CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES
RESULTATS, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS
Il nous revient dans ce dernier chapitre de procéder
à la présentation et l'analyse des résultats d'une part,
à la vérification des hypothèses et formuler quelques
suggestions d'autre part pour une gestion budgétaire optimale.
1- Présentation et analyse des
résultats
1.1- Présentation des
résultats
Il sera question à ce niveau
d'exposer les deux modes de gestion pratiqués à l'hôpital
de zone de Pobè
1.1.1- Gestion comptable
A travers «le manuel de procédures de gestion
des ressources de l'hôpital de zone», la
gestion comptable a pour objectif d'assurer une
traçabilité de l'ensemble des opérations
financières de l'hôpital de zone
favorisant une reddition des comptes. Ainsi, cette procédure s'applique
donc à toutes les opérations de recettes
(quelle que soit la source de financement) et de dépenses (quelle que
soit la destination).
A l'hôpital de zone de Pobè, la
comptabilité est tenue suivant les
principes et normes internationales intégrés
dans le SYSCOHADA. Pour ce faire, le
résultat s'obtient en faisant le total des produits diminué
du total des charges. Les dépenses inférieures
à 25.000FCFA sont payées sur la
Caisse de Menues Dépenses (CMD). La CMD est alimentée d'un
montant de 50.000FCFA par mois et au besoin. Quant aux dépenses
supérieures à 25.000FCFA, elles sont
payées par chèque après autorisation de
paiement de la dépense par le Directeur, sur la base du bon
de commande, de la facture et du bordereau de livraison. Les recettes quant
à elles, sont versées quotidiennement à la CLCAM par le
comptable après en avoir fait le point avec les caissiers.
Les écritures s'appuient sur des pièces
justificatives valides et les enregistrements se font chronologiquement dans
des comptes retenus dans le plan comptable. Les
arrêtés quant à eux sont mensuels (livres journaux,
grand-livre, balance). Le comptable procède à
l'imputation des pièces comptables avant tout
enregistrement dans les journaux et enregistre les
pièces dans les journaux manuels.
Contrairement aux prescriptions du manuel de
procédures, l'hôpital ne dispose pas
d'un logiciel de comptabilité. Dans ce cas, le comptable ne
peut donc pas saisir à l'informatique les imputations
comptables et imprimer le brouillard de saisie.
Il ne peut aussi pas éditer la balance générale mensuelle
et analyser (justifier) les comptes en temps opportun.
1.1.2- Gestion budgétaire
A ce niveau, il sera question de l'élaboration, de
l'exécution et du
contrôle du budget de l'hôpital de zone de
Pobè.
1.1.2.1- Elaboration du budget de
l'hôpital
La préparation du budget
prévisionnel est d'abord sectorielle, c'est-à-dire chaque centre
de responsabilité établit son budget qu'il envoie au Service des
Affaires Administratives et Economiques. Ainsi, sur la base des objectifs
sectoriels, chaque Chef de Service en tant que Responsable de Centre
budgétaire détermine :
· les actions principales pour la réalisation de
chaque objectif ;
· les moyens nécessaires pour la
réalisation de l'objectif (moyens humains, matériels et
financiers) ;
· chaque responsable devra demeurer en contact avec les
autres Chefs de Service en vue d'une détermination
harmonieuse des moyens.
Par ailleurs, chaque Chef de Service procède, sur la
base des
informations qui lui seront fournies par le Service des
Affaires Administratives et Economiques à
l'évaluation financière de tous les moyens ci-dessus.
Alors, le CSAAE, en collaboration avec les comptables, tient
compte du point d'exécution du budget
antérieur, des objectifs de l'année à venir
et produit un budget général de l'HZP. Dans ce
budget, les recettes sont
budgétisées autant que les dépenses.
Il faut également signaler que les besoins, objet de
crédit délégué doivent
être traduits en dotations budgétaires à transmettre au
Ministère dans le cadre du budget national.
Les dotations retenues sont transférées
à l'hôpital de zone sous forme de crédits
délégués.
Enfin, le Directeur de l'hôpital avec l'assistance du
Chef du Service des Affaires
Administratives et Economiques procède à un
1er arbitrage du projet de budget à soumettre au
Conseil de Gestion. Après cet
arbitrage, le Directeur de l'Hôpital transmet aussitôt le projet
de budget aux membres du Conseil de Gestion, au
Médecin Coordonnateur de Zone Sanitaire
15 jours avant la date prévue pour la discussion du
projet. Il fait convoquer, par la même occasion, la
réunion du Conseil de Gestion au plus tard
au cours de la première semaine du mois de décembre pour les
amendements et le vote.
