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Propositions des prévisions de trésorerie dans un Centre de Gestion Agréé: cas de la SOTRAGEF-CGA Yamoussoukro

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par Francis KOUAKOU
Institut National Polytechnique Felix HOUPHOUET BOIGNY de Yamoussoukro - DUT 2008
  

Disponible en mode multipage

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INTRODUCTION

Pour faire face à son budget, l'Etat ivoirien met l'accent sur le paiement efficace des impôts depuis l'avènement de la crise qu'il traverse. D'où la naissance des CGA afin d'encourager les ivoiriens à payer facilement les impôts en leur accordant des avantages fiscaux. 

Par le décret n°2002-146 du 11 mars 2002, il est institué des centres de gestion agrées en abrégée « CGA »dont l'objet est d'apporter une assistance technique aux PME-PMI nationales (commerçants, prestataires de services) en matière de gestion et de formation dans les domaines financier, comptable, juridique et fiscale. La mission des CGA s'exécute conformément aux dispositions du décret et du cahier des charges arrêté par le ministre de l'économie et des finances. Ainsi l'Etat ivoirien avec l'aide de ses partenaires privés va donner des agréments à des dizaines de cabinets d'expertise comptable pour la création des centres de gestion agrées (CGA).

En effet, comme toute entreprise, Les problèmes de trésorerie s'imposent à eux, précisément la SOTRAGEF-CGA où nous avons effectué notre stage, très souvent par surprise. Une prévision de flux de trésorerie exacte peut prémunir la SOTRAGEF-CGA contre cette situation et met en carte les sommes d'argent qu'elle prévoit de recevoir et de payer tous les mois, pendant une période de roulement de 6 ou 12 mois. Cette prévision prend en compte le décalage entre la facturation et le paiement; faire une dépense et la payer; et collecter les impôts qui ne sont payables au gouvernement que plus tard. Egalement cette prévision de trésorerie émettra de planifier le flux de trésorerie sur un certain temps et aidera à anticiper les déficits à temps pour y remédier, protégeant d'une crise de trésorerie. Aussi peut-elle aider à noter les tendances des cotisations.

Cependant, comment prévoir ?

Pour répondre à cette interrogation, il nous a été confié l'étude ayant pour thème : << PROPOSITIONS DES PREVISIONS DE TRESORERIE DANS UN CENTRE DE GESTIONS AGREE : CAS DE LA SOTRAGEF-CGA >>

Cette préoccupation majeure nous amène à nous poser un certain nombre de questions telles que :

ü Qu'est ce qu'une prévision de trésorerie ?

ü Quelles méthodes faut-il pour prévoir la trésorerie ?

ü Que faire après une prévision de trésorerie ?

En un mot, l'intérêt de cette étude paraît plus grand pour la SOTRAGEF-CGA dans la mesure où elle mettra en exergue toutes les anomalies liées à la trésorerie. C'est pour essayer d'apporter des solutions à ces préoccupations que les résultats qui découlent de cette étude, s'inséreront dans la démarche suivante :

Dans la première partie, il sera question de décrire le cadre de l'étude ;

Dans la deuxième partie ; nous effectuerons les prévisions de trésorerie.

Dans la troisième partie ; nous formulerons nos critiques et suggestions

PREMIERE PARTIE

LE CADRE DE L'ETUDE

CHAPITRE I : LES CENTRES DE GESTION AGREE(CGA)

I. GENERALITES SUR LES CGA

1. HISTORIQUE, MISSIONS ET OBJECTIF

1.1 HISTORIQUE

Après une croissance régulière de 1960 à 1989, la COTE D'IVOIRE entre dans une longue période de récession économique (1980 -1992) qui se caractérise par une crise sociale et politique. Depuis les événements socio-politiques de 1999, la Côte d'Ivoire étant instable politiquement, les bailleurs de fond ont suspendu tout octroi d'aide financière. Ainsi pour faire face aux budgets, l'Etat ivoirien va mettre l'accent sur le paiement efficace des impôts d'où l'idée de la création des CGA afin de pousser les Ivoiriens à payer facilement les impôts en leur accordant des avantages fiscaux. 

Par le décret n°2002-146 du 11 mars 2002, il est institué des centres de gestion agrées en abrégée « CGA »dont l'objet est d'apporter une assistance technique aux PME-PMI nationales (commerçants, prestataires de services) en matière de gestion et de formation dans les domaines financier, comptable, juridique et fiscale. La mission des CGA s'exécute conformément aux dispositions du décret et du cahier des charges arrêté par le ministre de l'économie et des finances. Ainsi l'Etat ivoirien avec l'aide de ses partenaires privés va donner des agréments a des dizaines de cabinets d'expertise comptable pour la création des centres de gestion agrées (CGA).

1.2 MISSIONS

Les missions des CGA sont  de deux ordres:

ü Assurer la formation des adhérents sur les méthodes modernes et adaptées en matière d'organisation et de gestion d'entreprise

ü Apporter une assistance aux adhérents en matière de comptabilité et de fiscalité :

· L'assistance comptable consiste  dans la tenue, la  centralisation, l'organisation et surveillance de la comptabilité des adhérents.

· L'assistance fiscale porte sur la production des déclarations fiscales et  la régularisation des anomalies fiscales.

1.3 OBJECTIFS

Les CGA ont pour objectifs de :

ü Améliorer la communication entre les contribuables la direction générale des impôts(DGI)

ü Sensibiliser les contribuables pour l'adoption des nouvelles lois fiscales et comptables prises

ü Contrôler les contribuables afin d'éviter la fraude au niveau fiscal et comptable

ü Améliorer l'organisation comptable de ses adhérents

ü Moderniser les systèmes de gestion des PME-PMI

2. CONDITIONS DE CREATION ET D'ADHESION

2.1 CONDITIONS DE CREATION

Les conditions sont les suivantes :

ü Les centres de gestion agréés sont obligatoirement constitués sous la forme de sociétés par actions (SA) ou de sociétés à responsabilité limitée (SARL).

ü Peuvent exercer en qualité de centre de gestion agrée sous réserve de l'obtention d'un agrément ministériel dans les conditions suivantes :

· Les sociétés et cabinets d'expertise comptable ou de comptables agréés inscrits au tableau de l'ordre ;

· les sociétés, organismes ou structures de gestion et de formation ;

· les chambres consulaires (agriculture, commerce et industrie ....)

Tout requérant à l'agrément prévu à l'article 3, doit avoir :

ü une existence légale c'est à dire :

§ un numéro de compte contribuable

§ un registre de commerce 

ü Etre en règle vis-à vis-de l'administration fiscale et de la caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS).

ü Obtenu l'agrément du Ministère de l'économie et des finances

2.2 CONDITIONS D'ADHESION

Peuvent adhérer à un centre de gestion agrée (CGA), les personnes physiques et morales relevant du régime de l'impôt synthétique (IS) et du réel simplifié d'imposition (RSI). (Voir annexe VII exemplaire d'une fiche d'adhésion.et annexe VIII exemplaire d'une fiche de l'impôt synthétique en fonction des CGA)

ü les personnes relevant de l'impôt synthétique

· Il s'agit des commerçants dont le chiffre d'affaires annuel toutes taxes comprises (CATTC) est compris entre cinq (05) millions et cinquante (50) millions de francs CFA.

· En ce qui concerne les prestataires de services le chiffre d'affaires annuel toutes taxes comprises (CATTC) doit est compris entre (05) millions et vingt cinq (25) millions.

ü les personnes relevant du réel simplifié d'imposition

Il s'agit :

· des commerçants dont le chiffre d'affaires annuel toutes taxes comprise (CATTC) est dans la fourchette allant de cinquante (50) à cent cinquante millions (150) de francs CFA,

· Des prestataires de services dont le chiffre d'affaire annuel toute taxes comprise est comprises entre vingt-cinq (25) et soixante-quinze (75) millions de francs CFA.

3. CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE DES CGA

Les textes en vigueur, notamment :

v l'article 34 de l'annexe fiscale à la loi des finances n°2001-338 institue des avantages fiscaux au profit des CGA et de leurs adhérents :

ü AVANTAGES FISCAUX DES CGA :

§ exonération des droits d'enregistrement et de timbre à la création

§ exonération de la contribution des patentes et licences et du BIC (bénéfice industriel et commercial) l'année de leur création et les deux années suivantes

ü AVANTAGES FISCAUX DES ADHERENTS :

§ réduction de 50% de BIC ou BNC, l'année de la création et les 2 années suivantes .Cette réduction est ramené 20% à partir de la quatrième année et pendant toute la période d'adhésion à un centre de gestion agréé pour les contribuables relevant du réel simplifié d'imposition

§ réduction de 50% de l'impôt synthétique, Et ce pendant toute la durée de l'adhésion au CGA.

§ exemption de la patente pendant trois ans et cette exemption est ramenée à 50% entre la quatrième et la cinquième année.

