Memoire Online - Gouvernance et pérennisation des actions de développement villageois au Bénin: cas de la commune d'Adjarra

Département des Sciences et Techniques des Activités Socio- Educatives (STASE)

Gouvernance et pérennisation des actions de développement villageois au Bénin : cas de la commune d'Adjarra

« Les problèmes du monde ne sont pas susceptibles d'être résolus par les sceptiques ou par les cyniques dont les horizons sont limités par des réalités évidentes. Nous avons besoin d'hommes qui peuvent rêver de choses qui n'ont jamais existé. » John Fritrgerald KENNEDY

Résumé

De nombreux projets et programmes élaborés depuis 1960 pour lutter contre la pauvreté ont échoué. Cette situation est expliquée par la non implication des bénéficiaires. La démarche participative est alors intégrée dans les interventions à la base. Cependant, les populations n'arrivent pas à assurer la pérennité des investissements. Cette étude vise l'évaluation des difficultés de gouvernance à l'échelon villageois. 4 villages pauvres de la commune d'Adjarra ont été ciblés à cet effet. Après des recherches documentaires, des groupes de discussions avec les ADV et des interviews semi-structurés avec les structures d'appui, il ressort de cette étude une responsabilisation limitée, une participation passive des communautés et une mise en application biaisée de l'approche DCC : autant de résultats qui freinent l'autonomisation de nos villages. Il urge donc d'amener les communautés villageoises à prendre d'abord conscience de leur situation, et mettre en place un mécanisme de capitalisation de leurs acquis. Assurer la visibilité et la légitimité des espaces villageois nécessite donc une implication active des communautés.

Gouvernance, Développement, Communautés, Appropriation, Participation, Pérennisation

Many projects and programs worked out since 1960 to fight against poverty failed. This situation is explained by nonthe implication of the recipients. The participative step is then integrated in the interventions into the base. However, the populations do not manage to ensure the perenniality of the investments. This study aims at the evaluation of the difficulties of gouvernance to the village level. 4 poor villages of the commune of Adjarra were targeted for this purpose. After information retrievals, newsgroups de with the ADV and the interviews semi-structured with the structures of support, it comes out from this study a limited responsabilisation, a passive participation of the communities and an implementation skewed of approach DCC: as many results which slow down the autonomisation of our villages. It is thus urgent to lead the village communities to take conscience of their situation initially, and to install a mechanism of capitalization of their assets. To ensure the visibility and the legitimacy of village spaces thus requires an active implication of the communities.

Table des matières

Sigles et acronymes......................................................................................iv

Liste des figures..........................................................................................vi

Liste des tableaux........................................................................................vi

Liste des annexes..............................................................................................vii

Remerciements..........................................................................................viii

Introduction................................................................................................1

Chapitre I : Cadre théorique...........................................................................5

1.1. Revue de littérature....................................................................................6

1.1.1. Développement communautaire et gouvernance au Bénin................................6

1.1.2. Le concept de la gouvernance et ses évolutions.......................................6

1.1.3. Gouvernance locale et responsabilisation des acteurs.................................7

1.1.4. Gouvernance locale : rapport avec réduction de la pauvreté et développement pérenne..................................................................................................8

1.1.5. Modèle théorique d'Hubert de MILLY..................................................9

1.1.5.1. Le modèle explicatif de Hubert de MILLY.................................9

1.2. Problématique...................................................................................11

1.3. Hypothèse.........................................................................................14

1.4. Objectif...........................................................................................14

Chapitre II : Cadre expérimental....................................................................15

2.1. Milieu d'étude : la commune d'Adjarra......................................................16

2.1.1. Présentation...............................................................................16

2.1.2. Principaux indicateurs de la commune d'Adjarra.........................................18

2.1.2.1. Population......................................................................18

2.1.2.2. Dynamique de l'économie locale...........................................19

2.1.3. Cadre d'étude.............................................................................23

2.1.3.1. La démarche d'intervention du PNDCC...................................23

2.1.3.2. Les objectifs du PNDCC.....................................................23

2.1.3.3. Les composantes du PNDCC.....................................................23

2.1.4. Villages ciblés par le PNDCC dans la commune d'Adjarra.............................25

2.2. Sujets et échantillonnage.......................................................................26

2.2.1. Sujets............................................................................................26

2.2.1.1. Les acteurs endogènes........................................................26

2.2.1.2. Les acteurs exogènes..........................................................26

2.2.2. Echantillonnage................................................................................26

2.2.2.1. Méthode d'échantillonnage..................................................26

2.2.2.2. Technique d'échantillonnage................................................26

2.2.2.3. Taille de l'échantillon.........................................................27

2.3. Instrument de la recherche et limites..............................................................28

2.3.1. Instruments de la recherche.............................................................28

2.3.1.1. L'exploitation documentaire.................................................28

2.3.1.2. Le groupe de discussion......................................................28

2.3.1.3. L'entretien semi-structuré....................................................28

2.3.2. Limites.....................................................................................28

2.3.3. Base de collecte des informations......................................................28

2.4. Etapes méthodologiques.......................................................................33

2.5. Mode de prise et de traitement des données.................................................34

2.5.1. Mode de prise des données..............................................................34

2.5.1.1. L'analyse des documents existants..........................................34

2.5.1.2. Le groupe de discussion......................................................34

2.5.1.3. L'entretien semi-structuré...................................................35

2.5.2. Traitement des données..................................................................36

Chapitre III : Présentation et analyse des résultats....................................................37

3.1. Présentation et analyse des résultats.........................................................38

3.1.1. Les acteurs endogènes face au développement.......................................38

3.1.1.1. Résultats relatifs aux facteurs ou axes de développement...............38

3.1.1.2. Résultats relatifs aux difficultés.............................................44

3.1.1.2.1. Le bénévolat.........................................................44

3.1.1.3. Résultats relatifs à la capacité d'auto-prise en charge....................46

3.1.1.4. Résultats relatifs au domaine de renforcement de capacités....................................................................................................................47

3.1.2. Le point de vue des acteurs exogènes.................................................48

3.2. Niveau de signification des résultats...............................................................48

Chapitre IV : Interprétation et discussion des résultats........................................53

4.1. Mise en relief des évidences positives et négatives........................................54

4.2. Vérification de l'hypothèse....................................................................57

4.3. Relations avec les études antérieures.........................................................58

4.4. Contribution de l'étude........................................................................60

Conclusion................................................................................................................................63

Références bibliographiques..........................................................................65

Annexes....................................................................................................68

Sigles et acronymes

ACCA	:	Agents Communautaires de Communication et d'Animation
ADIL	:	Association pour le Développement des Initiatives Locales
ADV	:	Association de Développement villageois
AGeFIB	:	Agence de Financement des Initiatives à la Base
ANCB AVA BM	: : :	Association Nationale des Communes du Bénin Agent de Vulgarisation Agricole Banque Mondiale
CAETS CCC	: :	Coopérative Agricole Expérimentale de Type Socialiste Communication pour un Changement de Comportement
CEC	:	Coopérative d'Epargne et de Crédit
CeRPA	:	Centre Régional pour la Promotion Agricole
CIPCRE	:	Cercle Internationale pour la Promotion de la Création
CIRAD	:	Centre de Coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement
CLCAM	:	Caisse Locale de Crédit Agricole et Mutuelle
CREP CSC	: :	Caisse Rurale d'Epargne et de Prêt Chef Sous - Secteur
CSEP	:	Chef Service Eau Plateau
CTMO	:	Comité Technique de Mise en OEuvre
DCC DFV	: :	Développement Conduit par les Communautés Directeur de la Formation opérationnelle et de la Vulgarisation agricole
FENU	:	Fonds des Nations Unies pour l'Equipement
GRVC	:	Groupe Révolutionnaire à Vocation Socialiste
GVC	:	Groupement à Vocation Coopérative
INSAE	:	Institut National de la Statistique et de l'Analyse Economique
MCPPD	:	Ministère Chargé du Plan de la Prospective et du Développement
MPREPE	:	Ministère du Plan, de la Restructuration Economique et de la Promotion de l'Emploi
OCDE	:	Organisation de Coopération et le Développement Economiques
ONG	:	Organisation Non Gouvernementale
OP	:	Organisation Paysanne
PADRO	:	Projet d'Appui au Développement Rural de l'Ouémé
PDRT	:	Projet de Développement des Plantes à Racines et Tubercules
PNDCC	:	Programme National d'Appui au Développement Conduit par les Communautés
PNUD	:	Programme des Nations Unies pour le Développement
PPLS	:	Projet Plurisectoriel de Lutte contre le SIDA
RA RDR	: :	Responsable d'Antenne Responsable du Développement Rural
RGPH	:	Recensement Général de la Population et de l'Habitat
SPC	:	Service de la Planification et de la Coopération
USPP	:	Union Sous - Préfectorale des Producteurs

