Memoire Online - Analyse budgétaire d'une formation sanitaire publique au Bénin: cas de l'Hôpital de Zone de Pobè

Analyse de la gestion budgétaire d'une formation sanitaire publique au Bénin : cas de l'Hôpital de Zone de Pobè

Mémoire présenté pour la soutenance en vue de l'obtention du diplôme de Maîtrise en Sciences de Gestion

La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Elles doivent être considérées comme propres à leur auteur.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

v Professeur Barthélémy BIAO et Mr. Jean-Baptiste OGA, nos tuteurs de mémoire pour leur rigueur scientifique, leur entière disponibilité et les efforts qu'ils ont consentis en vue de la concrétisation de ce mémoire malgré leurs multiples occupations ;

v Tout le corps enseignant de la FASEG pour avoir contribué qualitativement à notre formation.

v Mr David OGOUN-AYENI, pour son apport qui nous a été très bénéfique ;

v Dr Benjamin TOHOUENOU, Directeur de l'Hôpital de Zone de Pobè, et à travers lui, tout le personnel pour l'accueil chaleureux dont nous avons bénéficié ;

v Mr Jean J. AZANMASSO, CSAAE de l'Hôpital de Zone de Pobè et le personnel du SAAE pour leurs disponibilités et leurs apports qui nous ont permis de parfaire ce travail ;

v Notre soeur Reine et nos frères Brice Saturnin et Hermann, tous DANSOU pour le lien qui nous unis. Merci pour l'amour et le soutien ;

v Tous les membres de notre groupe d'étude avec qui nous avons eu de bons moments de partage et d'échange de connaissances ;

v Nos amis (Dr Fawaz Adéniyi ADENIRAN, Jacques ACAKPO, Boniface GNAGBLONDJO, Michel Ange DANSOU, Fabrice DOHA, Fabrice M'PO, Guillaume KOUAGOU, Ferdinand YOGOU), nos cousins et cousines, tous ceux et celles qui nous ont soutenu d'une manière ou d'une autre au cours de notre formation ;

v Les honorables membres du jury, pour avoir accepté sacrifier une partie de leur précieux temps pour apprécier ce travail.

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

AHUI	: Administration Hospitalière, Universitaire et d'Intendance
CSAAE	: Chef du Service des Affaires Administratives Economiques
CSAF	: Chef du Service des Affaires Financières
CASES	: Centre d'Action de la Solidarité et d'Evolution de la Santé
CHD	: Centre Hospitalier Départemental
CLCAM	: Caisse Locale de Crédit Agricole et Mutuel
CMD	: Caisse de Menues Dépenses
CNHU-HKM	: Centre National Hospitalier Universitaire Hubert Koutoukou Maga
CODIR	: Conseil de Direction
COGES	: Conseil de Gestion de Santé
CS/ZS	: Comité de Santé de la Zone Sanitaire
CSA	: Centre de Santé d'Arrondissement
CSC	: Centre de Santé de Commune
D/HZ	: Directeur d'Hôpital de Zone
DDSP	: Direction Départementale de la Santé Publique
DPP	: Direction de la Prospective et de la Planification
EEZS	: Equipe d'Encadrement de Zone Sanitaire
ENAM	: Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature
FSA	: Formations Sanitaires Assimilées
FSP	: Formations Sanitaires Privées
HOMEL	: Hôpital de la Mère et de l'Enfant des Lagunes
HZP	: Hôpital de Zone de Pobè
M.I.S.D	: Ministère de l'Intérieur, de la Sécurité et de la Décentralisation
MSP	: Ministère de la Santé Publique
ONG	: Organisation Non Gouvernementale
SA	: Secrétaire Administratif
SNIGS	: Système National d'Information et de Gestion Sanitaires
SYSCOHADA	: Système Comptable de l'Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires
UNICEF	: United Nations of International Children's Emergency Fund
UVS	: Unité Villageoise de Santé

LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES

SOMMAIRE

Introduction...........................................................................	11
Chapitre I: Cadre théorique de l'étude..........................................	13
1- Problématique, objectifs et hypothèses de recherche..........................	33
2- Revue de littérature et méthodologie de la recherche..........................	66

Chapitre II: Cadre conceptuel de l'étude.......................................	222
1- Organisation du système national de santé au Bénin..........................	222
2- Présentation et fonctionnement de l'hôpital de zone de Pobè................	225

Chapitre III: Présentation et analyse des résultats, vérification des hypothèses et suggestions............................................................	335
1- Présentation et analyse des résultats.............................................	335
2- Vérification des hypothèses et suggestions ....................................	553

Conclusion..............................................................................	659
Bibliographie............................................................................	660
Annexes..................................................................................	664
Tables des matières....................................................................	877

Introduction

Dans tous les pays du monde sans exception, les ressources mises à la disposition d'une entreprise doivent être gérées de façon optimale. Il en est également d'un hôpital qui, de nos jours, est géré comme une entreprise spécifique car n'ayant pas pour objectif la recherche de bénéfice.

Le fonctionnement adéquat de toutes les formations sanitaires est tributaire de la disponibilité des ressources humaines, financières et matérielles.

En ce qui concerne les politiques sanitaires, divers textes réglementent les activités et la gestion des structures hospitalières. Ainsi au Bénin, ont vu le jour, après le décret 88- 444 du 18 Novembre 1988^1(*), des Formations Sanitaires en leur sein et les institutions nationales de gestion des Formations Sanitaires en Juin 1991.

Les institutions nationales de gestion des Formations Sanitaires, dans leurs dispositions générales, rassemblent les règles comptables et budgétaires applicables à toutes les Formations Sanitaires Publiques, à l'exclusion des Unités Villageoises de Santé. Par ailleurs, les décrets n° 98-300 du 20 Juillet 1998 et n°2005-611 du 28 Septembre 2005 portant tous deux réorganisation de la base de la pyramide sanitaire en Zones Sanitaires (ZS) ont apporté une modification tant aux structures organisationnelles qu'aux fonctions de gestion. Ainsi, au niveau périphérique se trouve entre autres les Hôpitaux de Zone comme l'Hôpital de Zone de Pobè (HZP).

Régi par le décret n° 90-347 du 14 Novembre 1990^2(*), l'HZP n'échappe pas aux dispositions des articles 29, 52, 54, 55 qui dans leur ensemble font obligation entre autres à ces établissements d'élaborer un budget prévisionnel reparti en comptes budgétaires sous la responsabilité d'un Chef du Service Affaires Financières (CSAF), de procéder à son vote en respectant les règles budgétaires.

l'entreprise et permettant une prise de décision rapide et conséquente, la gestion budgétaire apparaît incontournable. On peut ainsi évoquer les dispositions de la loi n° 82-008 du 30 Décembre 1982 qui fait obligation aux entreprises publiques ou semi-publiques au Bénin de pratiquer une gestion budgétaire.

(EPIC)^3(*), il s'impose aux formations sanitaires publiques surtout à l'HZP une gestion budgétaire. Or à terme, la survie de cet hôpital dépend avant tout de sa gestion qui, sans des outils rationnels, ne peut être optimale. Une organisation plus dynamique de la gestion budgétaire devient donc nécessaire face à l'expansion de l'établissement, et à la demande croissante de la clientèle.

Ainsi, en choisissant pour thème « Analyse de la gestion budgétaire d'une formation sanitaire publique au Bénin : cas de l'Hôpital de Zone de Pobè », nous voulons soulever les difficultés qui se posent à l'hôpital de zone de Pobè lors de l'élaboration du budget et du contrôle de son exécution par rapport aux prévisions budgétaires.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Dans ce chapitre, nous aborderons en premier lieu la problématique, les objectifs et hypothèses de l'étude. Viendront ensuite la revue de littérature et la méthodologie de la recherche.

Il s'agira d'exposer la problématique de notre thème de recherche d'une part, les objectifs et les hypothèses d'autre part.

Ce paragraphe décrira le problème abordé et l'intérêt que présente cette étude pour l'hôpital de zone de Pobè.

L'objectif du Bénin en matière de santé, c'est de garantir pour tous « un accès équitable aux soins de santé »^4(*). C'est ce qui explique la création dans les années 90 des Centres Hospitaliers Départementaux (CHD) et des Formations Sanitaires Assimilées (FSA)^5(*).

De ce fait, l'hôpital de zone de Pobè est un établissement public à caractère social qui a pour principal objectif, la prestation des soins de qualité (consultation, hospitalisation, chirurgie,...) aux personnes malades. Pour donc mener à bien cette mission, l'hôpital de zone de Pobè a besoin de ressources financières qui se traduisent par l'élaboration et l'exécution d'un budget.

Malgré l'insuffisance de ces ressources tant venant de l'Etat que des différents partenaires, il s'avère indispensable à l'hôpital de gérer au mieux celles-ci afin de pouvoir faire face aux multiples charges de fonctionnement.

Ainsi, les autorités hospitalières doivent-elles disposer d'informations justes et proches de la réalité. Ces informations permettront alors de faire une analyse objective sur le niveau d'exécution de leur budget. Au regard des informations recueillies sur l'évolution du budget de l'hôpital de zone de Pobè, il ressort que sur toute notre période d'étude, l'hôpital prévoit plus qu'il ne réalise.

En effet, des rapports d'activités de 2006 à 2010, il ressort que le taux moyen de réalisation des ressources de fonctionnement est de 87,27%. Quant à celui d'exécution des charges de fonctionnement, il est de 79,60%. Enfin le taux moyen d'exécution des investissements est de 0,14%^6(*).

Au vu de ces constats, nous notons que les ressources encaissées n'arrivent pas à atteindre un taux élevé d'exécution des investissements même si celui d'exécution des charges est un peu important. A cette fin, deux interrogations majeures se posent :

- Qu'est ce qui explique la mauvaise performance de l'exécution du budget de l'hôpital ?

système adéquat de gestion budgétaire. Son rôle sera alors d'assurer au mieux la gestion des ressources budgétaires tout en satisfaisant l'attente des usagers qu'est l'accès facile aux soins de santé.

Malheureusement, les méthodes d'analyse utilisées actuellement à l'HZP ne permettent pas de produire efficacement ces informations. Il s'en suit donc des difficultés de gestion budgétaire.

C'est donc pour répondre à ces différentes interrogations que nous avons choisi de réfléchir sur le thème « Analyse de la gestion budgétaire d'une formation sanitaire publique au Bénin: Cas de l'Hôpital de Zone de Pobè »

1.1.2- Intérêt de l'étude

- Elle nous permettra d'abord d'accroître la base de données de l'hôpital de zone de Pobè et l'aider à corriger les insuffisances que nous aurions relevées au cours de notre recherche ;

- Aussi, permettra- t- elle à l'administration de l'hôpital de zone de Pobè de disposer d'informations utiles sur le système de gestion budgétaire pour une pérennité certaine à travers l'atteinte des objectifs poursuivis dans le cadre de la présente étude.