Les impôts correspondant aux exonérations accordées deviennent exigibles. Sans préjudice de l'application des sanctions prévues par le livre de procédures fiscales si au cours des premières années d'adhésion l'adhèrent cesse volontairement d'appartenir au centre de gestion agrée.

v L'arrêté n°49/MEMEF/DGI du 09 août 2002 fixant les modalités de dépôt et de demandes d'agrément des CGA

v L'arrête n°535/MEMEF/DGI du 30 décembre 2002 portant cahier des charges des CGA.

v En plus les CGA suivent les dispositions relatives au SYSCOHADA et de l'UEMOA.

Les adhérents bénéficient également d'autres avantages tels que :

ü Possibilité d'accès aux crédits bancaires ;

ü Eligibilité au Fonds National de Solidarité

3 PRESENTATION DU CGA D'ACCUEIL : LA SOTRAGEF

Sur le territoire ivoirien, nous dénombrons à ce jour, vingt-quatre (24) CGA répartis sur l'ensemble du territoire dont dix-sept (17) à Abidjan et sept (07) à l'intérieur du pays. Notre CGA d'accueil est la SOTRAGEF, elle est située dans la région des lacs plus précisément dans la ville de Yamoussoukro. Au-delà de sa situation géographique pour mieux le cerner, il faut étudier sa structure.

1. FICHE SIGNALETIQUE

Créée le 01Janvier 2004, la SOTRAGEF-CGA (société de travaux comptable et de gestion fiscale) est une société à responsabilité limitée (SARL) au capital de un million (1000 000) FCFA. Le siège social est au quartier habitat, bureau au dessus de cash ivoire côté King cash.

Téléphone : 30-64-31-21

Numéro de compte contribuable (N°CC) : 04 06 564 B

Régime d'imposition : REEL SIMPLIFIE D'IMPOSITION

Service des assiettes des impôts de rattachement : Yamoussoukro

2. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

3.1 Organigramme (voir annexe I)

3.2 LESDIFFERENTES STRUCTURES ET LEUR FONCTIONNEMENT

3.2.1 LA DIRECTION GENERALE

A la tête de la SOTRAGEF-C.G.A se trouve un expert comptable qui a pour rôle de certifier tous les documents comptables (bilan, compte de résultat, TAFIRE) Il est chargé de définir les objectifs stratégiques

3.2.2 LE CHEF DE CENTRE OU LE GERANT

Il supervise toutes les activités de l'entreprise et renforce la collaboration entre les services pour que le cabinet ait plus d'adhérents. De même il veille à l'application des décisions émanant du directeur général.

3.2.3 LE CHEF DE SERVICE ADMINISTRATIF

Il est chargé de communiquer et de négocier avec les adhérents. Il gère les contrats et les attestations d'adhésion. Le recouvrement est à sa charge (cotisation des adhérents), Voir annexe 3 des cotisations des adhérents selon le système d'imposition.

3.2.4 LE SERVICE COMPTABILITE

Ses tâches sont les suivantes :

ü Tenue et suivi de la comptabilité des adhérents.

ü Elaboration des états financiers et comptables de fin d'exercices.

ü Déclaration fiscale des contribuables (I.T.S, T.V.A, T.S.E, C.R.N, patente)

ü Conseil juridique et fiscal auprès des contribuables.

3.2.5 LE SECRETARIAT

Sa tâche est d'établir tous les documents nécessaires à la bonne marche du cabinet. Il est chargé également de coordonner les différents rendez-vous des adhérents. Enfin, il sert de liaison entre les différents services

3.2.6 LES MOYENS D'EXPLOITATION

Les ressources du centre sont constituées par les cotisations de leurs adhérents et éventuellement des subventions accordées par l'Etat dans le cadre de sa politique d'appui aux P.M.E / P.M.I. Le centre peut aussi recevoir des dons de la part des bailleurs de fonds et des collectivités territoriales (mairie, district, conseil général)

Nous venons prendre connaissance des CGA, ainsi notre structure d'accueil. Il nous serait intéressant de mener une brève étude sur la trésorerie dans le chapitre suivant.

CHAPITRE II : LA TRESORERIE

I. NOTION DE TRESORERIE

1. DEFINITION ET SOURCE DE TRESORERIE

1.1 DEFINITION

La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse monétaire et de ses comptes en banques, titres et effets immédiatement négociables. Pour le comité de réglementation comptable, la trésorerie correspond aux disponibilités et leurs équivalents. Les placements à court terme, très liquides, facilement convertibles en un montant connu.de liquidités et dont la valeur ne risque pas de changer de façon significative sont considérés comme des équivalents des disponibilités.

1.2 SOURCE DE TRESORERIE

La source de la trésorerie est constituée par l'excédent des capitaux permanents sur les immobilisations. Cette différence est appelée fond de roulement permanant et va constituer la trésorerie durable dont l'entreprise dispose pour alimenter ses opérations, tout au moins à l'origine. En d'autres termes, le fonds de roulement permanent va servir à financer l'exploitation courante de la firme, à l'origine.

2. LE FONDS DE ROULEMENT ET BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

2.1 LE FONDS DE ROULEMENT

Le FR, défini ci-dessus (dans le point 1.2), d'une manière générale, peut notamment s'accroitre à raison de l'augmentation du capital, émission d'obligations, prêts à long et moyen termes, du bénéfice net maintenu dans la firme et mis en réserve et de la diminution des actifs (désinvestissements et amortissements). Aussi, le FR diminue en raison de la réduction du capital (remboursement) de la distribution de dividendes, de perte, d'augmentation de l'actif immobilisé. Ces variations du FR peuvent se résumer dans ce tableau.

Augmentation du FR

Diminution du FR

- Emissions d'actions en numéraire (augmentation de capital)

- Obligations émises

- Augmentation des dettes à long et moyen termes (emprunts à long et moyen termes obtenus)

- Bénéfice net reporté après les impôts

- Amortissements (dotations)

- Dotations aux provisions à caractère de réserve.

- Remboursements du capital

- Investissements en immobilisation

- Dividendes distribués

- Remboursement d'emprunts à long et moyen termes

- Prêts à long et moyen termes accordés.

2.2 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Le besoin en fonds de roulements résulte des décalages entre les décaissements et encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise. Le BFR peut être appelé également "ressource en fonds de roulement" lorsqu'il est négatif. Le besoin de financement correspond à l'excédent des emplois (réels) d'investissement de l'exercice sur les ressources (réelles) d'investissement de l'exercice, hors endettement à long et moyen terme.

De façon plus générale, on peut considérer que le BFR se définit comme la différence entre les actifs d'exploitation et le passif d'exploitation considérés au sens large :

On peut distinguer BFR d'exploitation et BFR hors exploitation, étant donné que certains éléments de l'équation précédente ne sont pas directement liés à l'exploitation (impôt sur les bénéfices...).

Le BFR peut être représenté en jours de chiffre d'affaires. Il suffit pour cela de diviser le montant trouvé ci-dessus par le chiffre d'affaires hors taxes(CAHT) de l'entreprise et de multiplier par 365 (ou 360 suivant les conventions). L'on parle ainsi du besoin en fonds de roulement normatif (BFRN)

Dans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l'activité génère un flux positif de trésorerie. C'est notamment le cas pour les enseignes de la grande distribution ; en effet, elles payent leurs fournisseurs après la livraison (souvent 90 jours), alors que les clients paient au comptant.

Cependant, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui signifie que l'entreprise doit lever des fonds pour combler le flux négatif généré par le cycle d'exploitation.

Plus globalement, il y a 3 cas :

· Le Besoin de Fonds de Roulement est positif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme ( Fonds de roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).

· Le Besoin de Fonds de Roulement est nul : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant.

· Le Besoin de Fonds de Roulement est négatif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont inférieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme ( Fonds de roulement) pour financer d'éventuels besoins à court terme.

3. RELATION ENTRE TRESORERIE, BFR ET FR

La trésorerie qui trouve sa source dans le FR permanant et qui s'emploie dans le BFR est égale à la différence entre ces deux(2) termes :

D'une manière générale, nous pouvons, avec certitude, affirmer que les variations de la trésorerie résultent obligatoirement d'une ou plusieurs variations du FR permanant et du BFR.

D'un point de vue plus interne à l'entreprise, il est sérieux d'apercevoir que toute amélioration de la trésorerie découle :

· Soit d'une diminution du BFR,

· Soit d'une augmentation du FR permanant qui, sans apport extérieur à l'entreprise, ni dépense d'investissement, est égale au cash flow net.

II. LES FLUX DE TRESORERIE ET LE TRESORIER

1. LES FLUX DE TRESORERIE

La trésorerie est un flux permanent. Ce flux provient des conséquences en termes d'encaissements ou de décaissements des opérations menées par l'entreprise. Ces opérations peuvent être classifiées en trois grandes catégories : les opérations d'exploitation, les opérations hors exploitation ou exceptionnelles et les opérations financières.