Liste des figures

Figure 1 - Evolution de la population d'Adjarra.....................................................18

Figure 2 - Répartition des populations par secteur...................................................19

Figure 3 - Organigramme méthodologique de la recherche.........................................33

Figure 4 - Niveau de participation par village........................................................39

Figure 5 - Niveau de perception du développement durable.......................................41

Figure 6 - Etat de la gouvernance par village.........................................................43

Figure 7 - Capacité d'auto -prise en charge des villages............................................46

Figure 8 - Domaine de renforcement de capacités des acteurs villageois........................47

Figure 9 - Cycle de vie préconisé pour la pérennisation des actions..............................51

Figure 10 - Actions des structures d'appui sur les communautés villageoises..................58

Liste des tableaux

Tableau 1 - Population d'Adjarra par sexe et par arrondissement.................................18

Tableau 2 - Répartition des populations par secteur................................................19

Tableau 3 - Synthèse de l'apport des ONG / projets et de la population pour des réalisations dans la commune..........................................................................................22

Tableau 4 - Villages ciblés par le PNDCC dans la commune d'Adjarra.........................25

Tableau 5 - Répartition des acteurs endogènes ciblés par la recherche...........................27

Tableau 6 - Répartition des acteurs exogènes ciblés par la recherche............................28

Tableau 7 - Villages objets de l'étude.................................................................35

Tableau 8 - Niveau de participation par village......................................................39

Tableau 9 - Score obtenu par facteur de participation dans chaque village......................40

Tableau 10 - Perception du développement durable par village...................................41

Tableau 11 - Score obtenu par facteur de développement durable................................42

Tableau 12 - Etat de la gouvernance villageoise par village.......................................43

Tableau 13 - Score obtenu par facteur de gouvernance villageoise...............................44

Tableau 14 - Domaine de renforcement de capacités................................................46

Liste des annexes

Annexe 1 - Questionnaire adressé aux acteurs endogènes.......................................69

Annexe 2 - Guide d'entretien adressé aux acteurs exogènes....................................74

Annexe 3 - Résumé des entretiens..................................................................77

Annexe 4 - Exemple de perte de charge............................................................80

Remerciements

ü Mes Directeurs de mémoire: Messieurs Emile Jules ABALOT et Edmond ZINSOU pour avoir conduit en bons éclaireurs ce travail ;

ü Joseph NOUWADJRO et Antoinette SOFONNOU, mes parents pour les sacrifices que vous avez consentis pour mes études, le sens du travail bien fait et l'esprit d'abnégation que vous m'avez inculqués;

ü Micrette et Elvyre NOUWADJRO, mes soeurs qui m'avez toujours soutenu et donné le sens d'une famille unie ;

ü Adéothy ADEGNINDIN et Appolinaire OUSSOU LIO. Vous êtes pour moi un bel exemple d'une vie laborieuse et épanouie au service du développement ;

ü Daniel AHODEGNON, Xavier SEHO, Dismass MIDAHUEN et Cynthia AVOCETIEN pour la disponibilité, la fraternité et la complicité dont vous avez toujours fait preuve ;

ü Tous les étudiants de la 10^e promotion des STASE à qui je voudrais rappeler qu'aucun développement ne s'obtient les bras croisés ;

ü Maxime OGOUNDELE ; les populations d'Aglogbè, de Bocovi-Tchaka, de Do-Hongla et de Hahamè, tous ceux qui m'ont accordé des entretiens.

ü Je n'oublie pas non plus tous ceux qui ont lu, relu et fait des observations et des suggestions dans la réalisation de ce travail.

Introduction

La gouvernance est d'actualité. Elle est présente dans tous les systèmes actuels de développement et implique de nouveaux modes d'organisation et de gestion. Selon le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), l'aptitude du gouvernement à formuler et à mettre en oeuvre des politiques est un facteur touchant la gouvernance. Ceci est d'autant plus important que la notion de bonne gouvernance est aujourd'hui prônée par opposition à la mauvaise gouvernance, afin d'instaurer des systèmes de gestion efficace, transparente et participative. Il existerait alors un lien indissociable entre l'efficacité d'un système de gestion et la qualité ou le mode de gouvernance. L'efficacité de la gouvernance des actions publiques affecte donc le niveau de développement d'une nation. La gouvernance se traduit alors par l'exercice de l'autorité et du contrôle au sein d'une société dans le cadre de la gestion de ses ressources, en vue du développement social et économique selon Bird et Vaillancourt (1997). Elle implique un tissu d'acteurs collectifs depuis les institutions internationales aux communautés à la base en passant par les gouvernements centraux des pays. Mais si au niveau macro, les institutions d'aide au développement et le pouvoir central ont la force de décisions, le rôle des communautés à la base, au-delà de la simple participation doit évoluer pour atteindre aussi celui de décideur. Il faut donc mettre véritablement en pratique le principe de subsidiarité qui selon Work (2002), veut qu'une fonction soit confiée au plus bas niveau de gouvernement capable de les assumer. Il s'agit alors comme le souligne Célestin Mayoukou et al (2003), de traiter au niveau local tous les problèmes qui peuvent l'être et au niveau global ceux qui ne peuvent être résolus autrement. S'il y a une gouvernance à l'échelon global, c'est qu'il y a également une gouvernance à l'échelon local. C'est alors dans le souci de responsabiliser les communautés à la base que les politiques africaines depuis la décennie 1980 se sont tournées vers le processus de la décentralisation. Pour les gouvernements africains, la décentralisation est un passage obligé dans la réduction de la pauvreté. Elle fait appel à la bonne gouvernance et est intimement liée au transfert des compétences. Ce processus nécessite une plus grande participation des communautés à la base dans la prise de décision des affaires les concernant ; (les objectifs de la décentralisation étant l'émergence d'une démocratie à la base et le développement à la base comme moyen de lutte contre la pauvreté). La décentralisation complète la démocratie. Elle permet à tout citoyen même au niveau village non seulement de s'exprimer mais surtout de prendre une part active dans la gestion des affaires publiques communautaires. La décentralisation est donc la seule organisation administrative qui permet aux populations à la base de pratiquer la démocratie, de s'autogérer et d'assurer le développement harmonieux de leur localité selon Camille Dossou (2000). Le Bénin n'est pas resté en marge de cette révolution politique, administrative, institutionnelle et territoriale. En effet, vue l'incapacité grandissante de l'Etat central des années 1980 à faire face à ses engagements vis-à-vis de ses populations, et aux résultats décevants de ses politiques dirigistes de conduite de développement par le pseudo régime marxiste léniniste d'alors, la décision de décentraliser l'administration béninoise a été prise à la conférence des forces vives de la nation de février 1990. Ce faisant, l'Etat vise la pratique de la démocratie à la base et l'autopromotion communautaire. ``...les politiques de développement adoptées jusque là n'ont pas donné les résultats escomptés. La stratégie « top down » (selon lequel les projets sont imposés depuis le sommet) ne permettait pas d'engendrer le développement à la base, il faut partir de la base pour atteindre le niveau national.''^1(*) Il s'agit alors d'un processus par lequel une collectivité prend conscience de ses besoins et établit des stratégies pour répondre à ses besoins à partir de ses atouts et potentialités.