Le vote du budget quant à lui, est
précédé de l'adoption du rapport
d'exécution des activités de
l'hôpital de l'année échue. Après les
recommandations et orientations, le budget est enfin voté. Au
terme de la réunion, le Chef du Service des Affaires
Administratives et Economiques prend en compte les
amendements éventuels retenus et produit le budget
définitif. Ce budget finalisé est transmis
à la Direction Départementale de la
Santé par le biais de la Coordination de la Zone Sanitaire (voir
schéma n°1 de la procédure d'élaboration du budget en
annexe).
1.1.2.2- Exécution du budget de
l'hôpital
L'exécution du budget obéit au principe sacro
saint de la séparation des fonctions
d'ordonnateur de celles de comptable et à
celui de non utilisation directe des recettes. Les personnes en charge de
l'exécution des recettes et des dépenses de
l'HZP sont : le Directeur (l'ordonnateur), le CSAEE (l'ordonnateur
délégué), l'agent comptable. Aussi, nul ne peut
être fournisseur ou prestataire de service de l'hôpital de zone
s'il n'a été préalablement sélectionné sur
la liste de fournisseurs agréés.
A l'HZP comme dans toute autre structure, l'exécution
du budget comporte deux volets qui sont :
o la mobilisation des ressources ;
o l'exécution des dépenses.
1.1.2.2.1- Mobilisation des
ressources
Les ressources de l'HZP comprennent :
· Les ressources générées par les
activités de l'hôpital y compris celles provenant de l'Etat ou des
collectivités locales pour les prestations fournies à leurs
agents ;
· les dotations de l'Etat et collectivités
locales ;
· les apports des partenaires ;
· les subventions (d'équilibres et
d'exploitation) ;
La règle de la séparation des fonctions
d'ordonnateur de celles du comptable, en ce qui concerne les procédures
d'exécution des recettes, prévoit deux (2) grandes
phases d'opérations : la phase administrative et la phase
comptable.
· La phase administrative relevant de la
compétence de
l'ordonnateur comporte trois (3) étapes :
- la constatation des
recettes : Elle se matérialise à
l'hôpital par la facturation des prestations fournies aux tiers ;
- la liquidation : C'est la
confirmation de la créance par l'établissement d'un ordre de
recettes à l'appui de la facture ;
- l'ordonnancement :
L'ordre de recette ainsi établi et signé par le directeur de
l'hôpital de zone, est matérialisé par un bordereau
d'émission.
· La phase comptable quant à elle, relève
de la compétence du
comptable et comprend :
- la prise en charge des recettes ;
- le recouvrement des montants ordonnancés ;
- l'enregistrement et la conservation des
pièces comptables.
Pour une meilleure lisibilité dans la mobilisation de
ces ressources, l'HZP adopte des procédures de facturation selon les
cas. Ainsi, ces différentes procédures de facturation ont pour
objectif de servir de guide pour la constatation des droits de l'hôpital
de zone pour les prestations fournies et leurs recouvrements. Pour ce faire,
elles sont relatives aux ressources générées par les
activités de l'hôpital y compris celles provenant de l'Etat
(voir schéma n°2 de la procédure de gestion des
recettes : Tickets Valeurs des crédits
délégués en annexe), des collectivités ou
des mutuelles de santé pour les prestations fournies à leurs
agents ou aux mutualistes.
1.1.2.2.2- Exécution des
dépenses
Les dépenses de l'HZP sont composées
de :
- Dépenses de fonctionnement : Achats, salaires,
primes, frais de mission, frais de réparation etc ;
- dépenses d'investissement : Constructions,
équipements, mobiliers, etc.
La règle de séparation des fonctions
d'ordonnateur et comptable se traduit par la distinction de deux (2) phases:
l'une administrative et l'autre comptable.
v Phase administrative
La phase administrative relevant de la compétence de
l'ordonnateur comporte trois étapes : l'engagement, la liquidation
et l'ordonnancement.
- l'engagement : étape
première de l'exécution des dépenses publiques,
l'engagement est l'acte par lequel l'hôpital constate ou
crée une obligation de laquelle résultera une charge. La liste
des biens ou services à acquérir doit tenir compte de la
régularité de la dépense à partir des
éléments suivants :
l'existence d'une ligne budgétaire pour la
dépense concernée ;
la disponibilité de crédit sur la ligne
budgétaire ;
l'existence d'une autorisation de dépense pour le
chapitre concerné.
Il faut préciser que seul l'ordonnateur juge de
l'opportunité de la dépense et l'engagement s'effectue au moyen
des bons de commandes ou par un contrat
lorsqu'il s'agit d'un marché de prestations.