1.1 LES OPERATIONS D'EXPLOITATION

ENTREES (encaissements)

SORTIE (décaissements)

· Produits des ventes : Encaissements des créances sur les clients, acomptes et avances sur livraisons...

· Produits accessoires : encaissements des ventes de déchets...

· Produits de la propriété industrielle : redevances de marques, licences, franchises, brevets...

· Produits de biens donnés en location : loyers...

· Paiements des achats de marchandises, matières, fournitures.

· Paiements des frais généraux.

1.2 LES OPERATIONS HORS EXPLOITATION

ENTREES (encaissements)

SORTIES (décaissements)

· Désinvestissements : encaissement du produit de la vente d'immobilisation ou d'intérêts financiers afférents à ces opérations

· Participations : encaissement du produit de la cession de participations dans d'autres sociétés ou des revenus correspondants

· Indemnités et produits exceptionnels : encaissements de primes d'assurances pour sinistre...

· Réinvestissements : décaissements exposés en vue de l'acquisition d'immobilisation et intérêts financiers correspondants

· Participations : paiements des dividendes et impôts ou retenues y afférents, paiement d'achat de participation...

· Indemnités et primes diverses : de dédommages-intérêts d'éviction... payées par la société.

1.3 LES OPERATIONS FINANCIERES

ENTREES (encaissements)

SORTIES (décaissements)

· Produits des opérations en capital : encaissements des apports versés en numéraires...

· Encaissement des emprunts à terme : émission d'obligations, de bon de caisse, emprunts à long ou moyen terme.

· Utilisation d'emprunts à court termes

· Remboursement partiel ou nominal des actions

· Amortissements des emprunts, obligations, bons, emprunts à moyen termes.

· Remboursement des emprunts à court terme.

2. LE TRESORIER

Le trésorier a pour fonctions de :

· contrôler les entrées et sorties de fonds ;

· optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité

· s'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur flux de trésorerie.

Il doit en particulier prévoir et assurer les échéances au moyen d'un plan de trésorerie, qu'il doit optimiser de façon à avoir :

· le moins possible de fonds non rentrés (surveillance des encaissements) ou dispersés, par exemple dans les agences, filiales et leurs comptes en banque propres (c'est le concept de la trésorerie centralisée) ;

· le moins possible de fonds liquides rapportant peu ou pas assez d'intérêts; on parle à ce sujet de gestion en trésorerie zéro ;

· mais suffisamment d'argent disponible ou de lignes de crédit pour assurer les paiements à temps pour éviter l'illiquidité (cf. défaut de paiement).

Il doit par ailleurs assurer la relation avec les banques pour bénéficier :

· des circuits d'encaissement et de paiement les plus rapides, sûrs et rentables ;

· et des taux d'intérêt les plus favorables.

Au total il doit :

· optimiser la gestion financière à court terme (bas de bilan) ;

· voire celle à long terme (haut de bilan), encore que cette dernière mission entre plutôt dans le domaine d'attribution du directeur financier s'il existe.

III. APPROCHE DU BUDGET DE TRESORERIE

1. PRINCIPE, DEFINITION, OBJECTIF ET UTILITE

1.1 PRINCIPE

Les prévisions de trésorerie portent sur des périodes annuelles, ou pluriannuelles de 3 à 5 ans. C'est l'objet de plan de financement. Sur un plan opérationnel, les prévisions de trésorerie sont établies, mois par mois, sur un horizon annuel ou parfois semestriel. Les prévisions de trésorerie en date de valeur sont établies sur un horizon plus étroit, compris généralement entre une semaine et un mois.

L'établissement ou révision, de deux prévisions successives. Le plan de financement est établi tous les ans ou parfois, deux ou plusieurs fois par an. Les prévisions de trésorerie annuelles mensualisées sont établies ou révisées tous les mois, ou parfois, selon la nature de l'activité, plusieurs fois dans le mois.

Les prévisions en date de valeur sont établies ou révisées chaque jour. Cet intervalle de temps qui sépare les budgets est appelé pas de la prévision.

1.2 DEFINITION

Le budget de trésorerie est la traduction en termes de décaissements et d'encaissements monétaires, des éléments contenus dans les autres budgets pour une période donnée. En effet, toujours en termes de décaissements et d'encaissements, il traduit l'ensemble des données prévisionnelles relatives à l'exploitation et hors exploitation. En un mot, on peut définir le budget de trésorerie comme la synthèse et la cohérence de l'ensemble des budgets.

1.3 OBJECTIF

L'objectif de la prévision de trésorerie est fonction des niveaux de son élaboration (voir tableau ci-dessus).

DOCUMENT

HORIZON

PAS

OBJECTIFS

Plan financier

3 à 5ans

Annuel ou semestriel

-Equilibre entre les emplois et les ressources à long terme

Budget mensuel de trésorerie (mensualisation)

1 an ou moins

ou le semestre

Le mois, la décade

-Prévoir les encaissements et décaissements

-Prévoir les besoins en crédit et les déplacements.

-Arbitrage entre les types de crédits et entre placements et découvert.

Prévisions de trésorerie au jour le jour en date de valeur

Le mois ou moins

Le jour

-L'encaisse zéro.

-L'équilibre des comptes bancaires en valeur.

-Les arbitrages.

1.4 UTILITE

La prévision de trésorerie permet de gérer l'argent de manière claire et précise. Elle montre à l'avance les époques où on risque de manquer d'argent afin d'y remédier avant qu'un problème n'arrive. Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il y a cohérence entre le FR et BFR. Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inéquation du FR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et notamment les budgets des ventes, des achats des investissements. Il permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une marge de manoeuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

2. CONCEPTION DU BUDGET

2.1 LES OPERETIONS DU BUDGET DE TRESORERIE

Nous avons deux(2) sortes d'opérations qui sont les encaissements et les décaissements (voir tableau ci-dessous)

ENCAISSEMENTS

DECAISSEMENTS

· Les règlements et acomptes versés par les clients

· Les intérêts et dividendes perçus, augmentation de capital, emprunts, subvention, ventes de valeurs mobilières de placement

· Le paiement des valeurs immobilisées cédées.

· Les achats

· Le paiement des charges d'exploitation autre que les DAP (charges non décaissées)

· Les intérêts et dividendes versés, les remboursements d'emprunt, les prêts, les achats de titres, les impôts...

· L'acquisition des valeurs immobilisées.

2.2 LES DIFFERENTS BUDGETS

On peut mentionner :

v Le budget des ventes qui comporte deux opérations :

Ø La mensualisation des facturations : cette opération est faite à partir des prévisions de commande et de livraison

Ø La mensualisation des encaissements qui consiste à prévoir la répartition dans le temps, de la perception effective du produit des facturations établies chaque mois, y compris au début d'exercice, les sommes restant à recevoir au titre de l'exercice précédent. On peut aussi arriver par le biais d'études, à établir des pourcentages statistiques auxquels peuvent être appliquées les ventes prévisionnelles.

v Le budget des achats également deux(2) opérations :

Ø La mensualisation des réceptions de marchandises ou de matières commandées aux fournisseurs compte tenu des plans d'approvisionnement et les délais habituels de livraison

Ø La mensualisation des décaissements en se basant sur les délais de règlements négociés avec les fournisseurs, en se livrant, au besoin, à un calcul statistique semblable à celui utilisé pour les ventes.

v Les frais d'exploitations repartis en deux catégories :

Ø Les frais d'exploitation dont l'échéance est prévisible :

· Les frais à rythmes mensuels tels que les salaires, les charges sociales

· Les frais à échéances fixes légales ou contractuelles (impôts, taxes, loyers...)

· Les frais liés aux achats, à la production ou aux ventes (transports, sous-traitance, commission...)

Ø Les autres frais d'exploitation dont l'échéance est incertaine : dans ce cas, on repartit la masse totale par fractions mensuelles égales

v Les autres éléments du budget : il s'agit des opérations :

Ø Sur l'immobilisation : cession, acquisition

Ø Sur les capitaux permanents : apport en capital, emprunts, remboursements de capital, remboursements d'emprunt...

Ø Divers : subventions reçues, produit des titres, subventions versées, dividendes, impôt sur le bénéfice...

2.3 QUI ELABORE LES PREVISIONS DE TRESORERIE ? ET SUR QUELLES DONNEES DE BASE ? SELON QUELLE PROCEDURE ?

2.3.1 QUI ELABORE LES PREVISIONS DE TRESORERIE ?

La situation est variable en fonction de la taille, de l'organisation de l'entreprise et de la place prise par la fonction financière au sein de cette organisation. Le plan de financement est généralement établi sous la responsabilité de la direction générale, avec le concours de la fonction financière. Le service de trésorerie de l'entreprise prend en charge la plupart du temps, l'élaboration du plan de trésorerie mensualisé, et des prévisions en date de valeur.

