle représente une garantie pour les performances futures d'une entreprise, la dimension humaine a souvent été négligée par les chercheurs (Barabel, 1999). Or, comme l'indique Mack (1992) : « les approches managériales, qui ne se focalisent que sur le résultat, sont risquées car elles se limitent à une perspective à court terme, surtout dans un environnement évolutif. On peut très bien imaginer des résultats qui continuent de progresser alors que le stock des compétences se dégrade ou que le personnel se démotive, ce qui a toutes les chances de compromettre les résultats futurs ».

Des critères tels que « le positionnement du portefeuille de produits (matrice BCG du Boston Consulting Group, 1980) » et « l'étude des forces et faiblesses de l'entreprise en fonction des FCS (facteurs clés de succès) de l'industrie où elle opère (Ansoff, 1979 ; Porter, 1980) » semblent également nécessaires pour évaluer la performance de l'entreprise.

2-3-2-3- Les méthodes liées à l'activité de l'entreprise :

Certains critères d'évaluation sont plus ou moins pertinents en fonction de l'industrie considérée. Par exemple, le coût de revient d'un produit peut constituer le critère déterminant dans un secteur où le prix de vente est primordial. Selon Schneier et al. (1991), les indicateurs de performance doivent ainsi être choisis en fonction des facteurs clés de succés de l'industrie dans laquelle opère l'entreprise. Dans la même perspective, Johnson et al. (1993) proposent de considérer la performance organisationnelle en fonction de son contexte. Selon certains auteurs (Meindl et al., 1985 ; Morck et al., 1989 ; Cannella et Lubatkin, 1993 cité par Dornier .R, 2004), il est intéressant de comparer le résultat de l'entreprise au résultat moyen du secteur d'activité. Il est ainsi possible d'identifier dans la littérature deux types d'études comparatives (Barabel, 1999) :

- Les mesures obtenues par rapport à l'état et à la structure du secteur d'activité.

Après avoir présenté les différentes approches de la performance organisationnelle en considérant le point de vue des chercheurs, et constaté que leurs approches étaient très diverses, nous nous interrogeons, à présent, sur les déterminants de la performance organisationnelle.

2-4- Les déterminants de la performance organisationnelle :

De nombreux auteurs (ex. : Lenz, 1981 ; Hansen et Wernerfelt, 1989) classent les déterminants de la performance en trois grands types : déterminants environnementaux, déterminants organisationnels et déterminants humains.

2-4-1- Les déterminants environnementaux :

La nature des systèmes concurrentiels détermine la manière dont la performance peut être obtenue (Hax et Majluf, 1983). Les systèmes concentrés relèvent ainsi d'une logique de volume et d'effet d'expérience alors que les systèmes fragmentés autorisent la mise en oeuvre de stratégies de différenciation. Les systèmes spécialisés, pour leur part, permettent des stratégies tant de volume que de différenciation. Enfin, les systèmes en impasse concurrentielle ne permettent pas aux entreprises d'atteindre des niveaux de performance élevés, et cela quelles que soient les stratégies mises en oeuvre.

2-4-2- Les déterminants organisationnels :

De l'analyse de la littérature, Babel (1999) répertorie sept variables ayant un impact sur la performance. En effet, la structure et la stratégie étant les plus fréquemment considérées :

- La position concurrentielle de l'entreprise dans son secteur, évaluée par sa part de marché relative.

2-4-3- Les déterminants humains :

Deux grands types de facteurs humains sont généralement considérés par la littérature comme influençant la performance de l'entreprise : le PDG et l'équipe de direction.

Si les facteurs explicatifs de la performance organisationnelle sont ainsi nombreux, il en est de même pour les variables destinées à la mesurer Chakravarthy (1986).

Chapitre2 : Relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle : une approche contingente

Introduction :

Après les avancements théoriques concernant les concepts de participation budgétaire et performance organisationnelle, il y a lieu d'étudier les relations possibles qui peuvent exister entre ceux ci, une revue de la littérature sera présentée. En premier lieu, on s'intéresse à la relation directe entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle. Dans un deuxième lieu, on évoquera la relation de contingence entre ces deux variables, à travers la variable modératrice « compétitivité », après avoir mettre en évidence les fondements théoriques de ce facteur de contingence.

Section1 : Relation directe ou indirecte entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle? Une revue de la littérature

1-1-Relation directe entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle : une revue de la littérature

La participation budgétaire et sa relation avec la performance sont bien reconnues depuis longtemps dans les organisations (Winata.L et Mia.L, 2005). La participation budgétaire donne aux individus la légitimité pour discuter les apports organisationnels avec leurs supérieurs, elle permet aussi de fournir un cadre dans lequel les personnes peuvent échanger les informations et les idées afin de résoudre les problèmes et de se mettre d'accord sur les actions futures. (Poon.M et al.2001). Les études de Milani (1975), Kenis (1979) et Chenhall (1986) trouvent que la participation budgétaire améliore la performance des managers, par contre Brownell (1981, 1982) ne trouve pas d'association entre les deux variables. Les recherches empiriques subséquentes ont été motivées par les théories économiques, psychologiques ou sociologiques. Ces théories ont été utilisées par ces recherches pour développer quatre types de modèles empiriques examinant les effets de la participation budgétaire (Shields et Shields, 1998) : - des modèles qui étudient des variables modératrices affectant les relations entre la variable « participation » considérée comme variable indépendante et des variables dépendantes comme la satisfaction, la motivation et la performance,...(Brownell, 1982b ; 1983 ; Mia, 1989 ;; Dunk, 1993a ; Mia et Winata, 2005 ; Chong et al., 2005a ; Agbejule et Saarikoski, 2006, etc.) ; - des modèles qui étudient les effets directs de la « participation budgétaire » sur d'autres variables telles que le slack budgétaire, les attitudes managériales, (Brownell et McInnes, 1986 ; Lau et Lim, 2002b ; Mia et Winata, 2005, etc.) ; - des études où la « participation » est utilisée comme une variable indépendante qui interagit avec une autre variable indépendante telle que « job-relevant information » pour affecter une variable dépendante telle que la performance (Kren, 1992). L'entreprise actuelle est une entreprise moderne orientée vers ses clients : la performance dépend, donc, de la réactivité des hommes. Il est important de savoir les motiver pour qu'ils s'engagent volontairement et positivement pour l'entreprise. L'approche classique de l'évaluation suivie de la sanction n'est ni motivante ni constructive. Il faut aujourd'hui penser en termes de « mesure du progrès dans un espace collaboratif » (Monnier et Bréchet, 2003). Chaque acteur doit trouver sa place et pouvoir identifier son axe de progrès au sein du groupe. L'évaluation doit être suivie, non pas d'une sanction stérile, mais de l'explicitation des directions d'amélioration. Les premiers à devoir être convaincus de ce renouveau, à le promouvoir et à l'appliquer sont les managers. Ils portent l'esprit de l'entreprise et la volonté d'implication des employés. Les managers ne doivent plus présenter un objectif comme une cible à atteindre mais comme une direction vers laquelle progresser. La base de la performance est l'action, il faut savoir la suggérer ou lieu de se placer en spectateur et de la constater. La performance est l'affaire de tous les acteurs de l'entreprise. Pour les impliquer, il est possible de mettre en place une rémunération liée à la performance et non juste aux bons résultats. Elle ne doit pas être liée à la performance de l'individu, mais à celle du groupe afin d'inciter l'individu à agir dans le sens du groupe et à considérer les conséquences de ses actes. Un effort important de communication doit accompagner cette démarche.

Comme on parlé auparavant, la nature de la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnels a été sujet de plusieurs recherches controversées, on se contente par la suite d'évoquer la relation de contingence entre ce deux variables à travers une variable modératrice « la compétitivité ».

1-2- L'approche de la contingence : un cadre théorique adéquat pour l'étude de relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle

La contingence est un cadre théorique majeur : elle est utilisée de façon courante pour l'étude des systèmes de contrôle (Chiapello, 1996). Son utilisation pour expliquer l'impact de la compétitivité (comme facteur de contingence) ainsi que la participation des managers opérationnels dans le processus d'établissement des budgets sur la performance nous semble, donc, appropriée. Elle sera, alors, adoptée pour évaluer l'efficacité (en terme de performance organisationnelle) de la participation budgétaire. La théorie de contingence se situe dans une perspective qui « part des organisations constituées et centre son analyse sur la variation de leurs formes (...). Ses unités d'analyse sont les organisations, et elle s'attache à en expliquer les formes par l'analyse des dynamiques et forces au plan inter-organisationnel, sectoriel ou sociétal » (Friedberg, 2001). Pour résumer la position de la théorie de la contingence, Desreumaux (1998) mentionne dans cette perspective que « la structuration de l'organisation dépend des paramètres caractéristiques de son contexte de fonctionnement ». Il s'agit donc, d'une « conception cartésienne » de l'organisation dans laquelle l'organisation est décrite par un ensemble de variables continues (qui correspondent surtout aux composantes formelles de l'organisation) et peut être décrite sur un espace multidimensionnel (Sponem, 2001). Dans cette approche, « il n'y a pas une seule structure efficace pour les organisations. Une structure ne peut être optimale qu'en variant en fonction de certains facteurs de contingence » (Donaldson, 1996, cité par Sponem, 2001). Dans le courant des relations humaines, la participation des managers au processus budgétaire a été étudiée et ce depuis longtemps pour plus de 30 ans (Hopwood, 1976 ; Brownell, 1982a ; Brinberg et al., 1983). Les premières études (Argyris, 1952 ; Ridgway, 1956, cité par Langevin et al., 2003) montrent que la mise en place d'un système de contrôle pouvait générer des comportements dysfonctionnels, c'est-à-dire non cohérents avec les objectifs de l'entreprise. De la théorie de contingence s'inspire une théorie s'appelle la théorie des organisations, elle est une discipline située à la limite entre l'Économie des organisations, la Sociologie des organisations, la gestion et la science politique. Elle s'intéresse aux organisations, aussi bien marchandes que non-marchandes, dans toutes leurs diversités (entreprise, hôpital, syndicat, association, administration, conventions,...). Elle a pour but d'analyser leur fonctionnement, leur structure et leur développement et de proposer des améliorations. Les grands thèmes de cette discipline sont le pouvoir, les relations et rapports sociaux, l'analyse des configurations et la communication dans les groupes. Son développement a suivi les évolutions politico-sociales du XXe siècle, s'articulant selon les auteurs autour d'études empiriques ou de travaux largement théoriques.