- la liquidation : la liquidation est la
seconde étape de l'exécution des
dépenses publiques. Elle a pour objet de
vérifier la réalisation de la dette et à travers un
bordereau de livraison, d'arrêter le montant du service fait. Elle est
faite au vu des titres et pièces offrant la preuve des droits acquis par
les créanciers. Elle revêt deux formes à savoir : la
constatation du service fait et la liquidation proprement dite.
- l'ordonnancement : acte administratif
par lequel, conformément
aux résultats de la liquidation, l'ordre est
donné au comptable payeur de la dette. Il est réalisé
après avoir effectué des opérations matérielles de
liquidation à l'aide d'un imprimé appelé « mandat de
paiement ». Le mandat constitue le titre de paiement ou le support par
lequel l'ordonnateur donne l'ordre au comptable payeur de payer une
dépense régulièrement inscrite au budget. Chaque mandat
est donc accompagné des pièces justificatives telles que les bons
de commandes, les factures, les bordereaux de livraison, les
procès-verbaux de réception.
v Phase comptable
La phase comptable qui relève de la compétence
du comptable, comprend :
- la prise en charge de la dépense ;
- le paiement proprement dit ;
- l'enregistrement et la conservation des pièces
comptables.
Les dépenses effectuées par l'hôpital de
zone sont couvertes soit par les fonds propres, soit par les apports des
partenaires et soit par les allocations du budget national (crédits
délégués). Les dépenses effectuées doivent
être prévues au budget de l'hôpital de zone approuvé
par le Conseil de Gestion. Aussi, toute dépense prévue doit, pour
être exécutée, faire l'objet d'une procédure
d'engagement. Un fichier des fournisseurs agréés est
établit et actualisé annuellement.
Les décaissements à effectuer dans
l'hôpital de zone concernent :
- Achat (approvisionnement) en médicaments ;
- Achat de petits matériels et consommables ;
- Energie (eau et combustibles) ;
- Achat de fournitures de bureau, produits d'entretien et
pièces de rechange ;
- Dépenses de transport et
déplacements ;
- Salaires pour le personnel émargeant sur le budget
de l'hôpital de zone.
A l'exception des salaires, la procédure de
décaissement varie suivant le montant de la dépense.
Ø Dépenses de montant supérieur
à 25.000 FCFA
La procédure devra comporter les étapes
suivantes :
- Expression du besoin par le Chef de Service demandeur
à transmettre au Chef du Service des Affaires Administratives et
Economiques.
- Approbation de la demande par le Directeur de
l'hôpital de zone.
- Vérification par le Chef du Service des Affaires
Administratives et Economiques de l'existence de disponibilité
budgétaire.
- Consultation par le Chef du Service des Affaires
Administratives et Economiques, des fournisseurs en vue d'obtenir trois
factures pro forma.
- Etablissement de bon de commande par le Chef du Service des
Affaires Administratives et Economiques et signé par le Directeur.
- Le fournisseur devra délivrer une facture
définitive pour matérialiser la vente.
- La réception du bien devra être
matérialisée par un bordereau de livraison ou un procès
verbal de réception établi par la commission de réception
créée à cet effet par le Ministère de la
Santé.
Le procès verbal de réception est
nécessaire pour les dépenses de montant supérieur à
100.000 FCFA. Il devra être cosigné par un membre du Conseil de
Gestion pour les achats très importants ou nécessitant un
traitement particulier (Matériel sensible). Au besoin, la commission
pourra faire appel à toutes les personnes dont les compétences
lui sont nécessaires.
- Si la dépense concerne une prestation de service, la
facture devra être
transmise au SAAE pour confirmation en y apposant la
mention « Service fait, le ----
» suivi de la date et signature (voir
schéma n°3 de la procédure d'exécution des
dépenses supérieures à 25.000Fcfa en annexe).
Il faut enfin signaler que pour ces types de dépenses
(montant supérieur à 25.000 FCA), le paiement devra être
fait par chèque.
Ø Dépenses de montant inférieur
ou égal 25.000 FCFA (Caisse de Menues Dépenses)
Cette procédure comporte les étapes
suivantes :
- Expression de besoin par le Chef du Service utilisateur.
- Etablissement d'un état de paiement par le caissier.
L'état de paiement devra être présenté au Chef
Service des Affaires Administratives et Economiques et au Directeur de
l'hôpital avant décaissement.
- Les achats sont justifiés par des
reçus (voir schéma n°4 de la procédure
d'exécution des dépenses inférieures à 25.000Fcfa
en annexe).