1.2- Objectifs et hypothèses de recherche

Nous formulons dans ce paragraphe les objectifs et les différentes hypothèses pour conduire les travaux dans le cadre de cette étude.

La présente étude a pour objectif général d'analyser la gestion budgétaire de l'hôpital de zone de Pobè dans le but de contribuer efficacement à son amélioration. Cet objectif général est décliné en des objectifs spécifiques.

La réalisation des objectifs spécifiques ci-après permettra d'atteindre notre objectif général :

- Etudier l'efficacité du système de contrôle budgétaire mis en place à l'hôpital de zone de Pobè.

Hypothèse 1 : Le non respect des procédures budgétaires est à la base de la faible performance de l'exécution du budget.

Hypothèse 2 : Le système de contrôle utilisé par l'hôpital de zone de Pobè explique son inefficacité.

Dans cette partie, nous ferons ressortir les concepts fondamentaux développés par les différents auteurs sur le thème, objet de notre étude ainsi que la démarche méthodologique qui a servi de base à notre travail.

2.1- Revue de littérature

Dans ce paragraphe, nous clarifions d'abord certains concepts et viendra par la suite le point sur quelques travaux antérieurs.

Le mot « budget » vient du vieux Français « bougette ». Au Moyen -Age, la bougette était la bourse dans laquelle le marchand entassait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer. Avoir la bougette signifiait se préparer à partir en voyage (en quelque sorte entreprendre), mais également programmer ses dépenses et réunir la somme d'argent dont il a besoin pour faire face aux nécessités de la route.

On peut donc entendre par budget un outil de gestion qui permet aux organisations publiques ou privées de prévoir, d'orienter et d'évaluer leurs activités. Ces interventions peuvent être dans une perspective globale ou dans une perspective plus analytique. Le budget peut être établi sur une base annuelle mais il peut également porter sur des périodes plus courtes : le semestre, le trimestre ou le mois.

Ainsi, le budget peut-il se définir comme étant un « état prévisionnel et limitatif des dépenses et des recettes à réaliser au cours d'une période donnée par une unité économique » (Martinet et al. 2000, 55pp). L'établissement d'un budget implique donc des choix, puis le respect de ceux-ci lors de l'exécution, mais au préalable, une information sur l'avenir la plus satisfaisante possible est nécessaire. La qualité de cette information dépend de la nature de l'unité économique, de l'horizon temporel dans lequel s'inscrit le budget. Par exemple, l'horizon d'un budget d'un ménage peut être d'un (01) mois, celui d'une entreprise de trois (03) mois à un (01) an, selon son activité et sa dimension. Celui de l'Etat est en principe d'un (01) an, c'est la règle de l'annualité.

Par ailleurs, LUNDIN (2002) cité par SOUMANOU (2006), définit le budget comme : « la prévision d'une situation à venir, il représente les buts élaborés par l'entreprise, approuvés par la direction et le conseil d'administration, comme le résultat qui donne satisfaction ».

Selon HORNGREN (2006), le budget est défini comme étant « l'expression quantitative du programme d'actions proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise ».

Les budgets financiers sont donc l'expression monétaire des attentes de la direction, concernant le chiffre d'affaires, la situation financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers quant à eux viennent à l'appui des budgets financiers et indiquent par exemple le volume à produire, le volume prévisionnel des ventes ou l'effectif du personnel à employer.

Ainsi, le budget général réalise-t-il la synthèse des prévisions figurant dans les budgets particuliers d'une organisation. Il reflète les décisions relatives à l'exploitation et au financement. Les décisions d'exploitation concernent l'achat et l'utilisation des ressources rares. Les décisions de financement sont relatives à l'obtention des capitaux pour financer les acquisitions. En résumé, les budgets :

ressources disponibles à travers une technique appelée gestion prévisionnelle. Cette dernière est un mode de gestion reposant sur un modèle représentatif des activités futures de l'entreprise ; ce modèle exprime le choix des moyens retenus pour réaliser les objectifs définis.

Le contrôle de gestion englobe donc l'ensemble des dispositifs qui permettent à l'entreprise de s'assurer que les ressources qui lui sont confiées sont mobilisées, dans des conditions efficaces, compte tenu des orientations stratégiques et des objectifs courants retenus par la direction.

Ainsi donc, le contrôle de gestion est « une étude, préparation et coordination des décisions de gestion qui s'assure que les ressources de l'entreprise sont acquises et utilisées efficacement afin d'atteindre les objectifs fixés » (Martinet et al. 2000, 115pp). En d'autres termes, c'est le contrôle « de ce qui est par rapport à ce qui doit être » dans les domaines de l'exploitation (achat de matières jusqu'à la vente du produit), des investissements et de la trésorerie.

Le contrôle de gestion est donc assuré par un contrôleur de gestion qui a aussi la tâche de proposer des solutions pour corriger les coûts constatés.

En effet, une gestion sans risque nécessite un contrôle. Ainsi donc, parlant du `' contrôle de gestion `', ANTHONY (1965) disait en ces termes, « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources seront obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente, en vue de la réalisation des objectifs successifs de l'entreprise ». Il ressort alors de cette définition les termes suivants :

· efficacité : (effectiveness), gérer l'activité dans le sens des objectifs assignés ;

· efficience (efficiency) : éviter le gaspillage, réaliser l'objectif à moindre coût ;

· performance : combinaison des deux termes de façon simultanée, c'est-à-dire être efficace et efficient.

D'après LAUZEL et TELLER (1997), le contrôle de gestion, à travers le Plan Comptable Général, est défini comme étant « l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ».

été assignés dans le cadre d'une politique concertée en faisant mettre en oeuvre, par les responsables, les ressources qui leur sont confiées.

en s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une situation évolutive.

Ainsi donc, le contrôle de gestion requiert la coopération de tous les responsables de l'entreprise et une coordination d'ensemble ; il conduit à une prise de conscience par les responsables de l'importance et de la rentabilité des services qu'ils dirigent.

BOUQUIN (2004) quant à lui regroupe les trois phases du contrôle de gestion par des tâches à savoir : finalisation, pilotage et évaluation. Chacune de ces tâches obéit à une démarche précise.

· Finalisation : quel objectif ? quelles ressources ? comment employer au mieux ces ressources ? comment évaluer les résultats ?

· Pilotage : pendant l'action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour orienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?

· Evaluation : quelles mesures ? des résultats ? quelles efficacités ? quelles efficiences ?

Contrôler une situation, c'est donc être en mesure de la maîtriser et de l'orienter selon des objectifs à priori fixés.

mode de gestion consistant à traduire en programmes d'action chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.

Pour ALAZARD et SERAPI (2001), « la gestion budgétaire est un outil de motivation des individus puisque ce type de gestion s'appuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilités ». Ainsi donc, la gestion budgétaire conduit à la mise en place d'un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l'entreprise. Ces programmes d'actions chiffrées sont appelés à servir d'outils de pilotage s'il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le coeur est constitué par la mise en évidence d'écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions correctrices.

Selon MEYER cité par AYEDEGUE (2007), la gestion budgétaire est « une méthode qui s'appuie sur des prévisions, fonction des conditions internes et externes à l'entreprise. A partir de ces prévisions, les responsables de l'entreprise reçoivent après accord, des attributions, programmes et moyens pour une durée limitée en valeur. Un rapprochement a lieu régulièrement entre ces budgets et les réalisations afin de mettre en relief les différences qui en découlent. L'explication de ces écarts constitue le contrôle ».

De cette définition, il ressort que la gestion budgétaire s'articule autour de trois (03) termes essentiels : la prévision, le budget et le contrôle. Aussi, la gestion

budgétaire possède-t-elle deux (02) fonctions importantes : la planification et le contrôle.

La planification inclut l'ensemble des processus de préparation et de l'élaboration du budget, depuis les idées initiales jusqu'au budget final. Une planification détaillée fournit le cadre de la deuxième fonction de la gestion budgétaire qui est le contrôle.

Les efforts consentis pour établir un budget seraient vains si l'on n'y adjoignait pas le contrôle assurant la fonction de comparaison des résultats aux prévisions. Ainsi donc, pour LAUZEL et TELLER (1997), « la surveillance des budgets consiste à :

visant à éclairer les choix et les conséquences attendues des décisions futures. Elle permet également d'orienter les responsables sur les nouvelles actions à entreprendre »

En somme, la gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées : les budgets. Elle peut être résumée à travers la figure N°1.

Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions assimilées au souhaitable

Lorsqu'une structure adopte un système de gestion budgétaire, ses responsables de différents niveaux se voient dotés de plans d'actions à court terme (les budgets) qu'ils ont, le plus souvent contribué à établir lors d'une phase de négociation préalable. Mais l'élaboration de ces plans resterait un exercice formel si elle n'était complétée par un suivi effectif des réalisations.

Il revient donc précisément au contrôle budgétaire de procéder au rapprochement entre les prévisions budgétaires et les réalisations des centres de responsabilités de l'entreprise.

Ainsi donc, pour GERVAIS (2001), le contrôle budgétaire est « la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant au budget ». Cette connaissance a pour objectifs :

de la transparence et de la circulation de l'information, dans le processus d'exécution du budget.

(2005) déclare que « le budget est en effet un instrument qui, à lui seul, ne saurait définir complètement le système de contrôle ». Ainsi, pense-t-il que la coordination et la communication peuvent être aussi assurées par deux autres outils :

· Le contrôle d'exécution, pour les tâches programmables, dont la logique n'est pas essentiellement financière dans bien des cas.

· Les tableaux de bord qui sont indispensables pour aider à la décision en permettant le repérage le plus simple possible des dérives et des conséquences des actions correctives.

planification des résultats financiers, et ne recouvre ainsi qu'une partie de la rationalité utile dans toute l'entreprise. Son suivi ne synthétise que l'effet résiduel des problèmes déjà survenus.

Pour réaliser notre travail, nous avons eu recours à certaines études dont les réflexions abondent pratiquement dans le même sens que notre thème d'étude.

· Dans ses recherches, SAYO (2008) pense que les prévisions budgétaires doivent être améliorées dans leur présentation et respecter les délais réglementaires. Ainsi, pour améliorer le document budgétaire et avoir une gestion plus transparente dans la formation sanitaire, elle propose la création d'un budget annexe pour certains secteurs d'activités. Pour l'auteur, il existe de nos jours des techniques plus modernes pour permettre à la direction de l'hôpital de mieux préparer la décision budgétaire :

La préparation du budget doit consister en un chiffrage aussi réaliste que possible des produits et des charges prévisionnelles de l'établissement pour la gestion concernée.

