EPIGRAPHE
La
Sagesse
De l'astucieux,
C'est de comprendre sa voie,
Mais la sottise des stupides est
Tromperie.
WATCH TOWER BIBLE
DEDICACE
A ma très chère mère Henriette NSENGA
qui, après avoir gouverné mes premiers pas, m'a apprit en toute
chose à ne pas mettre la charrue devant le boeuf ; que ce travail
soit pour vous maman, l'accomplissement et le fruit des atouts
légués par votre amour.
A ma tante Alpho MUALUKE et Jean Claude MWANZA qui,
malgré le vent et marrais ont pu tenir fermement jusqu'à la fin
de nos études.
A vous tonton Adolph KABUETELE et Nicole BADI qui, en
dépits de vos préoccupations avez été
disposé à nous soutenir tant moralement que
financièrement.
A vous Colin ELUMBA et Charlotte MADILU qui, avec
sévérité, amour et droiture avez pu me tailler un
modèle de vie d'utilité ; que cette oeuvre soit l'image et
le miroir de vos souhaits.
A vous Eric NGOYI pour vos conseils, encouragements et
soutiens ; recevez dans ces écrits nos profondes et inoubliables
gratitudes.
A vous Omer, Sula et Fleurine NGOY pour vos sages conseils et
votre volonté de nous voir finir les études.
A vous mes frères et soeurs pour votre
indéfectible attachement, je cite Pichou NSUPI, Nathalie MBUKA, Imelda
NGOIE, Zipporah, Patrick KAPILA, les mots me manquent.
Je dédie ce travail
AVANT-PROPOS
Nous voici au terme de nos études universitaires
à la faculté des sciences économiques et de gestion de
l'Université de Lubumbashi. Comme l'exige la tradition universitaire, ce
travail est élaboré pour couronner nos études ;
portant sur l'étude du marché de la bière au Katanga, il
retrace plusieurs facteurs dont il faut prendre en compte pour étudier
un marché et ressort l'influence de ceux-ci dans l'explication d'une
évolution d'un marché.
Qu'il nous soit permis ainsi de remercier ceux qui, de
loin ou de près ont d'une manière ou d'une autre contribué
à l'élaboration de ce travail.
De prime à bord, nous manifestons notre profonde
gratitude au professeur IPO ABELELA qui, en dépit de ses multiples
occupations a accepté volontiers la direction de ce travail ; ses
remarques et sa vigilance nous ont été d'un grand prix dans
l'élaboration de celui-ci. Par son canal nous remercions toutes les
autorités et corps professoral de la faculté des sciences
économiques et de gestion pour la formation mise à notre
disposition.
Nos vifs remerciements s'adressent à Daniel MABIKA,
Isaac MUKENDI, John et Betty TSHITE qui, comme des frères n'ont
manqués de nous accompagner dans nos difficultés, vous me serez
inoubliables.
Nous n'oublions pas tous nos compagnons de lutte et amis
qui n'ont cessés de nous prêter main de secours dans nos efforts,
je cite : René ILUNGA, Patrick MULOPWE, Rachel MBOMBO, Sephora
TSHIKA, Aniece KAMUANYA, Aurélie TSHILEMBA, Rachel MUVUBA, Viviane
KAYIBA.
Les noms peuvent ne pas se retrouvés dans ces
écrits, mais jamais au coeur ; que tous ceux dont les noms ne
figurent ici trouvent nos sentiments de gratitude pour leur soutien.
Alex MUKENGA
0. INTRODUCTION GENERALE
0.1 JUSTIFICATION DE
L'ETUDE
La province du Katanga a depuis très longtemps connue
sur le marché de la bière deux marques qui, pendant ce temps
primaient au monopole, en l'occurrence de la SIMBA et la TEMBO produites par la
brasserie Simba (BRASIMBA). Il paraissait évident que ces bières
avaient trouvé un bon marché car étant consommées
depuis des dizaines d'années.
Pas plus loin qu'au début de l'année 2009,
d'autres marques de bière produites par la brasserie et limonaderie
(BRALIMA) ont émergé et fait leur entrée dans la province.
La Primus et d'autres marques produites par cette brasserie ont fait aussi bon
marché en ces quelques mois qu'elles sont produites au Katanga. Mais, il
sied de signaler que, bien que ces nouvelles marques fassent bonne affaire,
l'ancien monopolaire semble garder sa clientèle.
Partant de ce constat, nous avons été
tentés d'aller explorer ce marché de la bière, pour voir
s'il a connu d'évolution pour enfin permettre aux nouvelles marques
entrantes d'avoir des bonnes parts de marché.
0.2 PROBLEMATIQUE DU
TRAVAIL
Plusieurs auteurs ont défini ce
mot « problématique ». Nous retenons la
définition du plus proche. Elle est selon Maurice MBAYO MUSEWA, une
série des préoccupations que soulève un thème sous
étude, de façon que son développement y apporte des
lumières1(*).
Il convient de noter que notre sujet appelle une série
des questions, à savoir :
· Alors que le marché de la bière au
Katanga semblait être bien fidélisé, comment expliquer la
performance que réalisent la nouvelle brasserie et ses
différentes marques ?
· Quels sont les facteurs qu'il faut prendre en compte
pour expliquer l'évolution de ce marché ?
Ces préoccupations constituent l'ossature de notre
recherche ; De ce fait, nous tenterons, tout au long de ce travail, de
trouver quelques réponses à notre curiosité
scientifique.
0.3 HYPOTHESE DU
TRAVAIL
DITEND YAV définit l'hypothèse comme
« une proposition des réponses provisoires aux questions
soulevées par le sujet sous recherche2(*). Ces réponses sont tout au long de ce travail,
confirmées ou infirmées.
Nous disons que le marché de la bière au Katanga
évolue ; C'est ce qui justifie l'entrée et l'accueil des ces
novelles marques sur ce marché. Cette évolution semble trouver
son explication dans plusieurs facteurs dont le phénomène
migratoire et l'amélioration des conditions économiques dans la
province du Katanga.
0.4 APPROCHES
METHODOLOGIQUES
a) Méthodes
Plusieurs définitions de ce mot existent dans les
théories scientifiques. Mais de toutes, signalons que certains termes
reviennent : voie, chemin ou procédé pour atteindre un
objectif.
Pour PINTO R. et GRAWITZ M, la méthode est l'ensemble
des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche
à étudier les vérités qu'elle poursuit, les
démontre et les vérifie3(*).
Tout travail scientifique doit passer par une voie ou suivre
un certain cheminement pour atteindre les objectifs qu'il s'est
assigné ; Le nôtre n'y fait aucune exception.
En vue de mieux analyser l'évolution du marché
de la bière et ressortir les opportunités d'ouverture de ce
marché, nous avons recouru à la méthode analytique qui
nous a permit de voir les tendances ayant contribué à cette
évolution.
b) Techniques de recherche
La technique est une démarche de l'esprit pour mener
à bien une investigation. Pour notre part, nous avons eu à
recourir à plusieurs techniques, parmi lesquelles nous citons :
· Technique d'interview : elle nous a
permis de recueillir des informations nécessaires auprès du
personnel de ces brasseries et des experts, ce qui nous a facilité de
voir l'impact des incitants marketings sur ce marché.
· Technique documentaire : elle nous a
aidé d'atteindre une documentation dans différents ouvrages,
travaux et notes de cours pour arriver à donner une modeste contribution
de notre part à ce thème.
· Technique d'observation : la simple
observation nous a permis de voir l'allure de l'évolution de ce
marché, ce qui, d'ailleurs a éveillé notre
curiosité.
0.5 DELIMITATION
SPATIO-TEMPORELLE
La circonscription de notre sujet dans le temps et dans
l'espace nous parait indispensable.
Dans le temps, nous avons préféré mener
notre étude dans les limites de six ans, c'est-à-dire d'une
période allant de 2004 à 2009.
Dans l'espace, nous avons géographiquement circonscrit
notre étude dans la province du Katanga.
0.6 PLAN SOMMAIRE
Pour bien appréhender ce thème de recherche,
nous l'avons repartit, hormis l'introduction et la conclusion, en trois
chapitres. Ces chapitres traitent respectivement de :
· Notions théoriques de l'étude du
marché où nous allons analyser l'incidence de plusieurs
facteurs, d'environnement et du marketing sur le marché.
· La présentation des différentes marques
offertes sur ce marché et celle des offreurs de ce marché. Ici,
nous allons donner l'offre de la bière suivant leur période de
lancement, parce que c'est en fait ces périodes qui
démontrent l'évolution de l'offre.
· L'analyse de l'évolution du marché. Ce
chapitre donne l'évolution de l'offre et de la demande de bière
pour ce marché.
0.7 ETAT DE LA
QUESTION
Plusieurs travaux abordant dans le même sens que le
nôtre, nous ont inspiré dans la réalisation de cette
étude :
1° SAAMBILI KIVAYA Papy4(*) : « le marketing et
l'évolution des ventes au sein d'une entreprise industrielle (cas de la
Bralima) ».
Dans ce travail, l'auteur cherchait par ses analyses à
positionner la Bralima sur le marché de la boisson gazeuse au Katanga et
à déceler les différentes stratégies marketing
à appliquer compte tenu de cette position concurrentielle.
2° LUBULA KAUNDA5(*) : analyse du marché des ordinateurs
dans la ville de Lubumbashi.
Il a dans ce travail, parlé du marché des
ordinateurs en démontrant comment sont perçus les ordinateurs
à Lubumbashi et les implications des incitants marketings sur ce
marché.
La spécificité de notre travail est à
trouver dans le fait que, non seulement nous expliquerons l'influence des
facteurs macroéconomiques sur ce marché de la bière, mais
aussi, nous pourrons estimer sur base du passé et du présent de
ce marché son prochain futur, ce qui permettra de savoir si les portes
de ce marché restent ouvertes ou pas.
CHAPITRE I. NOTIONS D'ETUDE
DU MARCHE
INTRODUCTION
L'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan marketing
exige de prendre un certains nombres des décisions par l'entreprise. Le
bon choix des entreprises dépend de l'information détenue sur des
grandes tendances par celles-ci et sur les phénomènes
spécifiques à leur secteur d'activité. Cette étude
est très importante parce que l'environnement offre constamment des
nouvelles opportunités et des nouvelles menaces exigeant ainsi aux
entreprises de s'y adapter et de les analyser en permanence.
En plus de cette influence environnementale, Les entreprises
doivent connaître leurs marchés spécifiques, ce qui
sous-entend comprendre les résultats passés pour planifier les
activités futures, obtenir l'information exacte et opérationnelle
sur les consommateurs et sur la concurrence. Pour y arriver, Les entreprises
doivent malicieusement entreprendre des études du marché.
Ainsi, dans ce chapitre, nous chercherons, après avoir
décrit le marché et ses acteurs, à déceler les
facteurs qui ont poussé le marché de la bière au KATANGA
à une croissance très remarquable ; à étudier
la concurrence sur ce marché et à voir la manière que
chaque entreprise peut gagner un avantage concurrentiel, et enfin, nous nous
tournerons aux consommateurs pour voir comment certains facteurs individuels et
sociologiques constituent une opportunité ou une menace pour ce
marché.
SECTION I. LE MARCHE GLOBAL
ET SES ACTEURS
I.1 DEFINITION DU MARCHE
A l'origine le terme « marché »
décrivait le lieu de rencontre entre acheteur et vendeur, pour
procéder à l'échange de leurs biens.
Quant à elles, les théories économiques
parlent du marché en faisant référence à l'ensemble
des vendeurs et acheteurs concerné par l'échange d'un produit ou
d'un service donné6(*). A sont tour, le marketing réserve au terme
« marché »quelques définitions qui
méritent d'être prises en compte :
- Le marché est selon Philippe KOTLER et Cie,
l'ensemble des clients ayant un pouvoir et un vouloir d'achat, concerné
par l'échange d'un bien donné7(*).
- - Pour sa part, LENDREVIE LINDON défini le
marché comme étant l'ensemble des publics susceptible d'exercer
une influence sur les ventes d'un produit8(*).
La taille du marché se mesure au nombre des personnes
qui :
- Eprouvent un désir pour les produits.