En prélude à la concrétisation de cet idéal à travers le processus de décentralisation au Bénin, les élus locaux ont été installés en 2003 pour faire tourner la roue de la gouvernance à la base. La loi N°97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin stipule à cet effet, en son article 2 que « la commune constitue le cadre institutionnel pour l'exercice de la démocratie à la base. Elle est l'expression de la décentralisation et le lieu privilégié de la participation des citoyens à la gestion des affaires publiques locales ». Nonobstant le niveau premier de la décentralisation au Bénin, la mise en oeuvre d'actions publiques n'est pas seulement du ressort de l'administration communale. Les communautés villageoises mieux que par le passé sont devenues des acteurs de développement participant à la réalisation de projets sociocommunautaires : construction de points d'eau, de salles de classes, de marchés, de pistes et dessertes rurales, et autres infrastructures sociocommunautaires. Ces projets communautaires sont gérés partout sur le territoire national par des ''Gouvernements Villageois'' appelés ici Comité de Gestion et là Association de Développement Villageois (ADV). L'émergence de ces formes d'organisations sociales à la base a fait suite au constat du manque de participation des populations villageoises, dans les actions de développement initiées et conduites pour eux par les experts extérieurs à leurs communautés, sans leur implication réelle dans les démarches d'identification, de montage, de gestion et de suivi/évaluation desdites actions.

Le rapprochement des populations des mécanismes de prise de décisions relatives aux affaires les concernant doit révolutionner le développement à la base et instituer une véritable gouvernance communautaire. La prise en charge de la gouvernance des actions de développement dans nos villages doit permettre à ces derniers de se construire une certaine légitimité et une certaine visibilité. Cette légitimité et cette visibilité sont des moteurs de développement durable et contribuent à l'émergence de nos localités. Cependant, il ne peut y avoir ni émergence ni développement durable tant que les actions sociocommunautaires ne survivent pour susciter d'autres initiatives ou créer des ressources à même de les entretenir. Les partenaires et les financements existant à fortiori pour accompagner le développement durable des projets à la base, c'est essentiellement dans la transformation de la gestion des actions publiques communautaires qu'il faut chercher la clé du développement durable. Le développement durable étant selon l'OCDE (2000) « un ensemble coordonné de processus participatifs permettant de progresser en permanence dans les domaines de l'analyse, du débat, du renforcement des capacités, de la planification et de la mobilisation des ressources en conciliant les objectifs économiques, sociaux et environnementaux de la société et procédant le cas échéant à des arbitrages ». Ainsi, c'est dans les mécanismes de gouvernance que nombre de contraintes sont à lever.

L'ensemble de ces constats justifient le thème de cette recherche : «Gouvernance et pérennisation de actions de développement villageois au Bénin : cas de la commune d'Adjarra». Les gouvernements locaux ne semblent pas disposer de compétences suffisantes pour faire face à la gestion des actions de développement dans leur village. ''Si le souci et les discours des partenaires au développement toutes catégories confondues (Etat, partenaires au développement, ONG, projets de développement, etc.) visent explicitement à impliquer les populations dans les programmes de développement, il reste que dans les faits, les uns et les autres n'ont souvent ni la méthode, ni les moyens et même le temps nécessaire pour une réalisation effective de cette implication. Les interventions sont généralement inscrites dans le temps (quelques années sur le terrain), si bien qu'une fois achevées, les communautés se retrouvent dans leur situation de départ sans que les actions entreprises suscitent une réelle dynamique sociale pouvant enclencher le processus de développement communautaire.''^2(*) L'identification des difficultés rencontrées par les associations de développement villageois et des stratégies de gouvernance devant rendre autonomes les communautés à la base s'avère indispensable.

- Le premier situe le cadre théorique de l'étude c'est-à-dire la revue de littérature, la problématique, l'hypothèse, et l'objectif de la recherche ;

- Le deuxième est consacré à la démarche méthodologique, à l'ensemble des procédés et techniques mis en oeuvre pour recueillir les données ;

- Le quatrième chapitre enfin fait l'interprétation et propose une discussion des résultats ainsi que de nouvelles stratégies d'interventions améliorées aux acteurs de développement en présence.

Chapitre I :

CADRE THEORIQUE

Chapitre I : Cadre théorique

1.1. Revue de littérature

1.1.1. Développement communautaire et gouvernance au Bénin

Le développement durable trouve son fondement dans la pérennisation des actions de développement. Laquelle pérennisation est profondément affectée par les stratégies de gouvernance développées par les différents acteurs de développement en interaction. Différentes approches de gouvernance datant depuis les années 1960 ont été développées avec les approches endogènes de développement communautaire comme : la coopérative d'aménagement rural, les coopératives agricoles, les Groupements à Vocation Coopérative (GVC), le Groupement Révolutionnaire à Vocation Coopérative (GRVC), la Coopérative Agricole Expérimentale de Type Socialiste (CAETS), la Caisse Locale de Crédit Agricole et Mutuelle (CLCAM), les Groupements Villageois, les Unions Sous - Préfectorales de Producteurs (USPP), etc.

Les expériences de ces approches au Bénin et de nombreuses autres similaires en Afrique ont révélé des difficultés de gouvernance qui ont conduit au déclin des actions communautaires. Ceci a poussé à l'adoption d'une nouvelle forme de gouvernance par la démarche participative dont la finalité est d'assurer la pérennité des actions communautaires entreprises dans les pays les moins avancés.

1.1.2. Le concept de la gouvernance et ses évolutions

Différents auteurs ont mené des réflexions sur la question de la gouvernance. Selon Stoker G. (1998), "La gouvernance fait intervenir un ensemble complexe d' acteurs et d' institutions qui n'appartiennent pas tous à la sphère du gouvernement ; elle traduit une interdépendance entre les pouvoirs et les institutions associées à l' action collective. La gouvernance fait intervenir des ' réseaux d'acteurs autonomes et part du principe qu'il est possible d'agir sans se remettre au pouvoir de l'État." L'économiste Bernard Pecqueur, spécialiste du développement local, définit quant à lui, la gouvernance comme « un processus institutionnel et organisationnel de construction d'une mise en compatibilité des différents modes de coordination entre acteurs géographiquement proches, en vue de résoudre les problèmes productifs inédits posés aux territoires ». Pecqueur B., Le développement local, Syros, 2e édition revue et augmentée, 2000.

La gouvernance est un concept qui a beaucoup évolué depuis son apparition dans les débats entourant la problématique du développement vers la fin des années 1980. Dans les premiers essais classiques en sciences politiques sur le sujet, on parlait du concept de « gouvernabilité », qui plaçait le « droit » et « l'ordre » au centre du développement. Avec la fin de la guerre froide le concept de gouvernance s'est substitué à celui de « gouvernabilité ». Il a été défini comme le remodelage ou la réinvention de la gestion publique, dans le sens large du terme, pour faire face aux nouveaux défis du développement à l'ère de la globalisation. La gouvernance aborde maintenant des questions reliées aux mécanismes nécessaires à la négociation des différents intérêts dans la société. Elle est de plus en plus perçue comme un concept englobant une série de mécanismes et de processus susceptibles de maintenir le système, de responsabiliser la population et de faire en sorte que la société s'approprie le processus. C'est en effet, cette appropriation du processus qui est la clé de lance du développement villageois durable.