Section2 : La compétitivité une nouvelle variable modératrice de la relation Participation-Performance

Selon la théorie de contingence, une organisation doit s'adapter avec son environnement pour atteindre la performance optimale (Hayes, 1977 cité dans Chong et Rundus, 2004).La compétitivité est un facteur fondamental parmi les facteurs qui constituent l'environnement de l'entreprise, cela veut dire qu'elle doit être une entreprise compétitive pour assurer sa pérennité et sa continuité. Il n'existe pas de définition unique de la compétitivité, toutefois, nous pouvons dégager une certaine tendance vers une définition plus élargie de la notion de la compétitivité. Une entreprise est en face de différents niveaux de compétitivité.

2-1-Concept de la compétitivité: La compétitivité est une notion complexe et composite pouvant prendre en considération aussi bien des facteurs quantifiables, que des aspects non quantifiables (Dhaoui M.L, 1996). Il n'existe pas une définition universelle et exacte de la compétitivité. Cependant ce concept peut avoir différentes signification pour différentes entreprises. Quelques organisations considèrent la compétitivité comme la capacité de persuader ses clients de choisir leurs offres et d'acheter ses produits, alors que d'autres entreprises l'observent comme la capacité de s'améliorer d'une façon continue (Rainer et Kazem, 1994). Par conséquent, par référence à Little (2004) nous définissons la compétitivité, selon la perspective microéconomique, comme sa capacité de fournir, plus efficacement que ses principaux concurrents, des produits et/ou des services. C'est aussi une notion dynamique qui prend en compte les prospectives et les tendances futures des paramètres des entreprises. La compétitivité, ne s'hérite pas, les entrepreneurs et les salariés la créent eux-mêmes et doivent la défendre chaque jour à nouveau. Selon les commentaires du BCG (Boston Consulting Group, 1981), l'entreprise compétitive est celle qui a les coûts les plus bas et qui a un taux d'innovation technologique important. Or cette position est critiquée par Roger Percerou (1984, cité par BCG (1981)), en effet selon ce dernier le niveau des coûts varie considérablement avec la stratégie adoptée par l'entreprise et aussi avec le segment stratégique choisi, quant à l'innovation technologique, elle n'est pas en tout temps et en tout lieu une recette de compétitivité. Pour synthétiser les définitions relatives au concept de la compétitivité, on peut dire qu'elle se traduit par la performance résultante d'une lutte sur un marché concurrentiel pour assurer non seulement la survie mais aussi le développement de l'entreprise. La concurrence est au centre de la réussite ou de l'échec des entreprises. Elle sanctionne leurs activités comme elle renforce leur prospérité. Face à des rivaux (obstacles), la stratégie consiste à rechercher une position favorable dans un secteur où la concurrence se manifeste principalement (Porter M, 1985, p.11). Pour cela toute entreprise doit acquérir une stratégie ou un avantage compétitif pour se prémunir contre la concurrence aigüe.

2-1-1-Indicateurs de la compétitivité : L'analyse des indicateurs d'une entreprise devra être soutenue par l'examen de ratios plus précis concernant sa rentabilité, sa productivité et sa profitabilité. Par exemple comme indicateurs, les taux de marges permettent de mesurer : la capacité de l'entreprise à contrôler ses coûts et à fixer ses prix, l'excellence de ses processus de production (qualité, fiabilité, sécurité, etc....) et ses compétences en matière de gestion des ressources humaines. La rentabilité financière constitue un autre indicateur de compétitivité qui mesure le rendement du capital investi par l'actionnaire majoritaire (Mucchielli, 2002). Outre les indicateurs financiers tels que ROI (return on investments) et ROA (return on assets), il existe des «proxies» conventionnels de la compétitivité et des indicateurs non financiers qui sont aussi importants, ces indicateurs incluent la satisfaction des clients, la part du marché, le volume des ventes et la productivité, ...etc. (Sharma et Fisher, 1997). Dans l'étude de Little (2004), on a extrait cinq indicateurs de la compétitivité : - La vitesse : Comment l'entreprise répond rapidement aux besoins de ses clients. Cela ne couvre pas seulement la vitesse de livraison, mais aussi comment cette entreprise peut donner des réponses aux questions des consommateurs dans les délais les plus courts. - La fiabilité : Comment l'entreprise tient ses promesses. - La flexibilité : Comment l'organisation réagit convenablement vis-à-vis les changements environnementaux. - La qualité : Comment les produits ou les services de l'organisation répondent aux besoins des clients en termes de qualité, et comment elle assure la livraison d'une façon régulière. - Les prix : Comment l'entreprise contrôle sa politique des prix envers ses clients et ses fournisseurs.

2-1-2-Facteurs de la compétitivité :

Le concept de la compétitivité n'est pas statique. C'est un concept relatif dont la perception change avec le niveau d'analyse menée. Ainsi, une multitude de facteurs, aussi bien domestiques qu'internationaux, peuvent avoir des effets profonds sur la compétitivité d'une entité donnée (Lachaal.L, 2005). D'où vient le fait qu'une entreprise dispose à un moment précis d'un avantage sur ses concurrents ? Dans des métiers, les services, où l'immatérialité est le plus souvent, la production finale, l'origine de l'avantage se trouve renfermé dans des capitaux eux-mêmes immatériels qui forment au bout de la chaîne la rente qui se matérialisera par un surprofit ou une sur-rentabilité (Dhaoui. M.L, 1996). Ces capitaux immatériels sont en nombre de cinq : - Le capital humain est la donnée essentielle dans des métiers où la relation expertise client est la dimension majeure ; - Le capital innovation se caractérise par la capacité d'une entreprise de services à sortir de nouvelles prestations et d'être à l'origine de nouveaux concepts ; - Le capital organisation exprime la possibilité d'une entreprise de services à s'adapter en permanence aux aléas du marché, à ses secousses et à ses besoins. - Le capital clients illustre l'attrait qu'exerce une entreprise de services dans le fait d'attirer vers elles les clients les plus stratégiques au plan régional, national ou international ; et - Le capital apporteur de fonds est le reflet de la fidélité et la confiance qu'accordent ceux qui accompagnent l'entreprise dans le financement de sa stratégie. Ces cinq facteurs immatériels fondent l'avantage concurrentiel qui sera la manifestation de la compétitivité de l'entreprise.

2-1-3- Mesures de la compétitivité :

Nombreux sont les instruments qui ont été utilisés dans les travaux empiriques portant sur l'évaluation de la compétitivité. Au niveau sectoriel, trois types de mesures ont été utilisés à savoir : les mesures relatives aux coûts de production, les mesures relatives à la productivité des facteurs, et enfin les mesures relatives aux échanges commerciaux. Finalement, au niveau micro-économique, deux types d'instruments ont été au centre de l'analyse de la compétitivité des entreprises. On cite, les mesures relatives à la part du marché et les mesures relatives au profit. Dans ce qui suit, l'accent sera mis sur les instruments de mesures relatives à la part du marché et relatives au profit (Lachaal.L, 2005).

La part du marché ou plus exactement la croissance de la part du marché a été utilisée comme indicateur de performance dans nombreux travaux empiriques (Larson et Rask, 1992, cité par Lachhaal.L, 2005). Cependant, à l'encontre des mesures relatives aux coûts de production et ceux relatives à la productivité des facteurs, cet indicateur capte aussi bien les facteurs de compétitivité hors prix que les facteurs de compétitivité prix affectant la performance d'un produit donnée et est considéré comme étant une mesure du résultat final de la compétitivité. Par ailleurs, en dépit de son utilisation répandue, une insuffisance à l'encontre de cet indicateur peut être avancée. En effet, cet indicateur ne peut pas distinguer entre un accroissement de la part du marché dû à une performance supérieure de celui dû à une subvention des exportations, ni entre une diminution de la part due à une faible performance de celle due à un quota. Une telle insuffisance peut s'avérer trop limitant pour certains produits étant donnée la diversité des mesures de politique en place et les distorsions qu'elles peuvent causer.

Mesures relatives au profit : L'utilisation du profit en tant qu'indicateur de performance de l'entreprise est peu courante dans la littérature. Les quelques applications qu'on retrouve sont focalisées ou bien sur les mesures des marges brutes et nettes de l'entreprise ou bien sur les indicateurs de comportement prix-coût. Dans l'étude de Karuna.C (2007), la compétitivité a été mesurée par trois critères : la substitution des produits, la taille du marché et les coûts d'entrées.