- Ont un pouvoir d'achat pour l'acquérir
- Ont la volonté d'échanger leur pouvoir d'achat
pour obtenir ces produits9(*).
I.2 CYCLE DE VIE D'UN
MARCHE
Les cycles de vie d'un produit et de son marché ne se
confondent pas ; un produit peut être en phase de lacement dans un
marché en maturité.
Les produits et le marché ont un cycle de vie qu'on
analyse en quatre phases :
- Le lancement ou la naissance.
- Le développement ou la croissance
- La maturité
- Et le déclin10(*).
Notons qu'un marché mature n'est pas pour autant un
marché parfaitement stable. La maturité peut être
croissante, stable ou déclinante ; Les entreprise se forcent sans
cesse de relancer la demande dans le marché mature par des actions
marketing diverses :
· Investissement publicitaire et promotionnel
· Innovation marginale sur la formule des produits
· Changement des méthodes de la distribution.
I.3 LES ACTEURS D'UN MARCHE
L'orientation -marché implique que soient pris en
compte dans des analyses, tous les acteurs et intervenants qui, de près
ou de loin, influencent la décision d'achat du client et qui font partie
du marché entendu au sens large.
Dans le cas général, comme le montre la figure
ci-dessous, cinq acteurs clés sont à prendre en
considération11(*) :
Figure 1. Les principaux acteurs du
marché
Clients (Acheteurs, utilisateurs ou payeurs)
Distributeurs
Prescripteurs
Concurrents
Macro-marketing
a) Clients finals ou directs :
La satisfaction du client final est évidement le premier objectif qui
rejoint celui de marketing traditionnel.
Dans le marché industriel, le client (on parle aussi
des clients directs) peut être très éloigné de
l'entreprise qui, par exemple, se situerait au début d'une
filière industrielle. Toutefois, la satisfaction de ses clients finals
éloignés n'en reste pas moins l'objectif de toute
l'entreprise ; Ainsi, l'idée la plus féconde est de
définir un produit offert comme étant une solution aux
problèmes du client, ce qui permet d'éviter la présence de
la myopie-produits.
b) Client distributeur : la
lutte pour le contrôle de la demande et de l'accès au
marché a toujours était un enjeu stratégique majeur pour
le fabriquant et pour les distributeurs. Les relations fabriquant-distributeur
sont restées longtemps celles des partenaires ayant des
intérêts communs. Depuis la montée en puissance de la
grande distribution dans les secteurs des biens de grande consommation, ces
relations sont devenues conflictuelles parce que dépendant dès
lors du degré de concentration observé dans le secteur.
Aujourd'hui, c'est le fabriquant, aussi puissant soit-il, qui
a davantage besoin, de la grande distribution que l'inverse, même si le
développement du marketing direct et du commerce électronique
devient une vraie alternative pour le fabricant.
c) les clients prescripteurs :
dans des nombreux marchés, en plus des acteurs cités, d'autres
individus ou organisations peuvent exercer un rôle très important
en conseillant, recommandant ou en prescrivant des marques, des produits aux
clients et/ou aux distributeurs.
Une orientation-prescripteur implique que l'entreprise
identifie le leader d'opinions et les prescripteurs clés, évalue
la nature et l'importance du rôle qu'ils exercent dans le processus de
formation de la décision d'achat et mettent au point une
stratégie de communication pour les informer, les motiver et pour
obtenir leur soutien.
Pour notre cas, les musiciens, comédiens et autres
artistes sont des prescripteurs les plus utiles dans la consommation de la
bière.
d) La concurrence : C'est par
rapport aux concurrents que l'entreprise définira son avantage
concurrentiel sur lequel elle base sa stratégie de
développement.
Cet acteur fera l'objet d'une analyse minutieuse dans un des
points de ce travail.
e) La macro marketing : Dans
tout marché, des facteurs de l'environnement social, économique,
politique, écologique...pèsent sur le développement futur
de ce marché, d'où chaque facteur sera analysé.
SECTION II : LES
FACTEURS D'EVOLUTION DU MARCHE
II.1 LES FACTEURS D'EVOLUTION A
COURT & MOYEN TERME
Plusieurs facteurs sont à tenir dans l'explication de
l'évolution d'un marché. A court terme, nous avons les incitants
marketings que Mc CARTHY regroupe en 4P et qui sont sous contrôle des
entreprises, à savoir : le produit, le prix, la place de
distribution et la promotion12(*).
a. Le Produit
La notion d'action du marketing mixte porte sur le produit qui
conditionne, comme première variable, les efforts d'une entreprise. Il
peut déclencher chez le consommateur des réactions positives
(adoption) ou négatives (refus). Son succès va dépendre
des capacités de l'entreprise à le différencier des
produits concurrents et à faire en sorte que les réactions
positives l'emportent.
Différencier son produit des produits concurrents,
c'est miser sur sa qualité ; Dans un contexte commercial
concurrentiel, la qualité traduit l'aptitude à proposer un
produit qui satisfait aux exigences de sa clientèle, mais aussi qui
stimule la confiance des partenaires commerciaux.
Ainsi, les dépenses liées aux innovations des
produits et l'amélioration élargissent sa part de marché
et alors le marché Globale.
b. Le Prix
Le prix est la variable contrôlable de l'action
marketing procurant des revenus. Pour fixer ses prix, une entreprise doit
prendre en compte des contraintes internes (coûts) et externes (demande
et concurrence), parce qu'il est la variable qui conditionne la
rentabilité d'un produit et constitue un élément de
communication13(*).
Par rapport à la concurrence, les prix constituent un
pôle de référence. Pour fixer le prix de ses produits, une
entreprise doit se référer à la concurrence tout en
sachant que le niveau de prix a une forte influence sur la demande d'un
marché. Les consommateurs sont très sensibles à une
modification de prix en fonction de leur perception du produit.
c. La Place
La distribution peut être définie comme
« l'ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de
l'appareil de production est mis à la disposition des consommateurs ou
de l'utilisateur14(*)».
Les entreprises d'aujourd'hui font des partenariats pour la
distribution de leurs produits ; Pour ce, le choix des canaux de
distribution devient de plus en plus préoccupant au sein des
entreprises. Une entreprise ne doit plus se contenter d'utiliser un certain
canal mais aussi doit analyser l'image qu'a ce canal sur ce marché. Ces
relations avec des partenaires contribuent également à
l'évolution d'un marché Globale.
d. La Promotion et la Communication
La promotion est comprise comme une technique visant à
influencer les comportements d'un public donné par le biais d'avantages
financiers et/ou d'incitations matérielles.
Une opération promotionnelle est souvent portée
à la connaissance du public par une campagne publicitaire et permet
à un produit d'être proposé à un prix faible que le
prix normalement pratiqué.
Retenons que les objectifs de la promotion varient en fonction
de la cible à atteindre ; si en direction des consommateurs, elle
vise à accroitre le nombre d'utilisateurs, en direction de la force de
vente elle visera à accroitre l'efficacité des vendeurs ou
à stimuler le personnel vendeur.
La communication et tous ses outils ont remarquablement
propulsés les affaires et par extension l'évolution des
marchés.
e. L'influence de ces facteurs marketing
Il est important de réaliser que la demande primaire
est une fonction de réponse, c'est-à-dire que son niveau
dépend à court terme de cette pression marketing sur le
marché, à laquelle on ajoute aussi les variations
saisonnières qui, elles aussi, peuvent modifier la structure d'un
marché15(*).
La relation entre la demande du marché et la pression
marketing totale est représentée par la figure ci-dessous par une
courbe définie pour un environnement Socio-économique
supposé.
Figure 2 Relation de la demande primaire avec la
pression Marketing
Marché Potentiel Actuel
Prévision E(Q)
Demande Minimum QO
Prospérité
Récession
M M'
Pression Marketing
Demande Primaire
L'allure générale de la fonction de demande est
celle d'une courbe en S, qui suggère une réponse d'abord à
un taux croissant et ensuite à un taux décroissant, au fur et
à mesure de l'augmentation de la pression marketing. Le niveau Qo est la
demande minimum observée lorsque la pression marketing est nulle ;
Le niveau intermédiaire E(Q) indique le niveau de la demande attendu si
la pression marketing est au niveau M. Si la pression augmente, la demande
augmente aussi mais à un taux décroissant.
II.2 LES FACTEURS D'EVOLUTION A
LONG TERME
Le niveau de la demande d'un marché est
influencé non seulement par la pression marketing des firmes en
présence, mais également par des facteurs environnementales. Une
modification de ces facteurs aura pour effet de déplacer verticalement
la courbe de réponse (Voir figure précédente). Si
l'économie passe par exemple, d'un scénario de
prospérité à un scénario de récession, pour
maintenir le niveau voulu de la demande totale E(Q), les dépenses de
marketing devraient augmenter de M à M' (selon la figure).
Les entreprises doivent alors identifier les besoins non
satisfaits et les tendances en cours, puis déterminer s'il est pertinent
pour elles d'y répondre ; Ces tendances exercent une influence
profonde sur les phénomènes de consommation ; Les
détecter suffisamment à l'avance et y répondre à
travers de nouveaux produits permet à une entreprise de jouir d'un
avantage concurrentiel.
En général, il est plus judicieux de se mouler
dans le courant des tendances dominantes que de s'y opposer. Une entreprise
évolue avec ses partenaires et ses publics dans le contexte Globale
d'une société. Les structures de cette société ont
un impact profond sur l'entreprise, mais celles-ci n'ont guère d'emprise
sur elles. ; Ce sont des facteurs
« incontrôlables », auxquels elle doit s'adapter.
Les théories marketing décomposent ces forces du
microenvironnement en Six principaux éléments : la
démographie, l'économie, les ressources naturelles, la
technologie, le contexte juridique et le facteur socioculturel16(*).
Il sied de signaler que ces facteurs environnementaux
influencent différemment les marchés. Ainsi, chaque
évolution d'un marché trouve une explication dans certains
facteurs et pas nécessairement dans tous ces facteurs.
Pour notre cas, nous parlerons brièvement de quelques
facteurs qui concourent à l'évolution du marché de la
bière à savoir :
A. L'environnement démographique
Le premier élément constitutif de
l'environnement d'une entreprise est la population, réservoir de ses
marchés17(*). Un
responsable marketing s'intéresse de près aux différentes
caractéristiques de la population : taille, répartition par
âge, structure familiale, distribution géographique, niveau
d'éducation, composition ethnique et religieuse. Les évolutions
démographiques donnent lieu à des prévisions
extrêmement fiables à court et moyen terme.
Le rythme de croissance de la population est aujourd'hui une
source de préoccupation. Les pays pauvres ont vu leur taux de
mortalité baisser grâce aux progrès des techniques
médicales, alors que le taux de natalité reste
élevé. La capacité de ces pays à nourrir,
vêtir et éduquer leurs habitants est de plus en plus
réduite.
La croissance démographique revêt une importance
considérable pour les entreprises. Une forte croissance de la population
entraine un accroissement des besoins et donc un développement des
marchés, à condition que les individus disposent d'un pouvoir
d'achat suffisant.
Ces évolutions affectent non seulement le potentiel
commercial de certaines catégories de produits, mais également
les pratiques marketings.
Certainement, le marché de la bière au Katanga a
connu une forte évolution provoquée par le surpeuplement de la
province et l'effet de l'urbanisation.
B. L'environnement économique
L'environnement économique affecte également
l'activité des entreprises. Les dépenses de consommation
dépendent à la fois des revenus, du niveau d'épargne et
de l'accès au crédit18(*). Les responsables marketing doivent alors analyser
toutes les tendances susceptibles d'affecter le pouvoir d'achat des
consommateurs et leur sensibilité au prix.
L'évolution du pouvoir d'achat dépend à
la fois des revenus, du niveau d'inflation et de l'épargne. Ceux-ci ont
été des principaux facteurs de la croissance économique
dans plusieurs pays et dans la province du Katanga, ce qui a crée
davantage d'emplois, donc de revenu et des demandes.
Vraisemblablement, ces facteurs économiques ont
beaucoup propulsés le marché de la bière au Katanga et se
constituent très effacement dans l'explication de son
évolution.