1.1.3. Gouvernance locale et responsabilisation des acteurs

La gouvernance locale est généralement comprise comme la démocratisation des processus de décision pour la gestion d'un territoire. Elle implique l'exercice de leurs responsabilités par l'Etat et les collectivités territoriales quand elles existent, et la participation des populations, des ONG et des organisations de base au processus de prise de décisions. Elle doit contribuer de façon significative à la décentralisation démocratique, à la réduction de la pauvreté et à la gestion durable des ressources naturelles locales.

La mise en oeuvre concrète de la gouvernance locale suppose que chacun des acteurs appréhende correctement le cadre institutionnel dans lequel il évolue, connaît son rôle, ses responsabilités et les marges de manoeuvres dont il dispose et qu'il peut exploiter. Cela implique notamment de reconnaître l'importance des différents acteurs locaux, y compris ceux qui sont traditionnellement marginalisés notamment les communautés villageoises

Selon Body-Gendrot et le Galès (1997), la notion de gouvernance va au-delà de ce qui se passe dans une organisation, à savoir la capacité à organiser l'action collective, à construire des coalitions et des partenariats orientés vers des buts spécifiques. C'est pourquoi selon Hounmenou G. (2003), elle renvoie non seulement à des actions collectives, mais aussi à une responsabilisation des différents acteurs et aux relations de partenariat entre ceux-ci dans le cadre de la promotion économique et sociale du terroir. Il met l'accent sur la notion de proximité géographique selon laquelle la démocratie participative est prônée. Cette proximité est au coeur des démarches participatives qui postulent en effet que les programmes répondront d'autant mieux aux besoins réels des populations, qu'ils auront été définis au plus près des bénéficiaires et autant que possible par eux. Pour ce faire il met l'accent sur le fait que la décentralisation s'inscrit dans une réflexion sur la gouvernance.

1.1.4. Gouvernance locale : rapport avec réduction de la pauvreté et

développement pérenne

BONFIGLIOLI A. (2003) du Fonds d'Equipement des Nations Unies (FENU) va au-delà du simple concept lié à la décentralisation pour relever dans son ouvrage La gouvernance locale pour la réduction de la pauvreté, certaines dimensions indispensables à la bonne gouvernance. Il s'agit de la participation d'individus, organisés ou non qu'il désigne encore par le terme d' « acteurs locaux » devant disposer de moyens d'actions dans le processus décisionnel local concernant le secteur public (cela inclut le partenariat avec tous les acteurs locaux) ; de la transparence ou partage de l'information, impliquant un comportement ouvert des procédures de décisions prises ; de l'équité de la part des autorités locales ; de la sensibilité à la dimension genre ; de l'obligation reditionnelle des élus et des fonctionnaires ; et de l'efficacité des autorités locales dans la réalisation des objectifs ou la gestion des ressources publiques. Il va d'un point de vue pratique mettre l'accent sur le terme de « collectivité territoriale » ou « collectivité locale » correspondant à la notion de gouvernement local créées par la loi, allant des régions et des départements aux communes. Ainsi, la gouvernance locale vise à transférer le pouvoir aux populations locales par le biais des principes de libéralisation et d'équité, en vue de réaliser un développement économique et politique qui soit mené par les populations elles-mêmes et qui met l'accent sur la réduction de la pauvreté. De ce fait, un système performant de planification, fourniture, fonctionnement et entretien des infrastructures et des services de base pour la réduction de la pauvreté devient un résultat imputable à la bonne gouvernance. Le concept de gouvernance locale implique alors le « transfert vertical » de responsabilités.

Pour Joseph Carles, maître de conférences en Sciences de Gestion à l'Institut d'Etudes Politiques de Toulouse, « A l'échelle d'un territoire, la gouvernance apparaît comme la mise en réseau des différents acteurs institutionnels, politiques, économiques et sociaux dans la perspective d'un projet de développement pérenne. La mise en réseau des acteurs du développement local s'appréhende comme un partage des connaissances et des expertises de chaque partenaire qui laisse cependant à chacun d'eux une part importante d'autonomie dans ses choix stratégiques. »

1.1.5. Modèle théorique d'Hubert de MILLY (2003)

Outre la dimension territoriale et la forme institutionnelle rattachée à la gouvernance par les différents auteurs cités ci-dessus, Hubert de MILLY de CIRAD-Ecopol avec un regard d'économiste gestionnaire s'est intéressé à la question de la gouvernance mais surtout à l'échelon villageois souvent oublié. Sa réflexion porte alors sur des questions affectant la gouvernance à ce niveau territorial qu'est le village ; il s'agit de la pérennité des structures, de la réorientation des projets, mais également de bâtir de nouveaux projets dans un contexte où l'on a à faire à des populations généralement analphabètes. C'est pourquoi notre modèle explicatif pour comprendre les difficultés des communautés villageoises béninoises (majoritairement analphabètes) à assurer la pérennité des actions de développement et le développement durable se réfère à lui.

1.1.5.1. Le modèle explicatif d'Hubert de MILLY (2003)

Hubert de MILLY est allé au coeur des problèmes de développement des zones rurales en Afrique de l'Ouest caractérisées par de très faibles revenus par habitant. Il s'est appuyé sur le développement local (qu'il définit comme une dynamique de groupes locaux destinée à améliorer les conditions économiques et sociales de l'espace où ils vivent) en tant que objectif, mais aussi en tant que moyen de gouvernance locale. Pour lui, les processus de développement local dans les pays de l'Afrique subsaharienne ont un impact sur les institutions territoriales.

Sa conception de la gouvernance locale dans ces pays nouvellement engagés dans le processus de décentralisation est une manière de révéler au grand jour les difficultés qui pendant longtemps ont entretenu et continuent d'entretenir le sous-développement dans les zones rurales en Afrique de l'Ouest. Elle vise à attirer l'attention des différents partenaires de développement en interaction sur la nécessité de réorienter et de bâtir de nouveaux projets qui tiennent compte d'une réelle implication des communautés.

1.1.5.2. La démarche méthodologique d'Hubert de MILLY

Il part du fait que la décentralisation est un outil de développement qui instaure des collectivités décentralisées de plein exercice. Cependant, il souligne que la reconnaissance du village en tant que niveau institutionnel devrait l'affecter sur le plan socio-économique avant de souligner que l'échec ou la durabilité des investissements réalisés dans les zones rurales est apparu tout aussi patent. A cet effet, il relie la question de la durabilité à la notion de participation : participation au diagnostic aboutissant au choix des investissements et participation au financement pour s'assurer de l'intérêt des populations. L'aspect choix et l'aspect financement conditionnent de ce fait la durabilité d'un investissement en milieu rural. Mais il relève qu'une participation restée au choix et au financement reste perverse. Il faut dépasser cette étape de mobilisation et d'intéressement des villageois pour créer de véritables instances locales (le local vu ici comme le niveau villageois) qu'il appelle des structures projets pour l'étude de propositions de réalisations, pour les décisions d'affectation de fonds, parfois même pour la propriété de ces fonds, ainsi que pour la maîtrise d'ouvrage des investissements entrepris. Le constat est que ces structures projets ont des problèmes de durabilité une fois le partenaire au développement retiré. Il propose donc une refondation des pouvoirs publics locaux avec comme base le développement local. Il fait alors le constat que l'échelon inter-villageois malgré l'analphabétisme est pertinent pour aborder les questions d'aménagement et plus largement de développement local. Il met alors l'accent sur le fait que des analphabètes pouvaient être mis en situation de bailleurs de fonds, gérer des budgets d'investissement importants, et exercer leur maîtrise d'ouvrage, à condition de bénéficier des outils et des appuis nécessaires et d'un cahier des charges précis et cohérents.