1.1.2.3- Contrôle du budget de
l'hôpital
Le contrôle de l'exécution budgétaire
permet à la direction de l'hôpital de zone et au Chef du Service
des Affaires Financières de s'assurer que toutes les recettes et
dépenses sont exécutées conformément au budget
approuvé. Ce contrôle assure une gestion rationnelle des
structures de santé. Quant au système de contrôle
budgétaire de l'HZP, la procédure est la suivante :
v Le Chef Service des Affaires Administratives et Economiques
de l'hôpital de zone, en collaboration avec les comptables élabore
suivant un canevas le rapport mensuel financier. Le rapport comprend les
mêmes rubriques que celles du budget.
v Le Chef du Service des Affaires Administratives et
Economiques de l'hôpital de zone, toujours en collaboration avec les
comptables procède au rapprochement des réalisations par rapport
aux prévisions en vue de faire ressortir les écarts.
v Sur la base des écarts apparus lors des
rapprochements, le Chef du Service des Affaires Administratives et Economiques
procède au rapprochement des réalisations par rapport aux
prévisions et dégage des écarts.
v Le Chef du Service des Affaires Administratives et
Economiques transmet au Directeur de l'hôpital de zone le rapport de
contrôle de l'exécution du budget en vue de l'analyse des
écarts.
v Le Directeur convoque le CODIR pour analyser les
écarts.
Cependant, il est très essentiel de rappeler qu'on
distingue d'une manière générale trois étapes de
contrôle budgétaire :
§ contrôle avant l'action ou contrôle a
priori ;
§ contrôle pendant l'action ou contrôle
concomitant ;
§ contrôle après l'action ou contrôle
a posteriori.
F Contrôle avant l'action ou contrôle
à priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la
phase d'élaboration des budgets. Il permet :
- aux cadres opérationnels, de simuler les
conséquences de leurs décisions avant même de s'engager
dans l'action.
- aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les
frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le
fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué
de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une
partie de leur propre pouvoir de décision.
Donc cette fonction de contrôle à priori est
très étroitement liée à la fonction de simulation,
qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielles de la budgétisation.
F Contrôle pendant l'action ou contrôle
concomitant
Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste
à fournir les informations nécessaires de manière quasi
permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur
les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit
être placé au niveau même des opérations
c'est-à-dire :
- proche du terrain ;
- limité à l'action encours ;
- continu.
F Contrôle après action ou contrôle
a posteriori
Ce contrôle intervient à la fin de
l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure
des résultats et donc en une évaluation des performances en
s'appuyant sur deux types d'informations :
- des informations systématiques : qui permettent
de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui
était attendue (prévisions) ;
- des informations potentielles ou conjoncturelles : qui
font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et
leurs conséquences dans les écarts constatés.
Ce contrôle est tout aussi essentiel que les
précédents dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion qui permet notamment :
- de fournir, aux responsables des unités de gestions,
les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent
établir à l'intention de l'autorité dont ils ont
reçu délégation ;
- de mettre à jour les normes techniques et
économiques ;
- d'améliorer la fiabilité supérieure en
corrigeant les grandes orientations de gestion.
1.2- Analyse des données
recueillies
1.2.1- Analyse de la déficience des
procédures budgétaires
Les procédures budgétaires sont des
règles à suivre en matière de gestion du budget. Depuis
la phase de son élaboration jusqu'à la phase de contrôle en
passant par celle de son exécution, le budget de l'hôpital de zone
de Pobè respecte les normes prescrites dans le manuel de
procédures.
1.2.1.1- Elaboration de budget de l'hôpital
de zone
F Au cours du mois d'août, le Directeur de
l'hôpital consulte individuellement les Chefs de Service et les membres
du Conseil de Gestion pour recueillir leurs avis sur les projets d'objectifs
globaux. La définition de ces objectifs globaux relève de la
compétence du Directeur de l'hôpital et de ses collaborateurs.
Cette phase de consultation devra être terminée avant la fin de la
1ère semaine du mois de septembre.
F Le Directeur organise une première séance
budgétaire au cours de la 2ème semaine du mois de septembre en
vue de définir à chaque Service les objectifs spécifiques
ou sectoriels.
Recueil des propositions budgétaires
Les Chef de Service déterminent leurs propositions
budgétaires sur la base desdits objectifs qui leurs sont
communiqués au cours de la 1ère séance
budgétaire. Ces propositions devront parvenir au Directeur dans les
délais les plus brefs.
Les propositions sont affectées au Chef du Service
Affaires Administratives et Economiques pour centralisation et compilation. Ce
dernier élabore avant la fin de la 1ère semaine de novembre
l'avant projet de budget de l'Hôpital.