Mais l'élaboration de prévisions de trésorerie requiert la collaboration et la participation de tous les services de l'entreprise. Par exemple, pour établir les prévisions d'encaissement sur vente, il faut connaître les conditions de vente et de crédit accordées par le service des ventes ou la direction du marketing. Pour les prévisions de décaissement sur achat, il faut connaître les conditions d'achat obtenues par le service des achats ou des approvisionnements. Les prévisions en date de valeur nécessitent de nombreux échanges d'informations avec les banquiers de l'entreprise. Les progrès réalisés dans la télétransmission facilitent ces échanges

2.3.2 SUR QUELLES DONNEES DE BASE ?

Les diverses informations nécessaires à l'élaboration des prévisions sont recueillies auprès des divers services de l'entreprise. Les informations comptables et budgétaires peuvent avoir une place privilégiée. Mais les renseignements obtenus auprès des autres services (ventes, achats et approvisionnements ...) sont indispensables, notamment lorsqu'il s'agit d'opérations déjà engagées.

Parfois, les informations sont difficiles à obtenir, ou présenteraient un coût trop élevé. On peut alors utiliser des procédures statistiques. C'est notamment le cas lorsque les flux sont nombreux, aléatoires, et représentent des montants peu élevés. On peut utiliser de telles méthodes, par exemple, pour prévoir la date d'encaissement des petits chèques adressés aux divers fournisseurs de l'entreprise, et élaborer une loi de débit des petits chèques.

2.3.3 SELON QUELLE PROCEDURE ?

On reconnaît généralement qu'il existe trois niveaux dans la construction des prévisions de trésorerie qui correspondent à trois démarches différentes. Le niveau le plus élevé correspond à une démarche annuelle, ou pluriannuelle, dont l'objectif est de prévoir les agrégats du plan financier établis pour une période de 3 à 5 ans. Le second niveau, ou niveau intermédiaire, correspond à la procédure de mensualisation des prévisions annuelles. L'horizon est habituellement de 12 mois ; le pas peut être mensuel ou inférieur.

Le dernier niveau correspond à la prévision en date de valeur qui repose sur un suivi de la trésorerie elle-même en date de valeur. L'horizon peut être variable, mais il dépasse rarement le mois. Il possède généralement un pas journalier.

CHAPITRE III : PRESENTATION DU BUDGET DE TRESORERIE DE LA SOTRAGEF-CGA

Notons que la SOTRAGEF-CGA établit ses budgets de façon annuelle.

I. ANALYSE DU BUDGET DE TRESORERIE DE L'ANNEE 2007

Notre analyse va consister à présenter les réalisations et les prévisions de l'année 2007 sus la forme de graphes, ainsi que les écarts qui en résultent.

1. LE BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Le budget général des encaissements est composé du budget des cotisations des adhérents RSI et celui des IS. La SOTRAGEF-CGA fait ses prévisions en fonction des prévisions des adhérents c'est-à-dire si elle prévoir acquérir dix(10) adhérents, elle va tenir compte des dix dans la prévision de ses recettes. D'ou l'équation suivante :

Rappelons que la cotisation RSI est de 85 000 francs CFA et celle d'IS est de 5 000 francs CFA

1.1 LE BUDGET DES COTISATIONS DES ADHERENTS RSI (voir annexe II)

1.2 LES GRAPHES DES EVOLUTIONS DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECARTS DES COTISATIONS RSI

(1.graphe 1)

Comme constat, ces différents graphes ont une évolution constante. Ce qui signifie que les cotisations RSI sont fixes, ainsi que leur paiement. L'écart étant défavorable constituent la part des adhérents qui se sont partiellement ou non acquitté et des échecs sur le marché prévu.

1.3 LE BUDGET DES COTISATIONS DES ADHERENTS IS (voir annexe III)

1.4 LES GRAPHES DES EVOLUTIONS DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECARTS DES COTISATIONS IS

(2.graphe 2)

Comme constat de même que 1.graphe 1, ces différents graphes ont une évolution constante. Ce qui signifie que les cotisations IS sont fixes, ainsi que leur paiement. L'écart étant défavorable constituent la part des adhérents qui se sont partiellement ou non acquitté et des échecs sur le marché prévu.

1.5 LE BUDGET GENERAL DES COTISATIONS DES ADHERENTS (voir annexe IV)

1.6 LES GRAPHES DES EVOLUTIONS DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECARTS DE L'ENSEMBLE DES COTISATIONS

(3.graphe 3)

Ces différents graphes montrent une évolution générale constante des cotisations. Ce qui signifie que les cotisations sont fixes, ainsi que leur paiement. L'écart étant défavorable constituent la part des adhérents qui se sont partiellement ou non acquitté et des échecs sur le marché prévu.

2. LE BUDGET DES DECAISSEMENTS

La SOTRAGEF-CGA introduit directement ses dépenses dans le budget des décaissements, ainsi les charges d'impôts (voir annexe V)

GRAPHES DES PREVISIONS, DES REALISATIONS ET DES ECATRS DES DEPENSES

(4.graphe 4)

Comme constat, ces différents graphes ont une évolution constante. Ce qui signifie que les charges sont fixes. L'écart étant défavorable constituent le surplus des dépenses prévues effectuées.

3. LE BUDGET DE TRESORERIE ET SON SUIVI

Pour mieux connaitre le futur et dans un but de rationalisation des prises de décisions, la SOTRAGEF-CGA établit de façon annuelle son budget de trésorerie et procède à son suivi.

3.1 LE BUDGET DE TRESORERIE (voir annexe VI)

3.2 GRAPHPES DES EVOULUTUIONS DE TRESORERIE

(5. graphe 5)

A travers ces courbes, on peut, sans doute, affirmer que les écarts sont de plus en défavorables. Ils représentent également à peu prêt le double des réalisations. SOTRAGEF-CAG.

3.3 LE SUIVI DE LA TRESORERIE

Le suivi de la trésorerie est fait à la fin d'exercice, ainsi que les charges et recettes. A la fin de l'année, on étale les recettes et dépenses sur les douze mois de façon équitable. Le comité de décision composé du gérant ses collaborateurs statue sur les degrés de réalisation des différentes dépenses et recettes.

II. EVALUATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Cette évaluation va constituer à reconnaître les forces et faiblesses du budget de trésorerie.

1. FORCES

Le fait de prévoir les différents flux qui ont une influence sur la trésorerie constitue plus ou moins une bonne gestion de la trésorerie. Le comité de décision étant au parfum de la situation de la trésorerie, peut mener des actions correctives pour les années avenir.

2. FAIBLESSES

Il n'existe véritablement pas de budget de trésorerie car quand on prévoit les flux de trésorerie, on vérifie pour être sûr que le solde de trésorerie à la fin du mois est positif. Aussi faut-il affirmer la manière d'établir le budget de trésorerie ne permet pas la compréhension des flux. Ce qui veut dire elle ne révise pas les objectifs fixés. Cette négligence peut induire la société à ne pas pouvoir faire face à ses charges. Sachant que la TVA et autres charges font l'objet de décaissement, cependant la SOTRAGEF-CGA n'a aucun souci de traiter ces charges. Ce qui fait apparaître un solde supplémentaire dans la prévision de trésorerie nette.

Nous pouvons retenir dans cette partie que la trésorerie, étant un point très sensible, doit être prévue est suivie. Pour ce faire, la deuxième partie de notre travail va consister à faire des propositions des prévisions de trésorerie.

DEUXIEME PARTIE

PROPOSITIONS DES PREVISIONS DE TRESORERIE

CHAP I : LES PREVISIONS DE TRESORERIE

Les prévisions de trésorerie annuelles, avec un découpage mensuel, étant la résultante des différents budgets de la société, permet également d'établir un compte de résultat prévisionnel et un bilan prévisionnel. Le budget de trésorerie est un outil qui permet d'identifier les entrées et les sorties de liquidités, de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme.

I. BASE DES PREVISIONS DES FLUX

1. LES ENCAISSEMENTS

Les prévisions de recettes comprennent essentiellement des recettes sur ventes ou services. C'est sur la base d'une prévision du nombre d'adhérents existants que l'on peut les chiffrer, cependant il convient de tenir compte de la façon dont ces derniers paient et des cotisations de l'année 2007

1.1 OBJECTIF

Prévoir les encaissements de la SOTRAGEF-CGA, consiste à déterminer les cotisations futures des adhérents en tenant compte :

v Des tendances et contraintes qui lui sont imposées

v Des décisions de sa politique générale

Il en résulte d'établir un chiffre d'affaire prévisionnel dépendant du nombre d'adhérents et de leur cotisation en principe. Mais, tenons compte des difficultés

1.2 BUT

Les prévisions des cotisations à l'organisation des recouvrements. Elles vont permettre, si elles sont à long terme, d'envisager les investissements à réaliser et leur plan de financement. Si elles sont à court terme, elles vont permettre d'établir les programmes d'obtention d'adhérents, d'élaborer les programmes d'encadrement des adhérents et d'étudier l'équilibre prévisionnel de la trésorerie. En un mot, la prévision des cotisations est la base de la gestion budgétaire de la SOTRAGEF-CGA.