Hubert de MILLY dans sa démarche met l'accent sur le lien réciproque entre deux notions que sont le développement local et le renforcement du projet politique de décentralisation ou de refondation de l'Etat. Le développement local est à la fois objectif en soi, et moyen pour la gouvernance locale car la durabilité des investissements passe par leur appropriation par les bénéficiaires d'une part et la durabilité physique au prix d'un fort investissement dans le capital humain villageois généralement oublié dans la construction du pays. Il révèle de ce fait que les villages sont enclins à des contraintes levables.

1.2. Problématique

La réduction de la pauvreté est l'un des objectifs majeurs que le Bénin s'est fixé dès son accession à la souveraineté nationale en 1960. Dans cette logique, de multiples et variés programmes de développement ont été élaborés et mis en oeuvre. Des évaluations faites vers la fin des années 1980 ont donné des résultats globalement décevants. Le constat dans la mise en oeuvre de ces différentes approches de développement est que les communautés à la base étaient très peu impliquées. C'est ce que dénonçait déjà Frantz Fanon dans son livre ''les damnés de la terre'' en écrivant « après avoir déculturé l'africain colonisé, on lui a apporté le développement en théories et en espèces sonnantes » (1961). La lutte contre la pauvreté, surtout celle non monétaire pour être efficace requiert une démarche participative. Cette forme de pauvreté se traduit par la non satisfaction de certains besoins fondamentaux tels que l'instruction, la santé, l'eau potable, l'accès aux moyens de production, la disponibilité des infrastructures de base, etc. Cet état de choses a fait prendre conscience aux décideurs et aux bailleurs de fonds à envisager une implication plus accrue des communautés villageoises dans les programmes liés à leur développement à travers leur mobilisation depuis l'identification des actions jusqu'à leur évaluation en passant le cas échéant par leur gestion.

Il faut désormais une démarche participative dans l'élaboration et la gestion des projets communautaires. A partir de 1990, les projets de développement à la base se sont orientés vers cette démarche qui permettait aux populations d'analyser leurs conditions de vie, de décider des moyens pour réaliser elles-mêmes leurs actions communes en vue de leur promotion sur les plans économique, social et culturel. En effet, selon Saucratès (in Théories du développement : Critiques de notre temps, théorie de la pauvreté, P9), ''les mauvaises politiques étaient les causes principales de la pauvreté et les pauvres étaient identifiés davantage comme des victimes que comme des acteurs''. Un transfert réel de responsabilités à la base et donc du pouvoir de décision aux populations s'est donc révélé comme la véritable panacée au développement du niveau micro de notre société car l'état du développement d'une communauté est fonction de son niveau de responsabilité et non du volume d'argent éjecté. C'est ce qui a poussé le professeur Joseph Ki-Zerbo à dire « on ne développe pas, mais on se développe » (In Identité & Identités : documentaire TV, 2004). C'est en effet pour responsabiliser les populations en tant qu'acteurs locaux de développement que la marche vers le processus de la décentralisation a été adoptée. Cependant, « si beaucoup d'expériences de travaux ou d'actions communautaires sont menées dans le pays, tant par les communautés que par les partenaires au développement, force est de noter qu'il y a peu d'expériences réussies au vrai sens du développement communautaire »^3(*). Il se pose alors un problème de gouvernance des actions publiques communautaires dans nos villages. C'est alors pour répondre à ces problèmes de gouvernance qui minent le développement villageois que le programme national d'appui au développement conduit par les communautés (PNDCC) a institué des associations de développement villageois (sorte de gouvernements villageois ou de structures projets) dans les villages les plus pauvres du Bénin.

L'objectif du PNDCC est d'amener les communautés villageoises à concevoir et à prendre en charge leur développement C'est le cas des villages les plus pauvres de la commune d'Adjarra qui bénéficient de ce programme sur la période 2005-2009. Il n'est pas rare de voir dans nos contrées des infrastructures sociocommunautaires et autres actions de développement tombées dans la décrépitude pour finalement s'éroder et reverser les populations dans un perpétuel état de recommencement car « s'agissant d'un vrai développement, il faudrait le poser en termes alternatifs, pas en termes répétitifs et mimétiques » selon Ki-Zerbo. Nous référant à notre cadre théorique selon lequel la durabilité des investissements passe par leur appropriation par les bénéficiaires d'une part et la durabilité physique au prix d'un fort investissement dans le capital humain villageois généralement oublié.

La véritable interrogation est alors de savoir si les communautés villageoises bénéficiant de ce programme dans la commune d'Adjarra sont capables de poursuivre les actions de développement après le retrait des partenaires au développement. Ainsi, le développement durable des projets communautaires parait être menacé car les populations, premiers acteurs du développement à la base n'arrivent pas à assurer la pérennité des actions publiques après le retrait des partenaires au développement. Pour ce faire, les réponses aux interrogations suivantes nous aideront à comprendre les facteurs qui entachent la gouvernance et le développement durable des actions de développement villageois. Il s'agit notamment de comprendre si :

- Les principes essentiels de l'approche participative, du développement durable et de la bonne gouvernance sont-ils assimilés et appliqués par les communautés villageoises ?

- Les projets de développement communautaire réalisés ont-ils conférés de l'autonomie aux communautés à la base ?

- Quels sont les outils dont les communautés à la base ont besoin pour réellement se prendre en charge ?

1.3. Hypothèse

Les communautés villageoises en l'occurrence les gouvernements villageois ne disposent pas de compétences suffisantes pouvant leur permettre d'assurer la pérennisation des actions de développement communautaire.

1.4. Objectif

L'objectif de cette étude est d'évaluer les difficultés que rencontrent les communautés à la base dans la gouvernance et la pérennisation des actions de développement villageois après le retrait des partenaires au développement. Il s'agit d'une part de déterminer les facteurs bloquant l'autonomisation des communautés villageoises et d'autre part de proposer des stratégies de gouvernance pour assurer la durabilité des investissements et leur appropriation par les communautés villageoises

CHAPITRE II :

CADRE DE L'ETUDE

Chapitre II : Cadre de l'étude

La commune d'Adjarra, petit territoire du Sud-Est de la République du Bénin constitue notre zone d'étude. Elle est située dans le département de l'Ouémé. D'une étendue de 112 km², soit 0,09% du territoire national, elle se trouve à environ 7 km de Porto-Novo (Chef lieu du Département de l'Ouémé et Capitale politique du Bénin), à environ 38 km de Cotonou (Capitale économique du Bénin) et à la frontière Bénino-Nigérianne à l'Est.

Elle est limitée au Nord par la Commune d'Avrankou, au Sud par la Commune de Sèmè-kpodji et à l'Ouest par la Commune de Porto-Novo. De par sa position, la commune d'Adjarra est une zone de transit entre la République Fédérale du Nigeria et la ville de Porto-Novo, considérée comme l'une des zones de concentration les plus importantes au Bénin des produits nigérians.

La Commune d'Adjarra est subdivisée en six (06) arrondissements : Adjarra I, Adjarra II, Honvié, Malanhoui, Aglogbè et Médédjonou. Elle compte 48 villages et quartiers de ville. Les arrondissements d'Adjarra I, d'Adjarra II et Honvié forment la ville d'Adjarra.

Sur le plan démographique, de 1979 à 2002, la population a augmenté de 76%, ceci s'explique essentiellement par la croissance de la population observée dans la zone et dont le taux est estimé à 2,50%.