1.2.1.2- Exécution du budget de
l'hôpital
L'exécution du budget revêt
deux aspects tels qu'indiqués précédemment. Il s'agit de
l'exécution des recettes ou encore mobilisation des ressources et de
l'exécution des dépenses.
L'exécution des recettes se déroule en deux
phases :
· La phase administrative qui consiste à
émettre des titres de recettes par le Directeur après la
constatation et la liquidation des créances de l'Etablissement sur les
clients. Cette phase concerne les recettes relatives aux conventions
signées entre l'HZP et certains organismes.
· La phase comptable quant à elle consiste pour
l'agent comptable, à prendre en charge et à recouvrer les ordres
de recettes. A côté des titres de recettes, certaines recettes
sont perçues sans ordonnancement préalable.
Tout comme l'exécution des recettes, celle des
dépenses se déroule également en deux phases :
· La phase administrative s'effectue en trois (03)
étapes : l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement. La
quintessence de ces étapes est énumérer plus haut.
· La phase comptable de la dépense quant à
elle consiste à vérifier l'originalité des pièces
justificatives, la concordance des mandats en chiffres et en lettres. C'est le
comptable qui s'en occupe ; il doit également s'assurer que la
dépense n'a pas été payée
précédemment, qu'elle est régulièrement inscrite au
budget avant de procéder au paiement. Le comptable doit s'assurer de la
disponibilité des crédits prévus au budget.
Dans l'exécution, on constate que les personnels
médicaux, paramédicaux et techniques cherchent souvent à
utiliser la totalité des crédits disponibles plutôt
qu'à collaborer à l'ajustement des dépenses
réalisées par rapport aux activités effectivement
réalisées. Les charges de l'HZP, comme pour la plupart des autres
formations sanitaires publiques sont supportées par les fonds propres de
l'hôpital et les différentes subventions. Les fonds propres
proviennent des ventes de médicaments, des diverses prestations et des
produits accessoires.
1.2.2- Analyse du système de contrôle
budgétaire
Le contrôle de l`exécution budgétaire
rappelons-le, permet de s'assurer que toutes les recettes et dépenses
sont exécutées conformément au budget approuvé.
A travers les différents entretiens avec le
personnel de l'hôpital de zone de
Pobè, nous avons noté que l'hôpital n'est
pas en mesure de respecter de façon
rigoureuse l'application des coûts de certaines
prestations. Pour ce faire, certains coûts préétablis sont
soit nettement inférieurs ou supérieurs aux coûts
réels. En vue de mieux cerner les sources de ces écarts,
intéressons-nous à deux (02) graphiques. Le graphique N°1
qui retrace la réalisation des investissements par rapport aux
prévisions et le graphique N°2 qui met en relief l'évolution
et la comparaison du budget de fonctionnement de l'HZP des années 2006,
2007, 2008, 2009 et 2010.
1.2.2.1- Point des réalisations des
investissements par rapport aux prévisions
La réalisation des investissements a connu des
difficultés de faisabilité. Notre analyse se fera donc à
partir du graphique N°1 qui retrace le niveau de réalisation des
investissements au cours de ces cinq dernières années.
Source : Conçu à partir des budgets
2006 à 2010
Graphique N° 1 :
Réalisation des investissements par rapport aux prévisions
A partir de ce graphique, nous constatons que sur toute la
période d'étude, les réalisations des investissements sont
très faibles par rapport à ce qui a été
prévu.
Ainsi, d'une prévision de 24.119.000 en 2006, on est
passé à 34.840.000 en 2007, soit une augmentation de 44,45%.
Cette prévision a diminué en 2008 et 2009 et passe respectivement
à 30.290.000 et 29.090.000 soit une régression respective de
0,13% et 0,04%. Par contre en 2010, l'accroissement est de 16,34% car la
prévision est passée à 33.845.000.
Quant à la réalisation des investissements, le
goulot d'étranglement est la non comptabilisation de ceux
émanant tant de l'Etat que des bailleurs. Ceci étant dû au
fait que les montants de ces investissements ne sont pas connus. Nous pouvons
citer entre autres la réfection du laboratoire, la construction d'une
salle des PVVIH, la dotation de matériels médico-techniques, ...
De ce fait la réalisation est de 0,11% en 2006, 0,04% en 2007, 0,11% en
2008, 0,17% en 2009 et 0,29% en 2010. Cela témoigne donc du faible taux
d'exécution.