1.3 LES OUTILS DE LA PREVISION

Il s'agit d'un ensemble d'éléments à la fois interne et externe afin d'éviter un trop grand empirisme dans la prévision. La prise en charge des éléments externes et des éléments internes à la société doit se faire à travers une recherche d'indice pouvant orienter l'évolution des cotisations. Cette recherche d'indice sera orientée vers :

v L'analyse des informations passées (tendance des cotisations antérieurement, extrapolation par des analyses des prévisions à court terme)

v L'analyse des informations actuelles (information sur le marché, information sur le choix de l'entreprise).

2. LES DECAISSEMENTS

La prévision des dépenses correspondent aux différentes rubriques de charges décaissées d'un compte de résultat de la SOTRAGEF-CGA. Bien évidemment, il n'y pas de dotations aux amortissements dans un budget de trésorerie puisque l'amortissement mesure une charge réelle mais non décaissée.

2.1 LES DEPENSES D'ACHAT

Elles découlent des prévisions d'achat mais il faut tenir compte des délais de paiements accordés par les fournisseurs. Dans notre cas ici, ces prévisions correspondent aux achats de fournitures diverses. La SOTRAGEF-CGA effectue ses achats au comptant, donc, en aucun cas on ne va tenir compte de délai-fournisseurs.

2.2 LES FRAIS DE PERSONNEL.

Les prévisions de personnel s'appuient généralement sur le montant de frais de personnel figurant dans le compte de résultat correspondant au dernier exercice. Ce montant est corrigé en fonction de la croissance prévue des effectifs et des salaires. Le montant obtenu est réparti sur douze(12) mois. Mais cette répartition n'est pas nécessairement uniforme car les frais de personnel peuvent comporter une partie au volume d'activité mensuel.

2.3 LES AUTRES FRAIS

Comme pour les frais de personnel, la prévision des autres frais d'exploitation (autres charges externes, impôts, taxes et versements assimilés) s'appuie sur les données du dernier compte de résultat. Cette prévision peut être révisée en fonction des hypothèses d'activité pour l'exerce étudié. Le montant prévisionnel annuel est, en principe, réparti équitablement entre les douze(12) mois de l'exercice, mais peut être de façon différenciée lorsqu'il s'agit de frais semi-variables. Notons que de nombreux frais ne se sont payés ne sont payés que dans le mois qui suit leur engagement.

En ce qui concerne les intérêts à payer pour les emprunts contractés, certes la SOTRAGEF-CGA n'a encore pas contracté d'emprunts, mais il serait intéressant de dire que leur inscription au budget de trésorerie ne pose aucun problème puisque leur date d'échéance est fixée par contrat. Cependant, quant aux agios d'escompte et aux intérêts sur découverts, il est plus difficile de les faire figurer au budget de trésorerie car l'entreprise ne sait pas précisément en début d'exercice dans quelles conditions elle utilisera des concours bancaires à court terme.

II. BUDGETISATION

On établit séparément un budget des encaissements et un budget de décaissements, les deux(2) budgets étant ensuite regroupés.

L'ensemble est précédé par l'élaboration du budget de la TVA en raison de la spécificité des encaissements et décaissements liés à cet impôt.

1. BUDGET DE TVA

La TVA ayant une incidence sur la trésorerie, avant d'établir son budget, il convient d'en rappeler les conditions d'exigibilité et de paiement.

1.1 CONDITIONS D'EXIGIBILITE DE LA TVA

Deux(2) cas principaux selon qu'il s'agit d'opérations portant sur des biens ou services :

ü En cas de vente d'un bien, la TVA perçue par le fournisseur est exigible dès que le bien est livré ; inversement, le client peut récupérer au même moment le montant de la TVA qu'il a payé.

Notons que, lorsqu'y a vente à crédit, le fournisseur fait à l'Etat l'avance de la TVA, ce qui peut gêner sa trésorerie ; par contre le client peut récupérer la taxe avant d'avoir payé les biens.

ü En cas de prestation de service, dont la SOTRAGEF-CGA en fait parti, et aussi pour les travaux immobiliers, la TVA perçue par le fournisseur est exigible dès que le prix est encaissé ; inversement, le client peut récupérer la taxe dès qu'il a payé.

1.2 LE PAIEMENT DE LA TVA

On détermine la TVA grâce à la TVA sur ventes ou services fournis, appelée TVA récupérable ou collectée, et on en retranche la TVA sur les achats d'immobilisations et sur les achats de biens et de services, appelée TVA déductible.

Il se peut que la différence entre la TVA collectée et la TVA déductible soit négative ; dans ce cas l'entreprise dispose d'un crédit d'impôt qu'elle peut reporter sur le mois suivant. Le paiement de l'impôt est mensuel : la taxe due au titre d'un mois doit être payée à la Recette des impôts au plus tard la quinze(15) du mois suivant.

1.3 ETABLISSEMENT DU BUDGET

Rappelons que les cotisations sont fixées toutes taxes comprises, dont la TVA est calculée comme suit :

BUDGET DE TVA ETABLI SUR LES DOUZE(12) MOIS

 

 

Premier trimestre

Deuxième trimestre

Troisième trimestre

Quatrième trimestre

Eléments

Total

Janv.

Févr.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil.

Août

Sept

Oct.

Nov.

Déc.

TVA collectée

1 884 988

166 900

122 055

100 904

138 461

193 954

171 130

131 725

74 291

90 778

180 546

231 986

282 258

TVA déductible

31 116

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

2 593

TVA à payer

1 853 872

164 307

119 462

98 311

135 868

191 361

168 537

129 132

71 698

88 185

177 953

229 393

279 665

Paiements

1 853 872

382 080

495 766

 
 

289 015

687 011

2. BUDGET DES ENCAISSEMENTS

2.1 LE GRAPHE DES COTISATIONS

Le graphe va nous permettre de connaitre la tendance des cotisations des adhérents de la SOTRAGEF-CGA et de choisir une méthode statistique.

2.1.1 GRAPHES DES COTISATIONS RSI

Après avoir représenté les nuages de points concernant l'année consécutives, nous constatons que les cotisations RSI n'évoluent pas de façon linéaire, mais plutôt en dent de scie. Une correction s'impose avant d'utiliser la droite de régression pour ajuster les points constatés. La méthode qui nous convient est la méthode trend. Pour y arriver, il nous faut 

Ø La détermination de l'équation des moindres carrés

Année

Mois(Xi)

Cotisations(Yi)

Xi Yi

Xi2

 

1

163200

163200

1

 

2

122400

244800

4

 

3

102000

306000

9

 

4

142800

571200

16

 

5

204000

1020000

25

2005

6

183600

1101600

36

 

7

142800

999600

49

 

8

81600

652800

64

 

9

102000

918000

81

 

10

204000

2040000

100

 

11

265200

2917200

121

 

12

326400

3916800

144

 

13

244800

3182400

169

 

14

183600

2570400

196

 

15

153000

2295000

225

 

16

214200

3427200

256

 

17

306000

5202000

289

 

18

275400

4957200

324

 

19

214200

4069800

361

2006

20

122400

2448000

400

 

21

153000

3213000

441

 

22

306000

6732000

484

 

23

397800

9149400

529

 

24

489600

11750400

576

 

25

302400

7560000

625

 

26

226800

5896800

676

 

27

189000

5103000

729

 

28

264600

7408800

784

 

29

378000

10962000

841

2007

30

340200

10206000

900

 

31

264600

8202600

961

 

32

151200

4838400

1024

 

33

189000

6237000

1089

 

34

378000

12852000

1156

 

35

491400

17199000

1225

 

36

604800

21772800

1296

Total

666

8880000

192086400

16206

Calculons le coefficient directeur(a)

Déterminons l'origine(b)

Ø Calcul des valeurs ajustées et détermination des coefficients saisonniers

Les valeurs ajustées s'obtiennent à partir de l'équation de la droite de régression déterminée ci-dessus en faisant varier le X de 1 à 36(3ans=36 mois)

Exemple pour le mois de janvier, la valeur ajustée est

Le coefficient est :

TABLEAU DES VALEURS AJUSTEES ET DES COEFFICIENTS SAISONNIERS

Année

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

1

121412,61

128569,98

135727,35

142884,72

150042,09

157199,46

164356,83

171514,2

178671,57

185828,94

192986,31

200143,68

1,34

0,95

0,75

1,00

1,36

1,17

0,87

0,48

0,57

1,10

1,37

1,63

2

207301,05

214458,42

221615,79

228773,16

235930,53

243087,9

250245,27

257402,64

264560,01

271717,38

278874,75

286032,12

1,18

0,86

0,69

0,94

1,30

1,13

0,86

0,48

0,58

1,13

1,43

1,71

3

293189,49

300346,86

307504,23

314661,6

321818,97

328976,34

336133,71

343291,08

350448,45

357605,82

364763,19

371920,56

1,03

0,76

0,61

0,84

1,17

1,03

0,79

0,44

0,54

1,06

1,35

1,63

Total

3,56

2,56

2,06

2,78

3,83

3,33

2,51

1,39

1,69

3,28

4,15

4,97

Moyenne arithmétique

1,19

0,85

0,69

0,93

1,28

1,11

0,84

0,46

0,56

1,09

1,38

1,66

Ces valeurs ajustées dans le tableau ci-dessus sont appelées le trend.