La population de la commune d'Adjarra est une mosaïque de peuples. Les premiers occupants connus de la région sont Nagot et ils sont les fondateurs des localités d'Anagodomè, Adjina, Djavi, Lindja, Drogbo, Do-Hongla, Vidjina. Ils ont accueilli les groupes adjatado, majoritaires et plus organisés. Ce sont les Adjarranou, les Settonou, les Tolinou, et les Alladanou. Ceux-ci ont été rejoints par les diasporas Houéda, Houla Agonlin, et Wémè, de souche Adja aussi. Les Yoruba, en provenance du Sud-ouest du Nigéria se sont installés dans ou près des quartiers des devanciers, bouclant ainsi le peuplement ancien d'Adjarra qui a duré du XVIe au XIXe siècle. Il n'est pas aisé de distinguer tous ces peuples car du fait de l'assimilation, les minorités ont perdu leur patrimoine linguistique. Et l'on ne parle que les langues Adjara, Setto, Allada, Toli et Yoruba aujourd'hui dans la commune qui enregistre l'installation des personnes venues des autres régions du Bénin, voire des pays limitrophes.

Les habitants d'Adjarra sont d'habiles artisans. Ils excellent dans l'art de la vannerie, de la poterie en terre cuite, des instruments de musique (tambours, castagnettes, gongs), des produits de la forge, des nattes en jonc. Ils font également de la transformation alimentaire et produisent le gari (farine de manioc), l'huile de palme, le sodabi (vin de palme distillé). Au départ, l'art sous ses différentes formes prit d'abord naissance dans les couvents et les bosquets avant de se réfugier dans les palais royaux. Il s'agit essentiellement d'un artisanat basé sur l'utilisation des matières premières naturelles et locales (palme raphia, palmier à huile, rotins, joncs, etc) dans la vannerie, la tresse de nattes, la sculpture, le tissage pour ne citer que ceux-là. Le couvent était donc non seulement un creuset de formation culturelle (vodoun), mais aussi et surtout un foyer artistique et artisanal dont le génie créateur était au service des préoccupations socio-culturelles (notamment religieuses), économiques et politique de toute la collectivité. Les jeunes se spécialisent dans l'artisanat moderne et apprennent la mécanique, la soudure, la coiffure, la couture, etc.

Le transport est un grand atout pour l'économie locale. Il fonctionne comme une chaîne dont les maillons sont les différentes voies de communication lagunaire et routière. Le transport par vélo (Taxi-Kannan) est une innovation d'Adjarra qui s'est très vite répandue. Ce moyen a évolué en passant du vélo aux motos (Taxi-moto) « zémidjan ». Le zémidjan est aujourd'hui le moyen le plus accessible qui permet le déplacement des personnes et des marchandises le plus rapidement possible.

Il faut souligner que plus de la moitié (50,33%) de la population d'Adjarra a entre]0-18 ans [jeune et active. Les jeunes (0 à 49 ans) représentent 85,08% alors que les vieux ne représentent que 5,62% (INSAE, RPGH 2002). Les jeunes ayant entre 0 et 15 ans sont donc majoritaires. Cette forte proportion de la jeunesse constitue un facteur de dynamisme pour le développement et en même temps un problème majeur de la société du fait de l'investissement que nécessite sa scolarisation, son accès aux soins de santé et à l'emploi.

La commune d'Adjarra compte 60 112 habitants (RPGH 2002) est essentiellement rurale pour une densité avoisinant 700 habitants au km². La population est à dominance féminine.

Arrondissements	Populations			% Population
Arrondissements	Masculin	Féminin	Total	% Population
Adjarra I	3564	4040	7604	12,65
Adjarra II	4044	4607	8651	14,39
Honvié	5611	6024	11635	19,36
Médédjonou	6702	7257	13959	23,22
Aglogbè	3128	3631	6759	11,24
Malanhoui	5542	5962	11504	19,14
Total de la commune	28591	31521	60112

2.1.2.2. Dynamique de l'économie locale

L'économie locale d'Adjarra repose sur les activités agricoles, commerciales, artisanale et de transports. Ces activités se mènent pour la plupart dans un cadre informel qui échappe à tout contrôle. L'environnement s'y prête : proximité du Nigeria, perméabilité des frontières bénino - nigérianes, la nature des activités menées. La répartition de la population par secteur d'activités est présentée dans le tableau ci-après :

Les Adjarranou s'investissent à 59 % dans le secteur tertiaire. Ils pratiquent principalement le commerce profitant du grand voisin qu'est le Nigeria. Le second secteur qui mobilise la population d'Adjarra est bien l'industrie manufacturière (19,17%). Il n'existe pas d'entreprise industrielle implantée et immatriculée sur le territoire de la commune d'Adjarra. Par contre, l'artisanat est un élément majeur de la spécificité d'Adjarra notamment en termes d'emploi et de revenu. Quant au secteur primaire, il est pratiqué par 13,33 % de la population, ce qui montre que la population d'Adjarra est de moins en moins agricole.

Le commerce occupe une place de choix au sein des activités économiques locales d'Adjarra. Il occupe 47,61% de la population et touche une diversité de produits. Il s'agit des hydrocarbures et produits manufacturés provenant surtout du Nigeria, des produits agricoles, d'élevage, de l'artisanat, de transformation et de la pharmacopée. Cette activité est majoritairement exercée par les femmes qui se livrent activement au petit commerce. Mais il faut noter que la Commune regorge aussi de quelques grands commerçants reconnus sur le plan national. Beaucoup de facteurs ont favorisé le développement de ce secteur :

- la proximité de grands pôles de consommateurs tels que Porto-Novo, Cotonou et le Nigeria ;

- l'intervention de quelques institutions dans la micro-finance : CLCAM, CEC, CREP, Association Minonkpo et ONG ;

- de façon directe par les populations elle mêmes, constituées en associations ou groupements ;

- de façon indirecte à travers l'appui financier et technique des ONG et projets de développement communautaire. Plusieurs ONG interviennent dans la Commune d'Adjarra et contribuent au développement communautaire de la zone. Au nombre des ONG qui interviennent comme structures d'appui technique dans la Commune d'Adjarra, on peut citer : SECOURS POPULAIRE, ADIL, CIPCRE-BENIN, GARDIEN-ONG, ONPB, QUI DIT MIEUX, APADIT, ACTION SOCIALE.

Toutes ces ONG jouent le rôle d'intermédiaire pour les projets financés par le gouvernement comme PDRT, PADRO, PADSA, AGeFIB, PPLS et autres. Les principales actions menées par les ONG visent l'amélioration des conditions de vie des couches vulnérables et défavorisées dont les femmes et les enfants constituent les cibles dominantes. Ces actions convergent vers :

- l'élaboration et la mise en oeuvre des plans d'actions communautaires de lutte contre le VIH/SIDA.

- l'élaboration des plans de développement villageois et des plans de renforcement des OP.

En plus de ces ONG qui interviennent dans le développement communautaire, il existe d'autres structures de type associatif comme MINONKPO ET JABE, qui interviennent dans la Commune par des activités de micro-finance et la réalisation d'infrastructures socio-communautaires.

Plusieurs ONG interviennent dans la commune d'Adjarra dans les domaines de l'agriculture, l'élevage, la formation, la santé, le renforcement des capacités, etc. Les projets et les ONG ont injecté d'énormes ressources ces dernières années pour des réalisations diverses dans la commune.

La Commune d'Adjarra fait partie des communes qui n'ont pas de partenaires étrangers. Des contacts sont entrain d'être pris par les autorités de la Mairie pour des partenariats fructueux. Le tableau suivant donne une synthèse non exhaustive des interventions des ONG et projets dans la commune.