De l'entretien avec le personnel de l'HZP, il ressort que cet
état de chose est dû au fait qu'il y a certains investissements
dont les montants ne sont pas connus. Cela témoigne un peu du
dysfonctionnement observé dans la traçabilité des
dépenses. Nous pouvons entre autres évoquer les
défaillances ci-après :
- En 2007, le montant exécuté prend en compte
les investissements tels que l'acquisition de buanderie et la confection des
portes pour les placards. En revanche, le montant de la construction de l'abri
pour le groupe électrogène de l'hôpital n'est pas
mentionné.
- En 2008, le montant exécuté prend en compte
les investissements tels que la construction de la salle d'hospitalisation et
l'acquisition des onduleurs. Par contre, le montant du câblage du groupe
électrogène et celui de la construction de la salle
d'échographie financée par la Mairie de Pobè ne sont pas
mentionnés.
1.2.2.2- Evolution et comparaison du budget de
fonctionnement de l'HZP
Dans cette partie, nous nous servirons du graphique N°2
pour illustrer la comparaison entre les taux de réalisation tant en
dépenses qu'en recettes en FCFA de l'Hôpital de Zone de
Pobè.
 Source : Conçu à partir des budgets
2006 à 2010
Graphique N° 2 : Evolution
et comparaison du budget de fonctionnement
A la lecture du graphique ci-dessus, nous pouvons
dégager les explications suivantes :
- Au niveau des charges, nous constatons un taux
élevé d'exécution des charges de fonctionnement. En effet,
les rubriques telles que «Achat de marchandises «, «Autres
achats«, «Charges de personnel« ont un très fort taux de
réalisation souvent supérieur à 100%. Ceci peut toute fois
s'expliquer par le recrutement des agents contractuels provoquant
l'accroissement des charges salariales, l'acquisition de produits
pharmaceutiques et de consommables médicaux, l'acquisition des
fournitures pour l'entretien ... Par ailleurs il est à noter que l'HZP
ne disposant pas assez de ressources pouvant lui permettre de faire face
à ces charges, il se trouve donc financièrement asphyxié.
Il y a aussi certaines prévisions qui ne sont pas toujours
réalisées sur toute la période de l'étude en dehors
de 2010 où il y a un fort taux de réalisation. Il s'agit entre
autres de la rubrique «Autres achats« et «Dotations aux
amortissements et aux provisions«. Plus spécifiquement, ces
dotations tiennent compte de l'amortissement d'un logiciel de
comptabilité à acquérir qui finalement a été
acquis en 2010 et aussi de l'amortissement des immobilisations corporelles
acquises sur fonds propres ;
- Au niveau des ressources, nous notons également un
fort taux de réalisation mais une persistance des écarts.
L'explication de ces écarts se fera selon deux aspects :
§ Les subventions attendues de l'Etat et des partenaires
par l'HZP ne parviennent pas au moment opportun. L'Hôpital n'entre en
possession de ces fonds dans la plupart des temps qu'après le premier
trimestre de l'exercice. Il est aussi à noter que même si ces
subventions parvenaient à l'Hôpital, elles sont
considérablement revues à la baisse. Ceci cause
d'énormes difficultés aux autorités de l'Hôpital. Il
est à remarquer que ces partenaires travaillent à plus aider les
unités villageoises de santé....
§ Les problèmes liés à la vente
illicite de médicaments et l'installation dans la zone des centres
privés de santé offrant les mêmes prestations que
l'Hôpital réduisent considérablement les recettes de ce
dernier. Remarquons aussi que le non fonctionnement de l'ambulance de
l'Hôpital et l'inexistence de certains services tels que la morgue sont
autant d'indices favorisant la persistance des écarts entre les
prévisions et les réalisations.
Des entretiens tenus avec le personnel de l'HZP, nous avons
retenu que le contrôle de l'exécution du budget, tel qu'il est
mené, comporte beaucoup de difficultés. Ce qui a le plus
attiré notre attention, c'est le fait que toutes les opérations
s'enregistrent encore manuellement ; faute de la non utilisation d'un
logiciel. Il faut noter aussi que le contrôle est plus basé sur
les charges que sur les produits. Ce contrôle se fait donc
trimestriellement et annuellement. A la fin de chaque trimestre, la direction
décide du contrôle budgétaire. Le déroulement de ce
contrôle consiste à apprécier le niveau d'exécution
du budget jusqu'à cette période afin de prendre des mesures
appropriées pour une éventuelle action corrective. De ce fait, le
service de la comptabilité élabore des comptes en «
T « de chaque élément faisant l'objet de
contrôle. Ainsi, chaque compte est-il parcouru et ceci en utilisant le
livre-journal qui se tient aussi manuellement. A la fin de cette
opération, on tire le solde de chaque compte puis on procède
à l'analyse. Compte tenu des objectifs définis, on procède
à d'éventuelles corrections.