C. L'environnement réglementaire
L'environnement politico-légal affecte fortement les
décisions commerciales. Le système politique et son arsenal
législatif, réglementaire et administratif définissent le
cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs
activités.
Les entreprises et les consommateurs sont libres d'agir dans
leur propre intérêt à condition de ne pas nuire aux
intérêts collectifs. Du point de vue de leurs implications
marketing, les réglementations les plus importantes sont celles qui
affectent la structure des marchés et la conduite des entreprises.
L'Etat intervient de façon plus directe sur chacun des
éléments du marketing-mix. Dans le domaine des produits, par
exemple, il se préoccupe de leur définition, de leur composition
et de leur différenciation.
En matière de prix, la législation
réglemente l'affichage et la publicité des tarifs. Le
marché de la bière au Katanga se trouve plus frappé par
cette réglementation qui, par exemple, fixe le prix de la bière,
exige son affichage et surtout sont respect faisant ainsi du prix une
donnée du marché.
D. L'environnement Socioculturel
Tout être humain nait et grandit dans une culture et son
acquis culturel lui permet de remplir les taches qu'attend de lui la
société à laquelle il appartient. Ses comportements et ses
attitudes sont affectés par son image de soi et sa vision des autres.
SECTION III : ETUDE DE
LA CONCURRENCE
Il ne suffit pas de comprendre aujourd'hui les clients ;
Il est également impérieux d'analyser les comportements de ses
concurrents. La concurrence s'intensifie d'année en année. Elle
émane désormais de toutes sortes d'acteurs.
III.1 LES FORCES
CONCURRENTIELLES
Michael PORTER a identifié Cinq forces qui,
collectivement, définissent l'attrait à long terme d'un
marché ou d'un segment. Elles correspondent chacune à une menace
particulière pour les entreprises en place19(*) :
A° La menace liée à l'intensité
de la concurrence
Un marché n'est guère attractif s'il est
déjà investit par un grand nombre de concurrents puissants et
agressifs. La situation est encore plus délicate lorsqu'un marché
est stagnant ou encore en déclin ou enfin lorsque les capacités
de production excédentaires, les couts fixes et les barrières
à la sortie sont élevés. De telles conditions conduisent
fréquemment à des guerres de prix, des surenchères
publicitaires et des lancements des produits répétés et
couteux.
B° La menace liée aux nouveaux
entrants :
Si les barrières à l'entrée sont faibles,
le marché perd beaucoup de son attrait puisqu'il peut être
pénétré à tout moment par des concurrents
puissants. Alors un marché doit être bien protégé
à l'entrée.
C° La menace liée aux produits de
substitution :
Un marché est d'autant moins attractif qu'il existe des
substituts, actuels ou potentiels. Un produit de substitution induit en effet
une limite au prix et donc aux profits qui peuvent être
réalisés.
D° La menace liée au pouvoir de
négociation des clients
Un marché est moins attractif si les clients disposent
d'un imposant mot sur la négociation. S'ils peuvent forcer les prix
à la baisse, exiger une qualité des biens et services toujours
améliorée ; Ceci affecte négativement la
rentabilité du secteur. La meilleure stratégie s'avérerait
être de consolider un avantage concurrentiel autour du produit.
III.2 L'INDENTIFICATION DE LA
CONCURRENCE
Il existe en fait plusieurs niveaux de concurrence que l'on
peut analyser au niveau du secteur d'activité ou à celui du
marché.
Dans l'indentification de la concurrence, toute entreprise
devrait s'intéresser aux produits correspondants à des proches
substituts, locaux ou étrangers. Il faudrait également faire
cette analyse en termes de besoin et de clientèle-cible sur un
marché. Ainsi est concurrent de la bière même l'eau
minérale et tout autre produit satisfaisant la soif.
III.3 L'ANALYSE DES
CARACTERISTIQUES DES CONCURRENTS
Une fois les principaux concurrents identifiés,
l'entreprise analyse leurs caractéristiques en s'intéressant
à leurs stratégies, leurs objectifs, leurs forces et faiblesses.
Dans les caractéristiques des concurrents, l'entreprise doit mesurer sa
position concurrentielle et celle des concurrents.
L'outil principal de mesure est la part de marché qui
rapporte les ventes d'un produit ou d'une marque aux ventes Globales de ce
marché. Toutefois, il est mieux de noter que les concurrents ne doivent
pas être considérés systématiquement de façon
négative, c'est-à-dire, comme des ennemis à abattre
à tout prix. La concurrence peut présenter des aspects
positifs ; La lutte concurrentielle dynamise le marché Globale et
fait éviter le fait stagnant d'une marque qui évoluerait seule
sur le marché20(*).
Faisons remarquer que l'optique concurrence doit être
concilié avec l'optique client parce que la clientèle est le
point de départ de toute réflexion stratégique.
SECTION IV : ETUDE DU
COMPORTEMENT ET ATTITUDES DES CONSOMMATEURS
Le but du marketing est de répondre aux besoins et aux
désirs des consommateurs de façon plus pertinente que les
concurrents. La connaissance des besoins et leurs satisfactions exigent que
l'entreprise analyse le comportement des consommateurs, ce qui sous-entend,
étudier comment les individus, les groupes et les organisations
choisissent, achètent, utilisent et/ou abandonnent les biens et les
services afin de satisfaire leurs besoins et désirs.
Une telle démarche permet de déterminer de
quelle façon améliorer les produits, fixer ses prix,
élaborer des messages et développer d'autres opérations
marketing.
Les responsables marketing recherchent en permanence des
tendances susceptibles de générer de nouvelles
opportunités ; Ils doivent pour ainsi comprendre leurs clients en
profondeur. Cela implique connaître leur vie quotidienne, leur
préoccupations, leur habitudes, ce qui permettra l'élaboration
des stratégies adaptées.
Les décisions d'achat d'un consommateur sont
profondément influencées par plusieurs facteurs que nous
regroupons en Deux variables : variables individuelles et variables
psychosociologiques21(*).
IV.1 LES VARIABLES EXPLICATIVES
INDIVIDUELLES
Les décisions d'achat sont affectées par les
caractéristiques personnelles de l'acheteur.
a) L'âge et le cycle de vie
Les produits et services achetés par une personne
évoluent tout au long de sa vie. Même s'il se nourrit
jusqu'à sa mort, l'individu modifie son alimentation, depuis les petits
pots de l'enfance jusqu'au régime strict du dernier âge.
Les responsables des entreprises sont dans
l'intérêt de savoir repartir la population selon la structure
d'âge, connaître le revenu de chaque catégorie d'âge
et ses besoins spécifiques, puis enfin cibler ses
préférences.
b) La profession et la position économique
Le métier exercé par une personne donne
naissance à de nombreux achats. L'entreprise doit identifier les
catégories socioprofessionnelles qui expriment un intérêt
particulier pour ses produits et services. Certaines entreprises vont
même jusqu'à positionner leurs produits pour une profession
déterminée.
La position économique d'une personne détermine
largement ce qu'elle est en mesure d'acheter. Cette position est fonction de
son revenu (niveau, régularité, périodicité), de
son patrimoine, de sa capacité d'endettement,...
c) La personnalité
Tout individu a une personnalité qu'il exprime à
travers son comportement d'achat. La personnalité est une variable utile
pour analyser le comportement d'achat, pour autant qu'on puisse la mesurer et
la relier aux produits et aux marques. On considère souvent que les
marques ont-elles aussi ne personnalité. Un consommateur a alors
tendance à choisir des marques dont la personnalité colle
à la sienne.
d) La motivation
Un ensemble de facteurs individuels, combinés avec les
facteurs psychologiques du consommateur, aboutit à un processus de
décision applicable à différentes décisions
d'achat. Le marketing doit comprendre ce qui se passe dans l'esprit du
consommateur entre l'arrivée du stimulus marketing et la
décision.
La motivation comme premier mécanisme intervenant a
attiré plusieurs écrivains qui, chacun d'eux a tenté de
l'expliciter ; sans nous lisser dans ce débat de définition,
nous retenons ces quelques définitions qui peuvent donner une
définition appropriée pour le sens que nous optons pour utiliser
ce mot, citons22(*) :
· La théorie de FREUD : pour lui, les besoins
de l'être humain sont largement inconscients ; L'individu
réprime de nombreux désirs los de son développement et de
son acceptation progressive de la vie en société.
Lorsqu'un consommateur fait ses achats, il n'est pas seulement
coller à la qualité, mais réagit mentalement à
d'autres caractéristiques. Ainsi, dans la conception du produit,
l'entreprise tiendra compte de la capacité de ces
caractéristiques à stimuler la décision d'achat.
· Motivation selon Abraham MASLOW :
Il a cherché à expliquer pourquoi les individus
sont guidés par certains besoins à des moments
donnés ; Il a ainsi proposé une hiérarchie des
besoins : besoins physiologiques, besoin de sécurité,
d'appartenance, d'estime et d'accomplissement. Un individu cherche à
satisfaire le premier besoin non satisfait par ordre hiérarchique.
Lorsque ce besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le suivant.
· La théorie d'HERZBERG :
Son apport est que, les entreprises doivent toujours
travailler dans deux directions : éviter le mécontentement
de l'acheteur et identifier avec soin les causes d'insatisfaction, afin de les
incorporer à son offre en bénéficiant si possible d'un
avantage concurrentiel23(*).
IV.2 LES VARIABLES
SOCIOCULTURELLES
a) La culture et les sous-cultures
Les décisions d'un consommateur sont fortement
influencées par ces éléments culturels. Dès sa
naissance, l'individu assimile un ensemble de valeurs de perception, de
préférence et de comportement, qui lui sont transmit par sa
famille et par différents groupes et institutions auxquels il
adhère. De ce fait, l'homme grandit avec ces valeurs et les transmets
à sa progéniture.
Il existe, au sein de toute société, un certain
nombre de groupes culturels qui permettent à leurs membres de
s'identifier de façon plus précise à un modèle de
comportement donné, et par extension, à un modèle de
comportement d'achat.
b) La classe sociale
Toute société humaine met en place un
système de stratification sociale ; Celui-ci est mesuré
à l'aide de plusieurs indicateurs : profession, revenu, patrimoine,
niveau d'instruction,... Les personnes appartenant à une même
classe sociale ont toujours tendance à se comporter de façon plus
homogène que les personnes appartenant à des classes sociales
différentes.
c) Les groupes
L'influence des groupes intervient de trois
manières :
- Ils proposent à l'individu des modèles de
comportement et de mode de vie ;
- Ils influencent l'image qu'il se fait de
lui-même ;
- Enfin, ils engendrent des pressions en faveur d'une certaine
conformité de comportement, qui peut affecter les choix de celui-ci pour
une quelconque marque. De ces groupes, la plus forte influence provient de la
famille, parce que son influence est plus durable et ses opinions plus
profondes.
V. CONCLUSION PARTIELLE
En somme, retenons par ce chapitre que le bon choix des
entreprises dans la prise de décisions de grande envergure,
dépend de l'information qu'elles détiennent. L'information
pertinente dans une entreprise est devenue une matière première
très importante que celle-ci a besoin pour prendre des mesures
appropriées ; d'où la nécessité d'une
étude du marché.
Grace à ce chapitre, nous retenons que plusieurs
facteurs concourent à l'évolution d'un marché.
A court terme, nous avons présenté les incitants
marketings regroupés en 4P qui, apportent chacun une justification
à court terme de l'évolution d'un marché.
A long terme, il a été fait mention des facteurs
d'environnement qui s'avèrent très perturbateurs des
marchés. Cette évolution du marché est autrement
expliquée par des facteurs relatifs au comportement du consommateur, car
faire un marché sous-entend bien connaitre tous ses partenaires.
CHAPITRE II. L'OFFRE DE LA
BIERE
INTRODUCTION
Le produit est au coeur de l'offre. Bien souvent, les
entreprises dominantes sur un marché se caractérisent par du
produits et services de qualité supérieure. Ainsi, planifier le
marketing commence par la formulation d'une offre susceptible de
répondre aux besoins et aux désirs des clients visés.
Ceux-ci jugeront l'offre en fonction de trois éléments : les
caractéristiques et la qualité du produit, la qualité et
la combinaison des services, et enfin, le prix.