2-1-4-L'avantage compétitif :

Dans une économie de concurrence on appelle avantage compétitif tout élément permettant à une entreprise sur un marché donné, de vendre des produits ou services ayant un aspect au moins qui va inciter le client à choisir son produit plutôt que celui du concurrent (Sirikrai et Tang, 2006). Un avantage compétitif (ou avantage concurrentiel) peut concerner un pays, une localité, une entreprise, voire une personne très compétente dans son domaine d'activité. Il est dit avantage compétitif durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l'avantage compétitif, alors que ses concurrents vont être tentés de l'imiter, ou d'établir un nouvel avantage compétitif qui, potentiellement, rende caduque celui qui l'emportait à un moment donné. C'est donc un avantage qu'il ou elle détient, dans un système de libre-échange par rapport à ses concurrents. Dans le meilleur des cas, cet avantage va jusqu'à conférer à celui ou celle qui le détient, une position dominante dans un marché. L'avantage compétitif (concurrentiel) commande la réussite d'une entreprise sur le marché. Mais après plusieurs décennies de prospérité marquées par une expansion vigoureuse, de nombreuses firmes ont perdu de vue l'avantage concurrentiel dans leur ruée vers la croissance et dans leur recherche de diversification. Dans le monde entier, les firmes font face à un ralentissement de la croissance et à des concurrents nationaux et internationaux (Porter M, 1985 :7). L'avantage compétitif est ce qu'une organisation faisait pour se différentier des concurrents ou pour gagner sa part du marché (Jehle, 1996 :56). L'avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par cette entreprise pour la créer. La valeur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus élevé. Cela conduit à trois types fondamentaux d'avantage concurrentiel qu'une entreprise peut détenir : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration (Porter, 1985, p.13).

2-1-5-Les stratégies concurrentielles :

On distingue trois stratégies concurrentielles définies par Michael Porter : la domination par les couts, la différentiation et la concentration :

2-1-5-1-La domination par les coûts : Les sources de l'avantage par les coûts sont variables et dépendent de la structure du secteur. Elles peuvent comprendre la recherche d'économies d'échelles, une technologie exclusive, un accès préférentiel aux matières premières ainsi que d'autres facteurs (Porter, 1980, 1985, 1986). L »objectif de cette stratégie est d'atteindre de façon durable un coût unitaire moindre que celui des concurrents, tout en offrant une qualité proche de la moyenne du marché et ceci sur une cible large, c'est la stratégie préconisée par le boston consulting group «L'entreprise compétitive est celle qui possède les coûts les plus bas». La Compétitivité permet à l'entreprise de résister mieux que les autres producteurs aux cinq forces concurrentielles analysées par Porter : les concurrents, la menace de produits de substitution, les concurrents potentiels, le pouvoir des négociations des clients et celui des fournisseurs. En effet, la sensibilité aux menaces de nouveaux entrants est moindre car ces derniers sont en général handicapés en ce qui concerne les coûts. La vulnérabilité est moindre vis-à-vis des fournisseurs et des clients qui sont considérés comme des concurrents indirects. Cependant, cette stratégie comprend des risques : - Les barrières à l'entrée reposant sur un avantage de coût sont très fragiles. En effet, elles peuvent être remises en cause par le changement des attentes de marché. - La position des coûts dépend de la stabilité des segments.

2-1-5-2-La différenciation :

Dans une stratégie de différenciation, une firme cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs caractéristiques que de nombreux clients du secteur perçoivent comme importantes et se met en position de seule satisfaire ces besoins. Les voies de la différenciation sont propres à chaque secteur. La différenciation peut être fondée sur le produit lui-même, sur le système de distribution, sur l'approche marketing et sur toute une série d'autres facteurs. Par cette stratégie, l'entreprise met en oeuvre des moyens pour faire apparaître le produit «unique» aux yeux des acheteurs : en matière de qualité, d'image de marque, de technologie, de caractéristiques des produits, de réseau de vente, etc. Cette stratégie de différenciation présente certains avantages. En effet, l'unicité perçue par les acheteurs est à la base d'une bonne supériorité par rapport à la concurrence et donc d'une capacité de résistance vis-à-vis des cinq forces concurrentielles.

2-1-5-3-La concentration : La troisième stratégie de base qu'une entreprise peut détenir est la concentration de l'activité. Cette stratégie consiste à sélectionner un segment ou un groupe de segments dans le secteur et taille sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres. En optimisant sa stratégie à l'égard du segment cible, la firme cherche à obtenir un avantage supérieur dans ce segment à défaut de le posséder pour l'ensemble du secteur. La stratégie de concentration a deux variantes : - La concentration fondée sur les coûts qui consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas dans le segment cible. - La concentration fondée sur la différenciation qui consiste à se différencier dans le segment cible. Pour que la stratégie de différenciation réussisse, il faut que la clientèle ciblée ait des besoins peu courants ou qu'il y ait un meilleur système de production et de distribution pour la servir (Porter. M, 1985, p.28).

2-2-Relation entre performance et compétitivité :

Il y a un consensus général qui dit que la compétitivité du marché dans une industrie affecte des décisions managériales et par conséquent elle serait un déterminant important de la rentabilité de la firme (Porter, 1990 et Nickell, 1996, cité par Karuna.C, 2007)

Auparavant, au centre des préoccupations, se trouvaient le chiffre d'affaire et le processus industriel, la performance de l'entreprise était synonyme de performance financière et de productivité. Aujourd'hui il faut répondre à des questions plus complexes :

Mettre en place un système de pilotage de la performance est un projet délicat. Il implique des changements profonds dans la culture de l'entreprise et dans son organisation. Il faut définir ses objectifs, identifier les indicateurs pertinents de suivi de ses objectifs, fixer les valeurs cibles de ses indicateurs et identifier les leviers permettant d'agir sur ses indicateurs. Mais, avant tout, il s'agit d'une histoire d'hommes, de motivation, d'implication et d'ambition. Il est possible de lister des grands principes, d'élaborer des méthodes, mais cela reste, malgré tout, un challenge de tous les jours. Le charisme et l'implication du sponsor du projet joueront beaucoup sur son bon déroulement. C'est en partie sur lui que reposent l'impulsion initiale, l'orientation du projet et le respect du calendrier de mise en oeuvre. Sa vision ainsi que la marge de manoeuvre dont il dispose dans l'entreprise détermineront beaucoup d'évènements. Une des grandes difficultés du pilotage de la performance est qu'il va à l'encontre de la nature de la plupart des gens: nous pensons d'abord à nous, à notre territoire, nous fuyons les lourdes responsabilités, nous n'aimons pas nous engager personnellement, nous « mouiller », le client arrive en dernier sur la liste de nos préoccupations. Or, le pilotage nous oblige à changer nos habitudes, à nous impliquer. C'est un passage obligatoire, il n'y a pas de raison que l'économie du client roi laisse la place à une économie de l'entreprise reine ; l'entreprise doit être pilotée et les risques gérés. Aujourd'hui le pilotage de la performance reste encore, dans certains secteurs, un avantage concurrentiel, mais cela ne durera plus très longtemps. On peut conclure que l'obtention de la performance n'est que le reflet de la capacité de la firme à identifier et à maîtriser ses avantages concurrentiels.

Karuna.C (2007) a trouvé une relation positive entre la compétitivité du marché et la motivation des managers opérationnels, ceci se traduit par le fait que les dirigeants des entreprises fournissent de grandes motivations à leurs mangers quand il y a un niveau élevé de compétitivité.

2-3- Interaction entre la participation budgétaire et la compétitivité et son effet sur la performance

La compétitivité du marché est devenue de plus en plus aigüe dû à l'application de technologies modernes de fabrication, à la libération des économies, cette situation rend l'environnement plus incertain (Bromwich, 1990 cité par Mia et Clarke, 1999). Quand l'intensité de compétitivité est forte, les dirigeants peuvent avoir besoin d'informations pertinentes et supplémentaires pour se débrouiller des complexités de l'environnement du marché externe (Brownell, 1985 ; Kren, 1992). Donc, les organisations se sont tenues de trouver des solutions, la participation des managers dans le processus de budgétisation et dans les prises de décision peut s'avérer adéquate, elle consiste pour eux une occasion pour collecter plus d'informations (Chong et Chong, 2002b). A un niveau bas de compétitivité, généralement, les entreprises ne se concentrent que sur des opérations à court terme, donc il n'est pas utile de collecter des informations relatives au marché, ceci rend le style de gestion participative peut utile (Hopwood, 1974 ; Govindarajan, 1986).

Conclusion :

Dans cette partie, les fondements théoriques relatifs aux concepts de la participation budgétaire, de la compétitivité et de la performance organisationnelle ont été présentés ainsi qu'une mise en évidence des relations possibles entre ces concepts, à cet effet, une revue de la littérature en la matière a été avancée. Cette démarche reste, jusqu'ici, insuffisante. Une validation empirique des hypothèses, qui seront développées dans le chapitre qui suit, est indispensable pour s'assurer des liens d'association ou de causalité entre les concepts de la participation budgétaire, de la compétitivité et de la performance organisationnelle.

DEUXIÈME PARTIE : VÉRIFICATION EMPIRIQUE DES LIENS ENTRE LA PARTICIPATION BUDGÉTAIRE, LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Introduction

Pour mener à bien le développement de la partie empirique de la recherche nous allons suivre la même démarche de présentation adoptée par les chercheurs dans les travaux scientifiques. Ainsi, après avoir présenter un revue de la littérature en ce qui concerne les fondements théoriques des concepts de la recherche et des relations éventuelles qui peuvent exister entre ce concepts, il y a lieu de procéder à un développement des hypothèses de la recherche et à un traitement des données recueillies qui va nous permettre de s'assurer de l'existence des variables étudiées dans l'échantillon.