2- Vérification des hypothèses et
suggestions
2.1- Vérification des
hypothèses
A ce niveau, l'analyse des résultats de nos
enquêtes nous amènera à procéder à la
vérification de nos hypothèses.
2.1.1- Vérification de l'hypothèse
n°1
L'hypothèse relative au problème de la faible
performance de l'exécution du budget est rappelons-la, le non respect
des procédures budgétaires.
A travers les différents entretiens avec le
personnel de l'hôpital de zone de
Pobè, nous avons noté ce qui suit. Les
procédures budgétaires sont retracées dans le manuel de
procédures des hôpitaux de zone. Malgré la non
actualisation du manuel de procédures, l'hôpital de zone de
Pobè exécute son budget suivant les normes prescrites dans ce
manuel. Ainsi, tous les acteurs concernés par l'exercice
budgétaire sont réellement pris en compte. Il faut aussi noter
que la gestion dudit budget respecte en grande partie les
procédures budgétaires. Par rapport donc à
tous ces constats, il ressort que l'hypothèse n°1 n'est pas
vérifiée.
2.1.2- Vérification de l'hypothèse
n°2
L'hypothèse n°2 quant à
elle stipule que le système de contrôle
utilisé par l'hôpital de zone de Pobè explique son
inefficacité.
Dans cette partie, l'analyse est basée plus sur les
données qualitatives
que sur les données quantitatives. Cette analyse nous a
donc permis de savoir que les écarts constatés chaque
année entre les prévisions et les réalisations sont
dus :
· Aux disparités entre les subventions attendues
et celles réellement obtenues par l'hôpital de zone de
Pobè.
· A la reconduction chaque année de certaines
prévisions qui ne sont pas toujours réalisées.
Aussi, les données recueillies de nos entretiens ont
révélé que le système
utilisé par l'hôpital de zone de Pobè pour
contrôler l'exécution du budget comporte d'anomalies. Il peut
être source de mauvaise prise de décisions dans la mesure
où les taux seront biaisés faute d'un instrument approprié
de gestion.
Cependant, ce système de contrôle n'est pas sans
conséquences. Au nombre de celles-ci nous pouvons
énumérer :
· La démotivation totale de la part des agents
compte tenu du fait que le contrôle soit fait manuellement et donc sans
l'utilisation d'un outil adéquat tel qu'un logiciel approprié.
· L'existence d'un risque très élevé
d'omission de valeur qui est la conséquence de la lourdeur du
système.
· Le non respect du délai du contrôle au
regard du système utilisé. Du fait qu'il est fait à la
main, ce processus va durer avant de prendre fin. Il se pose ainsi le
problème de durée.
Rappelons que pour être efficace, le contrôle
budgétaire doit respecter les trois étapes
précédemment décrites telles que le contrôle a
priori, le contrôle concomitant et le contrôle a posteriori. Cela
suppose donc que l'on ne peu pas faire un type de contrôle sans les
autres
Au vu de tout ce qui précède, il est clair que
le résultat qui sera issu du système de contrôle
utilisé par l'hôpital sera biaisé. Ce résultat
biaisé entraînera les taux de réalisations qui seront aussi
biaisés. Par conséquent, les analyses et les différentes
appréciations découlant du calcul de ces taux de
réalisation seront erronées. Nous pouvons donc affirmer que
le système de contrôle utilisé par
l'hôpital de zone de Pobè est inefficace.
Eu égard à toutes ces analyses, nous sommes en
mesure de dire que l'hypothèse n°2 est
vérifiée.
2.1.3- Difficultés
rencontrées et limites des données recueillies
Malgré l'accueil chaleureux dont nous avons
bénéficié, nous avons néanmoins été
confrontés à diverses difficultés. Parmi celles-ci, les
plus importantes sont :
· Le non enregistrement systématique des
subventions dû à la non disponibilité de toutes les
pièces justificatives des subventions (Etat, etc.).
· L'absence de la comptabilité analytique de
gestion qui ne favorise vraiment pas une analyse conséquente des
coûts.
· Le manque de disponibilité des agents de
l'hôpital de zone de Pobè qui sont occupés par leurs
tâches quotidiennes.
· L'absence de documentation par rapport aux stagiaires
qui nous ont précédés, afin de prendre connaissance sur
le sujet ayant fait l'objet de leur stage et d'utiliser certains aspects de
leurs travaux pour parfaire notre recherche.