Tableau 3 - Synthèse de l'apport des ONG/projets et de la population pour des réalisations dans la commune

Dénomination ONG/Projets	Coût des réalisations dans la commune pendant les 5 dernières années		Coût du programme d'investissement pour les 5 prochaines années
Dénomination ONG/Projets	Coût de la réalisation	Apport de la population
ACTION SOCIALE	37 222 400	1 610 434	161 000 000
GARDIEN-ONG	Nd	Nd	Nd
APADIT	Nd	-	15 000 000
PADSA	87 874 262	9 145 130	108 400 000
AGeFIB	59 718 690	Nd	45 675 000
QUI DIT MIEUX	22 300 000	Nd	11 000 000
CIPEN	11 506 300	Nd	Nd
CIPCRE-BENIN	71 999 007	5 691 563	Nd

Les informations disponibles permettent d'estimer l'apport des ONG/Projet et leurs partenaires à près de 200 000 000 FCFA dans la commune. La population en a contribué à près de 20 000 000 FCFA. Ces chiffres sont largement en dessous des réalités car toutes les informations pour apprécier objectivement cette contribution ne sont pas disponibles. Il est cependant important de noter que certaines ONG et projets ont déjà un programme important d'investissement pour les cinq prochaines années qu'il faut soutenir dans une perspective de développement harmonisé pour la commune.

Toutes les actions seront identifiées et menées, de concert avec les communautés dans toutes leurs composantes. Il est important qu'elles participent à toutes les étapes en vue de bien les comprendre et de les approprier pour un meilleur suivi et une bonne gestion.

La mise sur pied du Projet National d'appui au Développement Conduit par les Communautés (PNDCC), appuyé par la Banque Mondiale, est une initiative du gouvernement du Bénin. Ce projet en articulation avec la stratégie de réduction de la pauvreté au Bénin, envisage d'appuyer les quatre axes stratégiques du gouvernement en matière de : (i) renforcement du cadre macro-économique ; (ii) développement du capital humain et la gestion de l'environnement ; (iii) renforcement de la bonne gouvernance et des capacités institutionnelles notamment ; (iv) promotion de l'emploi durable et la participation des pauvres au processus de décision et de production.

L'objectif du PNDCC est de contribuer à la réduction de la pauvreté et à la promotion d'un développement durable en consolidant le cadre national de développement communautaire dans le contexte de la décentralisation /déconcentration. De manière spécifique, le projet vise à :

(i) développer une stratégie nationale basée sur l'approche DCC, sur la base du capital d'expérience du pays, intégrée dans le processus de décentralisation ;

(ii) appuyer la mise en oeuvre par les communautés de micro - projets initiés par elles pour l'accès aux services sociaux et les services de micro finance, le renforcement du capital social et économique local; et

(iii) renforcer les capacités des communautés, des communes et des services sectoriels déconcentrés pour la mise en oeuvre réussie du développement communautaire dans le cadre du processus de décentralisation/déconcentration, et notamment la transition à terme pour le financement des communautés à travers le budget dans le contexte de la décentralisation fiscale.

La mise en oeuvre de ce projet s'articule autour de quatre composantes que sont :

Elle porte sur l'appui au développement communautaire pour l'accès aux services sociaux de base (50-60% du montant du Projet). Cette composante finance des microprojets d'accès aux services sociaux de base (éducation, santé, eau, pistes rurales, stockage nourriture, etc.) Les microprojets pourraient soit viser la construction d'infrastructures ou être plus orientés vers des activités plus « soft », par exemple des projets pour la rétention des élèves à l'école, l'alphabétisation, etc. Les projets seraient initiés, soumis, et mis en oeuvre par les communautés de base, qui seraient responsables de tout le processus, y compris la gestion financière, l'aménagement environnemental et la passation des marchés.

Le processus de préparation des microprojets comporterait une phase d'évaluation participative de la pauvreté permettant de fixer la situation de pauvreté de la communauté et une phase de planification participative pour le choix du type de microprojet. Les propositions de microprojets seraient évaluées par un comité technique situé au niveau communal sur la base de critères d'éligibilité prédéterminés pour assurer notamment la conformité du microprojet avec : (i) l'évaluation participative de la pauvreté dans le village ; (ii) Document de référence : Etude environnementale du Projet National de Développement Conduit par les Communautés (PNDCC) l'approche participative de la planification ; (iii) le Plan de Développement Communal ; (iv) les normes sectorielles applicables et (iv) les besoins de renforcement des capacités de la communauté.

Elle porte sur l'accès des plus pauvres aux services d'appui aux activités génératrices de revenus incluant la micro-finance. L'équilibre entre la génération des revenus et les dépenses sociales reste un défi majeur des processus de développement à la base. Cet équilibre fait face à deux risques principaux : (i) le fait de demander une contribution financière - même faible - des populations à la réalisation des dépenses sociales demande souvent des efforts considérables à ces populations pauvres, ce qui entraîne parfois la réduction de leurs investissements productifs, pouvant aller parfois jusqu'à la décapitalisation de leurs exploitation agricoles ; (ii) toute infrastructure sociale entraîne des frais récurrents (maintenance physique, appui partiel ou total au paiement des enseignants, des soignants, frais induits par la scolarisation des enfants, etc.). Pour compenser ces risques, il est indispensable d'aider à la création de nouvelles ressources.

Elle porte sur le renforcement des capacités des acteurs à mettre en oeuvre le DCC (15% du montant du Projet). Le renforcement des capacités pourrait être articulé autour des axes suivants : niveau central, niveau sectoriel ; niveau communal, et niveau communautaire. En ce qui concerne le niveau communautaire, le renforcement des capacités des communautés à la mise en oeuvre de l'approche DCC pourrait prendre la forme d'un programme de FGB dirigé non seulement vers les responsables des villages (pour la planification participative) et des comités des microprojets pour (i) l'analyse de la pauvreté économique et sociale et ses implications ; (ii) la gestion financière, la passation des marchés, le marketing, et le suivi évaluation au niveau communautaire ; et (iii) l'évaluation et l'aménagement des impacts environnementaux et sociaux des microprojets et des investissements collectifs productifs.

Elle porte sur la gestion du projet (5-10% du montant du projet). Il a été convenu que la gestion du projet soit confiée à l'AGeFIB selon des modalités s'inspirant de celles qui on été utilisées pour le projet de lutte contre le VIH/SIDA.

La gouvernance rime avec la pauvreté. Pour ce faire, la réalisation de nos travaux de recherche s'est déroulé dans les neuf (09) villages les plus pauvres ciblés selon l'approche non monétaire dans la commune d'Adjarra (RGPH3 de 2002) par le Programme National d'appui au Développement Conduit par les Communautés (PNDCC) qui vise la promotion du développement et la réduction de la pauvreté au sein des communautés béninoises. Il s'agit des villages que présente le tableau ci-dessous.

COMMUNE D'ADJARRA					9
VILLAGES CIBLES	2005	2006	2007	2008	2009
AGBOMEY - TAKPLIKPO		X
AGLOGBE		X
AYIHOUNZO					X
BOCOVI - TCHAKA			X
DO - HONGLA		X
HAHAME	X
SEDJE				X
TOKOME			X
VIDJINAN				X
TOTAL	1	3	2	2	1

Les sujets de notre étude sont constitués d'une part des acteurs endogènes intervenant dans le processus de développement des villages ciblés et d'autre part des acteurs exogènes impliqués dans le développement et la gestion des actions de développement communautaire dans la commune d'Adjarra.

Dans le cadre de cette étude, nous désignons par acteurs endogènes, les membres de la communauté villageoise vivant dans le village et confrontés aux réalités de gouvernance et de pérennisation des actions de développement villageois.

Les acteurs exogènes sont tous ceux qui vivent en dehors du terroir villageois et qui influencent son développement d'une manière ou d'une autre.

La présente étude a procédé par la méthode non probabiliste d'échantillonnage.

La technique d'échantillonnage par choix raisonné a été utilisée pour conduire cette étude.