Chapitre1 : Modèle conceptuel et formulation des hypothèses

Section1 : Relation entre les variables et développement des hypothèses :

A un niveau bas de concurrence, les entreprises se concentrent plus sur les opérations à court terme (Powell, 1992). Donc, il s'en suit qu'il y a moins de besoin pour les directeurs à collecter de l'information relative au marché, pour des buts de planification. Govindarajan (1986) voit que, dans des situations de compétitivité faibles, les décisions deviennent plus routinières et les décisions des dirigeants se conçoivent comme des solutions évidentes et inutiles et peuvent être source de gaspillage de temps. Par conséquent, ces directeurs seront mécontents de leurs travaux s'ils sont amenés à participer dans la préparation des budgets (Shields et Shields, 1998). Il peut être conclu que dans des conditions de compétitivité faibles, les dirigeants seront moins incités à participer dans processus d'élaboration du budget. Il est possible qu'un haut niveau de participation, dans les telles situations, soit incompatible avec la structure organisationnelle et l'environnement de l'entreprise, cela est dû à un niveau de performance faible (dû à un gaspillage de temps et d'effort) et une insatisfaction au travail. Quand l'intensité de compétitivité est forte, les dirigeants peuvent avoir besoin d'informations pertinentes supplémentaires pour se débrouiller des complexités de l'environnement du marché externe (Brownell, 1985 ; Kren, 1992). Des études empiriques (par exemple : Kren, 1992; Magner et al 1996; Chong et Chong, 2002b) ont examiné l'impact du rôle cognitif de la participation budgétaire sur la performance, ces recherches ont trouvé que cette participation budgétaire donne une possibilité utile pour les dirigeants pour collecter des informations pertinentes pour prendre des décisions. Donc, la conclusion faite est qu'à un niveau élevé de compétitivité de marché, les dirigeants qui sont autorisés à participer au processus budgétaire, auront l'occasion de collecter de l'information qui peut renforcer leur performance (Kren, 1992; Chong et Chong, 2002b). En outre, ces dirigeants seront plus moralisés et ayant un niveau de satisfaction élevé vu que la participation les autorise à exprimer leurs valeurs (Shields et Shields, 1998, p. 59).

Ainsi, nous anticipons que les liens entre la participation budgétaire et la performance soient contingents à travers l'intensité de compétitivité du marché. Il est supposé que la participation budgétaire portera un impact plus fort sur la performance quand l'intensité concurrentielle est élevée. Une revue de la littérature budgétaire, montre que les études qui utilisent la participation budgétaire comme une variable indépendante procèdent par une analyse globale de cette variable (échelle unidimensionnelle de la variable participation budgétaire) (Chenhall et Brownell, 1988 ; Tsui, 2001 ;...). Cependant, une analyse dimensionnelle de cette variable peut s'avérer pertinente pour savoir qu'elle est la dimension responsable de l'effet de la participation que peut avoir sur d'autres variables (exp : satisfaction au travail, performance managériale, ..) (Hassel et Cunninghum, 1993, 1996 ; Chong et al., 2005). Dans notre travail nous allons adoptée une analyse dimensionnelle de la participation budgétaire. La dimension « participation » ou « implication » de la participation budgétaire est définie comme étant l'ampleur des informations échangées entre managers en ce qui concerne les facteurs qui affectent leur budget. Tandis que la dimension d'«influence » désigne le niveau d'influence d'un manager sur la détermination de son budget (Hassel et Cunningham, 1993, 1996). En conséquence, les hypothèses suivantes sont formulées :

H1 : Il n'existe pas une relation directe entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle des entreprises.

H2 : Il existe une relation positive entre la participation budgétaire et la performance quand il y a un niveau élevé de compétitivité.

H3 : Il existe une relation positive entre la dimension « implication » (involvement) de la participation budgétaire et la performance organisationnelle de l'entreprise quand il y a un niveau élevé de compétitivité.

H4 : La dimension `'influence'' de la participation budgétaire et la compétitivité, n'ont pas un effet sur la performance organisationnelle de l'entreprise.

Section2 : Le modèle analytique de la recherche :

Dans un essai de synthétiser les quatre hypothèses précédentes, on va proposer un modèle analytique. Le modèle analytique proposé est basé sur une variable dépendante (la performance organisationnelle), une variable indépendante (la participation budgétaire) et une variable modératrice (l'intensité de la compétitivité du marché).

Ce modèle propose d'expliquer l'effet de la participation budgétaire sur la performance organisationnelle, à travers la compétitivité du marché, sur quelques entreprises tunisiennes. Il peut être écrit comme suit :

Il est à signaler que les deux dimensions de la variable PB, seront PB1 pour la dimension « implication » et PB2 pour la dimension « influence ».

Les hypothèses proposées ainsi que le modèle analytique développé méritent d'être testés empiriquement dans une tentative de détecter de l'existence de la pratique de la participation budgétaire chez les entreprises tunisiennes, d'expliquer la relation de cette variable sur la performance organisationnelle dans un niveau donné de compétitivité et de savoir quelle dimension de la participation budgétaire (implication ou influence) qui a un effet sur la performance organisationnelle.

Chapitre2 : Méthodologie de recherche

Section1 : Administration de l'enquête :

1-1 : Caractéristiques de l'échantillon :

Le choix de la population qui va constituer notre échantillon constitue une difficulté majeure vu que la pratique budgétaire n'est pas généralisée dans toutes les entreprises tunisiennes. En fait, nous avons contacté au début des entreprises de différentes tailles et nous avons remarqué que les questionnaires communiqués à des petites ou moyennes entreprises n'ont pas été entièrement compris et remplis. Cette situation peut être expliquée par l'absence de la gestion budgétaire dans cette catégorie d'entreprises qui se caractérisent par des ressources limitées et un nombre d'employés faible. En contre partie, nous avons remarqué que les budgets sont préparés par des entreprises ayant des caractéristiques bien déterminées comme : - les entreprises ayant une taille respectable dans lesquelles la budgétisation devient un moyen de gestion et de contrôle suite à la délégation de pouvoir ; -les entreprises publiques soumises à des dispositions légales et ministérielles (contrat programme) et tenues par des organismes publics qui exécutent un contrôle régulier sur leur activité ; -les entreprises endettées qui ont l'obligation de communiquer des documents budgétaires aux bailleurs de fonds. Dans l'objectif de soutenir notre choix de l'échantillon approprié et pour maintenir des fondements théoriques qui minimisent les critiques éventuelles, nous avons opté de consulter les travaux de recherche antérieurs similaires. Govindarajan (1986) a fait recours à un échantillon de 77 managers appartenant à plusieurs centres de responsabilité pour mettre en relation la participation budgétaire avec d'autres variables telles que la performance managériale, l'incertitude et le slack budgétaire. Dunk (1989, 1991,1993) a étudié l'effet d'interaction entre la participation budgétaire, l'asymétrie d'information et le système d'évaluation budgétaire en se référant à un échantillon de 79 managers appartenant à 61 entreprises industrielles australiennes. La revue de ces recherches antérieures, parmi d'autres, montre que la majorité des études sur la participation budgétaire ont été testés en faisant recours à des managers qui possèdent des champs de responsabilité bien définis dans une diversité de départements des entreprises industrielles. Le choix de notre échantillon pour cette recherche est motivé par des critères caractérisant les entreprises, tels critères peuvent nous renseigner sur les qualités des managers qui forment notre échantillon. La taille des entreprises ciblées est relativement grande. Cette a été déterminée en se référant à des critères financiers (capital, total actifs, chiffre d'affaire) et des critères organisationnels (organigramme, division en départements ou services, délégation de pouvoir, nombre d'employés). Les individus interrogés sont tous des managers (chefs de service, directeurs de départements, chefs d'équipe...) qui possèdent des champs de responsabilité prédéfinis dan la structure organisationnelle de l'entreprise. Ce critère est intimement relié à la taille de l'entreprise et au nombre des employés car dans une petite ou moyenne entreprise il est peu probable de donner des définitions claires pour les champs de responsabilité des managers. Les managers doivent être directement impliqués dans le processus de budgétisation. Il va de soi que les services ou les départements qui fonctionnent sous la responsabilité de ces managers feront l'objet d'élaboration de budget.

1-2 : Collecte des donnés :

Par analogie à la majorité des études sur la participation budgétaire menées sur le terrain, l'instrument de mesure des variables de notre enquête a consisté sur un questionnaire réparti en quatre parties ( voir annexe) :trois questionnaires dont les réponses sont portées sur des échelles de type Likert pour mesurer les quatre variables de la recherche ainsi que des informations complémentaires sur l'entreprise et les managers répondants, ces information consistent en : * le service(ou le département) auquel le manager appartient ; * le nombre d'années de travail du manger au sein de l'entreprise ; * le nombre d'années de travail du manger dans sa poste actuelle ; * la période pour laquelle le manager a travaillé dans la préparation des budgets (pour combien d'exercice il a participé à la préparation des budgets). Pour la plupart des entreprises de notre échantillon, nous sommes déplacés aux sièges sociaux pour entretenir les responsables et les solliciter de participer à l'enquête. Le questionnaire a été distribué aux managers qui possèdent des champs de responsabilité prédéfinis dans l'entreprise tout en étant soumis à un ou plusieurs supérieurs. Ils doivent être impliqués dans le processus de budgétisation. De 83 questionnaires distribués au départ à 83 entreprises tunisiennes, on a obtenu 69 réponses.

1-3 : Etalonnage de l'échantillon :

Une revue des informations collectées, en ce qui concernent les entreprises et les managers, a montré les caractéristiques suivantes :

Au terme de cette phase de l'étude, tous les questionnaires, remplis par les répondants, ont été rassemblés pour former notre base de données qui servira au test des hypothèses de notre recherche.

Notre choix s'et limité aux entreprises industrielles qui compte 61 entreprises. Le taux de réponse est, donc, 73,34 %.