L'équation du trend (Y) est égale à l'équation des moindres carrées x le rapport au trend.

Ø PREVISIONS DES COTISATIONS RSI 2008

Exemple de calcul

Prévisions du mois janvier de la quatrième année (janvier 2008 correspond au 37ème mois)

TABLEAU DE PREVISION DES COTISATIONS RSI 2008

Mois

Cotisations RSI

Janvier

451 100

Février

328 300

Mars

271 440

Avril

372 510

Mai

521 865

Juin

460 500

Juillet

354 500

Août

197 420

Septembre

244 350

Octobre

483 410

Novembre

621 900

Décembre

759 960

Total

5067 255

2.2 GRAPHES DES COTISATIONS IS

Après avoir représenté les nuages de points concernant l'année consécutives, nous constatons que les cotisations IS évoluent au même rythme que les cotisations RSI. Pour ce faire, nous utilisons la même méthode que le précédent (la méthode du rend).

Ø Détermination des valeurs ajustées (pour les détailles de calcul voir le cas précédent)

Année

Xi

Yi

Xi Yi

Xi2

 

1

244800

244800

1

 

2

183600

367200

4

 

3

153000

459000

9

 

4

214200

856800

16

 

5

306000

1530000

25

 

6

275400

1652400

36

2005 

7

214200

1499400

49

 

8

122400

979200

64

 

9

153000

1377000

81

 

10

306000

3060000

100

 

11

397800

4375800

121

 

12

489600

5875200

144

 

13

340800

4430400

169

 

14

255600

3578400

196

 

15

213000

3195000

225

 

16

298200

4771200

256

 

17

426000

7242000

289

 2006

18

383400

6901200

324

 

19

298200

5665800

361

 

20

170400

3408000

400

 

21

213000

4473000

441

 

22

426000

9372000

484

 

23

553800

12737400

529

 

24

681600

16358400

576

 

25

441600

11040000

625

 

26

331200

8611200

676

 

27

276000

7452000

729

 

28

386400

10819200

784

 

29

552000

16008000

841

 

30

496800

14904000

900

 2007

31

386400

11978400

961

 

32

220800

7065600

1024

 

33

276000

9108000

1089

 

34

552000

18768000

1156

 

35

717600

25116000

1225

 

36

883200

31795200

1296

Total

666

12840000

277075200

16206

Ø Calcul des valeurs ajustées et détermination des coefficients saisonniers

Toujours dans les mêmes veines que le précédent.

TABLEAU DES VALEURS AJUSTEES ET DES COEFFICIENTS SAISONNIERS

Année

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

1

121412,61

128569,98

135727,35

142884,72

150042,09

157199,46

164356,83

171514,2

178671,57

185828,94

192986,31

200143,68

 

2,02

1,43

1,13

1,50

2,04

1,75

1,30

0,71

0,86

1,65

2,06

2,45

2

207301,05

214458,42

221615,79

228773,16

235930,53

243087,9

250245,27

257402,64

264560,01

271717,38

278874,75

286032,12

 

1,64

1,19

0,96

1,30

1,81

1,58

1,19

0,66

0,81

1,57

1,99

2,38

3

293189,49

300346,86

307504,23

314661,6

321818,97

328976,34

336133,71

343291,08

350448,45

357605,82

364763,19

371920,56

 

1,51

1,10

0,90

1,23

1,72

1,51

1,15

0,64

0,79

1,54

1,97

2,37

Total

5,17

3,72

2,99

4,03

5,56

4,84

3,64

2,02

2,45

4,76

6,01

7,20

Moyenne arithmétique

1,72

1,24

1,00

1,34

1,85

1,61

1,21

0,67

0,82

1,59

2,00

2,40

Rappelons que l'équation du trend (Y) est égale à l'équation des moindres carrées x le rapport au trend.

Ø Prévisions des cotisations IS 2008

TABLEAU DE PREVISION DES COTISATIONS IS

Mois

Cotisations IS

Janvier

643020

Février

471840

Mars

390045

Avril

535180

Mai

749610

Juin

661350

Juillet

509030

Août

289600

Septembre

350750

Octobre

700170

Novembre

898900

Décembre

1090400

Total

7289895

2.3 LA PREVISION GENERALE DES COTISATIONS DES ADHERENTS

Il s'agit du budget des décaissements. Cette prévision va consister à consolider dans un tableau les différentes prévisions effectuées ci-dessus à savoir la prévision des cotisations RSI et celle des cotisations IS.

BUDGET DES ENCAISSEMENTS 2008

Mois

Cotisations RSI

Cotisations IS

Totaux

Janvier

451100

643020

1094 120

Février

328300

471840

800 140

Mars

271440

390045

661 485

Avril

372510

535180

907 690

Mai

521865

749610

1271 475

Juin

460500

661350

1121 850

Juillet

354500

509030

863 530

Août

197420

289600

487 020

Septembre

244350

350750

595 100

Octobre

483410

700170

1183 580

Novembre

621900

898900

1520 800

Décembre

759960

1090400

1850 360

Total

5067255

7289895

12357150

3. BUDGETS DES DECAISSEMENTS

Les frais d'exploitation de la SOTRGEF-CGA sont à échéance prévisible. Mieux, elle n'effectue que les charges fixes. Ces charges constituent directement les éléments du budget, ainsi la TVA à payer. Quant à elle est par trimestre.

BUDGETS DES DECAISSEMENTS 2008

Eléments

Total

Janv.

Fév.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil.

Août

Sept

Oct.

Nov.

Déc.

Charg.de personnel

4 722 000

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

393 500

Déplacement

360 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

Eau

24 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

Electricité

120 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

Loyer

900 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

75 000

Téléphone

60 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

Entre. Et réparations

180 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

Charges. d'impôts

1 200 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

TVA à payer

1 853 872

 
 

382 080

 
 

495 766

 
 

289 015

 
 

687 011

Total

9 419 872

630 500

630 500

1 012 580

630 500

630 500

1 126 266

630 500

630 500

919 515

630 500

630 500

1 317 511

4. LE BUDGET DE TRESORERIE 2008

Une fois rassemblées les différentes prévisions de recettes et de dépenses, on les représente dans un tableau :

ü En colonnes apparaît le découpage de l'horizon de prévision en périodes élémentaires qui peuvent être le mois, la quinzaine, voire la semaine.

ü En ligne apparaissent la trésorerie initiale, les encaissements et les décaissements.

BUDGET DE TRESORERIE 2008

Eléments

Total

Mois

Janv.

Fév.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juil.

Août

Sept

Oct.

Nov.

Déc.

Trés init(I)

 

-

463 620

633 260

282 165

559 355

1 200 330

1 195 914

1 428 944

1 285 464

961 049

1 514 129

2 404 429

Encrais(II)

12 357 150

1 094 120

800 140

661 485

907 690

1 271 475

1 121 850

863 530

487 020

595 100

1 183 580

1 520 800

1 850 360

Décaisse(III)

9 419 872

630 500

630 500

1 012 580

630 500

630 500

1 126 266

630 500

630 500

919 515

630 500

630 500

1 317 511

Trésor mens (II-III)

2 937 278

463 620

169 640

-351 095

277 190

640 975

-4 416

233 030

-143 480

-324 415

553 080

890 300

532 849

Trésor fin (I) +(II)-(III)

2 937 278

463 620

633 260

282 165

559 355

1 200 330

1 195 914

1 428 944

1 285 464

961 049

1 514 129

2 404 429

2 937 278

Ce budget fait apparaître des excédents pour tous les mois considérés. Si l'on prend en considération la contrainte d'un disponible minimum (la trésorerie initiale), ces excédents seront déterminés comme suit :

Il s'git donc pour les dirigeants de SOTRAGEF-CGA de prendre des décisions de placement. Dans l'hypothèse inverse, il aurait dû décider des concours qui leur auraient permis de combler les déficits.

III. LES PREVISIONS DE TRESORERIE DE FIN D'ANNEE

Nous pensons que la prévision de trésorerie basée sur recettes-dépenses peut contenir des erreurs de calculs, ainsi que ceux qui proviennent des difficultés dans la pratique. Dans cette méthode dès que l'intervalle de temps dépasse quelques mois dans d'autres cas, il faut changer de méthodes. Ces méthodes reviennent à une seule qui consiste à prévoir la trésorerie de fin d'année ou trésorerie nette en évaluant les besoins et les ressources prévisionnels et à en effectuer la différence.