Nous allons dans ce chapitre nous intéresser au
produit, à la présentation des marques de bière au
Katanga, à la présentation des offreurs sur ce marché et
à l'évolution de l'offre de la bière au Katanga.
SECTION I. LES
CARACTERISTIQUES DU PRODUIT
La notion de produit fait spontanément penser à
des biens tangibles ou palpables (une automobile, la bière,...) ;
mais également les services (transports, soins), les expériences
(loisirs, spectacles), les événements (jeux olympiques,
championnats, les personnes (un leader politique qu'il s'agit de promouvoir),
les idées,...24(*)
Il est, en pratique utile distinguer cinq niveaux de produits.
Chaque niveau augmente la valeur de l'offre pour le consommateur. Au niveau le
plus fondamental se trouve le noyau de produit, la réponse à la
question : qu'est ce qui le client achète P'' il s'agit de
l'avantage essentiel offert à l'acheteur en regard du problème
qu'il se pose.
Les cinq niveaux de produit sont les suivants :25(*)
· Le produit générique qui n'est autre que
le noyau `'enrobé'' de toutes ses caractéristiques
· Le produit attendu qui correspond à l'ensemble
des attributs que l'acheteur s'attend à trouver dans le produit.
· Le produit Globale qui représente la
totalité de ce que le fabricant offre pour répondre aux attentes
du client. C'est en général à ce niveau que se situe la
différenciation par rapport aux produits concurrents.
· Produit potentiel qui correspond à toutes
améliorations et transformations envisageables.
· Le noyau de produit qui est l'avantage dans un
produit.
Tout produit s'intègre dans un univers d'autres
produits, depuis l'ensemble de ceux couvrant un même besoin
jusqu'à la référence reprisée. En
général, il est associe à d'autres produits, dans le cadre
d'un assortiment et d'une gamme de produits commercialisés par
l'entreprise, pouvant faire l'objet d'évolutions.
SECTION II. LES OFFREURS
DE LA BIERE AU KATANGA
Dans cette section, nous cherchons à voir comment
l'offre a évolué sur le marché et comment les producteurs
ont connus des progrès dans la production de la bière. Katanga,
parce que, les produits étrangers peuvent être importes par
n'importe quelle entreprise, même sine faisant pas de la
De ce fait, nous nous limitons de présenter les deux
brasseries qui produisent la bière au Katanga, parce que, les produits
étrangers peuvent être importés par n'importe quelle
entreprise même si ne faisant pas de la bière son champ de
bataille.
II.1 PRESENTATION DE LA
BRASIMBA26(*)
La brasserie Simba est située sur l'avenue industrielle
du quartier industriel de la commune de KAMPEMBA. Elle est une entreprise
privée industrielle. Elle produit et commercialise les boissons gageuses
et les boissons alcooliques.
a) Notes historiques de la Brasimba
En 1923, un groupe d'hommes entreprenant décida de se
réunir et d'établir la possibilité de construire une
brasserie à Elisabeth ville, actuelle Lubumbashi ; c'est ainsi
que étude et analyse sur la bière SIMBA furent menées
à titre privé par des inferieurs, médecins, pharmaciens et
des chimistes. Le 08 décembre 1923, la société est
conçue pour une durée de 30 ans par l'arrête royal en
date.
Suite aux difficultés rencontrées
d'irrégularités d'approvisionnement de la bière au
KATANGA, un groupe d'alchimistes amateurs décident de trouver des
remèdes. Il est certes que les difficultés de communication
rendaient très aléatoire l'approvisionnement du KATANGA ce qui
déstabilisait le prix et le stock du produit.
Les possibilités de produire la bière à
Elisabeth ville furent envisagées par ce groupe d'hommes financés
par la Direction Générale.
Le 24 Avril 1924, la première bière fut
dégustée à la satisfaction de tous.
Le développement de la BRASIMBA peut être
résumé de manière suivante :
ü Etablissement du premier plan avec l'aide technique de
la brasserie de KOCKELBERG et du département d'étude de l'union
minière et celle de la société Matan de Zurich.
ü La construction de la Brasimba fut entreprit sur
l'avenue industrielle à coté de la commune de KAMPEMBA. Ces
travaux de toute l'année 1924 furent remarquables
ü En 1925, mise en marche de la Brasimba
ü En 1926, premier lancement de la SIMBA avec une
production de 40000 bouteilles par mois.
ü La demande fut très supérieure, ce qui
entraina l'agrandissement des installations de la Brasserie.
En 1931, la brasserie du LIKASI fut installé, mais pas
pour longtemps parce qu'elle sera abandonnée e n 1935, cause de la crise
économique qui frappait toute l'humanité. Ce n'est qu'en 1939
qu'elle reprendra ses activités.
En 1957, la BRASIMBA connut une grande expansion industrielle
rendu possible par la création des dépôts de Kamina,
Kipushi, Kolwezi et de Luluabourg.
En octobre 1991, les événements malheureux du
pillage surgissant les sièges de LIKASI, KOLWEZI et KAMINA furent
détruit et la fermeture officielle est intervenue en 1994.
Signalons que lors de sa création, la BRASIMBA et ait
dans le groupe INTERBREW d'origine belge, mais en 1995 elle est passé
dans le groupe CASTEL d'origine française actuellement, seule la
brasserie de Lubumbashi est opérationnelle, les autres sièges
sont transformés en dépôt.
b) Structure et fonctionnement
La BRASIMBA a pour haute hiérarchie la direction
Générale qui supervise et planifie l'ordonnancement des
opérations d'approvisionnement en matière premières. A
cette direction est directement attaché le service de contrôle de
gestion qui a pour mission : la coordination d'études
économiques relatives aux investissements et la gestion.
1. Direction administrative
Cette direction est sous la dépendance directe de la
direction générale. Le directeur administratif a pour tache,
d'une part de recruter, sélectionner, emboucher et former le personnel
pour tirer la meilleure performance, et d'autre part de gérer les
relations publiques.
2. La Direction Technique
Dirigé par un directeur technique, ce
département s'occupe de l'entretien des machines de production et du
charroi automobile dont dispose l'entreprise. Ce département est aussi
chargé d'assurer la commercialisation rapide des produits âpres
une promotion ou une publicité de qualité.
3. La Direction d'exploitation
Elle s'occupe de l' exécution des
décisions, politiques et objectives de la direction
générale ; elle a source la fonction administrative au sein
de l'entreprise.
4. La Direction Marketing et Ventes
Elle est chargée de la promotion, de la
publicité et de la commercialisation des produits que la Brasserie
présente sur le marché.
5. Direction de Comptabilité
Elle contrôle tous les documents de caisse et tous les
mouvements financiers. Elle s'occupe aussi de la tenue des documents
comptables, leur vérification et leur analyse.
Cette structure organisationnelle est
schématisée dans l'organigramme ci-dessous.
a. Organigramme de la Brasimba
Département Juridique
Secrétariat
Direction Générale
Comptabilité Analytique d'Ex
Comptabilité Fournisseurs
Approvisionnements
Caisse
Budget
Distribution Bières
Distribution Boissons Gazeuses
Comptabilité Générale
Trésorerie
Département Marketing
Process Qualité
Maintenance Usine
Service Général
Dir. Admin.
Dir. d'Exploitation
Dir. Technique
Dir. Comptabilité & Finances
Dir. Marketing & Ventes
Relations Publiques
Admin. Personnel
Magasin Central
Garage
c) Organisation Marketing de la Brasimba
Les différentes activités du département
marketing sont :
- L'encadrement des clients
- Les services des fêtes
- La gestion des articles publicitaires
- L'élaboration des statistiques mensuelles de vente
Au KATANGA, la brasserie s'étant en trois secteurs qui
sont :
- Secteur de Lubumbashi
- Secteur centre ouest animé par un chef secteur ayant
sa base à LIKASI
- Secteur nord-ouest à Kamina
La BRASIMBA répertorie dans ses relations d'affaire
trois sortes de clients :
- Les clients directs sont ceux qui ont un numéro de
compte et achètent directement aux guichets. Ils sont des distributeurs
exclusifs.
- Les grossistes : sont ceux qui achètent aussi en
gros, mais ne sont toujours pas exclusifs
- Les clients indirects : sont ceux qui n'achètent
pas directement aux guichets. Dans cette catégorie nous trouvons les
détaillants, les hôtels, restaurants, terrasses, etc.
Il est important de rappeler que la BRASIMBA n'avait pas au
départ un département marketing, toutes les actions marketing
étaient gérées par le département administratif,
ceci explique pourquoi certaines promotions, publicités, actions
communicationnelles et autres trait des relations publiques n'étaient
pas trop remarquables par la population LUSHOISE.
Il est vrai que la BRASIMBA a fait pendant longtemps le
monopole sur le marché LUSHOIS. Comme toute monopolaire, elle ne pouvait
pas fournir trop d'efforts marketing car ses produits n'étaient pas
vendus mais achetés, donc chaque offre trouvait sa propre demande.
Avec l'entrée sur le marché de la bière
au Katanga de la BRALIMA, le monopolaire de la bière SIMBA s'est
trouvé obligé de vivre la concurrence et de lever toutes les
actions marketing.
Voici les produits et gammes de la BRASIMBA :
- Boissons alcooliques : SIMBA, GUINESS, castel, TEMBO,
et actuellement le soutien de la SKOL et DOPEL.
- Boissons gageuses : Fresco, tonic, cola, orange et
grenadine, Djino.
II.2 LA BRASSERIE DE
LIMONADERIE ET MALTERIE « BRALIMA27(*) »
Dans cette section nous chercherons à présenter
l'entreprise BRALIMA qui est une société par action à
responsabilité limitée. Bien entendu, cette brasserie fait partie
du groupe hollandais Heineken, une multinationale de fabrication de
bière.
La Brasserie de limonaderie et malterie (BRALIMA) a son
siège social établit à KINSHASA sur av. de flambeau
n°962. Le siège d'exploitation à Lubumbashi est
situé dans la commune KAMALONDO, av MUNAMA.
A. Historique
La BRALIMA fut créée à Léopold
ville actuellement Kinshasa le 23 octobre 1923. Elle est l'un des groupes
brassicoles le plus ancien et le plus important d'Afrique.
La société fut créée dans le but
de lutter contre les boissons alcooliques indigènes appelées
`'LUTUKU'' qui étaient distillées et fermentées dans des
conditions hygiéniques douteuses.
La première bière à être
fabriquée fut la PRIMUS, et sa première bouteille fut
lancée sur le marché le 27 décembre 1926 sous la direction
de Monsieur DUMOULIN.
De 1926 à 1933 la société a passé
des moments très difficiles liés à son lancement sur le
marché congolais.
D'abord suite à la crise économique de 1929, la
population était très allergique aux produits à prix
élevé. On y ajoute aussi la réticence qu'avait le
gouvernement pour autoriser la commercialisation de la bière. Ces
situations se sont constituées en cruelles menaces pour cette
brasserie.
De 1933 à 1949 sous la direction de Monsieur VISEZ, la
BRALIMA connut un progrès très remarquable. Ainsi, la
qualité de la bière fut la seule arme pour la
société ce qui lui permet de faire bon ménage avec la
population.
De 1950 à 1992 suite à son expansion, la BRALIMA
s'étendit en créant progressivement plusieurs sièges
d'exploitation à l'intérieur du pays :
- Bukavu en 1950
- Kisangani en 1954
- Boma en 1958
- Mbandaka en 1972
Apres l'indépendance du Congo en 1960, la BRALIMA qui
était sous contrôle d'industries belges avait connu le grand
soutien du groupe Heineken qui était devenu actionnaire de la
société avec 77% d'actions.