Section2 : Mesure des variables

Cette partie consiste en un étalonnage des différentes mesures de chaque variable abordées dans la littérature, par la suite on opte pour le choix d'une mesure adéquate qui s'aligne avec les cordonnées de notre étude.

2-1 : Mesure de la variable dépendante : La Performance Organisationnelle (PO):

Les défis majeurs dans la mesure de la performance résident dans trois catégories. En premier lieu, c'est la validité du construit de la performance organisationnelle. La seconde est le rapport entre le but de la recherche, la définition adéquate de la performance organisationnelle qui permet de donner la modèle de mesure de cette variable. Le dernier défi est comment la performance est mesurée? Est ce qu'une mesure marchande contre une mesure comptable, une mesure financière contre une mesure non financière ou une mesure basée sur des critères objectifs contre des critères subjectifs?

Dans cette étude on se concentre plus sur l'aspect non financier que sur l'aspect financier de la performance organisationnelle de l'entreprise. Banker et al. (2000, p. 66) voient que les raisons majeures pour l'utilisation des mesures non financières de la performance, est que ces mesures, par rapport aux mesures comptables, sont des indicateurs convenables pour la performance future de l'entreprise. Une autre raison est que ces mesures sont, moins susceptibles aux manipulations, plus fréquentes et plus compréhensibles (Chong et Rundus, 2004).

2-1-1 : La classification des mesures de la performance organisationnelle

Une variété de taxonomies a été proposée pour classer les mesures de la performance organisationnelle. Une distinction commune est entre les mesures financières (ou comptables) et mesures non financières (ou opérationnelles). Bien que ces mesures financières telles que les mesures comptables ou les ratios financiers, ont joué traditionnellement un rôle majeur dans les contrats de compensation, beaucoup croient que les mesures non financières telles que le taux de défauts, le temps écoulé du cycle d'exploitation et la productivité sont des indicateurs mieux convenables que les mesures financières. Les mesures financières ont aussi été critiquées à cause de leur aspect historique et moins évolué, et aussi pour donner la considération inadéquate au développement d'atouts "intangibles" telle que le capital intellectuel et les capacités de l'employé. En conséquence, beaucoup d'entreprises remplacent leurs mesures financières traditionnelles avec des indicateurs de performance non-financiers (Ittner et Larcker, 1998).

Les autres taxonomies suggèrent que la distinction entre mesures financières et non-financières est une représentation incomplète des caractéristiques de la mesure de la performance. Croix et Lynche (1988, 1989), par exemple, propose une "pyramide" de la mesure de la performance qui classe des mesures basées sur leur niveau dans la hiérarchie d'organisation. D'après cette classification, la distinction clés entre les différents types de mesures de la performance n'est pas s'ils sont financiers ou non-financiers, mais le volume d'activité détecté par les mesures. Au sommet de la pyramide il existe des mesures de l'entreprise en général qui incluent des mesures financières telles que les profits et le cash-flow, aussi bien que des mesures non-financières telles que la pénétration dans le marché. Au prochain niveau inférieur, on s'intéresse aux mesures plus intangibles telles que la satisfaction des clients, la flexibilité, la productivité, et les coûts. Forme a la base de la pyramide on trouve des mesures opérationnelles telles que l'unité de coût et la qualité des produits ou des services fournis. Dans la littérature plusieurs mesures ont été proposées pour évaluer la performance des entreprises. Ceci nous amène à une revue de la littérature en ce qui concerne les possibles de la performance organisationnelle.

2-1-2 : Échelles de mesure de la Performance organisationnelle : une revue de la littérature

a) L'échelle de Khandwalla (1977) :

2- L'entreprise a une perspective, d'augmentation des ventes, plus importante que ses

4- Les employés de l'entreprise ont une satisfaction au travail plus importante que ceux

b) L'échelle de Van de Ven et Ferry (1980) :

c) L'échelle de Drew S, 1997 et Desphandé et al (1993) S'il vous plaît cocher le chiffre qui correspond au degré de performance de votre entreprise en suivant l'échelle qui débute de 1 : « plus bas » à 6 : « plus haut ». Comparée avec ses concurrents, votre entreprise :

Cette dernière échelle sera utilisée dans notre recherche vu que les items qu'elle comporte ont une relation avec la variable « intensité de la compétitivité » ainsi qu'elle constitue une mesure assez récente et fréquente par rapport aux autres mesures.

2-2 : Mesure de la variable indépendante : La Participation Budgétaire (PB) :

Dans le courant des relations humaines, la participation budgétaire est une variable qui a été largement étudiée et ce depuis longtemps (Argyris, 1952 ; Hofstede, 1967), principalement pour déterminer ses effets sur les entreprises (Kren, 1997 ; Shields et Shields, 1998). Le choix de l'instrument de mesure de la participation budgétaire a été un élément déterminant dans la mise en évidence de ses effets. En dénombrant les études antérieures se rapportant à la mesure de la participation budgétaire, Otley et Pollanen (2000) ont affirmé que l'instrument développé par Ken Milani (1975) a été le plus utilisé grâce à sa fiabilité démontrée par une multitude recherches (Brownell, 1983 et 1985 ; Brownell et Hirst, 1986 ; Dunk, 1993 ; Nouri et Parker, 1997). L'instrument de Milani consiste en six items dont chacun fait appel à une réponse sur une échelle de sept points de Likert. L'échelle est conçue pour une construction additive du score total. Une analyse de facteur de l'échelle exécutée par Brownell (1982a) fournit la confirmation adéquate de la nature de facteur simple de la mesure. Les six items de Milani (1975) se détaillent ainsi :

- Le supérieur me confie une tâche de réflexion lorsque le budget est révisé ;

- Mon supérieur engage des discussions se rapportant au budget lorsque ce dernier est déjà mise en place.

La mesure d'Hofstede (1967) contenant un seul item mesuré sur une échelle de Likert de huit points a été aussi employée pour des buts confirmatifs et a montré une corrélation de 0.57 (p <0.01) avec l'échelle de Milani. Ainsi, il est à remarquer que les instruments de mesure de la participation budgétaire développés par Milani (1975) et Hofstede (1967) ont été simultanément utilisés comme un moyen de validation de l'un par l'autre (Brownell, 1983 ; Brownell et McInnes, 1986). Le questionnaire de Merchant (1981 et 1984) a consisté en trois items mesurés sur une échelle de Likert à sept points. Ils s'intéressent aux éléments :

Après Searfoss et Monczka (1973), Bruns et Waterhouse (1975) et Merchant (1981), la mesure de la participation budgétaire a été développée suivant une analyse factorielle d'un questionnaire se rapportant au comportement budgétaire développé par Swieringa et Moncur (1974) et utilisé après par Govindarajan (1986). Les entreprises ont été questionnées pour indiquer, sur une échelle de Likert de sept points, leur niveau d'accord sur chacune des 44 activités liées au budget qui ont lieu dans les prévisions budgétaires. L'analyse de facteur a été employée pour découvrir les modèles sous-jacents dans les données. L'étude de l'unidimensionnalité des 44 activités a permis de dégager six facteurs expliquant 86% de la variance totale. Des six facteurs, les facteurs 2 et 3 ont été identifiés comme la mesure de la participation du manager de centre de responsabilité dans le processus budgétaire. Ken (1992) a procédé à la mesure de la participation budgétaire en utilisant une échelle à trois items. Il s'est basé dans l'élaboration de son instrument sur sa définition qui stipule que : « la participation budgétaire est le degré d'influence du manager sur le budget ». Cette échelle consiste à faire la somme des scores attribués à chacun des items suivants :

Les réponses à chaque item ont été données sur une échelle de Likert à sept points qui varient de 1 : « tout à fait d'accord » à 7 : « tout à fait en désaccord », de telle sorte qu'un score faible reflète un niveau élevé de participation budgétaire. Au contraire, un score élevé reflète un niveau faible de participation budgétaire. En outre, il est à signaler que l'instrument de Kren est une version réduite de la mesure de Milani (1975). Il est semblable à l'échelle de la prise de décision participative utilisée par Abdelhalim et Rowland (1976) et basée sur les études de Vroom (1960) et Vroom et Mann (1960). Dans cette étude, on se contente de mesurer la participation budgétaire par l'échelle développée par Milani (1975). Le choix de cette mesure a est motivé par le fait que : Sa validité et sa fiabilité interne ont été démontrées dans les recherches empiriques antérieures.

- Les items reflètent la définition universelle de la participation budgétaire.

- La mesure est considérée parmi celles les plus fréquemment et récemment utilisées ; et

2-3 : Mesure de la variable modératrice : La compétitivité du marché (COMP):

Selon l'approche de Man et al. (2002) la compétitivité peut être traitée comme une variable dépendante, indépendante, ou une variable intermédiaire, selon les perspectives dans lesquelles nous approchons. Il existe deux problèmes afférant à la mesure de la compétitivité trouvés dans l'étude de Khandwalla (1972), premièrement cette étude considère uniquement la relation entre d'une part le prix, le produit et la concurrence au niveau du circuit de distribution et d'autre part la performance de l'entreprise. En effet, la concurrence d'une organisation ne se manifeste pas uniquement par les prix, le produit et le marketing, mais par d'autres facteurs tels que le nombre des concurrents sur le marché, les changements technologiques dans le secteur, les changements dans les politiques et les règlements du gouvernement et les motivations commerciales offertes aux consommateurs (Mia. L et Clarke. B, 1999). Ramasamy (1995) a défini la compétitivité comme la capacité d'augmenter la part de marché, du profit et l'augmentation de la valeur ajoutée et permettre à l'entreprise de rester compétitive pour une longue durée (acquérir un avantage compétitif durable). Donc, à partir de la mesure de Khandwalla (1972, 1973), il est apparu plusieurs extensions de cette mesure, ces tentatives ont essayé de combler les insuffisances découvertes dans l'échelle de Khandwalla. Tandis que, dans l'étude de Mia.L et Clarke.B (1999), l'échelle de mesure de la compétitivité est développée avec six items :

D'autre part, dans l'étude de Hoque. Z, MIA. L et Alam. M (2001), les auteurs ont essayé d'élargir les facteurs qui expliquent le niveau de compétitivité, ces items sont :

On utilisera, pour la mesure de l'intensité de la compétitivité, l'échelle de Mia.L et Clarke.B (1999), ce choix est motivé par le fait que cette mesure est récente et elle englobe des items qui peuvent nous renseigner sur la position concurrentielle d'une entreprise.