Ces difficultés ainsi énumérées
apportent certainement des limites et des
insuffisances à certains de nos résultats.
2.2- Suggestions formulées
Il sera question de faire des suggestions relatives au non
respect des procédures budgétaires et surtout à
l'inefficacité du système de contrôle budgétaire
adopté.
2.2.1- Suggestions pour pallier au problème
de non respect des
procédures budgétaires
Il importe néanmoins de faire des suggestions
malgré que notre hypothèse
ne soit pas vérifiée, ceci pour parfaire un peu
plus la gestion budgétaire. Pour ce faire, l'administration de
l'hôpital doit pouvoir respecter rigoureusement le calendrier
budgétaire établi. Ceci lui permettra d'établir le budget
dans le temps afin de pouvoir bien assurer sa gestion.
Le manuel de procédures quant à lui constitue
un excellent et indispensable instrument de travail dont les organisations
doivent se servir pour asseoir une gestion saine et transparente et ainsi
assurer la pérennité de leurs institutions respectives. Au cours
de notre passage dans l'hôpital, nous avons constaté que le manuel
utilisé est vieux de six (6) ans. De ce fait, l'actualisation du manuel
de procédures s'avère nécessaire afin d'être en
harmonie avec les données.
2.2.2- Suggestions pour
remédier au problème de l'inefficacité du contrôle
budgétaire
Les difficultés de prévisions budgétaires
et l'absence de suivi entraînent souvent des dépassements
considérables des crédits budgétaires. En d'autres termes,
le système actuel de gestion de l'hôpital de zone de Pobè
basé uniquement sur la comptabilité générale ne
permet pas aux autorités d'en faire un outil de prise de décision
efficace.
Cependant, l'efficacité du contrôle
budgétaire repose sur trois conditions telles que :
§ La continuité du contrôle :
Alors que la fonction de programmation et planification est
discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue,
il est donc important que le système de contrôle soit constamment
en alerte.
§ La rapidité d'obtention des
résultats : Le contrôle permet :
- la recherche de la cause de l'écart ;
- l'action corrective
§ La saisie des informations au niveau des
centres de responsabilités : Cette condition implique que
les consommations soient localisées et valorisées aux niveaux des
différents centres de responsabilités.
Ceci implique le rapprochement entre les valeurs
budgétaires et les réalisations. De façon pratique, pour
mesurer leurs performances et conduire l'action, il faut que le nombre des
rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux
facteurs de gestion essentiels que celui des rubriques comptables de la
comptabilité analytique d'exploitation.
Pour donc remédier à cette insuffisance
constatée au niveau de l'hôpital, nous suggérons :
Ø L'acquisition et l'utilisation d'un logiciel de
comptabilité approprié et d'un logiciel de gestion. Ce faisant,
cela réduira considérablement le temps utilisé pour passer
les écritures manuellement et allègera le système de
contrôle. Le personnel concerné sera alors plus motivé car
en un clic, il aura rapidement l'information recherchée. Avec ce
système, le risque d'omission de valeur sera également
réduit et de ce fait, un résultat probant sera
dégagé. Ce qui aboutira à une véritable prise de
décisions.
Ø L'institution d'un poste de contrôleur de
gestion pour rationaliser l'utilisation des dotations budgétaires. Le
contrôle de gestion contribue au respect des procédures
d'engagement en matière d'exécution budgétaire. En
d'autres termes, il s'agit de se soumettre à la norme prescrite dans la
réalisation des activités. Ainsi, l'ordonnateur se voit-il
contraint de respecter rigoureusement la procédure, ce qui permet de
mieux retracer les actes de gestion budgétaire. En outre, le
contrôle de gestion contribue à mieux suivre l'exécution
budgétaire. De ce fait, le souci de bien faire son travail contraint
chaque acteur dans l'exécution du budget à vérifier si la
dotation est suffisante pour engager des dépenses. Ce qui permet
d'éviter les dépassements budgétaires et donc de limiter
les suppléments de dépenses. Bref, l'émergence d'un
contrôle de gestion permettra de disposer d'informations permettant
d'assurer l'adéquation entre dotation en personnel et activité et
le suivi du personnel.
Ø La confection en plusieurs exemplaires d'un point
d'exécution budgétaire de façon régulière
par le service comptabilité et l'envoi d'un exemplaire dudit document
aux responsables de chaque composante ; et ceci mensuellement. Cette
manière permettra aux autorités de l'HZP de pouvoir effectuer en
permanence un contrôle non seulement sur les dépenses, mais aussi
sur les recettes. Elle permettra aussi aux autorités d'avoir des
informations pouvant leur permettre d'agir surtout à court terme.
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