En 1991 le groupe Heineken achète de nouvelles actions
de la Compagne Industrielle de Boisson (C.I.B) coca cola international,
l'actuel siège de Lubumbashi. La C.I.B est créée par
l'ordonnance loi n°78 .471 du 26 décembre signée par le feu
président MOBUTU, elle résulte de la fusion des
sociétés suivantes :
- La Katangaise des boissons (Lubumbashi)
- La Congolaise des boissons (Kinshasa)
- La Compagnie africaine des boissons gageuses (KISANGANI)
- La Compagnie industrielle des boissons (BOMA)
- La Boisson de Matadi (Matadi)
La BRALIMA est l'un des groupes le plus ancien et le plus
important d'Afrique. Actuellement, elle compte six sièges d'exploitation
à travers le pays à savoir :
- Le siège de Kinshasa
- Le siège de Bukavu
- Siege de Boma
- Le siège de Kisangani
- Le siège de Mbandaka
- Le siège de Lubumbashi.
B. Structure organisationnelle de la Bralima siège de
Lubumbashi
La BRALIMA Lubumbashi a à sa tète un directeur
de siège qui est responsable au regard de la DIRECTION GENERALE DE
KINSHASA. La direction du siège de Lubumbashi s'occupe de la politique,
de la conception et de l'application des objectifs définis par la haute
hiérarchie qui se trouve à Kinshasa.
Les différents départements de la BRALIMA sont
autonomes et dirigés chacun par un chef de département dont les
responsabilités et les moyens d'actions sont définis suivant un
code de procédure. Les départements sont à leurs tours
subdivisés en services.
Les départements qui constituent la BRALIMA sont les
suivants :
B.1 Département commercial et marketing
C'est un département qui facilite la commercialisation
des produits ; il est toujours en contact avec le monde extérieur
(les clients, les consommateurs, les leaders d'opinions...) qui constitue le
champ de bataille des ventes. Pour réussir à jouer son
rôle, le chef du département met sur pied un mécanisme lui
permettant l'accès à des informations concernant
l'évolution du marché.
Ce département comprend deux services que
voici :
- L'administration vente ;
- Le marketing et la force de vente
a. Le service administration vente
Ce service s'occupe de la programmation vente et la
centralisation statistique, des opérations qui portent de la passation
de commande manuelle par les clients à l'établissement des bons
de commande informatisée ; et âpres, il suit
l'édiction des bons de sortie pour livraison à la date
souhaitée.
b. Le marketing ou force de vente
Ce service est supervisé par un chef secteur qui
travaille en collaboration avec les délégués commerciaux
et les promoteurs de vente. Ces derniers appelés chauffeurs vendeurs ou
chef de route, sont chargés de garder un contact permanent avec les
clients en leur offrant les produits au domicile et au prix de l'usine. Ce
service s'occupe de la mise en oeuvre des stratégies de communication et
contrôle l'efficacité des outils de communication.
B.2 Le département financier et de
l'informatique
Le responsable de ce département a la mission
d'établir le budget, contrôler le mouvement d'entrées et de
sorties de fonds. Il fixe le prix des produits en tenant compte des objectifs
généraux de la société. Ce département
s'occupe des différentes opérations financières, à
savoir :
- La tenue des livres de caisse
- La sortie et l'entrée de fonds ;
- La gestion comptable ;
- Le bilan ;
- Les écritures du grand-livre, journal,...
B.3 Le département de production
Il s'occupe de la production proprement dite, de la
gérance des emballages vides et des produits finis ; Le chef de ce
département dans ses attributions gère et contrôle la
gestion de :
- La siroperie ;
- Le traitement d'eau ;
- Les matières ;
- La production ;
- Le stock plein et vide
- Le magasin et emballage.
B.4 Le département des ressources humaines
Il est dirigé par un chef du personnel qui s'occupe de
l'administration du personnel et de tous les aspects de la vie sociale. Hormis
toutes ces taches, le chef du personnel supervise également le service
de garde, le service médical, de façon à favoriser le
climat et la gestion des facteurs humains.
Cette structure organisationnelle de la BRALIMA peut
être schématisée hiérarchiquement. L'organigramme
ci-dessous nous donne ce schéma :
Direction siège
Opérateur Salle Machine
Atelier Mécanique
Labo polyvalent & Embouteillage
Chef shift Magasin Vides
Chef de production
Chef salle des M
Chef entretien G
Contrôle Système
Ligne Embouteillage
Chef GM
Chef MM
H.R.O
Sous traitance
Sécurité
Chef ventes com
Chef secteur Lubumbashi
Chef secteur hors Lubumbashi
Délégués commerciaux
Gérant dépôt Kolwezi
Gérant dépôt Likasi
Chef Dep. Financier
Comptabilité
Trésorerie/Analyste
ICT Site M
Entreprise Planifie
Secrétariat DS
Organigramme de la BRALIMA
A. Organisation marketing de la BRALIMA
Il sied de noter que la BRALIMA produit toute une gamme des
produits des boissons gageuses et des boissons alcooliques, notamment :
1. Boissons gageuses
- Coca cola
- Fanta orange
- Fanta grenadine
- Sprite
- Schweppes tonic
- Schweppes soda
2. Boissons alcooliques
- Primus
- Turbo King
- Mutzig
- Heineken
La commercialisation de ses produits et l'organisation
marketing sont sous direction du département commercial qui constitue
pour l'entreprise le poumon de ses affaires.
La BRALIMA organise son réseau de distribution en
rendant ses produits disponibles et cherche à atteindre tout
consommateur partout ou il se trouve et au moment voulu. Les canaux ci-dessous
facilitent la distribution des produits BRALIMA :
1° un dépôt usine qui donne accès
d'achat à tout le monde selon le pouvoir d'achat ;
2° service rendu à domicile du client (SRD) qui se
fait par la sortie des chauffeurs chargés de la livraison et de la vente
au comptant en s'appuyant sur la trajectoire tracée par le chef des
routes ;
3° le service rendu aux grossistes (SRD) qui se range
comme le précédent, mais alors en faisant passer les clients au
bureau s'occupant de la livraison et de la récupération des
emballages ;
4° les dépôts, en dehors de Lubumbashi comme
LIKASI, KOLWEZI, KIPUSHI servent aussi la population de ces parties de la
province des produits de l'usine d'exploitation de Lubumbashi.
SECTION III. LE MARCHE DE
LA BIERE AU KATANGA ET SON EVOLUTION
Notons ici que, tenant compte des caractéristiques de
la bière offerte, nous distinguons deux types de bière
produite : la bière brune et la bière blonde.
- La bière brune est fabriquée à base du
maltage brune et à une température de 90°c, tandis que
- La bière blonde est fabriquée à base du
maltage prononcé et à une température de 70°c.
Ce degré de maltage influence leur couleur et par
moment leur gout. Toutefois, à teneur identique d'alcool, ces
différences disparaissent.
III.1 DIFFERENTES MARQUES DE
LA BIERE
a) La SIMBA : le marché de la
bière du Katanga a connu sa première bière la Simba.
Produite par la BRASIMBA, cette marque fut dégustée en 1924 et
largement lancée en 1926. Depuis cette année jusqu'à
aujourd'hui, la marque fait bon marché. Elle a commencé par
longtemps à faire le monopole, ce qui l'a fortement
émergé.
b) TEMBO : produite par la BRASIMBA, cette
marque fut dégustée quelques mois âpres le lancement de la
Simba, et depuis 1924 cette marque a réussi à s'insérer
dans le programme de la population katangaise.
c) CASTEL : la marque castel est au Katanga des
années avant la Simba. Elle est une marque étrangère de
groupe CASTEL ; mais aujourd'hui est produite par la BRASIMBA.
C'est récemment, en 2009 que les marques SKOL et DOPEL
produite à KINSHASA par la brasserie du Congo BRACONGO furent
connaissance du marché de la bière du Katanga. Notons que la SKOL
se trouve à Kinshasa dans un marché à très forte
concurrence ; lorsque son adversaire de tout le temps la PRIMUS
était lancée au Katanga, elle effrayait plus la SIMBA l'ancien
monopolaire , qui décide alors d'importer cette guerre des marques de
Kinshasa vers le Katanga en faisant appel à la SKOL en vue de se
protéger de la dangereuse marque PRIMUS
d) PRIMUS : produite par la BRALIMA, la Primus
fut lancée en 2009 au KATANGA. Elle est une bière qui cartonne
à KINSHASA depuis 1926, ce n'est qu'au cours de l'année 2009
qu'elle commençant à être produite au KATANGA.
e) La TURBO KING : produite par la BRALIMA, la
turbo fut lancée quelques mois après la PRIMUS au Katanga ;
Elle oeuvre depuis cette année au coté de la Primus qui est le
produit phare de la BRALIMA.
Récemment, en fin 2009 la MUTZIG fut lancée par
la Bralima pour toujours intensifier ses attaques, comme le ferait toute
entreprise ayant la position de challenger.
f) Les marques importées : le
marché de la bière au Katanga laisse ses portes ouvertes que
toute marque qui s'y installe trouve bon marché. Dans la
catégorie des bières importées nous voyons : la
BAVARIA, FAXE, BURN,... qui sont importées par tout magasin qui le
voudrait, comme HYPER PSARO.
Comme si cela ne suffisait pas, il est apparu des marques en
cannettes et récemment l'HEINEKEN du groupe Hollandais Heineken.
Tout ceci retrace l'évolution du marché de la
bière du Katanga qui, autrefois, servit par la seule marque SIMBA,
compte actuellement plus d'une dizaine de marques. Chaque marque se
caractérise par un potentiel différent en vente et en
rentabilité, relève d'actions marketing distincts (prix,
opération publi-promotionnelle,...).
IV. CONCLUSION
PARTIELLE
L'offre et la demande d'un marché sont deux grandes
mesures de l'évolution d'un marché. Ce chapitre a porté
sur l'offre du marché ; Dans celui-ci nous avons
présenté les offreurs de la bière au Katanga et de la
présentation des marques offertes sur ce marché.
Notons que les marques ont chacune connu leur apparition sur
ce marché à une période totalement différente, les
unes des autres. Ainsi, chaque marque avec son taux de rentabilité
différent de l'autre, a émergé le marché de la
bière et redynamise les canaux marketing dans ce secteur.
CHAPITRE III LE MARCHE DE
LA BIERE AU KATANGA DE 2004 A 2009
INTRODUCTION
Après l'énumération des facteurs
d'évolution du marché de la bière et la
présentation des offreurs de différentes marques de bière
sur ce marché, nous tenterons, le long de ce chapitre, de collecter
certains renseignements qui nous permettront de chiffrer cette
évolution.
Sur ce, nous analyserons l'évolution de l'offre et de
la demande de ce marché. Notons que par offre, nous analysons les
productions locales de la bière, alors que par demande nous ciblerons
les ventes parce que c'est ces dernières qui constituent le chiffre
d'affaire de ce marché et sa demande Globale.
Rappelons que nous nous limiterons à analyser des
marques locales, puisque celles importées, viennent sur ce marché
par le biais de tout magasin qui voudrait importer, situation qui fait que les
marques importées connaissent trop des ruptures de
disponibilité.