Section3 : Traitement des données

Pour le traitement des données collectées, nous avons été assistés par le logiciel statistique « SPSS 10.0 » qui nous a permis d'effectuer tous les tests statistiques nécessaires pour la validation des hypothèses de la recherche. Le développement de cette partie consistera en la présentation des statistiques descriptives des variables, des tests de fiabilité des instruments de mesure de ces variables et des analyses factorielles nécessaires pour aboutir à des interprétations convenables des résultats.

3-1 : Traitement des données relatives à la variable participation budgétaire :

Le traitement de cette variable consiste en l'analyse de fiabilité de l'échelle de mesure de cette variable ainsi que les statistiques descriptives.

3-1-1 : Statistiques descriptives :

Lorsqu'on procède à l'étude d'une échelle, on veut savoir les caractéristiques individuelles des items et les caractéristiques de l'échelle globale.

La procédure descriptive affiche les résumés des statistiques univariées pour plusieurs items en un seul tableau.

En tenant compte que les réponses ont été portées sur une échelle de Likert comprise ente 1 et 5, le score moyen des items varie entre 3.28 et 4.03. Les moyennes des scores des items sont relativement supérieures à la moyenne ce qui permet de constater que la pratique de la participation budgétaire en Tunisie est acceptable, mais n'est pas assez importante. L'item 1 « participer dans le processus d'élaboration du budget du service » possède la moyenne du score la plus élevée, ce résultat peut être expliqué par le fait que les managers participent dans le processus d'élaboration de leur service d'une façon régulière. Par contre l'item 3 « engager des discussions avec le supérieur sans qu'il demande » possède la moyenne minimale, ceci est expliquée par le pouvoir détenu par le supérieur sur la participation au processus budgétaire. Statistiques sur l'échelle :

Les statistiques descriptives de la mesure de la participation budgétaire sont les suivantes :

La moyenne de l'échelle de mesure de la participation budgétaire s'élève à 21.3934 sachant que le score théorique moyen d'un répondant est compris entre 6 et 30. Le score moyen par item est de 3.5655 (21.3934/6). Ce résultat peut nous confirmer l'existence de la participation budgétaire dans les entreprises de notre échantillon puisque le score moyen par item a dépassé la moyenne par score (3.5655>3) et vu qu'un score faible reflète un niveau faible de participation budgétaire et qu'un score élevé reflète un niveau élevé de participation budgétaire.

3-1-2 : Analyse de fiabilité :

L'analyse de fiabilité permet d'étudier les propriétés des échelles de mesure et des éléments qui le constituent. Elle permet de déterminer dans quelle mesure les éléments d'un questionnaire sont liés les uns aux autres et de procurer un indice général de la consistance ou de la cohérence interne de l'échelle dans son ensemble. La procédure d'analyse de fiabilité sur SPSS calcule plusieurs mesures fréquemment utilisées de la fiabilité de l'échelle. La consultation des tests de fiabilité pour les mesures de la participation budgétaire dans les recherches antérieures a montré que le coefficient Alpha de Cronbach (á) est le plus couramment utilisé. Il s'agit d'un modèle de cohérence interne, fondé sur la corrélation moyenne entre des éléments (Evrard et al., 2003). Dans cette recherche, on a procédé à la mesure de la participation budgétaire en faisant recourt à l'échelle de Milani (1975). Le coefficient de fiabilité pour notre échelle se présente ainsi :

Avant d'interpréter ce résultat, il s'avère nécessaire de préciser que la valeur du coefficient Alpha est comprise entre 0 et 1. Plus élevée est la valeur de Alpha de Cronbach, plus les items représentent le même phénomène. Nunnally (1978) recommande un Alpha (á) supérieur à 0.6 pour se prononcer sur la fiabilité des mesures. Pour l'échelle de mesure de la participation budgétaire, dans cette étude, Alpha est égale à 0.8283. Cette valeur est supérieure à 0.6 indiquant que notre échelle est assez fiable. Ce résultat est consistant avec ceux trouvés par Brownell (1983, 1988), en effet des coefficients á respectivement de 0.86 et 0.71 ont caractérisé ses questionnaire. Aussi, Belkaoui (1990) a trouvé un coefficient á de 0.75.

3-1-3 : L'analyse factorielle :

L'analyse factorielle essaie d'identifier des facteurs qui permettent d'expliquer des corrélations à l'intérieur des items. Avant d'entamer l'analyse factorielle, il convient de mesurer l'adéquation d'échantillonnage par le coefficient de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) qui évalue l'étendu de la relation psychométrique des items.

L'indice KMO de l'échelle est de 0.750. Les items peuvent être factorisables dès que la valeur du KMO dépasse 0.5 (Kaiser et Rice, 1974). Signalons aussi que, plus l'indice est élevé plus le nombre de facteur est faible. On peut donc constater que nos données se prêtent à une analyse factorielle.

Une analyse factorielle préliminaire a montré que seulement deux facteurs expliquent la variance totale de 71.399%. La formation de ces facteurs en items est donnée par la matrice des composantes :

Cette première structure factorielle n'est pas adéquate parce que la matrice des composantes montre que les items ne sont pas bien répartis entre les deux facteurs. En effet, il existe des items qui sont fortement corrélés à plus qu'un facteur. Aussi, la première composante dégagée est corrélée à tous les items du questionnaire ce qui représente une anomalie qui affecte la première structure factorielle de la mesure. Pour combler à ces insuffisances, le logiciel statistique SPSS nous permet de faire une rotation des axes ce qui permet de séparer les items et de les répartir entre les composantes d'une façon qui assure le perfectionnement de leur interprétation. La matrice des composantes après la rotation des axes se présente comme suit :

La rotation nous a permis d'éliminer les cas où un ou plusieurs items forment plusieurs facteurs dans les mêmes proportions. Elle a permis de dégager deux facteurs indépendants contenant chacun trois items. On peut conclure que la participation budgétaire peut avoir deux dimensions distinctes : une dimension d'implication et une dimension d'influence, comme a été mentionné dans les hypothèses se la recherche. Cette multidimensionnalité est soutenue par Hassel et Cunningham (1993, 1996) ainsi que par O'cconor (1995). Le premier facteur peut être interprété comme la dimension d'influence (items 3, 4 et 5), qui explique 54.732% de la variance totale. Ce facteur a un coefficient de Cronbach de 0.8034 qui est assez important. Le deuxième facteur est la dimension « implication » (items 1, 2 et 6) qui explique 16.667% de la variance totale. Le coefficient de fiabilité de ce facteur est de 0.7709. Donc l'objet de notre étude, à ce niveau, est de savoir qu'elle est la dimension (facteur) qui affecte la performance organisationnelle de l'entreprise.

3-2 : Traitement des données relatives à la variable performance organisationnelle :

Il s'agit de dégager les caractéristiques et les critères d'évaluation de l'instrument de mesure de la performance organisationnelle, cette échelle est celle de Desphandé et al (1993).

3-2-1 : Statistiques descriptives :

Les données descriptives relatives à la mesure de la mesure de la performance sont les suivantes :

Les scores moyens des items sont compris dans l'intervalle 3,67 et 4,16 avec un score moyen par item de 3,8885. Le score le plus élevé est octroyé à l'item 1 « votre entreprise est plus prospère que vos concurrents ». En contre partie le score le plus faible est octroyé à l'item 4 « votre entreprise est plus profitable ». Ces résultats montrent que l'intervalle de variation des scores est très limité (Range= 0,4918) et que les scores des items sont très proches ce qui rend la possibilité de mesurer la performance des entreprises assez difficile. Malgré ces contraintes, on remarque que la plupart des moyens des scores des items dépassent nettement la moyenne, ceci peut être interprété par le fait que les entreprises de l'échantillon sont performantes. Pour confirmer ces résultats, il convient de procéder à une analyse factorielle.

3-2-2 : Analyse de la fiabilité :

Le coefficient de fiabilité á est de 0.7954 ce qui signifie que l'échelle de mesure de la performance organisationnelle est fiable puisque á a nettement dépassé la limite fixée par Nunnally pour 0,6.

3-2-3 : Analyse factorielle :

Avant d'entamer l'analyse factorielle, on procède à la mesure de l'adéquation d'échantillonnage par le coefficient KMO :

L'analyse factorielle a extrait un seul facteur dont la valeur propre est de 2.810 et qui explique 56.203% de la variance totale, ce qui nous permet d'admettre l'unidimensionnalité de l'échelle de mesure de la performance organisationnelle.

3-3 : Traitement des données relatives à la variable intensité de la compétitivité :

Il s'agit de la variable modératrice de notre modèle, elle affecte la relation entre la variable « participation budgétaire » et la variable « performance organisationnelle ». L'instrument de mesure de cette variable consiste en l'échelle de Mia.L et Clarke.B (1999), il s'agit d'une mesure extensive de Khandwalla (1977). Une analyse statistique de cet instrument s'avère nécessaire pour faire une distinction entre les différents critères de mesure de l'intensité de la compétitivité du marché des entreprises.