Quant à l'exécution du budget, l'auteur pense qu'au cours de celle-ci des décisions doivent être prises pour accélérer le recouvrement des recettes et améliorer l'exécution des dépenses. Pour y parvenir, elle propose d'améliorer les recettes à travers la facilitation de l'établissement des factures et sur des mesures à prendre à l'encontre des mauvais payeurs. Quant à l'exécution des dépenses, les problèmes liés à celle-ci se situent autour de l'utilisation de procédures, parfois non appropriées, pour exécuter ces dépenses et le retard dans l'établissement des mandats est dû à la lenteur des procédures d'engagements au niveau des finances. Alors l'amélioration de l'exécution des dépenses passe nécessairement par la règlementation des procédures d'achats et la lutte contre les retards dans l'établissement des mandats car ce retard est intimement lié au retard dans l'élaboration du budget qui retarde aussi son exécution. L'auteur suggère que le bureau du contrôle financier qui doit viser toutes les décisions de dépenses de l'ordonnateur traite les dossiers de l'hôpital avec rapidité.

· Pour SOUMANOU (2006), son étude permettra à l'administration de l'hôpital de disposer d'informations utiles sur le système d'exécution budgétaire, de définir les responsabilités des acteurs du système hospitaliers et de disposer d'argument afin de négocier les subventions. Pour y parvenir, il suggère entre autres la mise en place d'une grille d'éléments de coûts des différentes prestations qui sera régulièrement actualisée. Aussi, faut-il clairement définir toutes les tâches relatives à une activité donnée afin de faire une bonne prévision des coûts de cette activité.

· Quant à DOMAH (2005), l'un de ses intérêts est d'assainir les bases de gestion budgétaire au CNHU-HKM. Ainsi, les moyens à allouer aux services doivent-ils passer par une base rationnelle ; celle de la prévision et de la budgétisation. Pour l'auteur, l'examen des incidences de la mise en application de la comptabilité analytique sur la gestion budgétaire à l'hôpital conduira à deux niveaux : celui de la prévision et de la budgétisation et celui du contrôle budgétaire.

Au premier niveau, la mise en application de la comptabilité analytique de gestion permettra d'avoir périodiquement des données fiables et disponibles sur la gestion des services techniques de l'hôpital pour ce qui est de la prévision. Quant à la budgétisation, les données prévisionnelles à réunir avec la mise en application de la comptabilité analytique de gestion auront un caractère plus fiable et permettront donc d'avoir un budget prévisionnel plus proche de la réalité. Ce qui réduirait désormais les écarts entre la prévision et l'exécution.

Quant au second niveau, l'apport de la mise en application de la comptabilité analytique de gestion en matière du contrôle budgétaire permettra à l'hôpital de revoir l'allocation et l'utilisation des ressources par rapport aux diverses prestations effectuées.

· Des recherches de SOUMAHO (2005), on retient que l'un des intérêts de l'étude est d'amener l'hôpital à rationaliser l'utilisation des dotations budgétaires à travers l'institution du contrôle de gestion. Pour elle, le contrôle budgétaire contribue au respect des procédures d'engagement en matière d'exécution budgétaire. En d'autres termes, il s'agit de se soumettre à la norme prescrite dans la réalisation des activités. Ainsi, l'ordonnateur se voit-il contraint de respecter rigoureusement la procédure ; ce qui permet de mieux retracer les actes de gestion budgétaire. En outre, le contrôle de gestion contribue à mieux suivre l'exécution budgétaire. C'est donc pour cette raison que l'auteur pense que le souci de bien faire son travail contraint chaque acteur dans l'exécution budgétaire à vérifier si la dotation est suffisante pour engager des dépenses. Ce qui permet d'éviter les dépassements budgétaires et donc de limiter les suppléments de dépenses ; tout ceci pour assurer une dépense saine.

· ZOCLI (2008) quant lui, propose des stratégies permettant de faire des prévisions beaucoup plus proches des réalisations. Il pense qu'afin de parvenir à une maîtrise des coûts de la prestation hospitalière, la mise en place d'une Comptabilité Analytique de Gestion pour compléter celle en vigueur (Comptabilité Générale) est nécessaire et indispensable. Pour ce faire, l'auteur propose donc la méthode de tarification par Groupes Homogènes de Malades (G.H.M) qui est une méthode issue des travaux de Rober B. Fetter. Selon ZOCLI, cette méthode a essentiellement une finalité économique et les tarifs sont sensés débouchés sur une utilisation optimale des moyens de production du service hospitalier. Ils peuvent également déboucher sur une réflexion plus longue avant tout investissement. En clair, cette méthode permettra de maîtriser les coûts des prestations hospitalières ; ce qui conduira certainement à une prévision raisonnée et acceptable.

2.2- Méthodologie de recherche

Nous exposerons ici la démarche méthodologique suivie pour l'aboutissement des travaux de recherches. Notre étude ayant pour objectif d'analyser dans quelles mesures nous pouvons contribuer à rendre le système de gestion budgétaire optimal, il nous a paru nécessaire d'une part de partir d'une analyse purement théorique et d'autre part, d'axer nos démarches sur l'analyse pratique à l'hôpital de zone de Pobè.

Ainsi, la méthodologie présentera-t-elle entre autres, la méthode de collecte des données et les outils d'analyse que nous utiliserons en rapport avec les objectifs fixés et les hypothèses à vérifier.

2.2.1- Démarche méthodologique

Dans le cadre de la recherche que nous avons entreprise, notre démarche a consisté à prendre d'abord connaissance des différentes activités menées à l'hôpital de zone de Pobè à partir des documents et des travaux effectués par certains chercheurs qui nous ont précédé afin de mieux cerner les grands problèmes de l'hôpital de zone.

Ensuite, nous avons procédé à des entretiens avec les différents responsables intervenant dans la gestion de l'hôpital de zone de Pobè ; ce qui nous a conduit à des analyses qui nous ont permis de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses.

Enfin, nous avons fait des suggestions afin d'améliorer la gestion hospitalière.

La préparation et la réalisation sont essentiellement basées sur les entretiens que nous avons eus avec les responsables et certaines personnes ressources de l'hôpital. Ces entretiens sont retracés dans un guide dont nous nous sommes servis. Plus précisément, ces entretiens ont été réalisés avec le Directeur, le Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques (CSAAE), le Chef comptable, le comptable et quelques chefs services. A l'issue de ces entretiens, nous sommes rentrés en possession des documents ci-après :

2.2.3- Méthode de collecte des données

La collecte des informations a nécessité l'utilisation de certaines méthodes de collectes de données notamment la recherche documentaire et l'entretien direct.

Nous avons, au cours de nos recherches, consulté un certain nombre de documents qui nous a permis de mieux nous informer sur la problématique de la gestion budgétaire.

Pour cela, la recherche documentaire est l'un des outils les plus utilisés dans notre travail de recherche. Elle se porte sur une étude poussée des données analytiques du cadre de stage et de ses rapports d'activités annuels. Elle est également orientée vers un nombre important d'ouvrages ayant rapport avec notre sujet de recherche.

Ainsi, avons-nous consulté des livres, des cours reçus surtout sur le contrôle de gestion, des anciens mémoires, et également effectuer des recherches sur internet. La recherche de cette documentation nous a amené à parcourir les bibliothèques et les centres de documentation. Il s'agit notamment de la bibliothèque de l'Institut Français du Bénin (ex CCF) de Parakou, de la bibliothèque de l'Université de Parakou et de celle de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) et l'internet.

Cette technique est également utilisée tout au long de notre travail de recherche. Ces entretiens nous ont conduit vers les personnes ressources, en l'occurrence celles du Service des Affaires Administratives et Economiques (SAAE) qui nous ont aussi fourni les états financiers et les rapports d'activités. Ces entretiens ont porté sur la gestion du budget, l'utilisation du manuel de procédures d'élaboration, d'exécution, du suivi et du contrôle du budget et les méthodes de prévision.

Pour avoir une idée un peu plus large sur les observations et résultats de notre étude, nous avons choisi une période de cinq (05) ans. Cette période s'étend donc de 2006 à 2010.

2.2.5- Outils d'analyse des données

A ce stade, les informations et les données recueillies à divers niveaux seront mises sous une forme exploitable. Ainsi donc, les outils d'analyse à utiliser seront :

- Les tableaux : ils seront confectionnés pour mettre en relief les résultats obtenus en vue de faire des analyses conséquentes ;

- Les graphiques : ils compléteront les tableaux pour approfondir les analyses des données collectées. Ils permettront d'avoir une idée claire de l'évolution des phénomènes étudiés à travers le temps.

CHAPITRE II : CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

Le présent chapitre s'articulera autour du système national de santé au Bénin, de la présentation de l'hôpital de zone de Pobè puis de son fonctionnement.

Le système de santé au Bénin est organisé sous une forme pyramidale calquée sur le découpage territorial. Il est constitué de trois (03) différents niveaux que sont :

politiques de santé qui sont définies par le gouvernement. Il initie les actions de santé, planifie, coordonne et contrôle la mise en oeuvre des activités qui en découlent. On trouve à ce niveau le CNHU de Cotonou qui est le centre de référence national, le Centre National de Pneumo-phtisiologie, le Centre National de Psychiatrie, l'HOMEL. Notons aussi que le niveau central est le premier responsable de la conception et de la mise en oeuvre des actions découlant des politiques précitées.

Ce niveau regroupe les Directions Départementales de la Santé Publique (DDSP) qui sont au nombre de six (06) à raison d'une par département selon l'ancien découpage territorial. Mais à l'heure actuelle, les CHD sont au nombre de cinq (05) et localisés dans les anciens chefs-lieux de département. Pour les départements de l'Atlantique/Littoral, c'est le CNHU qui assure les fonctions de CHD. Ces directions sont chargées de la mise en oeuvre de la politique sanitaire définie par le gouvernement, de la planification et de la coordination de toutes les activités des services de santé. Elles sont aussi chargées d'assurer la surveillance épidémiologique dans les départements.

Les Zones Sanitaires au nombre de trente quatre (34), sont réparties sur tout le territoire. La zone sanitaire est l'entité opérationnelle la plus décentralisée du système de santé. Les organes de gestion des zones sanitaires sont le Comité de Santé (CS/ZS) et l'Equipe d'Encadrement de Zone Sanitaire (EEZS). Le CS/ZS est l'organe de représentation et de décision de la politique locale de santé, conformément aux stratégies et normes nationales. Il est constitué de membres issus de différents intervenants publics ou privés dans le système (élus locaux, administrateurs, agents de santé, ONG et associations, etc.). L'EEZS est l'organe technique de coordination des activités ayant à sa tête le médecin coordonnateur de zone et constituée de médecins, administrateur, comptable, assistant social, technicien d'assainissement, infirmier, sage-femme.

l'organisation du système de santé au Bénin à travers les institutions hospitalières et socio-sanitaires et les spécialités des différentes structures composant chaque niveau.

