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Gestion des achats dans une entreprise industrielle

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par Raoul Tefouet
Université de Douala - DEUP 2006
  

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AVANT PROPOS

Le Diplôme D'études Universitaires Professionnelles (DEUP) est un diplôme qui couronne la deuxième année de formation de tout étudiant dans le cadre du cycle professionnel de la FSEGA « Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion Appliquée ». L'étudiant, quelque soit son option doit nécessairement effectuer un stage en entreprise pour une durée normale de huit (08) semaines.

Ce stage à pour but de permettre à l'étudiant de vivre les réalités professionnelles, de bénéficier du travail sur le terrain et enfin de s'accommoder à la logique pratique de l'entreprise.

A cet effet, celui-ci est tenu de rédiger un rapport et par la suite le soutenir devant un jury. C'est ainsi que, pour le respect de cette tradition universitaire, nous avons effectué notre stage académique au sein de LA SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE « SOCAVER ».

Dans le cadre de ce stage nous avons choisi pour thème «GESTION DES ACHATS DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE» effectué pendant la période du 01er mars au 30 avril 2008.

Cependant, nous n'avons pas la prétention d'avoir totalement exploré cet immense champ de recherches. Aucune oeuvre ne se prévalant d'être parfaite, toutes remarques et suggestions seront les biens venues si elles évoluent vers un aboutissement.

INTRODUCTION

La fonction d'achat jadis essentiellement administrative avec pour unique mission la passation des commandes, a beaucoup évolué ces dernières décennies et revêt maintenant une importance particulière au sein de l'entreprise. La raison principale se situe à deux niveaux :

D'une part plongée dans une économie de marché où le prix de vente du produit ou de la prestation ne dépend plus de l'entreprise mais du marché, la seule variable sur laquelle peut jouer celle-ci pour faire de bons résultats et rester compétitif reste le « prix de revient qui est constitué de 40% à 70% d'achat en moyenne selon le type d'activité ».

D'autre part, le concept de qualité totale qui s'impose aujourd'hui aux systèmes de production, pour la satisfaction des consommateurs sans cesse exigeants, prescrit l'utilisation des intrants de qualité dans le processus de production. Cette recherche de la qualité s'explique aussi par la volonté de réduire les coûts de non qualité.

Et pour atteindre cet objectif d'optimisation des achats, des organisations particulières sont mises en place (il n'est plus rare de trouver une direction des achats au sein des structures, au même niveau hiérarchique que toutes les autres directions), des nouveaux concepts tel que le marketing achats sont nés, et des normes ont été établies (normes ISO9001 en l'occurrence).

Au centre de toutes ces réflexions et démarches, se trouve bien évidemment le fournisseur. Personnage clé dans la procédure d'achats (bien sure, derrière tout achat, se cache toujours un fournisseur), la gestion minutieuse des relations entre l'entreprise et lui constitue assurément la condition sine qua none d'atteinte de l'objectif d'optimisation de la fonction d'approvisionnement ou de la supply Chain qui conditionne la performance et la compétitivité de l'entreprise.

Aussi à coté de l'aspect quantitatif de cette gestion que constitue l'acte d'achat proprement dit et le traitement comptable qui suit, la recherche d'un fournisseur détermine l'aspect quantitatif, résolument plus immense non moins important, de la tâche.

A cet effet, les problèmes économiques et commerciaux qui occupent notre esprit dans le cadre de ce document est de savoir pourquoi assiste-on régulièrement à des retards dans l'approvisionnement ?

Ainsi le but de cette étude sera de déceler les origines de ce problème afin d'apporter des solutions nécessaires à son amélioration.

Pour avoir une vision plus pratique de la chose, nous avons mené notre étude dans une grande entreprise industrielle, comportant une fonction d'achat très développée, à savoir la SOCIETE CAMEROUNAISE DE VERRERIE « SOCAVER », qui détient le monopole de la fabrication du verre creux au Cameroun et en Afrique subsaharienne francophone.

De ce fait, notre travail s'articulera autour de deux parties : dans la première partie nous présenterons l'entreprise, son historique et sa structure organisationnelle ainsi que l'activité exercée pendant le stage. Dans la seconde partie, nous illustrerons quelques aspects susceptibles d'être à l'origine d'éventuelle disfonctionnement ; ensuite nous proposerons quelques solutions pour remédier aux faits observés dans un but d'optimisation.

PREMIERE PARTIE :

STRUTURE ET GESTION DES ACHATS

DE LA SOCAVER

Comprendre la gestion des différents achats effectués ainsi que le traitement des fournisseurs au sein de la verrerie passe avant tout chose, par sa présentation, son passé, les contraintes liées à son environnement interne et externe.

Ce premier travail nous permettra de mieux appréhender la SOCAVER dans son fonctionnement quotidien et sa structure organisationnelle au chapitre 1, mais également par la suite, d'illustrer la gestion des approvisionnement fait au sein de la verrerie tout en ressortant d'éventuelles anomalies.

CHAP 1 : PRESENTATION GENERALE

DE LA SOCAVER

Créée en juin 1966 par les SABC (actionnaire majoritaire) et d'autres partenaires, la SOCAVER spécialiste dans la fabrication du verre creux a pu s'offrir le monopole du marché des verres creux dans le territoire nationale et la sous région subsaharienne.