3-3-1 : Statistiques descriptives :

Ces tableaux montrent que l'intensité de compétitivité, chez les entreprises tunisiennes choisies dans l'échantillon, est moins forte puisque le score moyen par item a dépassé légèrement la moyenne mais elle est acceptable.

3-3-2 : Analyse de la fiabilité de l'échelle :

Le coefficient de fiabilité á est de 0,4506, qui est inférieur à 0,6 (limite fixée par Nunnally(1967)). Donc, l'ensemble des items composant cette échelle de mesure n'est pas fiable. Il est convenable de procéder à une analyse factorielle pour savoir le ou les items responsables de cette anomalie.

3-3-3 : Analyse factorielle :

L'étude de l'unidimensionnalité de l'échelle de mesure de l'intensité de la compétitivité a montré que la mesure d'adéquation d'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) est de 0,426. Cette valeur est faible, ce qui montre la multidimensionnalité de cette échelle de mesure.

Ces deux tableaux confirment la multidimensionnalité de cette échelle de mesure. Les items sont répartis en trois composantes après une rotation « varimax » des axes. Ces résultats nous incitent à retenir les items 1, 3 et 4 qui forment la première composante :

Donc, la nouvelle échelle de mesure de l'intensité de la compétitivité du marché se limitera à ces trois items. Le coefficient de fiabilité á de cette nouvelle échelle est de 0,6126 qui est acceptable.

Après avoir vérifier la fiabilité des instruments de mesure et l'existence des variables de l'étude dans les entreprises de l'échantillon, nous allons procéder à uns étude des corrélations pour pouvoir tester les hypothèses développées.

Section4 : Validation du modèle analytique et tests des hypothèses :

Dans cette section notre attention va s'orienter vers l'étude des relations entre les trois variables objet de notre recherche à savoir la performance organisationnelle, la participation budgétaire et la compétitivité du marché.

Premièrement on vérifie l'existence d'un lien direct entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle (H1), pour se faire on va recourir à une régression linéaire simple.

D'autre part, pour tester le modèle de contingence (H2, H3 et H4) nous allons procéder par une régression linéaire multiple mais spécifique puisque elle intègre un variable modératrice, c'est en fait une analyse de régression modérée (MRA moderated regression analysis). Les chercheurs dans la littérature budgétaire (Govindarajan, 1984, 1986 ; Chenhall, 1986 ; Mia, 1988 ; Tsui, 2001 ; Chong et al, 2003,2006 ; Chong, 2005 ; Ajbejule et al ,2006...) utilisent la technique du Moderated Regression Analysis (MRA) qui est fortement appropriée pour tester les hypothèses des relations contingentes à partir du terme d'interaction. Cependant, afin d'avoir des tests fiables, il est indispensable de vérifier certaines hypothèses (conditions) fondamentales de base.

4-1 : Vérification du lien direct entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle (H1) :

PO : la performance organisationnelle, PB : la participation budgétaire, â : le coefficient de régression, Ç : le terme d'erreur.

Il s'agit d'une régression simple, pour tester la significativité de l'effet de la participation budgétaire (PB) sur la performance organisationnelle (PO), on calcule le coefficient â.

â = 0,099 et t = 0,767 donc la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle est positive mais n'est pas significative. Ceci nous amène, à vérifier la relation de contingence, c'est-à-dire l'effet de la variable modératrice « l'intensité de la compétitivité » sur la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle.

4-2 : Test de la relation de contingence entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle à travers la variable modératrice « compétitivité »: hypothèses H2, H3 et H4

Il s'agit mesurer l'effet de la variable modératrice « intensité de la compétitivité » sur la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle, dans l'hypothèse 2 on prendra comme variable indépendante le score globale de la variable participation budgétaire (analyse globale), dans l'hypothèse3 et 4 on procède par une analyse dimensionnelle de la variable participation budgétaire (dimension implication et dimension influence).

4-2-1: Vérifications des hypothèses de la régression (MRA) :

Ces hypothèses sont inspirées de l'étude de Makridakis et Weelwright (1983) :

Hypothèse 1 : Le modèle doit être linéaire : La relation entre la variable dépendante et chaque variable indépendante doit être linéaire. Cette hypothèse peut être vérifiée soit graphiquement (vérifier si la majorité des points ont une tendance de former une droite) soit numériquement (vérifier si l'écart type de la variable à expliquer dépasse celui des résidus non standardisés).

Hypothèse 2 : La variable dépendante doit être normalement distribuée : le graphe de normalité suivant confirme cette hypothèse :

Hypothèse 3 : Le nombre d'observations doit être supérieur au nombre de variables : Cette hypothèse est vérifiée car le nombre de variables est de 3 qui est inférieur au nombre d'observations qui s'élève à 61.

Hypothèse 4 : Les variables indépendantes ne doivent pas être colinéaires : Les variables explicatives doivent être linéairement indépendantes c'est-à-dire qu'elles ne doivent pas expliquer la même chose, auquel cas il serait inutile de les considérer toutes les deux. Le test de cette hypothèse est assuré par l'examen de la tolérance et du facteur d'inflation de la variance (VIF).

La règle du test consiste en : plus les tolérances sont proches de 1 plus l'absence de colinéarité parait évidente. Aussi une valeur de VIF inférieure à 2 indique l'absence de la colinéarité. En appliquant cette règle de décision, nous pouvons confirmer l'absence du problème de colinéarité dans notre modèle.

4-2-2: Résultats de la régression (MRA):

L'objectif d'une bonne régression linéaire est d'avoir un modèle avec peu de variables explicatives mais significativement correctes.

4-2-1-1 : Effet de la dimension implication sur la performance organisationnelle à travers la compétitivité : Test de H2

a) Pouvoir explicatif du modèle :

Pour se renseigner sur la qualité d'ajustement linéaire, nous allons faire recours au coefficient de détermination ou R² (R square) et précisément à une dérivée du R² appelée coefficient de détermination ajusté (Adjusted R Square).

R² ajusté est de 0,092. Par conséquent, 9,2% de la variance de la performance organisationnelle est expliquée par la participation budgétaire et la compétitivité du marché. Pour s'assurer du pouvoir explicatif du modèle, nous allons faire recours à une analyse de la variance à travers le test de Fisher.

La valeur de Fisher est égale à 3,032. Pour un niveau de significativité supérieur à 5%, on accepte l'hypothèse nulle selon laquelle le coefficient de détermination R² est nul. Dans le tableau, le niveau de significativité est très largement inférieur à 5%. Par conséquent, la pente de la droite de régression est différente de 0, et les variables exogènes expliquent significativement le modèle. Ces résultats montrent que notre modèle analytique possède un pouvoir explicatif qui va nous permettre d'analyser les coefficients de régression.

b) Interprétation des coefficients de régression :

Les coefficients de régression nous permettent de connaître la nature et le sens de la relation entre la performance organisationnelle et la participation budgétaire à travers la variable modératrice la compétitivité du marché. Le tableau des coefficients extrait du logiciel SPSS se présente comme suit :

Le coefficient â3 est de 0,356, il est positif et significatif (t= 2.823, p<0,003). Ce résultat confirme nos prévisions (hypothèse2). La question qui se pose, maintenant, est quelle dimension de la participation budgétaire est responsable à ce signe positif et significatif ? La réponse à cette question se fait par le recours au test de la deuxième hypothèse.

4-2-2-2 : Effet de la dimension « implication » dans le modèle de régression modérée: Test H3

a) Pouvoir explicatif du modèle :

15,1% de la variance de la performance organisationnelle est expliquée par la dimension « implication (involvement) » quand il y a un niveau élevé de compétitivité.

b) Interprétation des coefficients de régression :

Le coefficient â3 est de 0,394 qui est positif et significatif (t=3,246 avec p<0,002). Ce résultat confirme l'hypothèse 3, selon laquelle il existe une relation positive entre la dimension « implication » (involvement) de la participation budgétaire et la performance organisationnelle de l'entreprise quand il y a un niveau élevé de compétitivité.

4-2-3-3 : Effets de la dimension « influence « et de la variable « compétitivité » : Test de H4

D'après le tableau ci-dessus, les coefficients â1et â2 sont positifs mais non significatifs, donc la dimension « influence » de la participation budgétaire et l'intensité de la compétitivité du marché n'ont pas un effet significatif sur la performance organisationnelle des entreprises.

Chapitre3: Interprétation et discussion des résultats

Les résultats de notre recherche montrent que l'effet de la variable participation budgétaire sur la performance organisationnelle n'est pas direct. En effet, la compétitivité du marché comme une variable modératrice, a un effet significatif et positif sur la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle. Une analyse bidimensionnelle de la variable participation budgétaire montre que la dimension « implication » est celle responsable de l'effet positif trouvé dans l'« analyse globale » (Chong et al., 2005).

Donc, il peut être conclu qu'à un niveau élevé de compétitivité de marché, les dirigeants qui sont autorisés à participer au processus d'élaboration du budget, auront l'occasion de collecter de l'information qui peut renforcer leur performance (Kren, 1992; Chong et Chong, 2002b). En outre, ces dirigeants seront plus moralisés, vu qu'une situation intense de compétitivité constitue un stimulus et auront par la suite un niveau de satisfaction élevé. Donc, la participation les autorise à exprimer leurs valeurs (Shields et Shields, 1998, p. 59). Dans autre côté, les résultats (hypothèse2) démontrent que l'effet de la participation de budgétaire sur la performance organisationnelle est dû à la « communication » (Hassel et Cunningham, 1993) et non pas à l'influence. Cette affirmation explique que la détention du pouvoir par les supérieurs n'a pas d'effets positifs sur la performance de l'entreprise. Par contre quand il y a de la communication et de la négociation (décentralisation du pouvoir et de la prise de décisions concernant la préparation du budget), ça se répercute bien sur l'organisation (Jermias et Setiawan, 2008).