Niveau	Structure	Institution hospitalière et socio-sanitaire	Spécialité
Central ou national	Ministère de la Santé Publique (MSP)	- Centre National Hospitalier Universitaire (CNHU-HKM) - Centre National de Pneumo-phtisiologie - Centre National de Psychiatrie - Hôpital de la Mère et de l'Enfant des Lagunes (HOMEL)	- Médecine - Pédiatrie - Chirurgie - Gynéco obstétrique - Laboratoire - O.R.L. - Ophtalmologie - Autre spécialité
Intermédiaire ou départemental	Direction Départementale de la Santé Publique (DDSP)	Centre Hospitalier Départemental (CHD)	- Médecine - Pédiatrie - Chirurgie - Gynéco obstétrique - Laboratoire - O.R.L. - Ophtalmologie - Autre spécialité
Périphérique	Zone Sanitaire (ZS) (Bureau de Zone)	- Hôpital de Zone (HZ) - Centre de Santé de Commune (CSC) - Centre d'Action de la Solidarité et d'Evolution de la Santé (CASES) - Formations Sanitaires Privées - Centre de Santé d'Arrondissement (CSA) - Maternité dispensaire -Unité Villageoise de Santé (UVS)	- Médecine générale - Chirurgie d'urgence - Gynéco-obstétrique - Alphabétisation - Loisirs - Radiologie - Laboratoire - Pharmacie - Dispensaire -Maternité -Pharmacie ou dépôts pharmaceutiques -Soins -Accouchements -Caisse de pharmacie

Il serait vain de présenter l'hôpital de zone sans qu'au préalable une présentation aussi brève soit-elle ne soit faite sur la Zone Sanitaire Pobè / Adja-ouèrè / Kétou (ZS PAK).

La Zone Sanitaire regroupe donc géographiquement les actuelles communes de Pobè, Adja-ouèrè et Kétou. Située dans le département du Plateau, elle couvre une superficie de 3.133 km²^7(*) et est limitée :

L'hôpital de zone de Pobè fût un centre de santé communautaire situé à l'est de Pobè dans un quartier nommé Issalè-Affin et fonctionnel depuis 1999. Il a été créé par l'Etat béninois et remis à la Direction Départementale de la Santé (DDS) pour son fonctionnement.

Le Directeur de cet hôpital est nommé en Conseil des Ministres. Cependant, il existe au sein de l'hôpital de zone un médecin-chef qui supervise les activités menées.

L'hôpital de zone de Pobè est un hôpital qui constitue un pôle d'attraction capable d'offrir continuellement des services de santé de qualité à un coût accessible en vue d'assurer le bien-être des populations. Il a essentiellement pour mission de donner des soins de qualité de première référence dans la Zone Sanitaire Pobè/Adja-ouèrè/Kétou (ZS PAK).

Ø Les consultations prénatales de même que des consultations au niveau de toutes les autres sections ;

Ø les activités de gynécologie obstétrique relatives à l'accouchement et à la vaccination ;

organigramme qui permet de définir les liens entre les différentes unités et leur mode de fonctionnement. (Voir l'organigramme de l'HZP en annexe).

Le Directeur de l'hôpital de zone exerce les attributions généralement dévolues à un directeur général, au sens de la nomenclature internationale des professions. Il est chargé de prévoir, diriger, contrôler et coordonner selon les directives de la tutelle et du COGES, les activités et les services de l'hôpital.

Initier et soumettre au COGES, la politique générale, le projet d'établissement, les projets de service, le projet médical et le projet organisationnel de l'hôpital ;

représenter et à négocier auprès des tiers, pour le compte de l'hôpital, conformément aux lois et règlements régissant les établissements publics hospitaliers.

comptable correct des informations. L'hôpital n'ayant pas un CSAF, il revient alors au CSAAE d'assister le comptable dans ses tâches. Ils sont également chargés de produire dans le délai réglementaire, les états financiers prévisionnels et de fin d'exercice de l'hôpital. A cet effet, les tâches consistent à :

procéder à l'enregistrement comptable de tous les engagements de dépenses et de recettes ;

à lui, assure la gestion administrative, la gestion des ressources humaines, matérielles et financières de l'hôpital. Ses tâches de manière spécifique, se résument comme suit :

vulgarisation et contrôle d'application des lois et textes relatifs à la gestion de l'hôpital de zone ;

élaboration et contrôle de l'exécution du budget en collaboration avec les comptables;

Elaboration et contrôle de l'exécution du budget en collaboration avec les comptables;

A ce niveau, nous allons énumérer les ressources humaines, matérielles et financières.

L'homme est et demeure le facteur le plus important dans toute institution. Ainsi, l'hôpital de zone de Pobè dispose-t-il à la date d'aujourd'hui d'un effectif assez important. Mais force est de constater que malgré cet effectif, le Service Affaires Administratives et Economiques (SAAE) est face à un personnel insuffisant avec l'inadéquation compétence - poste occupé.

Au 31 décembre 2010, l'hôpital de zone de Pobè est animé par quatre vingt quatre (84) agents dont la répartition est donnée dans le tableau N°3

A travers ce tableau, on constate que le personnel médico-technique dépasse largement le personnel administratif et autre. Ce constat vient du fait que l'hôpital utilise et engage plus pour le compte du personnel médico-technique que pour celui de l'administration.

Les infrastructures sont constituées pour la plupart de bureaux vétustes dans tous les services. En dehors de la salle d'échographie qui est toute neuve ; fruit de la coopération avec la mairie de Pobè, tous les autres bâtiments sont obsolètes. Ceci étant dû au fait que c'est le centre de santé de la commune qui abrite actuellement l'hôpital de zone. Il faut néanmoins noter qu'il y a un autre domaine sur lequel les bâtiments devant abriter l'hôpital de zone avec tous les services sont en cours de construction. Alors d'ici peu, l'hôpital de zone déménagera et s'installera sur son propre domaine ; ce qui permettra aux usagers de recevoir des soins dans des conditions encore plus saines, aux agents de santé et ceux de l'administration de travailler dans un cadre un peu plus approprié.

Quant au parc automobile, le constat fait est qu'il est pauvre en matériels roulants. N'eût été l'octroi d'une ambulance parmi celles qui sont parvenues au gouvernement du Bénin en guise de don par l'Inde, l'hôpital ne disposerait donc pas d'ambulance. Avant cet octroi, les autorités de l'hôpital utilisaient l'ambulance du centre de santé de Kétou pour effectuer les éventuelles évacuations sur Porto-Novo ou Cotonou. En dehors de cette nouvelle ambulance, l'hôpital de zone dispose aussi d'une voiture NISSAN 4x4 double cabine sur son parc automobile.

Les sources de financement de l'HZP sont nombreuses et diversifiées : les ressources propres c'est-à-dire celles générées par les activités de l'hôpital d'une part, les dotations et subventions de l'Etat d'autre part et aussi les dotations et subventions de la mairie de Pobè et des partenaires extérieurs (UNICEF, GIP ESTHER, APTAA). Les fonds propres sont constitués par les recettes des prestations payées par les différents clients. Quant aux subventions, certaines sont mises à la disposition de l'hôpital en nature et d'autres en espèces. L'Etat béninois appuie l'HZP à travers les crédits délégués. Il lui fournit des consommables de fonctionnement, des équipements médico-techniques et met à sa disposition du personnel (mesures sociales). Il participe également au renforcement des capacités des agents à travers des séances de formations spécifiques ou de recyclages.

Notre étude, rappelons-le, s'effectue à l'hôpital de zone de Pobè plus précisément à la division comptabilité et budget. L'HZP est la seule structure de première référence opérationnelle dans la zone sanitaire Pobè/Adja-ouèrè/Kétou. Quant à la division comptabilité et budget, elle est installée dans les locaux de la salle d'animation et dans un cadre peu enviable ; ce qui témoigne de la dispersion des services administratifs. Elle est sous la direction d'un chef comptable qui est assisté par un comptable et surtout par le CSAAE.

Dans cette partie, nous allons énumérer les différentes activités menées à l'HZP et faire une analyse critique du système de gestion de l'HZP.

opérations susceptibles de permettre à l'hôpital de générer des revenus. Ces activités sont regroupées dans le tableau N° 4.

Tableau N°4 : Activités créatrices de revenus à l'hôpital de zone de Pobè

Contrairement aux activités créatrices de revenus, celles créatrices de charges englobent toutes les opérations amenant l'hôpital à effectuer des décaissements. Ces activités sont regroupées dans le tableau N° 5.

Tableau N° 5 : Activités créatrices de charges à l'hôpital de zone de Pobè

Le système de gestion de l'hôpital de zone de Pobè se base exclusivement sur la comptabilité générale et la gestion budgétaire. La consultation des documents plus précisément les factures et les bons de commande ainsi que le grand livre des comptes nous a permis d'avoir une connaissance sur les coûts mensuels. Cela permet aussi d'avoir une idée des ressources investies. Au niveau de la gestion budgétaire, on peut noter que les écarts se déterminent uniquement à partir du budget élaboré.

Il faut aussi noter que l'HZP utilise tous les comptes du plan comptable SYSCOHADA (classe 1 à 8) pour effectuer l'enregistrement des diverses opérations. En revanche, malgré que les comptes de la classe 9 figurent dans le plan comptable adopté par l'HZP, celui-ci ne dispose pas à ce jour d'une comptabilité analytique qui constitue un outil permettant la maîtrise des coûts et un outil d'aide dans la prise de décisions.

En d'autres termes, le système actuel de gestion est basé sur la comptabilité générale et ne fournit donc pas dans les conditions acceptables de délais, les informations nécessaires au pilotage du centre et d'aide à la prise de décision.

L'utilisation de ce système de gestion dans les programmes du secteur de la santé doit être amélioré afin d'avoir une gestion plus efficace de celui-ci.

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS

Il nous revient dans ce dernier chapitre de procéder à la présentation et l'analyse des résultats d'une part, à la vérification des hypothèses et formuler quelques suggestions d'autre part pour une gestion budgétaire optimale.