Les raisons qui justifient cette domination résident : en sa forte capacité de production, son personnel qualifié et expérimenté bien structuré dans un processus de production long et complexe.

Ce chapitre nous permettra premièrement, d'illustrer dans le moindre détail l'organigramme de la verrerie en mettant un accent sur son fonctionnement et son historique ; par la suite, de présenter de façon succincte, le processus de fabrication du verre creux.

SECTION I : HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA SOCAVER 

Comme toute société, la verrerie possède un passé et une organisation qui font vraiment sa force dans le domaine de la fabrication du verre creux. A cet effet, cette section nous permettra d'avoir un bref aperçu de son passé et de la répartition de son personnel.

I- HISTORIQUE DU DEVELOPPEMENT DE LA SOCAVER

Constituée le 26 juin 1966 d'une assemblée regroupant d'une part, l'Etat Camerounais représentée par la SNI et d'autre part, par la SABC filiale mère, la BGI, les divers investisseurs nationaux et étrangers.

Avec comme capital initial 6 500 000 FCFA, elle ne démarrera effectivement ses activités qu'en juillet 1970.Au fil des ans elle va connaître 5 augmentations de capital qui porteront l'initial à 1 910 000 000 reparti entre la SNI, la SABC, les BGI, divers nationaux et étrangers.

Ces différentes modifications n'étant que la conséquence d'une recherche permanente et efficace de la capacité de production; ainsi son outil de production subira donc des modifications importantes au fil des années la plaçant dans la lignée des grandes industries Camerounaises et Africaines.

Ainsi le Four N°1 construit à sa création avec une capacité de 15000 tonnes de verre par an se verra abandonné en 1981 au profit d'un nouveau four (FOUR N°2) d'une capacité de 35000 tonnes par an, pour répondre aux besoins du marché de plus en plus grandiose.

Mais pour palier aux charges fixes pendant la dure crise qui a terrassé l'économie camerounaise au début des années 90, l'outil de production se verra réduit à une capacité de 25000 tonnes l'an en 1992 avant de repasser à 40000 tonnes de verres par an en 1999, avec la réhabilitation du four n°1, pour faire face au surcroît de la demande.

Il est à noter que malgré la situation de monopole actuelle dans laquelle se trouve la SOCAVER au Cameroun et dans la sous région, sa capacité de production de 55000 tonnes n'a été utilisée qu'à 60% en 2007 (soit 32936 tonnes produites).

De ce fait, saturer son outil de production tout en fidélisant un grand nombre de ses clients, et en accédant aux nouveaux marchés, tels sont les principaux objectifs de la firme. C'est dans ce contexte qu'elle a opté pour une structure organisationnelle en vue de l'obtention de la certification ISO9001/2000.

Il est donc évident que pour atteindre ces objectifs, l'entreprise doit se constituer une organisation crédible, stable, et harmonieuse.

II : STRUCTURE ET ORGANISATION DE L'ENTREPRISE

Comme le présente l'organigramme général et officiel délivré par le service des ressources humaines en (annexe1), la SOCAVER est constituée d'une structure STAFF and LINE avec comme organe de décision la direction générale. Nous vous présenterons de façon brève les différentes parties de cette structure en commençant bien évidemment par la direction générale.

A- LA DIRECTON GENERALE

Cette lourde charge incombe au siège (SABC), au-delà des relations qui existent entre SOCAVER et les SABC. Par conséquent le contrat d'assistance en matière de gestion existant entre ceux-ci confère au brasseur un certain pouvoir de prise de décision relevant de direction générale.

C'est la raison pour laquelle le Directeur Général Adjoint de la SABC a également le rôle de Directeur Général à la SOCAVER. C'est aussi pour cette cause que l'ensemble des services et bureaux relevant directement de la direction générale de la verrerie se trouvent sous l'autorité des directions des SABC (par exemple : le service administratif et comptable de SOCAVER est sous l'autorité de la direction financière des SABC ; le service des ressources humaines répond aux exigences de la direction des ressources humaines du brasseur ou encore le bureau des achats qui obéit aux ordres de la directions des achats du siège).

Néanmoins, il est à noter que la gestion effective incombant au Directeur Général est déléguée au Directeur Général Adjoint.

2- LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

Il est chargé de la gestion du personnel non cadre (employés, ouvriers) ; quant aux cadres et agents de maîtrises, ils dépendent du siège (SABC) et sont gérés par la direction des ressources humaines. Le responsable des ressources humaines de la SOCAVER a pour principales missions :

La rémunération du personnel cadre et le suivi comptable des opérations de paie.

La supervision des soins médicaux et oeuvres sociales au profit des salariés.

La gestion des équipements de travail des ouvriers

La gestion des congés et des temporaires.

La supervision de l'infirmerie.

3- LE SERVICE INFORMATIQUE

Relevant de la direction des systèmes d'information de la SABC, le service informatif à pour mission :

L'installation, le paramétrage de l'outil informatique

La conception des applications d'après les besoins des utilisateurs

D'assurer la maintenance et innovation permanente du matériel et logiciel informatique.

4- LE SERVICE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE

Placé sous l'autorité de la direction générale, il est chargé de la gestion des opérations comptables, fiscales et de la trésorerie émanant de la direction financière des SABC. Sa structure organisationnelle se présente comme suit en annexe 4

C'est à ce service que nous avons été affecté durant notre séjour au sein de la verrerie.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.