SECTION I L'OFFRE DU
MARCHE DE BIERE DE 2004 A 2009
TABLEAU N° 1 La production des produits BRASIMBA
en 2004 en Casiers
|
Produits
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
151.333
|
38.183
|
3.817
|
193.333
|
|
FEVRIER
|
119.260
|
44.793
|
7.532
|
171.585
|
|
MARS
|
139.059
|
42.648
|
7.595
|
189.302
|
|
AVRIL
|
143.091
|
51.894
|
3.851
|
198.836
|
|
MAI
|
141.151
|
49.821
|
3.813
|
194.785
|
|
JUIN
|
153.345
|
50.923
|
7.723
|
211.991
|
|
JUILLET
|
189.452
|
80.481
|
7.698
|
277.631
|
|
AOUT
|
199.109
|
73.155
|
7.691
|
279.955
|
|
SEPTEMBRE
|
223.637
|
84.649
|
3.854
|
312.140
|
|
OCTOBRE
|
219.871
|
64.123
|
7.536
|
291.530
|
|
NOVEMBRE
|
191.952
|
56.271
|
7.735
|
255.958
|
|
DECEMBRE
|
188.006
|
65.561
|
4.416
|
257.983
|
|
TOTAL
|
2.059.266
|
702.502
|
73.261
|
2.835.029
|
Source : service de comptabilité
BRASIMBA
TABLEAU n°2 La production des produits BRASIMBA
en 2005 en Casiers
|
Produits
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
115.033
|
32.250
|
2.900
|
150.183
|
|
FEVRIER
|
117.650
|
31.442
|
5.817
|
154.909
|
|
MARS
|
137.800
|
40.867
|
2.917
|
181.584
|
|
AVRIL
|
133.283
|
32.442
|
5.675
|
171.400
|
|
MAI
|
141.567
|
33.833
|
2.917
|
178.317
|
|
JUIN
|
141.725
|
31.117
|
2.900
|
175.742
|
|
JUILLET
|
139.658
|
41.333
|
5.817
|
186.808
|
|
AOUT
|
164.558
|
44.558
|
2.900
|
212.016
|
|
SEPTEMBRE
|
171.608
|
37.217
|
2.808
|
211.633
|
|
OCTOBRE
|
195.258
|
38.517
|
5.758
|
239.533
|
|
NOVEMBRE
|
171.375
|
43.458
|
5.808
|
220.641
|
|
DECEMBRE
|
203.900
|
33.100
|
4.450
|
241.450
|
|
TOTAL
|
1.833.415
|
440.134
|
50.667
|
2.324.216
|
Source : service de comptabilité
BRASIMBA
TABLEAU n°3 La production des produits BRASIMBA
en 2006 en Casiers
|
Produits
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
225.282
|
65.928
|
7.428
|
298.638
|
|
FEVRIER
|
192.516
|
47.318
|
3.929
|
243.763
|
|
MARS
|
231.718
|
47.400
|
9.551
|
288.669
|
|
AVRIL
|
252.511
|
49.347
|
6.971
|
308.829
|
|
MAI
|
313.119
|
72.280
|
3.503
|
388.902
|
|
JUIN
|
339.589
|
76.089
|
9.086
|
424.764
|
|
JUILLET
|
382.436
|
76.094
|
8.781
|
467.311
|
|
AOUT
|
423.261
|
95.710
|
9.862
|
528.833
|
|
SEPTEMBRE
|
362.502
|
78.459
|
7.438
|
448.399
|
|
OCTOBRE
|
381.475
|
86.172
|
5.999
|
473.646
|
|
NOVEMBRE
|
370.344
|
75.384
|
11.227
|
456.955
|
|
DECEMBRE
|
399.685
|
71.005
|
7.405
|
478.095
|
|
TOTAL
|
3.874.438
|
841.186
|
91.180
|
4.806.804
|
Source : société
comptabilité BRASIMBA
TABLEAU n°4 : La production des produits
BRASIMBA en 2007 en Casiers
|
Produits
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
140.867
|
48.917
|
6.525
|
196.309
|
|
FEVRIER
|
125.983
|
39.775
|
5.775
|
171.533
|
|
MARS
|
154.717
|
32.442
|
4.725
|
191.884
|
|
AVRIL
|
174.608
|
50.058
|
5.092
|
229.758
|
|
MAI
|
186.925
|
36.925
|
4.583
|
228.433
|
|
JUIN
|
196.408
|
47.892
|
5.675
|
249.975
|
|
JUILLET
|
181.575
|
53.900
|
4.383
|
239.858
|
|
AOUT
|
198.075
|
66.567
|
5.817
|
270.459
|
|
SEPTEMBRE
|
173.892
|
50.983
|
6.967
|
231.842
|
|
OCTOBRE
|
178.208
|
46.133
|
6.600
|
230.941
|
|
NOVEMBRE
|
187.300
|
41.617
|
5.625
|
234.542
|
|
DECEMBRE
|
207.292
|
70.567
|
6.142
|
284.001
|
|
TOTAL
|
2.105.850
|
585.776
|
67.909
|
2.759.535
|
Source : service de comptabilité et
finance BRASIMBA
TABLEAU n°5 La production des bières
BRASIMBA en 2008 en Casiers
|
Produits
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
130.600
|
30.533
|
4.825
|
165.958
|
|
FEVRIER
|
154.950
|
26.512
|
2.592
|
184.054
|
|
MARS
|
107.650
|
28.158
|
3.612
|
139.420
|
|
AVRIL
|
143.667
|
32.650
|
4.842
|
181.159
|
|
MAI
|
138.533
|
38.833
|
2.756
|
180.122
|
|
JUIN
|
128.217
|
30.117
|
3.712
|
162.046
|
|
JUILLET
|
157.792
|
40.850
|
4.908
|
203.550
|
|
AOUT
|
121.725
|
45.108
|
4.512
|
171.345
|
|
SEPTEMBRE
|
167.712
|
39.911
|
4.325
|
211.948
|
|
OCTOBRE
|
197.325
|
41.850
|
4.767
|
243.942
|
|
NOVEMBRE
|
271.608
|
27.892
|
5.542
|
305.042
|
|
DECEMBRE
|
260.983
|
45.942
|
5.892
|
312.817
|
|
TOTAL
|
1.980.762
|
428.356
|
52.285
|
2.461.403
|
Source : service de comptabilité et
finance BRASIMBA
TABLEAU n°6 : La production des
bières BRASIMBA et BRALIMA 2009 en Casiers
|
|
BRASIMBA
|
BRALIMA
|
Tot. Gén.
|
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
PRIMUS
|
TURBO
|
MUTZIG
|
|
JANVIER
|
179.047
|
55.968
|
7.267
|
1.007.612
|
817.816
|
-
|
2.067.710
|
|
FEVRIER
|
105.620
|
63.184
|
4.551
|
802.618
|
873.712
|
-
|
1.849.685
|
|
MARS
|
178.577
|
42.512
|
6.863
|
418.212
|
643.712
|
-
|
1.289.876
|
|
AVRIL
|
192.812
|
74.347
|
9.114
|
108.130
|
192.724
|
-
|
77.127
|
|
MAI
|
142.408
|
80.652
|
5.999
|
91.002
|
92.613
|
-
|
412.674
|
|
JUIN
|
181.928
|
90.604
|
6.947
|
112.108
|
102.118
|
-
|
493.705
|
|
JUILLET
|
186.073
|
49.261
|
41.610
|
86.102
|
81.206
|
-
|
444.252
|
|
AOUT
|
206.052
|
35.049
|
4.839
|
52.271
|
36.416
|
-
|
334.627
|
|
SEPTEMBRE
|
210.806
|
75.573
|
9.862
|
38.051
|
22.718
|
-
|
357.010
|
|
OCTOBRE
|
286.209
|
49.455
|
6.786
|
41.077
|
32.974
|
-
|
416.501
|
|
NOVEMBRE
|
325.232
|
64.823
|
4.322
|
24.282
|
48.006
|
10.790
|
477.455
|
|
DECEMBRE
|
381.171
|
75.471
|
6.700
|
54.206
|
76.712
|
22.006
|
616.266
|
|
TOTAL
|
2.575.935
|
756.899
|
114.860
|
2.835.671
|
3.020.727
|
32.796
|
9.336.888
|
Source : Nous-mêmes sur base des
données service de comptabilité et finance de la Brasimba et
Service Commercial de la Bralima
TABLEAU n°7 : l'offre Globale du
marché de bière (en casiers)
|
Années
Bières
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
SIMBA
|
2.059.266
|
1.833.415
|
3.874.438
|
2.105.850
|
2.020.762
|
2.575.935
|
|
TEMBO
|
702.502
|
440.034
|
1.551.186
|
585.776
|
433.356
|
756.899
|
|
CASTEL
|
65.363
|
50.667
|
91.180
|
67.909
|
54.285
|
114.860
|
|
PRIMUS
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
2.835.671
|
|
TURBO KING
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
3.020.727
|
|
MUTZIG
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
32.796
|
|
TOTAL
|
2.827.131
|
2.324.116
|
5.516.804
|
2.759.535
|
2.508.403
|
9.336.888
|
Source : nous même âpres
traitement des tableaux relatifs aux productions totales des bières au
KATANGA
Graphique : évolution de l'offre Globale
de 2004 à 2009
Ce graphique nous fait constater les différentes
fluctuations qu'à connues le marché de bière Katangais
depuis l'an 2004. Cette situation trouve sa justification dans les conditions
économiques de la dite province qui se sont avérées
très perturbatrices.
Comme évoqué au premier chapitre, le facteur
économique est l'un des facteurs les plus importants dans la
constatation de l'évolution d'un marché.
La province du Katanga a connu une forte inclinaison
économique en 2004, causée par les difficultés
financières qu'a rencontré la GECAMINES qui était
jusque là sa seule genèse des finances. A cause des ses
multiples problèmes, la GECAMINE s'est retrouvée dans
l'incapacité de rémunérer son personnel et comme
incidence, toute la population katangaise a vu son pouvoir d'achat
affecté.
En 2007 et début 2008, la crise mondiale qui a
affecté le monde entier s'est avéré être malvenue
aussi pour ce marché. Les entrepreneurs étrangers dans les
mines congolaises sont tombés en faillite, par extension le nombre s'est
accru géométriquement dans ces quelques mois.
Ces deux situations perturbatrices des conditions
économiques expliquent, pourquoi l'offre a sensiblement baissé au
cours des années 2004, 2007 et 2008.
Néanmoins, il est utile de noter que la tendance de ce
marché est croissante et reste trop sensible aux
phénomènes économiques pouvant toucher la province d'une
façon ou d'une autre.
Soulignons en plus que, la BRASIMBA, jusqu'en 2008 n'avait
jamais pensé élargir sa gamme, parce qu'elle était le seul
offreur de la bière au Katanga ; raison pour laquelle la production
que nous avons traité ont concernés que les trois anciennes
marques de la BRASIMBA (SIMBA, TEMBO, et CASTEL).
Le marché évoluant, les barrières
à l'entrée étant ouvertes, la BRALIMA s'y est
installée, ce qui a obligé l'ancien monopolaire de faire appel
à d'autres marques comme la SKOL et la GUINESS produite par la BRACONGO
oeuvrant à Kinshasa.
Ainsi, le marché de la bière au Katanga qui
autrefois, n'avait que les trois marques de la BRASIMBA ci-haut citées,
compte aujourd'hui une douzaine en plus dont : la Primus, turbo King,
Mutzig, Heineken, Bavaria, fax, brun, Skol, Guinness, 33 Export, Doppel
Munich.
L'évolution de marché est à analyser sous
deux pôles : l'offre et la demande Globale.
Apres que nous nous soyons intéressé à
l'offre du marché, nous allons à présent nous pencher du
coté de la demande.
SECTION II : LA
DEMANDE DU MARCHE DE BIERE de 2004 A 2009
La demande du marché relative à un produit est
le volume total qui serait acheté par une catégorie de
clientèle donnée, dans une zone géographique
donnée, au cours d'une période donnée, dans des conditions
d'environnement données et en réponse à un programme
marketing donné.28(*)
L'expression dans des conditions d'environnement
données est très fondamentale dans la définition d'un
marché et de son potentiel.
En général, les entreprises ne peuvent
guère agir sur la demande potentielle, celle-ci résultant des
conditions de l'environnement. En revanche, elles peuvent influencer le niveau
particulier auquel la demande se situerait en décidant du montant de
leur effort marketing.
I. L'ANALYSE DE LA DEMANDE PASSEE ET
PRESENTE DU MARCHE
L'analyse de la demande passée et présente est
souvent un préalable à toute étude du marché et
toute estimation de la demande future. Dans notre cas, le volume total des
ventes nous permettra d'analyser la demande.