Il sera question à ce niveau d'exposer les deux modes de gestion pratiqués à l'hôpital de zone de Pobè

A travers «le manuel de procédures de gestion des ressources de l'hôpital de zone», la gestion comptable a pour objectif d'assurer une traçabilité de l'ensemble des opérations financières de l'hôpital de zone favorisant une reddition des comptes. Ainsi, cette procédure s'applique donc à toutes les opérations de recettes (quelle que soit la source de financement) et de dépenses (quelle que soit la destination).

principes et normes internationales intégrés dans le SYSCOHADA. Pour ce faire, le résultat s'obtient en faisant le total des produits diminué du total des charges. Les dépenses inférieures à 25.000FCFA sont payées sur la Caisse de Menues Dépenses (CMD). La CMD est alimentée d'un montant de 50.000FCFA par mois et au besoin. Quant aux dépenses supérieures à 25.000FCFA, elles sont payées par chèque après autorisation de paiement de la dépense par le Directeur, sur la base du bon de commande, de la facture et du bordereau de livraison. Les recettes quant à elles, sont versées quotidiennement à la CLCAM par le comptable après en avoir fait le point avec les caissiers.

Les écritures s'appuient sur des pièces justificatives valides et les enregistrements se font chronologiquement dans des comptes retenus dans le plan comptable. Les arrêtés quant à eux sont mensuels (livres journaux, grand-livre, balance). Le comptable procède à l'imputation des pièces comptables avant tout enregistrement dans les journaux et enregistre les pièces dans les journaux manuels.

Contrairement aux prescriptions du manuel de procédures, l'hôpital ne dispose pas d'un logiciel de comptabilité. Dans ce cas, le comptable ne peut donc pas saisir à l'informatique les imputations comptables et imprimer le brouillard de saisie. Il ne peut aussi pas éditer la balance générale mensuelle et analyser (justifier) les comptes en temps opportun.

La préparation du budget prévisionnel est d'abord sectorielle, c'est-à-dire chaque centre de responsabilité établit son budget qu'il envoie au Service des Affaires Administratives et Economiques. Ainsi, sur la base des objectifs sectoriels, chaque Chef de Service en tant que Responsable de Centre budgétaire détermine :

· les moyens nécessaires pour la réalisation de l'objectif (moyens humains, matériels et financiers) ;

· chaque responsable devra demeurer en contact avec les autres Chefs de Service en vue d'une détermination harmonieuse des moyens.

informations qui lui seront fournies par le Service des Affaires Administratives et Economiques à l'évaluation financière de tous les moyens ci-dessus.

Alors, le CSAAE, en collaboration avec les comptables, tient compte du point d'exécution du budget antérieur, des objectifs de l'année à venir et produit un budget général de l'HZP. Dans ce budget, les recettes sont budgétisées autant que les dépenses.

Il faut également signaler que les besoins, objet de crédit délégué doivent être traduits en dotations budgétaires à transmettre au Ministère dans le cadre du budget national. Les dotations retenues sont transférées à l'hôpital de zone sous forme de crédits délégués.

Enfin, le Directeur de l'hôpital avec l'assistance du Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques procède à un 1^er arbitrage du projet de budget à soumettre au Conseil de Gestion. Après cet arbitrage, le Directeur de l'Hôpital transmet aussitôt le projet de budget aux membres du Conseil de Gestion, au Médecin Coordonnateur de Zone Sanitaire 15 jours avant la date prévue pour la discussion du projet. Il fait convoquer, par la même occasion, la réunion du Conseil de Gestion au plus tard au cours de la première semaine du mois de décembre pour les amendements et le vote.

Le vote du budget quant à lui, est précédé de l'adoption du rapport d'exécution des activités de l'hôpital de l'année échue. Après les recommandations et orientations, le budget est enfin voté. Au terme de la réunion, le Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques prend en compte les amendements éventuels retenus et produit le budget définitif. Ce budget finalisé est transmis à la Direction Départementale de la Santé par le biais de la Coordination de la Zone Sanitaire (voir schéma n°1 de la procédure d'élaboration du budget en annexe).

L'exécution du budget obéit au principe sacro saint de la séparation des fonctions d'ordonnateur de celles de comptable et à celui de non utilisation directe des recettes. Les personnes en charge de l'exécution des recettes et des dépenses de l'HZP sont : le Directeur (l'ordonnateur), le CSAEE (l'ordonnateur délégué), l'agent comptable. Aussi, nul ne peut être fournisseur ou prestataire de service de l'hôpital de zone s'il n'a été préalablement sélectionné sur la liste de fournisseurs agréés.

A l'HZP comme dans toute autre structure, l'exécution du budget comporte deux volets qui sont :

· Les ressources générées par les activités de l'hôpital y compris celles provenant de l'Etat ou des collectivités locales pour les prestations fournies à leurs agents ;

La règle de la séparation des fonctions d'ordonnateur de celles du comptable, en ce qui concerne les procédures d'exécution des recettes, prévoit deux (2) grandes phases d'opérations : la phase administrative et la phase comptable.

- la constatation des recettes : Elle se matérialise à l'hôpital par la facturation des prestations fournies aux tiers ;

- la liquidation : C'est la confirmation de la créance par l'établissement d'un ordre de recettes à l'appui de la facture ;

- l'ordonnancement : L'ordre de recette ainsi établi et signé par le directeur de l'hôpital de zone, est matérialisé par un bordereau d'émission.

Pour une meilleure lisibilité dans la mobilisation de ces ressources, l'HZP adopte des procédures de facturation selon les cas. Ainsi, ces différentes procédures de facturation ont pour objectif de servir de guide pour la constatation des droits de l'hôpital de zone pour les prestations fournies et leurs recouvrements. Pour ce faire, elles sont relatives aux ressources générées par les activités de l'hôpital y compris celles provenant de l'Etat (voir schéma n°2 de la procédure de gestion des recettes : Tickets Valeurs des crédits délégués en annexe), des collectivités ou des mutuelles de santé pour les prestations fournies à leurs agents ou aux mutualistes.

- Dépenses de fonctionnement : Achats, salaires, primes, frais de mission, frais de réparation etc ;

La règle de séparation des fonctions d'ordonnateur et comptable se traduit par la distinction de deux (2) phases: l'une administrative et l'autre comptable.

La phase administrative relevant de la compétence de l'ordonnateur comporte trois étapes : l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement.

l'engagement est l'acte par lequel l'hôpital constate ou crée une obligation de laquelle résultera une charge. La liste des biens ou services à acquérir doit tenir compte de la régularité de la dépense à partir des éléments suivants :

Il faut préciser que seul l'ordonnateur juge de l'opportunité de la dépense et l'engagement s'effectue au moyen des bons de commandes ou par un contrat

dépenses publiques. Elle a pour objet de vérifier la réalisation de la dette et à travers un bordereau de livraison, d'arrêter le montant du service fait. Elle est faite au vu des titres et pièces offrant la preuve des droits acquis par les créanciers. Elle revêt deux formes à savoir : la constatation du service fait et la liquidation proprement dite.

aux résultats de la liquidation, l'ordre est donné au comptable payeur de la dette. Il est réalisé après avoir effectué des opérations matérielles de liquidation à l'aide d'un imprimé appelé « mandat de paiement ». Le mandat constitue le titre de paiement ou le support par lequel l'ordonnateur donne l'ordre au comptable payeur de payer une dépense régulièrement inscrite au budget. Chaque mandat est donc accompagné des pièces justificatives telles que les bons de commandes, les factures, les bordereaux de livraison, les procès-verbaux de réception.

Les dépenses effectuées par l'hôpital de zone sont couvertes soit par les fonds propres, soit par les apports des partenaires et soit par les allocations du budget national (crédits délégués). Les dépenses effectuées doivent être prévues au budget de l'hôpital de zone approuvé par le Conseil de Gestion. Aussi, toute dépense prévue doit, pour être exécutée, faire l'objet d'une procédure d'engagement. Un fichier des fournisseurs agréés est établit et actualisé annuellement.

A l'exception des salaires, la procédure de décaissement varie suivant le montant de la dépense.

transmise au SAAE pour confirmation en y apposant la mention « Service fait, le ---- » suivi de la date et signature (voir schéma n°3 de la procédure d'exécution des dépenses supérieures à 25.000Fcfa en annexe).

Il faut enfin signaler que pour ces types de dépenses (montant supérieur à 25.000 FCA), le paiement devra être fait par chèque.

Ø Dépenses de montant inférieur ou égal 25.000 FCFA (Caisse de Menues Dépenses)

Le contrôle de l'exécution budgétaire permet à la direction de l'hôpital de zone et au Chef du Service des Affaires Financières de s'assurer que toutes les recettes et dépenses sont exécutées conformément au budget approuvé. Ce contrôle assure une gestion rationnelle des structures de santé. Quant au système de contrôle budgétaire de l'HZP, la procédure est la suivante :

v Le Chef Service des Affaires Administratives et Economiques de l'hôpital de zone, en collaboration avec les comptables élabore suivant un canevas le rapport mensuel financier. Le rapport comprend les mêmes rubriques que celles du budget.

v Le Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques de l'hôpital de zone, toujours en collaboration avec les comptables procède au rapprochement des réalisations par rapport aux prévisions en vue de faire ressortir les écarts.

v Sur la base des écarts apparus lors des rapprochements, le Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques procède au rapprochement des réalisations par rapport aux prévisions et dégage des écarts.

v Le Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques transmet au Directeur de l'hôpital de zone le rapport de contrôle de l'exécution du budget en vue de l'analyse des écarts.

Cependant, il est très essentiel de rappeler qu'on distingue d'une manière générale trois étapes de contrôle budgétaire :

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Il permet :

- aux cadres opérationnels, de simuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

- aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc cette fonction de contrôle à priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielles de la budgétisation.

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

- des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

- des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment :

- de fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

- d'améliorer la fiabilité supérieure en corrigeant les grandes orientations de gestion.

Les procédures budgétaires sont des règles à suivre en matière de gestion du budget. Depuis la phase de son élaboration jusqu'à la phase de contrôle en passant par celle de son exécution, le budget de l'hôpital de zone de Pobè respecte les normes prescrites dans le manuel de procédures.

F Au cours du mois d'août, le Directeur de l'hôpital consulte individuellement les Chefs de Service et les membres du Conseil de Gestion pour recueillir leurs avis sur les projets d'objectifs globaux. La définition de ces objectifs globaux relève de la compétence du Directeur de l'hôpital et de ses collaborateurs. Cette phase de consultation devra être terminée avant la fin de la 1^ère semaine du mois de septembre.

F Le Directeur organise une première séance budgétaire au cours de la 2ème semaine du mois de septembre en vue de définir à chaque Service les objectifs spécifiques ou sectoriels.