1. PRINCIPE

On prévoir le montant de la trésorerie de fin, dans le cadre de la procédure des budgets annuels. La méthode bilancielle met en évidence la relation

FR - BFR = TN

2. DEMARCHE DE PREVISION

Il s'agit de prévoir le FR et le BFR en fin d'année.

2.1. PREVISION DU FR DE LA SOTRAGEF-CGA

La prévision se fait à partir des postes qui composent le FR

ü Prévision des ressources stables

o Les KP : ils sont déterminés à partir des capitaux propres de l'année précédente modifiés comme suit :

Capitaux propres année 2007

+bénéfice net 2007

+bénéfice net prévu 2008

ü Prévision des emplois stables

Les emplois stables comprennent essentiellement les immobilisations :

Immobilisations nettes année 2007

-dotations aux amortissements de 2008

Eléments

Montant 2008

KP

Capitaux propres année 2007

+bénéfice net 2007

+bénéfice net prévu 2008

1 000 000

2 358 049

2 508 121

Total KP

4 966 170

Emplois stables

Immobilisations nettes année 2007

-dotations aux amortissements de 2008

175800

(43 950)

Total emplois stables

131 850

Prévision FR

4 864 320

2.2. PREVISION BFR DE LA SOTRAGEF-CGA

Il est possible de déterminer le BFR prévisionnel par la méthode normative. Cette méthode mise au point par les experts comptables permet de situer le BFR dénommé fonds de roulement normatif. Elle tient compte directement des décalages existant entre flux d'entrée et de sortie de caisse. Le fonds de roulement normatif est lié à la variable temps. Le calcul du BFRN repose sur les principes suivant :

ü Chaque poste du besoin en fonds de roulement est exprimé en nombre de jours correspondant au temps d'écoulement des stocks, des dettes et des créances ;

ü Chaque composante du BFR est traduite en nombre de jours de ventes (cotisations dans notre cas ici) hors taxes à l'aide d'un coefficient pondérateur afin d'uniformiser le calcul ;

ü Le BFR exprimé au préalable en nombre de jours de ventes hors taxes est en suite transformé en valeur

Calculons le BFRN de la SOTRAGEF-CGA

ü Par l'actif du bilan (besoins)

- Les cotisations

Ø Temps d'écoulement(TE) = 30 jour

Ø Coefficient pondérateur(CP)

D'où

- TVA déductible

Ø TE = (60j+0)/2+15 = 45 jours

Ø CP = (achat ht x taux de TVA)/CATT

CP = 31116/ 12 357 150 = 0.00025

ü Par le passif (ressources)

- TVA collectée

Ø TE = (60+0)/2+15 = 45 jours

Ø CP = (CAHT x taux de TVA)/CAHT

CP = 1 853 872/ (12 357 150/ 1.18) CP = 1 853 872/10 472 161

CP = 0,17703

- Personnel

Ø TE = (30+0)/2+5 = 20 jours

Ø CP = 4 722 000/ (10 472 161) = 0.45092

- Loyer

Ø TE = (30/2) +5 = 20 jours

Ø CP = 900000/10 472 161 = 0,08594

- Eau

Ø TE = (60+0)/2 = 30 jours

Ø CP = 24000/10 472 161 = 0,00229

- Electricité

Ø TE = 90/2 = 45 jours

Ø CP = 120000/10 472 161 = 0,01146

- Autres impôts (charges sociales)

Ø TE = (30+0)/2+10 = 25 jours

Ø CP = 1200 000/10472 161 = 0,11459

Poste du BFR

TE

CP

Postes du BFR en jours du CAHT

Actif

Passif

Cotisations

TVA déductible

TVA collectée

Personnel

Eau

Electricité

Loyer

Autres impôts

30

45

45

20

30

45

20

25

1.18

0,00025

0,17703

0,45092

0,00229

0,01146

0,08594

0,11459

35,4

0,01125

7,96635

9,01840

0,06870

0,51570

1,71880

2,86475

Totaux

35,41125

22,1527

Le besoin en fonds de roulement normatif est : 35,41125 - 22,1527 = 13,25855 j/CAHT

D'où le BFR = BFRN x (CAHT/360j)

BFR = 13.25855 x 10 472 161/360

BFR = 385 682.4173 soit 385 682

Prévision de la trésorerie nette 2008 est :

TN = FR - BFR

TN = 4 864 320 - 385 682

TN = 4 478 638

En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses retenues, il est conseillé d'établir des prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses (comme modifier le prix de vente sans modification des dépenses).

CHAPITRE III : SUIVI ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

Dans ce chapitre, nous nous bornons de proposer les manières de suivre et de contrôler la trésorerie. Car l'on ne parle véritablement de budget de trésorerie que lorsque celui-ci est suivi et contrôlé.

I. LE SUIVI DU BUDGET DE TRESORERIE

1. L'INSUFFISANCE DU BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie que nous avons représenté au chapitre II de la seconde partie de notre étude, fait apparaître des mouvements et des soldes mensuels(pour la trésorerie) détaillés selon leur nature et mis en regard des éléments qui sont leur origine : encaissements auprès des adhérents, paiement au regard des charges...

Or, il est imparfait de connaître une fois par mois, d'une manière globale, la situation de l'entreprise, il faut exercer une surveillance sur les dépenses au jour le jour, en même temps qu'une action permanente pour accélérer les rentrées, et d'une manière plus générale, assurer toutes les obligations qu'implique une gestion de trésorerie ordonnée et diligente.

En effet, les courbes de recettes et de dépenses peuvent avoir un profil très différent à l'intérieur d'une période d'un mois. Par exemple, si à l'intérieur du même mois (janvier), les courbes de recettes et de dépenses de la SOTRAGEF-CGA ont les profils suivants :

Francs Solde initial

Dépenses

Insuffisance de

Trésorerie

Recettes

Solde initial

Courbes des recettes Jours

Francs Solde initial

Dépenses

Insuffisance de

Trésorerie

Recettes

Solde initial

Courbes des recettes Jours

Ces deux courbes montrent le cas où les dépenses de la SOTRGEF-CGA sont situées en début de mois et les recettes vers fin du mois. Le planning journalier de trésorerie fait apparaître une insuffisance de la trésorerie en milieu du mois. Cet exemple nous montre qu'il ne suffit pas de suivre le budget mensuel de trésorerie, mais qu'il faut également suivre la trésorerie au jour le jour.

2. PLANNING ET TABLEAU DE BORD

2.1. PLANNING.

Ce planning est journalier, c'est-à-dire le suivi de la trésorerie du jour le jour. Il est, en fin de mois, totalisé et intégré dans le contrôle budgétaire mensuel dont la feuille trésorerie est le total des fiches journalières du planning. Le principe consiste à enregistrer les réalisations quotidiennes.

Tous les postes du tableau sont pris avec toutes taxes comprises.

TABLEAU JOURNALIER SOTRGEF-CGA

 

Prévisions Janvier 2008.

 

Réalisations Janvier 2008

Total

Date

1

2

3

4

...

30

31

 

1

2

3

4

...

30

31

Recettes d'exploitation

Cotisations RSI

Cotisations IS

Recettes hors exploitations

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Totale recette

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Dépenses d'exploitations

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Dépenses pour achats divers

Dépenses pour frais de personnel

Dépenses pour charges sociales

Dépense pour impôts et taxes

Autres

Dépenses hors exploitations

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Total dépenses

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde (1-2)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. TABLEAU DE BORD : PARTIE SURVEILLANCE DE LA TRESORERIE

La notion de tableau de bord résulte du fait que le responsable d'une société ou d'une partie de la société cherche dans son action, à connaître l'évolution des résultats de son travail. Il est donc, amené à sélections les indications significatives représentant l'évolution de son domaine de responsabilité.

2.2.1 DEFINITION

Le tableau de bord regroupe et présente la sélection des indications significatives appelées << points clés >> ou << clignotants >> qui permettent au responsable de l'ensemble ou d'une partie de l'entreprise de contrôler son domaine de responsabilité.

2.2.2 LA PARTIE SURVEILLANCE DE LA TRESORERIE

Notre tableau de bord va reproduire :

ü Le contrôle du budget de trésorerie (traité dans le II du même chapitre (voir tableau général de contrôle du budget de trésorerie))

ü Une prévision mensuelle (voir budget)

ü La situation de trésorerie (voir budget)

La surveillance de la trésorerie est utilement illustrée par des graphes (graphes des prévisions, des réalisations et des écarts)

La courbe des prévisions restera fixe en cas de non réévaluation des prévisions. Celle des réalisations montre la situation nette de la trésorerie de l'entreprise chaque fin de période. Quant à celle des écarts, elle est fonction de la différence des deux autres.

