2-1-5-Les stratégies concurrentielles :
On distingue trois stratégies concurrentielles
définies par Michael Porter : la domination par les couts, la
différentiation et la concentration :
2-1-5-1-La domination par les coûts :
Les sources de l'avantage
par les coûts sont variables et dépendent de la structure du
secteur. Elles peuvent comprendre la recherche d'économies
d'échelles, une technologie exclusive, un accès
préférentiel aux matières premières ainsi que
d'autres facteurs (Porter, 1980, 1985, 1986). L »objectif de cette
stratégie est d'atteindre de façon durable un coût unitaire
moindre que celui des concurrents, tout en offrant une qualité proche de
la moyenne du marché et ceci sur une cible large, c'est la
stratégie préconisée par le boston consulting group
«L'entreprise compétitive est celle qui possède les
coûts les plus bas».
La
Compétitivité permet à l'entreprise de résister
mieux que les autres producteurs aux cinq forces concurrentielles
analysées par Porter : les concurrents, la menace de produits de
substitution, les concurrents potentiels, le pouvoir des négociations
des clients et celui des fournisseurs. En effet, la sensibilité aux
menaces de nouveaux entrants est moindre car ces derniers sont en
général handicapés en ce qui concerne les coûts. La
vulnérabilité est moindre vis-à-vis des fournisseurs et
des clients qui sont considérés comme des concurrents indirects.
Cependant, cette stratégie comprend des risques :
- Les barrières
à l'entrée reposant sur un avantage de coût sont
très fragiles. En effet, elles peuvent être remises en cause par
le changement des attentes de marché.
- La position des coûts dépend de la
stabilité des segments.
2-1-5-2-La différenciation :
Dans une stratégie de différenciation, une firme
cherche à se singulariser sur certaines dimensions fortement
appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs
caractéristiques que de nombreux clients du secteur perçoivent
comme importantes et se met en position de seule satisfaire ces besoins. Les
voies de la différenciation sont propres à chaque secteur. La
différenciation peut être fondée sur le produit
lui-même, sur le système de distribution, sur l'approche marketing
et sur toute une série d'autres facteurs. Par cette stratégie,
l'entreprise met en oeuvre des moyens pour faire apparaître le produit
«unique» aux yeux des acheteurs : en matière de
qualité, d'image de marque, de technologie, de caractéristiques
des produits, de réseau de vente, etc. Cette stratégie de
différenciation présente certains avantages. En effet,
l'unicité perçue par les acheteurs est à la base d'une
bonne supériorité par rapport à la concurrence et donc
d'une capacité de résistance vis-à-vis des cinq forces
concurrentielles.
2-1-5-3-La concentration :
La
troisième stratégie de base qu'une entreprise peut détenir
est la concentration de l'activité. Cette stratégie consiste
à sélectionner un segment ou un groupe de segments dans le
secteur et taille sur mesure sa stratégie pour les servir à
l'exclusion de tous les autres. En optimisant sa stratégie à
l'égard du segment cible, la firme cherche à obtenir un avantage
supérieur dans ce segment à défaut de le posséder
pour l'ensemble du secteur. La stratégie de concentration a deux
variantes :
- La concentration fondée sur les coûts qui
consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas
dans le segment cible.
- La
concentration fondée sur la différenciation qui consiste à
se différencier dans le segment cible.
Pour que la stratégie de
différenciation réussisse, il faut que la clientèle
ciblée ait des besoins peu courants ou qu'il y ait un meilleur
système de production et de distribution pour la servir (Porter. M,
1985, p.28).
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