Les Chef de Service déterminent leurs propositions budgétaires sur la base desdits objectifs qui leurs sont communiqués au cours de la 1^ère séance budgétaire. Ces propositions devront parvenir au Directeur dans les délais les plus brefs.

Les propositions sont affectées au Chef du Service Affaires Administratives et Economiques pour centralisation et compilation. Ce dernier élabore avant la fin de la 1ère semaine de novembre l'avant projet de budget de l'Hôpital.

L'exécution du budget revêt deux aspects tels qu'indiqués précédemment. Il s'agit de l'exécution des recettes ou encore mobilisation des ressources et de l'exécution des dépenses.

· La phase administrative qui consiste à émettre des titres de recettes par le Directeur après la constatation et la liquidation des créances de l'Etablissement sur les clients. Cette phase concerne les recettes relatives aux conventions signées entre l'HZP et certains organismes.

· La phase comptable quant à elle consiste pour l'agent comptable, à prendre en charge et à recouvrer les ordres de recettes. A côté des titres de recettes, certaines recettes sont perçues sans ordonnancement préalable.

Tout comme l'exécution des recettes, celle des dépenses se déroule également en deux phases :

· La phase administrative s'effectue en trois (03) étapes : l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement. La quintessence de ces étapes est énumérer plus haut.

· La phase comptable de la dépense quant à elle consiste à vérifier l'originalité des pièces justificatives, la concordance des mandats en chiffres et en lettres. C'est le comptable qui s'en occupe ; il doit également s'assurer que la dépense n'a pas été payée précédemment, qu'elle est régulièrement inscrite au budget avant de procéder au paiement. Le comptable doit s'assurer de la disponibilité des crédits prévus au budget.

Dans l'exécution, on constate que les personnels médicaux, paramédicaux et techniques cherchent souvent à utiliser la totalité des crédits disponibles plutôt qu'à collaborer à l'ajustement des dépenses réalisées par rapport aux activités effectivement réalisées. Les charges de l'HZP, comme pour la plupart des autres formations sanitaires publiques sont supportées par les fonds propres de l'hôpital et les différentes subventions. Les fonds propres proviennent des ventes de médicaments, des diverses prestations et des produits accessoires.

Le contrôle de l`exécution budgétaire rappelons-le, permet de s'assurer que toutes les recettes et dépenses sont exécutées conformément au budget approuvé.

Pobè, nous avons noté que l'hôpital n'est pas en mesure de respecter de façon

rigoureuse l'application des coûts de certaines prestations. Pour ce faire, certains coûts préétablis sont soit nettement inférieurs ou supérieurs aux coûts réels. En vue de mieux cerner les sources de ces écarts, intéressons-nous à deux (02) graphiques. Le graphique N°1 qui retrace la réalisation des investissements par rapport aux prévisions et le graphique N°2 qui met en relief l'évolution et la comparaison du budget de fonctionnement de l'HZP des années 2006, 2007, 2008, 2009 et 2010.

1.2.2.1- Point des réalisations des investissements par rapport aux prévisions

La réalisation des investissements a connu des difficultés de faisabilité. Notre analyse se fera donc à partir du graphique N°1 qui retrace le niveau de réalisation des investissements au cours de ces cinq dernières années.

Graphique N° 1 : Réalisation des investissements par rapport aux prévisions

A partir de ce graphique, nous constatons que sur toute la période d'étude, les réalisations des investissements sont très faibles par rapport à ce qui a été prévu.

Ainsi, d'une prévision de 24.119.000 en 2006, on est passé à 34.840.000 en 2007, soit une augmentation de 44,45%. Cette prévision a diminué en 2008 et 2009 et passe respectivement à 30.290.000 et 29.090.000 soit une régression respective de 0,13% et 0,04%. Par contre en 2010, l'accroissement est de 16,34% car la prévision est passée à 33.845.000.

Quant à la réalisation des investissements, le goulot d'étranglement est la non comptabilisation de ceux émanant tant de l'Etat que des bailleurs. Ceci étant dû au fait que les montants de ces investissements ne sont pas connus. Nous pouvons citer entre autres la réfection du laboratoire, la construction d'une salle des PVVIH, la dotation de matériels médico-techniques, ... De ce fait la réalisation est de 0,11% en 2006, 0,04% en 2007, 0,11% en 2008, 0,17% en 2009 et 0,29% en 2010. Cela témoigne donc du faible taux d'exécution.

De l'entretien avec le personnel de l'HZP, il ressort que cet état de chose est dû au fait qu'il y a certains investissements dont les montants ne sont pas connus. Cela témoigne un peu du dysfonctionnement observé dans la traçabilité des dépenses. Nous pouvons entre autres évoquer les défaillances ci-après :

- En 2007, le montant exécuté prend en compte les investissements tels que l'acquisition de buanderie et la confection des portes pour les placards. En revanche, le montant de la construction de l'abri pour le groupe électrogène de l'hôpital n'est pas mentionné.

- En 2008, le montant exécuté prend en compte les investissements tels que la construction de la salle d'hospitalisation et l'acquisition des onduleurs. Par contre, le montant du câblage du groupe électrogène et celui de la construction de la salle d'échographie financée par la Mairie de Pobè ne sont pas mentionnés.

Dans cette partie, nous nous servirons du graphique N°2 pour illustrer la comparaison entre les taux de réalisation tant en dépenses qu'en recettes en FCFA de l'Hôpital de Zone de Pobè.

A la lecture du graphique ci-dessus, nous pouvons dégager les explications suivantes :

- Au niveau des charges, nous constatons un taux élevé d'exécution des charges de fonctionnement. En effet, les rubriques telles que «Achat de marchandises «, «Autres achats«, «Charges de personnel« ont un très fort taux de réalisation souvent supérieur à 100%. Ceci peut toute fois s'expliquer par le recrutement des agents contractuels provoquant l'accroissement des charges salariales, l'acquisition de produits pharmaceutiques et de consommables médicaux, l'acquisition des fournitures pour l'entretien ... Par ailleurs il est à noter que l'HZP ne disposant pas assez de ressources pouvant lui permettre de faire face à ces charges, il se trouve donc financièrement asphyxié. Il y a aussi certaines prévisions qui ne sont pas toujours réalisées sur toute la période de l'étude en dehors de 2010 où il y a un fort taux de réalisation. Il s'agit entre autres de la rubrique «Autres achats« et «Dotations aux amortissements et aux provisions«. Plus spécifiquement, ces dotations tiennent compte de l'amortissement d'un logiciel de comptabilité à acquérir qui finalement a été acquis en 2010 et aussi de l'amortissement des immobilisations corporelles acquises sur fonds propres ;

- Au niveau des ressources, nous notons également un fort taux de réalisation mais une persistance des écarts. L'explication de ces écarts se fera selon deux aspects :

§ Les subventions attendues de l'Etat et des partenaires par l'HZP ne parviennent pas au moment opportun. L'Hôpital n'entre en possession de ces fonds dans la plupart des temps qu'après le premier trimestre de l'exercice. Il est aussi à noter que même si ces subventions parvenaient à l'Hôpital, elles sont considérablement revues à la baisse. Ceci cause d'énormes difficultés aux autorités de l'Hôpital. Il est à remarquer que ces partenaires travaillent à plus aider les unités villageoises de santé....

§ Les problèmes liés à la vente illicite de médicaments et l'installation dans la zone des centres privés de santé offrant les mêmes prestations que l'Hôpital réduisent considérablement les recettes de ce dernier. Remarquons aussi que le non fonctionnement de l'ambulance de l'Hôpital et l'inexistence de certains services tels que la morgue sont autant d'indices favorisant la persistance des écarts entre les prévisions et les réalisations.

Des entretiens tenus avec le personnel de l'HZP, nous avons retenu que le contrôle de l'exécution du budget, tel qu'il est mené, comporte beaucoup de difficultés. Ce qui a le plus attiré notre attention, c'est le fait que toutes les opérations s'enregistrent encore manuellement ; faute de la non utilisation d'un logiciel. Il faut noter aussi que le contrôle est plus basé sur les charges que sur les produits. Ce contrôle se fait donc trimestriellement et annuellement. A la fin de chaque trimestre, la direction décide du contrôle budgétaire. Le déroulement de ce contrôle consiste à apprécier le niveau d'exécution du budget jusqu'à cette période afin de prendre des mesures appropriées pour une éventuelle action corrective. De ce fait, le service de la comptabilité élabore des comptes en « T « de chaque élément faisant l'objet de contrôle. Ainsi, chaque compte est-il parcouru et ceci en utilisant le livre-journal qui se tient aussi manuellement. A la fin de cette opération, on tire le solde de chaque compte puis on procède à l'analyse. Compte tenu des objectifs définis, on procède à d'éventuelles corrections.

A ce niveau, l'analyse des résultats de nos enquêtes nous amènera à procéder à la vérification de nos hypothèses.

L'hypothèse relative au problème de la faible performance de l'exécution du budget est rappelons-la, le non respect des procédures budgétaires.

Pobè, nous avons noté ce qui suit. Les procédures budgétaires sont retracées dans le manuel de procédures des hôpitaux de zone. Malgré la non actualisation du manuel de procédures, l'hôpital de zone de Pobè exécute son budget suivant les normes prescrites dans ce manuel. Ainsi, tous les acteurs concernés par l'exercice budgétaire sont réellement pris en compte. Il faut aussi noter que la gestion dudit budget respecte en grande partie les procédures budgétaires. Par rapport donc à tous ces constats, il ressort que l'hypothèse n°1 n'est pas vérifiée.

L'hypothèse n°2 quant à elle stipule que le système de contrôle utilisé par l'hôpital de zone de Pobè explique son inefficacité.

que sur les données quantitatives. Cette analyse nous a donc permis de savoir que les écarts constatés chaque année entre les prévisions et les réalisations sont dus :

· Aux disparités entre les subventions attendues et celles réellement obtenues par l'hôpital de zone de Pobè.

· A la reconduction chaque année de certaines prévisions qui ne sont pas toujours réalisées.

utilisé par l'hôpital de zone de Pobè pour contrôler l'exécution du budget comporte d'anomalies. Il peut être source de mauvaise prise de décisions dans la mesure où les taux seront biaisés faute d'un instrument approprié de gestion.

Cependant, ce système de contrôle n'est pas sans conséquences. Au nombre de celles-ci nous pouvons énumérer :

· La démotivation totale de la part des agents compte tenu du fait que le contrôle soit fait manuellement et donc sans l'utilisation d'un outil adéquat tel qu'un logiciel approprié.

· L'existence d'un risque très élevé d'omission de valeur qui est la conséquence de la lourdeur du système.