A. LA DEMANDE GLOBALE DE LA BIERE
TABLEAU 8 : Les ventes de la bière au
Katanga de 2004 en Casiers
|
Bière
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
127.979
|
35.442
|
2.658
|
166.079
|
|
FEVRIER
|
116.504
|
37.828
|
4.610
|
158.942
|
|
MARS
|
128.452
|
42.519
|
5.756
|
176.727
|
|
AVRIL
|
138.642
|
46.448
|
3.165
|
188.255
|
|
MAI
|
141.151
|
41.564
|
3.123
|
185.838
|
|
JUIN
|
131.748
|
47.684
|
5.497
|
184.929
|
|
JUILLET
|
182.191
|
76.799
|
6.416
|
265.406
|
|
AOUT
|
178.374
|
72.105
|
6.774
|
257.253
|
|
SEPTEMBRE
|
204.208
|
69.471
|
6.266
|
279.945
|
|
OCTOBRE
|
203.241
|
61.897
|
6.916
|
272.054
|
|
NOVEMBRE
|
167.437
|
52.292
|
5.659
|
225.388
|
|
DECEMBRE
|
185.681
|
61.219
|
3.774
|
250.674
|
|
TOTAL
|
1.905.608
|
645.268
|
60.614
|
2.611.490
|
Source : Service de comptabilité
Brasimba
TABLEAU 9 : Les ventes des bières Brasimba en
2005 en Casiers
|
Bière
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
108.958
|
30.350
|
3.250
|
142.558
|
|
FEVRIER
|
111.142
|
31.025
|
3.167
|
145.334
|
|
MARS
|
116.333
|
30.392
|
3.550
|
150.275
|
|
AVRIL
|
124.142
|
31.967
|
3.967
|
160.076
|
|
MAI
|
127.292
|
33.542
|
3.725
|
164.559
|
|
JUIN
|
118.492
|
30.458
|
3.358
|
152.308
|
|
JUILLET
|
138.125
|
37.625
|
3.692
|
179.442
|
|
AOUT
|
151.567
|
38.958
|
4.142
|
194.667
|
|
SEPTEMBRE
|
161.625
|
37.333
|
3.825
|
202.783
|
|
OCTOBRE
|
175.275
|
36.583
|
4.450
|
216.308
|
|
NOVEMBRE
|
161.658
|
32.517
|
4.533
|
198.708
|
|
DECEMBRE
|
185.100
|
39.633
|
4.217
|
228.950
|
|
TOTAL
|
1.679.709
|
410.383
|
45.876
|
2.135.968
|
Source : Service de comptabilité
Brasimba
TABLEAU 10 : Les ventes des bières
Brasimba en 2006 en Casiers
|
Bière
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
214.040
|
50.023
|
6.383
|
270.446
|
|
FEVRIER
|
187.367
|
43.340
|
6.092
|
236.799
|
|
MARS
|
214.412
|
50.053
|
6.221
|
270.686
|
|
AVRIL
|
232.069
|
49.973
|
7.013
|
289.055
|
|
MAI
|
312.679
|
66.331
|
6.459
|
385.469
|
|
JUIN
|
316.886
|
72.008
|
6.754
|
395.648
|
|
JUILLET
|
365.551
|
79.077
|
7.768
|
452.396
|
|
AOUT
|
403.425
|
86.838
|
8.126
|
498.389
|
|
SEPTEMBRE
|
366.043
|
76.445
|
8.512
|
451.000
|
|
OCTOBRE
|
364.452
|
84.817
|
9.162
|
458.431
|
|
NOVEMBRE
|
290.188
|
50.494
|
7.021
|
347.703
|
|
DECEMBRE
|
376.476
|
68.579
|
8.333
|
453.388
|
|
TOTAL
|
3.643.588
|
777.978
|
87.844
|
4.509.410
|
Source : Service de comptabilité
Brasimba
TABLEAU 11 : Les ventes des bières
Brasimba en 2007 en Casiers
|
Bière
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
120.558
|
39.800
|
5.742
|
166.100
|
|
FEVRIER
|
109.033
|
34.025
|
5.058
|
148.116
|
|
MARS
|
136.142
|
26.650
|
3.550
|
166.342
|
|
AVRIL
|
158.000
|
49.092
|
3.725
|
210.817
|
|
MAI
|
163.125
|
34.908
|
4.283
|
202.316
|
|
JUIN
|
168.492
|
44.100
|
5.150
|
217.742
|
|
JUILLET
|
177.292
|
51.067
|
4.225
|
232.584
|
|
AOUT
|
190.808
|
38.517
|
4.092
|
233.417
|
|
SEPTEMBRE
|
151.567
|
48.633
|
5.808
|
206.008
|
|
OCTOBRE
|
169.983
|
42.483
|
4.450
|
216.916
|
|
NOVEMBRE
|
185.100
|
30.208
|
5.150
|
220.458
|
|
DECEMBRE
|
190.467
|
66.783
|
5.817
|
263.067
|
|
TOTAL
|
1.920.567
|
506.266
|
57.050
|
2.483.883
|
Source : Service de comptabilité
Brasimba
TABLEAU 12 : Les ventes des bières
Brasimba en 2008 en Casiers
|
Bière
Période
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
Tot. Gén.
|
|
JANVIER
|
115.033
|
26.192
|
3.958
|
145.183
|
|
FEVRIER
|
109.317
|
25.750
|
2.467
|
137.534
|
|
MARS
|
110.600
|
21.433
|
2.592
|
134.625
|
|
AVRIL
|
109.183
|
31.367
|
3.892
|
144.442
|
|
MAI
|
129.367
|
33.208
|
3.517
|
166.092
|
|
JUIN
|
120.625
|
26.758
|
3.475
|
150.858
|
|
JUILLET
|
149.133
|
38.800
|
5.325
|
193.258
|
|
AOUT
|
134.942
|
42.350
|
4.217
|
181.509
|
|
SEPTEMBRE
|
163.683
|
32.142
|
3.408
|
199.233
|
|
OCTOBRE
|
183.092
|
35.542
|
5.092
|
223.726
|
|
NOVEMBRE
|
168.025
|
26.063
|
4.817
|
198.905
|
|
DECEMBRE
|
190.808
|
39.342
|
4.992
|
235.142
|
|
TOTAL
|
1.683.808
|
378.947
|
47.752
|
2.110.507
|
Source : Service de comptabilité
Brasimba
TABLEAU 13 : Les ventes des bières
Brasimba et Bralima en 2009 en Casiers
|
Bière
Période
|
BRASIMBA
|
BRALIMA
|
Tot. Gén.
|
|
SIMBA
|
TEMBO
|
CASTEL
|
PRIMUS
|
TURBO
|
MUTZIG
|
|
JANVIER
|
120.685
|
51.555
|
7.168
|
47.151
|
33.189
|
-
|
259.748
|
|
FEVRIER
|
93.658
|
63.758
|
4.323
|
65.813
|
54.219
|
-
|
281.771
|
|
MARS
|
185.925
|
42.510
|
6.307
|
89.776
|
48.080
|
-
|
372.598
|
|
AVRIL
|
198.968
|
68.473
|
8.223
|
55.645
|
35.702
|
-
|
367.011
|
|
MAI
|
222.375
|
80.049
|
5.654
|
34.351
|
37.624
|
-
|
380.053
|
|
JUIN
|
106.839
|
82.052
|
6.883
|
107.805
|
71.021
|
-
|
374.600
|
|
JUILLET
|
248.220
|
42.304
|
4.064
|
78.851
|
63.795
|
-
|
437.234
|
|
AOUT
|
255.938
|
34.914
|
4.683
|
41.561
|
46.901
|
-
|
383.997
|
|
SEPTEMBRE
|
184.973
|
69.748
|
9.022
|
34.235
|
40.143
|
-
|
338.121
|
|
OCTOBRE
|
131.029
|
47.414
|
6.594
|
30.073
|
39.702
|
-
|
254.812
|
|
NOVEMBRE
|
386.755
|
47.264
|
4.271
|
27.929
|
52.914
|
21.320
|
540.453
|
|
DECEMBRE
|
422.459
|
74.808
|
6.681
|
81.843
|
77.841
|
22.006
|
685.638
|
|
TOTAL
|
2.557.824
|
704.849
|
73.873
|
695.033
|
601.131
|
43.326
|
4.676.036
|
Source : Nous-mêmes sur base des
données service de comptabilité et finance de la Brasimba et
Service Commercial de la Bralima
B. SYNTHESE DE LA DEMANDE GLOBALE
TABLEAU 14 : La demande Globale du marché
de 2004 à 2009 en Casiers
|
Années
Bières
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
SIMBA
|
1.905.608
|
1.679.709
|
3.643.588
|
1.920.567
|
1.683.808
|
2.557.824
|
|
TEMBO
|
645.268
|
410.383
|
777.978
|
506.266
|
378.947
|
704.849
|
|
CASTEL
|
60.614
|
45.876
|
87.844
|
57.050
|
47.752
|
73.873
|
|
PRIMUS
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
695.033
|
|
TURBO KING
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
601.131
|
|
MUTZIG
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
43.326
|
|
TOTAL
|
2.611.490
|
2.135.968
|
4.509.410
|
2.483.883
|
2.110.507
|
4.676.036
|
Source : Nous-mêmes après
traitement des tableaux relatifs aux ventes totales des bières sur le
marché.
Ces chiffres représentent la demande Globale du
marché de bière au Katanga depuis 2004. Gardons à l'esprit
que les marques importées de Kinshasa et d'en dehors du pays sont
à majorer à ces chiffres pour avoir la réelle demande du
marché. Compte tenu de non comptabilisation et de
l'indisponibilité des chiffres des marques importées, nous nous
contentons de n'analyser que les marques locales.
Graphique : L'évolution de la demande
Globale du marché
Comme pour l'offre, la demande du marché fut
également affectée par la chute financière de la
Gécamines en 2004 et la crise financière internationale entre
2007 et 2008. La demande est toujours fonction du pouvoir d'achat des
consommateurs ; Or, si au courant de ces années le pouvoir d'achat
a diminué, il s'en est suivi une diminution dans la demande du
marché.
Nous retraçons par le graphique ci-dessous les
fluctuations qu'ont connues l'offre et la demande globales du marché de
la bière au Katanga de 2004 à 2009.
EXPLICATION DE L'EVOLUTION DU
MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA
Plusieurs facteurs concourent différemment à
l'évolution d'un marché ; A court terme, nous citons :
les incitants marketings regroupés en 4P (Produit, Prix, Place,
Promotion) ; Et à long terme : le temps, l'offre et les
facteurs macro environnement.
Le premier chapitre s'en est occupé en citant ces
facteurs. Mais ici, nous tenterons de ressortir leur influence sur le
marché de la bière au Katanga.
Notons que, tous ces facteurs n'ont pas une influence à
même degré sur l'évolution d'un marché en
général et sur celui de la bière en particulier.
1° LES INCITANTS MARKETING
A court terme, la demande primaire sur ce marché,
dépend de cette pression marketing. Il est connu de tous, que ce
marché de bière n'a pas connu, il y a longtemps le prix stable de
la bière.
La BRASIMBA qui était le seul offreur sur ce
marché, connaissait plus souvent des ruptures de stock. Or, comme le dit
la loi de l'offre et de la demande, toute croissance de la demande pour offre
stable se répercute sur le prix qui se verra, toujours en augmentation.
Cette situation a fait que la demande devenait de plus en plus rigide.
En plus de ceci, notons en passant la quasi-inexistence des
actions publicitaires et promotionnelles. Comme pour tout monopolaire, la
Brasimba ne s'était jamais senti obligée de crier derrière
les consommateurs pour écouler son produit. Tout fut renversé au
début de l'an 2009 avec l'entrée de la Bralima sur le
marché de la bière au Katanga ; Elle a été
installée il y a longtemps dans la capitale et dans d'autres provinces
et est réputée d'utiliser une très forte pression
marketing. La lutte concurrentielle vu ainsi le jour, avec pour impact de
dynamiser le marché Globale et de faire éviter le fait stagnant
qui guettait la Simba.
Ainsi, les facteurs de pression marketing expliquent en partie
l'évolution de la demande, visible dans les chiffres de ventes ci-haut
mentionnées à partir de 2004 à 2009.
2° LES FACTEURS DU MACROENVIRONNEMENT
Tous les facteurs cités au premier chapitre, apportent
une contribution dans l'explication de l'évolution de la demande du
marché de la bière. Mais, nous allons ressortir l'impact de deux
facteurs seulement, car étant beaucoup significatifs : la
démographie et l'économie.
a) Facteur démographique
L'évolution de tout marché a une explication
dans la croissance de la population dans le territoire ciblé. Le
marché de la bière du Katanga n'en fait aucune exception. La
population du Katanga a connu des fortes croissances démographiques ces
dernières années.