Conclusion

Dans cette dernière partie on a traité la validation empirique de la recherche, dans laquelle une revue de la littérature, concernant le développement des hypothèses, a été avancée ; ensuite un traitement des données collectées nous a permis de définir la nature des relations entre les trois variables de cette recherche à savoir : la participation budgétaire, l'intensité de la compétitivité et la performance organisationnelle, enfin une discussion des résultats était évidente pour confirmer ou infirmer les hypothèses de la recherche. Par cette discussion, on a relevé le role important de la participation budgétaire dans l'amélioration des performances des entreprises, ainsi que l'effet de la compétitivité, comme un nouveau facteur de contingence, sur la relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Cette étude a examiné l'impact de la participation budgétaire sur la performance organisationnelle à travers la compétitivité du marché. Elle présume qu'une combinaison d'une grande participation budgétaire et un niveau élevé de compétitivité permette une amélioration de la performance organisationnelle des entreprises. La carence des recherches tunisiennes sur ce sujet nous a incitée à mener ce travail de recherche. La conduite de ce travail a été largement influencée par l'étude de Chong et al. (2005) et celle de Jermias et Setiawan (2008). En général, les résultats trouvés confirment les hypothèses développées dans cette étude, ils ont montré que la dimension « participation » de la participation budgétaire est responsable de l'amélioration de la performance organisationnelle, et ils ont montré que la dimension « influence » et la compétitivité du marché n'ont pas de relation avec la performance de l'entreprise. Les apports de ce travail apparaissent à deux niveaux : des apports d'ordre théoriques, en effet, les résultats de cette étude viennent enrichir la littérature comptable et budgétaire et aussi l'utilisation d'un nouveau facteur de contingence qu'est la compétitivité du marché. D'autre part, ce travail présente des apports d'ordre pratique du fait que les résultats incitent les managers des entreprises à la participation budgétaire et de profiter des situations de compétitivité afin d'améliorer la performance de leurs entreprises. Il importe de rappeler que la présente recherche comporte un certain nombre de limites. D'abord, soulignons que nous avons eu recours à un échantillon de convenance dans cette étude, ce qui limite grandement la généralisation de nos résultats. Aussi, le construit de l'intensité de la compétitivité comportait une fiabilité relativement faible (á < 0.7) compte tenu du fait que cette échelle a déjà été validée plusieurs fois dans des études antérieures, d'autre part les instruments utilisés pour mesurer l'intensité de la compétitivité ainsi que la performance organisationnelle auraient dû être ajustés au contexte tunisien. Finalement, nos résultats suggèrent aussi certaines avenues de recherche, en effet, au-delà de cette recherche, le contexte tunisien reste un terrain de plusieurs champs de perspectives et de recherches futures, une réplication de ce travail peut s'avérer nécessaire dans le but de confirmer ou d'infirmer les résultats trouvés tout en tenant compte des limites déjà avancées, il serait aussi pertinent d'identifier d'autres mécanismes modérateurs qui pourraient stabiliser la relation Participation-Performance. D'autre part, Les méthodes classiques de gestion budgétaire et de planification apparaissent de plus en plus insuffisantes pour répondre aux besoins de pilotage des entreprises. De nouveaux outils de pilotage tels que les reprévisions glissantes (Rolling Forecast) et les tableaux de bord équilibrés (Balanced Scorecard) sont maintenant introduits pour pallier leurs limites.

ANNEXE

Merci de bien vouloir me consacrer quelques instants pour répondre à ce questionnaire qui est conçu dans le cadre de la préparation d'un mémoire de mastère en comptabilité. Notre recherche s'intéresse à «Relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle à travers la compétitivité du marché : validation empirique dans les entreprises tunisiennes ».

Nous vous remercions d'avance pour votre contribution et soyez assuré de l'anonymat et de la confidentialité de vos réponses qui ne seront utilisées que dans notre cadre académique.

En s'intéressant à la variable « participation budgétaire », veuillez indiquez votre opinion sur chacune des propositions suivantes en encerclant le chiffre approprié.

La participation budgétaire désigne l'implication des managers opérationnels dans le processus budgétaire et l'étendue de leurs influences sur les budgets finaux.

cocher le chiffre qui correspond au degré de performance de votre entreprise en suivant l'échelle qui débute de 1 : « plus bas » à 6 : « plus haut ».

Veuillez indiquez, en entourant le chiffre approprié, l'intensité de la compétitivité du marché de votre entreprise selon l'échelle suivante (échelle: 1= très faible, 2= faible, 3= moyen, 4= forte, 5: très forte)

2. Compétitivité pour développement de nouveaux produits 3. Compétitivité Marketing (ou chaines de distribution)

Autres : à préciser..............................................................................

5) Indiquez la période pour laquelle vous avez travaillé dans la préparation des budgets ?

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Relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle :validation empirique dans des entreprises industrielles tunisiennes à travers la variable modératrice compétitivité.

INTRODUCTION GÉNÉRALE

PREMIÈRE PARTIE : FONDEMENTS THÉORIQUES DES RELATIONS ENTRE LA PARTICIPATION BUDGÉTAIRE, LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Introduction :

Chapitre1 : Concepts de participation budgétaire et de performance organisationnelle

Introduction :

Section1 : La participation budgétaire

1-1-Prélude à la participation budgétaire :

1-2-La participation budgétaire : concept, rôles et effets

1-2-1-Le concept de la participation budgétaire

1-2-2-1-La participation effective

1-2-2-2-La pseudo- participation :

1-2-3-Les raisons d'être de la participation budgétaire : les théories qui les supportent

1-2-4-Rôles de la participation budgétaire:

1-2-4-1-Rôle motivationnel et rôle informationnel :

1-2-4-2-La participation budgétaire, un moyen de réduction d'asymétrie de l'information :

1-2-5-1-Effets positifs de la participation budgétaire :

1-2-5-2-Les processus sous-jacents aux effets positifs de la participation budgétaire :

a)Le processus cognitif :

b) Le processus motivationnel :

c) Le processus de réalisation de valeur (value-attainment process) :

1-2-5-2-Effets négatifs de la participation budgétaire : création du slack budgétaire

Section2 : La performance organisationnelle

2-1 : Le concept de la performance :

2-2 : La Performance Organisationnelle :

2-3 : Modèles d'évaluation de la performance :

2-3-1 : Les approches relatives à la modélisation de la performance :

2-3-2-Les critères de mesure de la performance :

2-3-2-1- Les critères quantitatifs :

2-3-2-2- Les critères qualitatifs :

2-3-2-3- Les méthodes liées à l'activité de l'entreprise :

2-4- Les déterminants de la performance organisationnelle :

2-4-1- Les déterminants environnementaux :

2-4-2- Les déterminants organisationnels :

2-4-3- Les déterminants humains :

Chapitre2 : Relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle : une approche contingente

Introduction :

Section1 : Relation directe ou indirecte entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle? Une revue de la littérature

1-1-Relation directe entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle : une revue de la littérature

1-2- L'approche de la contingence : un cadre théorique adéquat pour l'étude de relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle

Section2 : La compétitivité une nouvelle variable modératrice de la relation Participation-Performance

2-1-2-Facteurs de la compétitivité :

2-1-3- Mesures de la compétitivité :

2-1-4-L'avantage compétitif :

2-1-5-Les stratégies concurrentielles :

2-1-5-2-La différenciation :

2-2-Relation entre performance et compétitivité :

2-3- Interaction entre la participation budgétaire et la compétitivité et son effet sur la performance

Conclusion :

DEUXIÈME PARTIE : VÉRIFICATION EMPIRIQUE DES LIENS ENTRE LA PARTICIPATION BUDGÉTAIRE, LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Introduction

Chapitre1 : Modèle conceptuel et formulation des hypothèses

Section1 : Relation entre les variables et développement des hypothèses :

Section2 : Le modèle analytique de la recherche :

Chapitre2 : Méthodologie de recherche

Section1 : Administration de l'enquête :

1-1 : Caractéristiques de l'échantillon :

1-2 : Collecte des donnés :

1-3 : Etalonnage de l'échantillon :

Section2 : Mesure des variables

2-1 : Mesure de la variable dépendante : La Performance Organisationnelle (PO):

2-1-1 : La classification des mesures de la performance organisationnelle

2-1-2 : Échelles de mesure de la Performance organisationnelle : une revue de la littérature

a) L'échelle de Khandwalla (1977) :

b) L'échelle de Van de Ven et Ferry (1980) :

2-2 : Mesure de la variable indépendante : La Participation Budgétaire (PB) :

2-3 : Mesure de la variable modératrice : La compétitivité du marché (COMP):

Section3 : Traitement des données

3-1 : Traitement des données relatives à la variable participation budgétaire :

3-1-1 : Statistiques descriptives :

3-1-2 : Analyse de fiabilité :

3-1-3 : L'analyse factorielle :

3-2 : Traitement des données relatives à la variable performance organisationnelle :

3-2-1 : Statistiques descriptives :

3-2-2 : Analyse de la fiabilité :

3-2-3 : Analyse factorielle :

3-3 : Traitement des données relatives à la variable intensité de la compétitivité :

3-3-1 : Statistiques descriptives :

3-3-2 : Analyse de la fiabilité de l'échelle :

3-3-3 : Analyse factorielle :