· Le non respect du délai du contrôle au regard du système utilisé. Du fait qu'il est fait à la main, ce processus va durer avant de prendre fin. Il se pose ainsi le problème de durée.

Rappelons que pour être efficace, le contrôle budgétaire doit respecter les trois étapes précédemment décrites telles que le contrôle a priori, le contrôle concomitant et le contrôle a posteriori. Cela suppose donc que l'on ne peu pas faire un type de contrôle sans les autres

Au vu de tout ce qui précède, il est clair que le résultat qui sera issu du système de contrôle utilisé par l'hôpital sera biaisé. Ce résultat biaisé entraînera les taux de réalisations qui seront aussi biaisés. Par conséquent, les analyses et les différentes appréciations découlant du calcul de ces taux de réalisation seront erronées. Nous pouvons donc affirmer que le système de contrôle utilisé par l'hôpital de zone de Pobè est inefficace.

Eu égard à toutes ces analyses, nous sommes en mesure de dire que l'hypothèse n°2 est vérifiée.

Malgré l'accueil chaleureux dont nous avons bénéficié, nous avons néanmoins été confrontés à diverses difficultés. Parmi celles-ci, les plus importantes sont :

· Le non enregistrement systématique des subventions dû à la non disponibilité de toutes les pièces justificatives des subventions (Etat, etc.).

· L'absence de la comptabilité analytique de gestion qui ne favorise vraiment pas une analyse conséquente des coûts.

· Le manque de disponibilité des agents de l'hôpital de zone de Pobè qui sont occupés par leurs tâches quotidiennes.

· L'absence de documentation par rapport aux stagiaires qui nous ont précédés, afin de prendre connaissance sur le sujet ayant fait l'objet de leur stage et d'utiliser certains aspects de leurs travaux pour parfaire notre recherche.

Il sera question de faire des suggestions relatives au non respect des procédures budgétaires et surtout à l'inefficacité du système de contrôle budgétaire adopté.

ne soit pas vérifiée, ceci pour parfaire un peu plus la gestion budgétaire. Pour ce faire, l'administration de l'hôpital doit pouvoir respecter rigoureusement le calendrier budgétaire établi. Ceci lui permettra d'établir le budget dans le temps afin de pouvoir bien assurer sa gestion.

Le manuel de procédures quant à lui constitue un excellent et indispensable instrument de travail dont les organisations doivent se servir pour asseoir une gestion saine et transparente et ainsi assurer la pérennité de leurs institutions respectives. Au cours de notre passage dans l'hôpital, nous avons constaté que le manuel utilisé est vieux de six (6) ans. De ce fait, l'actualisation du manuel de procédures s'avère nécessaire afin d'être en harmonie avec les données.

2.2.2- Suggestions pour remédier au problème de l'inefficacité du contrôle budgétaire

Les difficultés de prévisions budgétaires et l'absence de suivi entraînent souvent des dépassements considérables des crédits budgétaires. En d'autres termes, le système actuel de gestion de l'hôpital de zone de Pobè basé uniquement sur la comptabilité générale ne permet pas aux autorités d'en faire un outil de prise de décision efficace.

Cependant, l'efficacité du contrôle budgétaire repose sur trois conditions telles que :

§ La continuité du contrôle : Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

§ La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités : Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées aux niveaux des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, pour mesurer leurs performances et conduire l'action, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Pour donc remédier à cette insuffisance constatée au niveau de l'hôpital, nous suggérons :

Ø L'acquisition et l'utilisation d'un logiciel de comptabilité approprié et d'un logiciel de gestion. Ce faisant, cela réduira considérablement le temps utilisé pour passer les écritures manuellement et allègera le système de contrôle. Le personnel concerné sera alors plus motivé car en un clic, il aura rapidement l'information recherchée. Avec ce système, le risque d'omission de valeur sera également réduit et de ce fait, un résultat probant sera dégagé. Ce qui aboutira à une véritable prise de décisions.

Ø L'institution d'un poste de contrôleur de gestion pour rationaliser l'utilisation des dotations budgétaires. Le contrôle de gestion contribue au respect des procédures d'engagement en matière d'exécution budgétaire. En d'autres termes, il s'agit de se soumettre à la norme prescrite dans la réalisation des activités. Ainsi, l'ordonnateur se voit-il contraint de respecter rigoureusement la procédure, ce qui permet de mieux retracer les actes de gestion budgétaire. En outre, le contrôle de gestion contribue à mieux suivre l'exécution budgétaire. De ce fait, le souci de bien faire son travail contraint chaque acteur dans l'exécution du budget à vérifier si la dotation est suffisante pour engager des dépenses. Ce qui permet d'éviter les dépassements budgétaires et donc de limiter les suppléments de dépenses. Bref, l'émergence d'un contrôle de gestion permettra de disposer d'informations permettant d'assurer l'adéquation entre dotation en personnel et activité et le suivi du personnel.

Ø La confection en plusieurs exemplaires d'un point d'exécution budgétaire de façon régulière par le service comptabilité et l'envoi d'un exemplaire dudit document aux responsables de chaque composante ; et ceci mensuellement. Cette manière permettra aux autorités de l'HZP de pouvoir effectuer en permanence un contrôle non seulement sur les dépenses, mais aussi sur les recettes. Elle permettra aussi aux autorités d'avoir des informations pouvant leur permettre d'agir surtout à court terme.

Conclusion

Au terme de la présente réflexion, il apparaît qu'après l'examen de son fonctionnement, organisation et mode de gestion, l'hôpital de zone de Pobè est confronté à des difficultés surtout de contrôle. Ces difficultés proviennent généralement des écarts observés entre les produits et les charges.

Il est indéniable que notre formation s'est enrichie sur le plan pratique. En outre, l'étude de la gestion budgétaire des hôpitaux aura montré la nécessité d'une bonne gestion dans les hôpitaux.

L'objectif principal de l'hôpital de zone de Pobè, à l'instar des autres Formations Sanitaires est et demeure la couverture des besoins sanitaires de la population. Pour y parvenir, il est astreint à assurer son équilibre budgétaire. En outre, l'analyse du budget de l'hôpital de zone de Pobè nous a permis de mettre en évidence les évolutions structurelle, économique et budgétaire de la dite Formation Sanitaire. Il ressort de cette analyse que la gestion budgétaire de l'hôpital de zone de Pobè n'est pas totalement satisfaisante. Il urge donc que des décisions de gestion efficace soient prises pour assainir les finances et redynamiser toutes les structures de l'hôpital de zone de Pobè.

L'application des solutions proposées dans le cas du présent travail et la prise en compte des conditions de leur mise en oeuvre aideront à coup sûr, à résoudre les problèmes et par ricochet, optimiser la gestion budgétaire de l'hôpital de zone de Pobè. Il est souhaitable que cette vision soit partagée par les autorités sanitaires, ainsi que les décideurs à divers niveaux afin de faire de nos services de santé en général et de nos hôpitaux en particulier des unités performantes, capables de satisfaire véritablement les attentes des usagers.

Puisse donc ce travail, ouvrir d'autres études plus approfondies pour l'amélioration effective de la gestion budgétaire des Formations Sanitaires Hospitalières au Bénin.

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3- Loi n°97-028 du 15 Janvier 1999 portant organisation de l'administration territoriale de la République du Bénin.

4- Décret n°88- 444 du 18 Novembre 1988 portant autorisation de vente de médicaments essentiels et rétention des recettes.

5- Décret n°90-347 du 14 Novembre 1990 portant approbation des statuts des Centres Hospitaliers Départementaux et Formations Sanitaires Assimilées.

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2- Hôpital de Zone de Pobè, (2006) : Budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 98p.

3- Hôpital de Zone de Pobè, (2007) : Budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 100p.

4- Hôpital de Zone de Pobè, (2008) : Budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 102p.

5- Hôpital de Zone de Pobè, (2009) : Budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 105p.

6- Hôpital de Zone de Pobè, (2010) : Budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 105p.

7- Hôpital de Zone de Pobè, (2006) : Rapport d'activités et d'exécution du budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 6p.

8- Hôpital de Zone de Pobè, (2007) : Rapport d'activités et d'exécution du budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 6p.

9- Hôpital de Zone de Pobè, (2008) : Rapport d'activités et d'exécution du budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 6p.

10- Hôpital de Zone de Pobè, (2009) : Rapport d'activités et d'exécution du budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 6p.

11- Hôpital de Zone de Pobè, (2010) : Rapport d'activités et d'exécution du budget de l'Hôpital de Zone de Pobè, 6p.

1- HALGAND N., (2006) : Calcul des coûts et contrôle budgétaire de l'hôpital : Eléments d'analyse comparée du nouveau cadre comptable, 19p. document lu le dimanche 26 Juin 2011.

2- KOUKPO S. R., (2005) : Le droit de la santé au Bénin : état des lieux, Cotonou, 16p. document lu le vendredi 15 Juillet 2011.

3- LASCOLS S., (2000) : Impulser et développer une démarche de déconcentration de gestion budgétaire : Etat des lieux et perspectives de l'expérience du centre hospitalier d'Avignon, 94p. document lu le dimanche 26 Juin 2011.

4- NOBRE T., (2006) : L'introduction du contrôle de gestion à l'hôpital public : massive par catalyse réglementaire ou spontanée par capillarité ? 17p. document lu le dimanche 26 Juin 2011.

Annexes

- Fixer les objectifs à atteindre et les axes prioritaires pour l'année à venir

- Faire le point des réalisations du budget en cours pour décider des mesures correctrices à prendre pour l'exercice à venir

Elaboration des programmes d'activités et des budgets associés et transmission au C/SAF.

- Finalisation du budget par intégrations des amendements faits au cours de l'examen et de l'adoption du projet de budget

Source : Réalisé par l'auteur à partir du manuel de procédures des Hôpitaux de Zone

Schéma n°2 : Procédures de gestion des recettes : Tickets valeurs des crédits délégués

Source : Réalisé par l'auteur à partir du manuel de procédures des Hôpitaux de Zone

Schéma n°3 : Procédures d'exécution des dépenses supérieures à 25.000Fcfa

- De la correspondance de la facture à une fourniture ou à une prestation de service sollicitée par l'HZ

- Transmission des factures ainsi certifiées et liquidées au comptable pour paiement.