TABLEAU 15 : La croissance de la population du
Katanga de 2004 à 2009
|
Année
|
Nombres d'habitants du Katanga
|
|
2004
|
8.545.877
|
|
2005
|
8.862.074
|
|
2006
|
9.189.971
|
|
2007
|
9.530.000
|
|
2008
|
9.882.610
|
|
2009
|
10.248.269
|
Source : Institut
National de Statistique (projection à partir du recensement de
1984)
TABLEAU 16 : Variation de cette croissance de la
population du Katanga
|
Accroissement d'habitants
|
Taux d'accroissement
|
|
2004 - 2005
|
316.197
|
3,70%
|
|
2005 - 2006
|
327.897
|
3,70%
|
|
2006 - 2007
|
340.029
|
3,70%
|
|
2007 - 2008
|
352.610
|
3,70%
|
|
2008 - 2009
|
365.659
|
3,70%
|
Source : Nous-mêmes après
traitement du tableau précédent
Cette croissance du nombre d'habitants au Katanga, d'en
moyenne 3%, explique pourquoi la demande Globale du marché de la
bière évoluerait. Ce % de croissance constitue une demande
potentielle pour les offreurs, sur laquelle miser pour élargir sa part
de marché.
De ce fait, disons qu'aussi longtemps qu'une telle croissance
existerait, le marché ne serait pas stagnant ; Il sera toujours en
mouvement, ce qui attirerait d'autres entrants.
b) Facteur économique
L'environnement économique du pays et du Katanga en
particulier a propulsé l'évolution du marché de la
bière. Les dépenses de consommation sont fortement
dépendantes du pouvoir d'achat des consommateurs et du niveau
d'inflation.
Or, comme nous le signale la banque centrale du Congo, les
conditions économiques du Congo ont pris un autre élan depuis
2001. Depuis cette année, la richesse de la nation congolaise
représentée par le Produit Intérieur Brut (PIB) a connu
une croissance d'en moyenne 6% ; Chaque année cette croissance est
remarquable à ce même pourcentage, exception faite pour les
années 2007 et 2008 qui ont vu s'abattre la crise financière
internationale sur la scène économique.
Parlant de la croissance du PIB, il faut évoquer la
notion de l'inflation qui explique l'impact de la croissance du PIB sur les
conditions économiques. Toutefois, retenons que ce taux d'inflation d'en
moyenne 2% par an depuis 2000 reste inferieur au taux de croissance annuelle du
PIB et par voie de conséquence du Revenu National.
Ainsi, disons que c'est cette crise financière qui a
poussé l'allure de ce marché vers la décroissance en 2007
et 2008.
CONCLUSION PARTIELLE
L'analyse de l'évolution du marché de la
bière au Katanga révèle que :
Ce marché connait des remarquables évolutions
depuis 2004 ; La courbe d'offre et celle de demande, après une
évolution en dents de scie, prennent une allure vers la hausse en 2009.
Cette évolution s'explique par l'augmentation ou l'explosion
démographique que connait la province depuis un certain temps ;
Notre étude a révélé que chaque année depuis
2004, la population s'accroit d'en moyenne 3% au Katanga. Ce pourcentage
constitue une demande potentielle pour ce marché.
En plus de ce facteur, l'évolution du marché
trouve également de justification dans les progrès
économiques de la province en particulier et du Congo en
général.
L'estimation du futur de ces deux facteurs pourra montrer que
le marché de la bière a encore une forte potentialité. En
effet, aussi longtemps que ces facteurs continueront à accroitre, ce
marché aura une base sur laquelle fixer ses espoirs.
CONCLUSION GENERALE
Nous voici au terme de notre travail qui analyse le
marché de la bière au KATANGA de 2004 à 2009.
Pour mieux aborder le thème sous-étude, nous
avons reparti ce travail en trois chapitres :
Le premier chapitre titré « Notions
d'étude du marché » a donné les
éléments à prendre en compte pour étudier un
marché. Tout marché se trouve lié aux modifications de ces
facteurs qui concourent à son évolution. A court terme, les
incitants marketings regroupés en 4P peuvent justifier toute
évolution du marché. Ces facteurs se trouvent sous contrôle
des entreprises et c'est sur eux qu'il faut miser pour accroitre sa part de
marché.
A long terme, les facteurs environnementaux peuvent apporter
une explication de l'évolution de marché. Parmi ceux-ci, nous
citons les facteurs démographiques, économiques,
réglementaires, écologiques et socioculturels qui sont des
facteurs hors contrôle des entreprises. Ces facteurs imposent aux
entreprises de s'y adapter dans l'élaboration de leur stratégie
marketing.
Le deuxième chapitre a été
consacré à la présentation des différentes marques
de bière sur le marché. A considérer les
différentes années de lancement des marques de bière, il y
a lieu de dire que ce marché est dynamique.
Enfin, le troisième chapitre a traité de
l'évolution de ce marché sous ses deux aspects : l'offre et
la demande Globales. Il a été démontré que le
marché de bière au Katanga présente une allure croissante,
mais demeure très sensible au phénomène de conjoncture
économique. Nous basant sur la problématique du départ,
nous confirmons notre hypothèse car cette analyse révèle
que :
- Si la population du Katanga continuait à accroitre
d'en moyenne 3% par an, ce marché sera toujours évoluant et
présentera une forte potentialité.
- Si le pouvoir d'achat de cette population gardait son
allure, et que les prévisions économiques faites pour l'augmenter
se réalisaient, il y a lieu de dire que ce marché aura ses portes
ouvertes et une rentabilité appréciable.
De ce fait, nous suggérons aux offreurs de la
bière sur ce marché de prendre soin de profiter de
l'opportunité que leur offre le facteur démographique et
économique pour conquérir chacun, une part de marché bien
importante et une clientèle bien fidélisée.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGE
0 GAKWADI KUBWINAMA, Extension des marchés comme
condition de l'industrialisation de l'Afrique tropicale, PUZ,
Kinshasa, 1978.
1 KOTLER Philipe et Cie, Marketing management,
Nouveaux horizons, Dalloz, Paris, 2005.
2 LENDREVIE LINDON, Mercator,
6ème éd, Dalloz, Paris, 2000.
3 LAMBIN Jean-Jacques et Cie, Marketing
stratégique et opérationnel, 6ème
éd, DUNOD, PARIS, 2005.
4 PERCONTE Bernard, 50 fiches pour comprendre le
marketing, BREAL, ROME, 2003.
5 MBAYO MUSEWA, L'art de confectionner un travail
scientifique, PUL, PARIS, 1998.
6 PINTO, R.et GRAWITZ, Méthodes de recherche en
science sociale, Dalloz, PARIS, 1971.
DOCUMENTS DIVERS
7 Institut National de Statistique : Rapport annuel
de la population.
8 www.wikipedia.com
TABLE DES MATIERES
Matières Pages
EPIGRAPHE
I
DEDICACE
II
AVANT-PROPOS
III
0. INTRODUCTION GENERALE
1
0.1 JUSTIFICATION DE L'ETUDE
1
0.2 PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL
1
0.3 HYPOTHESE DU TRAVAIL
1
0.4 APPROCHES METHODOLOGIQUES
1
0.5 DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE
2
0.6 PLAN SOMMAIRE
2
0.7 ETAT DE LA QUESTION
2
CHAPITRE I. NOTIONS D'ETUDE DU MARCHE
4
INTRODUCTION
4
SECTION I. LE MARCHE GLOBAL ET SES ACTEURS
4
I.1 DEFINITION DU MARCHE
4
I.2 CYCLE DE VIE D'UN MARCHE
5
I.3 LES ACTEURS D'UN MARCHE
5
SECTION II : LES FACTEURS D'EVOLUTION DU
MARCHE
8
II.1 LES FACTEURS D'EVOLUTION A COURT & MOYEN
TERME
8
II.2 LES FACTEURS D'EVOLUTION A LONG TERME
10
SECTION III : ETUDE DE LA CONCURRENCE
13
III.1 LES FORCES CONCURRENTIELLES
13
III.2 L'INDENTIFICATION DE LA CONCURRENCE
14
III.3 L'ANALYSE DES CARACTERISTIQUES DES
CONCURRENTS
14
SECTION IV : ETUDE DU COMPORTEMENT ET
ATTITUDES DES CONSOMMATEURS
14
IV.1 LES VARIABLES EXPLICATIVES INDIVIDUELLES
15
IV.2 LES VARIABLES SOCIOCULTURELLES
17
CHAPITRE II. L'OFFRE DE LA BIERE
19
INTRODUCTION
19
SECTION I. LES CARACTERISTIQUES DU PRODUIT
19
SECTION II. LES OFFREURS DE LA BIERE AU KATANGA
20
II.1 PRESENTATION DE LA BRASIMBA
20
II.2 LA BRASSERIE DE LIMONADERIE ET MALTERIE
« BRALIMA
25
SECTION III. LE MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA ET
SON EVOLUTION
31
III.1 DIFFERENTES MARQUES DE LA BIERE
31
IV. CONCLUSION PARTIELLE
32
CHAPITRE III LE MARCHE DE LA BIERE AU KATANGA DE
2004 A 2009
33
INTRODUCTION
33
SECTION I L'OFFRE DU MARCHE DE BIERE DE 2004 A
2009
33
SECTION II : LA DEMANDE DU MARCHE DE BIERE de
2004 A 2009
38
I. L'ANALYSE DE LA DEMANDE PASSEE ET
PRESENTE DU MARCHE
39
EXPLICATION DE L'EVOLUTION DU MARCHE DE LA BIERE AU
KATANGA
44
CONCLUSION PARTIELLE
47
CONCLUSION GENERALE
48
BIBLIOGRAPHIE
50
TABLE DES MATIERES
51
* 1 M. MBAYO MUSEWA,
« L'art de confectionner un travail scientifique »,
PUL, Paris, 1998
* 2 DITEND YAV, Notes de
cours des méthodes de recherche en Marketing, L2
Marketing, UNILU, 2008 - 2009, Inédit.
* 3 R. PINTO & M. GRAWITZ,
Méthodes de recherche en sciences sociales, Dalloz, Paris,
1971.
* 4 SAAMBILI KIVAYA P., Le
Marketing et l'évolution des ventes au sein d'une entreprise
Industrielle, Mémoire, Economie, UNILU, 2000
* 5 LUBULA KAUNDA, Analyse
du marché des ordinateurs à Lubumbashi, Mémoire,
Economie, UNILU, 2009.
* 6 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, Marketing stratégique et opérationnel,
6ème édition, Dunod, Paris, 2005
* 7 Philippe KOTLER & Cie,
Marketing Management, 12ème édition, Nouveau
Horizon, Paris, 2006, p. 39
* 8 Lendrevi LINDON,
Mercator, Dalloz, 2001, p. 39
* 9 GAKWADI KUBWINAMA,
Extension des marchés comme condition de l'industrialisation de
l'Afrique tropicale, PUZ, Kinshasa, 1978, p. 8
* 10 Lendrevi LINDON, Idem, p.
52
* 11 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, op cit., p. 38
* 12 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, Op Cit., p. 272
* 13 Bernard PERCONTE, 50
fiches pour comprendre le Marketing, Bréal, Rome, 2003, p. 72
* 14 P.L. Dubois et A.
JOLIBERT, cités par Bernard PERCONTE, Op. Cit., p. 82
* 15 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, Op. Cit., p. 269
* 16 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, Op. Cit., p. 272
* 17 Philippe KOTLER & Cie,
Op. Cit., p. 91
* 18 Philippe KOTLER & Cie,
Op. Cit., p. 92
* 19 Michael PORTER,
L'avantage concurrentiel, Cité par Philippe KOTLER & Cie,
Op. Cit., p. 392
* 20 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, Op. Cit., p. 61
* 21 Philippe KOTLER & Cie,
Op. Cit., p. 209
* 22 Philippe KOTELER, Op.
Cit., p. 221
* 23 Philippe KOTLER, Op.
Cit., p. 224
* 24 Philippe KOTLER & Cie,
Op. Cit., p. 430
* 25 Idem, p. 442
* 26 Recueillies auprès
du département des Ressources humaines de la Brasimba.
* 27 Notes recueillies
auprès du Département Commercial de la Bralima Lubumbashi
* 28 Jean-Jacques LAMBIN &
Cie, Op. Cit., p. 268
| 