3. MISE EN PLACE D'UN LOGICIEL DE SUIVI

Pour mieux suivre la trésorerie, il nous faut informatiser la gestion de la trésorerie. Nous avons conçu ce logiciel avec Excel

II. LE CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

Le problème posé est celui du rapprochement d'une réalisation en trésorerie, de la prévision du budget dans les délais les plus brefs possibles.

Il est clair en effet, que la trésorerie peut mettre en cause, en un laps de temps, l'existence de la SOTRGEF-CGA. Une insuffisance même passagère de recettes dues à des cotisations insuffisantes ou à un décalage de recouvrement, ou à un décaissement plus important que prévu, peuvent entrainer la cessation des paiements.

Le contrôle du budget de trésorerie de la SOTRAGEF-CGA passe par un contrôle, le plus en amont possible, des recettes et dépenses : il s'agit de saisir le décaissement à son origine budgétaire : l'engagement des frais, en exploitation et l'engagement des commandes d'investissements, en hors exploitation si possible.

Ce contrôle implique la connaissance des engagements contractés par la SOTRAGEF-CGA d'une part pour le contrôle du budget à venir, le rapprochement entre le contrôle du budget d'exploitation et la réalisation, d'autre part.

1. RECAPITULATIF, CONTROLE GENERAL DU BUDGET DE TRESORERIE.

Le contrôle se base sur le rapprochement du budget d'exploitation et de la réalisation. Ce rapprochement peut entrainer un écart dans l'application des conditions standards de règlement. La réalisation est comparée période par période. Proposons alors un tableau de contrôle

TABLEAU DE CONTROLE GENERAL DU BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DE TRESORERIE

REALISE/SUR BUDGET DE TRESORERIE

Périodes

1

2

3

....

total

1

2

3

...

 

Encaissements des recettes d'exploit de l'exercice et antérieur par nature

 
 
 
 
 

R

E

R

E

R

E

R

E

Total

 
 
 
 
 
 
 
 

TOTAL DES ENCAISSEMENTS

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Décaissements d'exploitation, d'achats, frais d'exploitation de l'exercice et antérieur

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

TOTAL DECAISSEMENTS D'EXPLOITATION

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

TOTAL DECAISSEMENTS ANTERIEURS

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde TVA

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde de trésorerie d'exploitation

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde mensuel

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Solde cumulé

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Comptes clients

Comptes de tiers

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. LE CONTROLE DES ENGAGEMENTS DE TRESORERIE

On vient de voir que le contrôle du budget de trésorerie lui-même ne satisfait pas.

Le contrôle des engagements de trésorerie part de l'information sur les dépenses ou recettes saisies à la source :

-En dépense : l'engagement de la dépense

-En recettes : l'origine, le marché, la promesse des adhérents

La connaissance du divers élément d'engagements découle des traitements comptables au niveau de ces engagements :

-En exploitation : les divers traitements doivent remonter à l'origine des flux financiers ou économiques.

-Les factures pour les achats de frais généraux.

Les engagements de dépenses peuvent être connus à partir :

-Des effectifs réels pour le personnel ;

- la rigidité générale de ces effectifs a pour effet favorable de permettre une bonne prévision des dépenses.

-les « abonnements » pour les budgets tels qu'autres charges externes (loyer, assurances, etc.)

Les engagements de trésorerie, hors exploitation, découlent de procédés analogues à ceux de l'exploitation :

-les engagements de dépenses d'investissement face au budget d'investissement.

-les opérations financières ou exceptionnelles étant, de même, comptabilisées lors de leurs engagements.

TROISIEME PARTIE

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

CHAPITRE I : CRITIQUE

Il serait juste d'observer que notre démarche n'a d'autre ambition que de contribuer une fois de plus au bon fonctionnement des structures existantes. De même, nous louons les efforts considérables des responsables qui mettent tout en oeuvre afin de hisser la SOTRAGEF-CGA parmi les centres de gestions agréé de la Côte d'Ivoire. Nous tenons à signifier la convivialité, la communion et l'entraide qui existe entre les collaborateurs. Cette ambiance énormément facilité l'obtention de certaines informations dans un bref délai.

En effet, nous voudrions ici relever d'autres éléments, qui pour nous, constituent un frein à réalisations d'un résultat maximum qu'aurait pu atteindre ce CGA.

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE

Lorsqu'on met en place un système de gestion prévisionnelle au sein d'une entreprise, on se prépare à le suivre avec attentions, tel n'est pas le cas à la SOTRAGEF-CGA. Elle néglige ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de liquidités et réduit, de ce fait, l'efficacité de leurs anticipations.

En effet, l'ensemble des flux générateurs de liquidités sont effectués dans le cadre de la gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n'étant pas synchronisées, apparaît très souvent un décalage dans leur date d'enregistrement. Or, cette mauvaise coordination de ces mouvements monétaires se traduit par un excès de fonds immobilisés. Dans ce cas, c'est la rentabilité à court terme qui est très sévèrement atteinte par une accumulation inutile des fonds immobilisés.

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE

La SOTRAGEF-CGA dispose en son sein un compte bancaire dont seul le Directeur est habilité à effectuer les opérations de retrait. Après les opérations de celui-ci, le gérant et ses collaborateurs ne reçoivent aucune information pouvant faire l'objet d'écritures comptables. Partant de ce fait, nous pouvons affirmer que la SOTRAGEF-CGA ne dispose pas de compte car il s'agit d'un compte destiné à la rémunération de l'exploitant. Cette manière de gérer le compte banque ne peut pas permettre au gérant et ses collaborateurs de mener les actions correctives en cas d'insuffisance de trésorerie.

CHAPITRE II : SUGGESTIONS

Il serait très normal de suggérer des solutions aux problèmes énumérés.

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE

Il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées. L'examen de ces décalages continus et l'anticipation des actions régulatrices associées passent nécessairement par l'établissement d'un document contenant les prévisions de l'évolution quotidienne de l'encaisse

Le rôle et la place d'un tel outil dans le système de gestion prévisionnelle apparaissent, non seulement, à travers sa définition par rapport à l'activité quotidienne de l'entreprise, mais aussi, par son rattachement aux prévisions financières initialement établies.

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE

L'ouverture d'un autre compte bancaire servant exclusivement dans l'exploitation serait souhaitable afin d'octroyer l'autonomie financière à la firme. Aussi permet-elle la bonne assurance de la gestion de la trésorière et l'accès aux crédits bancaires mesurés.

Une fois ce compte ouvert, nous voudrions que la SOTRAGEF-CGA opte pour ces différentes actions suivantes :

ü Cessation d'immobilisation des fonds

ü Gestion de trésorerie zéro

ü Cotisation par prélèvement sur compte de l'adhérent.

CONCLUSION

Au terme de nos investigations, portant sur les propositions des prévisions de trésorerie dans un centre de gestion agréé cas de la SOTRAGEF-CGA, il était question pour nous de fournir les méthodes de prévisions, ainsi que celles de suivi et de contrôle. A la sortie de cette expérience, nous pouvons confirmer que l'une des manières les plus simples pour contrôler l'argent qui entre et qui sort, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie. Elle indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourra alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie. 

Vu la complexité des prévisions de trésorerie, nous nous sommes efforcés dans notre travail à déterminer les équations qui permettront facilement les prévisions des cotisations et à prévoir la trésorerie nette. Nous souhaiterons que les responsables utilisent ces méthodes pour mieux améliorer la gestion de leur trésorerie tout en tenant compte de nos suggestions.

Il faut dire que nous repartons avec grande satisfaction dans la mesure où nous avons mis en pratique la formation initialement reçue et avons acquis de nouvelles compétences. A cet effet, nous pouvons affirmer sans ambages que ce stage fut pour nous une grande ouverture sur la connaissance du monde professionnel.

BIBLIOGRAPHIE

Ø OUVRAGES

o Bernard COLASSE, gestion financière des entreprises, 2ème édition PUF

o Henri Meunier, François de Barolet et Pierre Boulmer, la trésorerie des entreprises, 2ème édition dunod

Ø DOCUMENTS

o EXPERT VA, cours de Gestion budgétaire, 2007

o M.NIANGO, cours de Gestion budgétaire, 2007

o M. AKOUN Akoun, cours de finances, 2006

Ø INTERNET

o www.google.ci, juin 2008

o Nathalie GARDES, les prévisions de trésorerie, 28/06/2006

Ø MEMOIRE

o SORO Sasson, La gestion de la trésorerie : cas de la station de recherche de BIMBRESSO, 2005, 44p.

ANNEXES

Liste des annexes

I. ORGANIGRAMME

II. BUDGET DES COTISATION DES ADHERENTS RSI

III. BUDGET DES COTISATION DES ADHERENTS IS

IV. BUDGET GENERAL DES COTISATIONS DES ADHERENTS

V. PREVISIONS DES DEPENSES

VI. REALISATIONS ET ECARTS DES DEPENSES

VII. FICHE D'ADHESION.

VIII. FICHE DE L'IMPOT SYNTHETIQUE EN FONCTION DES CGA