Préparation du bon de commande et transmission pour la signature au D/HZ pour engagement de la dépense

Source : Réalisé par l'auteur à partir du manuel de procédures des Hôpitaux de Zone

Schéma n°4 : Procédures d'exécution des dépenses inférieures à 25.000Fcfa

Source : Réalisé par l'auteur à partir du manuel de procédures des Hôpitaux de Zone

Tableau N°1 : Evolution des taux d'exécution des investissements, des charges et ressources de fonctionnement

Tableau N°6: Etat des réalisations des ressources par rapport aux prévisions de l'hôpital de zone de Pobè

Années Libellés	2006		2007		2008		2009		2010
Années Libellés	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations
Vente de produits pharma et vente de carnets	30.760.000	23.425.340	25.219.490	27.338.960	29.557.000	23.183.233	24.720.000	17.213.008	25.740.000	16.992.725
Prestations de service au comptant	46.628.700	36.997.740	44.822.600	35.024.100	44.955.000	43.439.089	46.233.000	27.452.840	45.510.000	44.485.069
Total Recettes propres	77.388.700	60.423.080	70.042.090	62.363.060	74.512.000	66.622.322	70.953.000	44.665.848	71.250.000	61.477.794
Subventions d'exploit d'Etat	105.642.4 96	105.577.716	111.802.496	100.165.106	123.106.575	111.469.185	118.309.429	106.672.039	118.273.526	102.563.526
TOTAL	183.031.196	166.000.796	181.844.586	162.528.166	197.618.575	178.091.507	189.262.429	151.337.887	189.523.526	164.041.320

Tableau N° 7: Etat des exécutions des charges par rapport aux prévisions de l'hôpital de zone de Pobè

Années Libellés	2006		2007		2008		2009		2010
Années Libellés	Prévisions	Exécutions	Prévisions	Exécutions	Prévisions	Exécutions	Prévisions	Exécutions	Prévisions	Exécutions
Achats	68.472.915	46.935.102	74.136.387	44.663.054	69.769.848	44.500.360	66.377.848	38.726.118	66.697.848	58.177.509
Transports	462.000	64.400	516.000	188.500	612.000	205.000	708.000	153.000	708.000	323.000
Services extérieurs A	5.027.000	1.586.876	6.267.056	2.119.250	6.356.000	2.031.100	6.176.000	1.958.025	5.296.000	4.000.500
Services extérieurs B	8.841.435	3.236.855	8.161.187	3.665.380	11.249.600	4.780.610	13.881.707	6.956.685	14.279.600	4.662.060
Impôts et taxes	547.872	24.800	48.000	18.700	48.000	80.300	58.000	18.800	58.000	1.200
Autres charges	5.830.000	-	8.760.000	24.000	10.840.000	-	10.840.000	50.000	10.640.000	9.990.000
Charges de personnel	91.586.821	76.917.443	81.289.918	85.467.505	95.785.098	97.704.250	93.872.973	96.403.788	93.832.679	130.117.480
Frais financiers	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Dotations aux amortissements	3.933.333	-	4.533.336	-	4.533.336	-	4.533.336	-	4.533.336	-
TOTAL	184.701.376	128.765.476	183.711.884	136.146.389	199.193.882	149.301.620	196.447.864	144.266.416	196.045.463	207.271.749

Tableau N°8: Evolution des réalisations des investissements de l'Hôpital de

Tableau N°9 : Evolution et comparaison du budget de fonctionnement de l'HZP

Années		2006	2007	2008	2009	2010
Charges	Prévisions	184.701.376	183.711.884	199.193.882	196.447.864	196.045.463
	Réalisations	128.765.476	136.146.389	149.301.620	144.266.416	207.271.749
	Ecarts	55.935.900	47.565.495	49.892.262	52.181.448	-11.226.286
	Taux de réalisation	69,71%	74,11%	75%	73,43%	105,73%
Ressources	Prévisions	183.031.196	181.844.586	197.618.575	189.262.429	189.523.526
	Réalisations	166.000.796	162.528.166	178.091.507	151.337.887	164.041.320
	Ecarts	17.030.400	19.316.420	19.527.068	37.924.542	25.482.206
	Taux de réalisation	90,69%	89,37%	90,12%	80,96%	86,55%

Dans le cadre d'une étude sur la gestion budgétaire de l'Hôpital de Zone de Pobè, nous vous prions de bien vouloir nous aider en nous accordant quelques minutes de votre précieux temps pour répondre à ces questions.

2- a) Existe-t- il un manuel de procédure en ce qui concerne l'organisation budgétaire ?

4- Quelles sont les difficultés rencontrées dans l'élaboration du budget de votre service ?

8- Quels sont les outils de gestion mis en place dans le cadre de la gestion budgétaire de l'hôpital ?

9- Comment pensez-vous qu'on pouvait améliorer le processus d'organisation budgétaire de l'hôpital ?

11- Que recommandez-vous pour rendre plus efficace la gestion du budget de l'hôpital ?

TABLE DES MATIERES

Avertissement
Dédicace...................................................................................	i
Remerciements...........................................................................	ii
Liste des abréviations et des sigles.....................................................	iii
Liste des figures, tableaux et graphiques.............................................	iv
Sommaire.................................................................................	v
Introduction..............................................................................	1
Chapitre I: Cadre théorique de l'étude..............................................	3
1- Problématique, objectifs et hypothèses de recherche.............................	3
1.1- Problématique et intérêt de l'étude................................................	3
1.1.1- Problématique.....................................................................	3
1.1.2- Intérêt de l'étude...................................................................	5
1.2- Objectifs et hypothèses de recherche.............................................	5
1.2.1- Objectifs de l'étude................................................................	5
1.2.1.1- Objectif général.................................................................	5
1.2.1.2- Objectifs spécifiques............................................................	6
1.2.2- Hypothèses.........................................................................	6
2- Revue de littérature et méthodologie de la recherche.............................	6
2.1- Revue de littérature..................................................................	6
2.1.1- Clarification de quelques concepts.............................................	7
2.1.1.1- Concept de budget..............................................................	7
2.1.1.2- Concept de contrôle de gestion................................................	9
2.1.1.3- Concept de gestion budgétaire................................................	11
2.1.1.4- Concept de contrôle budgétaire...............................................	13
2.1.1.5- Limites du dispositif budgétaire..............................................	14
2.1.2- Recherche sur les travaux antérieurs...........................................	15
2.2- Méthodologie de recherche........................................................	18
2.2.1- Démarche méthodologique......................................................	18
2.2.2- Préparation et réalisation des entretiens.......................................	19
2.2.3- Méthode de collecte de données................................................	19
2.2.3.1- Recherche documentaire......................................................	19
2.2.3.2- Entretien direct..................................................................	20
2.2.4- Choix de la période d'étude......................................................	20
2.2.5- Outils d'analyse des données....................................................	20
Chapitre II: Cadre conceptuel de l'étude..........................................	22
1- Organisation du système national de santé au Bénin.............................	22
1.1- Niveau central.......................................................................	22
1.2- Niveau intermédiaire................................................................	23
1.3- Niveau périphérique.................................................................	23
2- Présentation et fonctionnement de l'hôpital de zone de Pobè...................	25
2.1- Présentation et missions............................................................	25
2.1.1- Présentation .......................................................................	25
2.1.2- Missions de l'hôpital de zone de Pobè..........................................	25
2.2- Fonctionnement de l'hôpital de zone de Pobè...................................	26
2.2.1- Organisation de l'hôpital de zone de Pobè.....................................	26
2.2.1.1- Organisation.....................................................................	26
2.2.1.2- Description des postes.........................................................	26
2.2.2- Ressources de l'hôpital de zone de Pobè.......................................	29
2.2.2.1- Ressources humaines...........................................................	29
2.2.2.2- Ressources matérielles.........................................................	30
2.2.2.3- Ressources financières.........................................................	30
2.2.3- Choix de la gestion budgétaire et analyse critique du système de gestion.....................................................................................	31
2.2.3.1- Choix de la gestion budgétaire................................................	31
2.2.3.1.1- Activités créatrices de revenus..............................................	31
2.2.3.1.2- Activités créatrices de charges..............................................	32
2.2.3.2- Analyse critique du système de gestion de l'hôpital........................	33
Chapitre III: Présentation et analyse des résultats, vérification des hypothèses et suggestions...............................................................	35
1- Présentation et analyse des résultats................................................	35
1.1- Présentation des résultats...........................................................	35
1.1.1- Gestion comptable................................................................	35
1.1.2- Gestion budgétaire................................................................	36
1.1.2.1- Elaboration du budget de l'hôpital............................................	36
1.1.2.2- Exécution du budget de l'hôpital.............................................	38
1.1.2.2.1- Mobilisation des ressources ................................................	38
1.1.2.2.2- Exécution des dépenses......................................................	39
1.1.2.3-Contrôle du budget de l'hôpital................................................	43
1.2- Analyse des données recueillies...................................................	45
1.2.1- Analyse de la déficience des procédures budgétaires........................	45
1.2.1.1- Elaboration du budget de l'hôpital............................................	46
1.2.1.2- Exécution du budget de l'hôpital..............................................	46
1.2.2- Analyse du système de contrôle budgétaire....................................	48
1.2.2.1- Point des réalisations des investissements par rapport aux prévisions...	48
1.2.2.2- Evolution et comparaison du budget de fonctionnement de l'HZP......	50
2- Vérification des hypothèses, suggestions et conditions de mise en oeuvre.....	53
2.1- Vérification des hypothèses........................................................	53
2.1.1- Vérification de l'hypothèse n°1..................................................	53
2.1.2- Vérification de l'hypothèse n°2..................................................	54
2.1.3- Difficultés rencontrées et limites des données recueillies...................	55
2.2- Suggestions formulées..............................................................	56
2.2.1- Suggestions pour pallier au problème de non respect des procédures budgétaires.................................................................................	56
2.2.2- Suggestions pour remédier au problème de l'inefficacité du contrôle budgétaire..................................................................................	56
Conclusion.................................................................................	59
Bibliographie...............................................................................	60
Annexes.....................................................................................	64
Tables des matières........................................................................	77

* ¹ Décret portant autorisation de vente de médicaments essentiels et rétention des recettes

* ² Décret portant approbation des statuts des Centres Hospitaliers Départementaux et Formations Sanitaires Assimilées

* ⁵ Décret N°90-347 du 14 Novembre 1990 portant approbation des statuts des CHD et des FSA

Analyse budgétaire d'une formation sanitaire publique au Bénin: cas de l'Hôpital de Zone de Pobè

UNIVERSITE DE PARAKOU

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

LISTE DES FIGURES, TABLEAUX ET GRAPHIQUES

SOMMAIRE

Introduction

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

1.1.2- Intérêt de l'étude

1.2- Objectifs et hypothèses de recherche

2.1- Revue de littérature

2.2- Méthodologie de recherche

2.2.1- Démarche méthodologique

2.2.3- Méthode de collecte des données

2.2.5- Outils d'analyse des données

CHAPITRE II : CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS

Conclusion

BIBLIOGRAPHIE

Annexes

TABLE DES MATIERES