Ø Les membres des bureaux des ADV (Président, Secrétaire, Trésorier et leur adjoint),

Ø les membres du Comité Technique de Mise en OEuvre (CTMO) composé de 3 à 4 personnes (choisis en fonction de leurs compétences techniques et savoir - faire) mis en place par le bureau de l'ADV dans le cadre des activités des sous - projets communautaires ;

Ø les Agents Communautaires de Communication et d'Animation (ACCA) nommés par le bureau de l'ADV et constitué de trois à quatre personnes identifiées par la communauté comme animateurs de base des groupes vulnérables.

Ø de la Mairie d'Adjarra en l'occurrence son Service en charge de la Planification et de la Coopération (SPC) ;

Ø du PNDCC à travers ses animateurs sur le terrain et sa cellule de suivi - évaluation des projets ;

Ø de l'Agence de Financement des Initiatives à la Base (AGeFIB) à travers son Antenne Régional Ouémé - Plateau ;

Ø des services déconcentrés les plus proches des communautés en l'occurrence le service régional de l'Hydraulique et le Centre Régional pour la Promotion Agricole.

L'exploitation documentaire nous a permis d'évaluer les théories et travaux connexes sur notre sujet de recherche.

Cet outil de Suivi- Evaluation nous a permis de recueillir des réponses auprès des acteurs endogènes de la gouvernance villageoise dans la commune d'Adjarra afin d'appréhender les réalités que vivent au quotidien les communautés villageoises en matière de gouvernance et de pérennisation des actions de développement de leur village. En effet, la discussion en groupe nous a permis de recueillir les opinions des membres des ADV de chaque village sillonné sur notre questionnaire (annexe1).

Cette méthode a servi à dégager un consensus - village. Cet état de chose a naturellement facilité le traitement des résultats obtenus.

Le guide d'entretien prévu à cet effet a été administré aux acteurs exogènes appuyant le processus de développement dans la commune d'Adjarra. Ainsi, nous avons obtenu des renseignements en face à face, individuellement sur la base d'une série de questions (voir annexe2) pour guider les conversations. Ces entretiens semi structurés ont été une aide pour parvenir à une compréhension approfondie des questions qualitatives. Ils ont également servi à évaluer, par exemple, les répercutions (positives ou négatives) qui n'avaient pas été prévues, les opinions concernant la pertinence et la qualité des réalisations en matière d'actions de développement villageois, etc.

Le groupe de discussion utilisé n'a pas forcément révélé les aspirations intrinsèques de chaque participant à ces assemblées ; le groupe étant un élément inhibant les préoccupations individuelles au profit de celles du groupe. Aussi, les communautés rencontrés étant analphabètes, nous avons dû traduire nos questionnements en goun. Il en a été de même pour les réponses fournies par ces communautés. Cette traduction pourrait entacher la qualité des résultats transcrits.

Dans le cadre de notre étude, la gouvernance doit être perçue comme un processus permettant aux communautés villageoises en l'occurrence les ADV de gérer efficacement les actions de développement villageois suivant les principes de l'approche participative, du développement durable et de la bonne gouvernance avec une certaine maîtrise.

En plus, cette bonne gouvernance en vue de la pérennisation des actions de développement au niveau village suppose que les gouvernements villageois doivent s'investir dans la promotion de la légitimité et de la visibilité de leur village à travers son développement social et économique.

Pour ce faire, nous avons retenu en nous basant sur les principes de l'approche participative (selon le réseau africain sur les approches participatives), ceux du développement durable (selon l'OCDE) et ceux de la bonne gouvernance (selon le FENU), quinze grands axes ou facteurs pour apprécier la relation gouvernance et pérennisation des actions de développement villageois; il s'agit de :

Dans le processus de la participation, chaque villageois est responsable de ses décisions et de ses actions. La démarche participative incite chaque villageois à prendre ses responsabilités. Plutôt que d'attendre une assistance extérieure, les villageois doivent prendre des responsabilités pour lancer les activités qu'ils ont eux-mêmes préconisées.

Bien que le village soit une unité géographique et administrative, il n'est pas obligatoirement homogène ; il peut exister différents centres d'intérêts et perceptions qui sont parfois conflictuels. Plutôt que de privilégier le travail avec quelques personnes, les ADV doivent prendre en compte cette diversité villageoise, travailler avec tous les groupes de villageois qui représentent les diverses couches socioprofessionnelles et s'assurer qu'ils ont tous un même poids dans la prise de décisions.

Pour des raisons socioculturelles, tous n'ont pas la possibilité de s'exprimer facilement en réunion villageoise. La participation implique que chaque villageois quelles que soient sa formation et ses expériences antérieures, puisse exprimer ses opinions et prendre part aux prises de décisions. C'est pourquoi il est important de créer des conditions qui favorisent la participation effective de certaines catégories sociales comme les femmes, les jeunes et les groupes marginalisés. Une large participation peut aider à ouvrir le débat en intégrant de nouvelles idées et sources d'informations, mettre en évidence les questions qui doivent être abordées, permettre aux problèmes, aux besoins et aux préférences de s'exprimer, évaluer les capacités nécessaires pour agir et dégager un consensus autour des mesures qui doivent être prises pour faciliter le processus de développement villageois.

Certains problèmes nécessitent des décisions collectives. Il faut donc instaurer au sein du village des groupes de discussion qui permettent de trouver des solutions qui ont le moins possible d'effets négatifs pour chacune des parties. Chercher le consensus ne signifie pas favoriser l'expression d'une opinion unique, c'est reconnaître qu'il y a des intérêts différents à défendre et que le processus de décision doit respecter les intérêts de chacun.

Les agents de développement ne viennent pas avec des recettes toutes faites ; ils sont à l'écoute des villageois. En même temps, il cherche à stimuler la réflexion entre les villageois car chacun peut, par ses connaissances et ses idées, enrichir la réflexion et la recherche de solutions.

Une stratégie efficace de développement durable doit s'appuyer sur une démarche centrée sur les besoins des populations concernées, de façon à garantir qu'elle aura des effets bénéfiques à long terme sur les groupes désavantagés et marginalisés comme les communautés villageoises.

Les actions de développement villageois ont des chances de réussir et de durer dans le temps si elles donnent corps à une ambition à long terme inscrite dans un calendrier précis et suscitant l'adhésion des parties prenantes. Parallèlement, les villageois doivent prévoir des moyens permettant de faire face aux contraintes et aux évolutions qui peuvent se manifester à court et à moyen terme.

Le suivi et l'évaluation doivent s'effectuer au moyen d'indicateurs définis et être intégrés aux stratégies de façon à permettre de conduire les processus, de mesurer les progrès, de tirer les enseignements de l'expérience et de les faire partager en vue d'une prise de conscience et d'un changement de comportement si cela s'impose.

Il est essentiel que les villages prennent l'initiative et maîtrisent le processus d'élaboration de leurs propres stratégies si l'on veut que celles-ci s'inscrivent dans la durée.

Le développement durable de nos villages ne doit pas être envisagé comme un nouveau processus de planification, mais comme une initiative destinée à bâtir sur ce qui existe déjà dans le village, de façon à favoriser la convergence, la complémentarité et la cohérence entre les différentes actions entreprises.

Cela permet aux individus organisés ou non (ou d'acteurs locaux disposant de moyens d'actions) d'intervenir dans le processus décisionnel local concernant le secteur public (cela inclut le partenariat avec tous les acteurs locaux).

Elle est indispensable dans la réalisation des objectifs (développement en faveur des pauvres) ou la gestion des ressources publiques.

Elle est assimilable au traitement égal et impartial de cas similaires de la part des autorités locales.

Les gouvernements villageois se doivent de rendre compte aux communautés et d'appliquer les priorités et plans de développement conjointement élaborés avec elles. De même, les communautés se doivent de demander des comptes à leurs dirigeants.

La recherche comporte deux phases : le recueil de données relatives à la mise en oeuvre de la gouvernance par les communautés villageoises d'une part et d'autre part, l'appréciation par les structures d'appui de la capacité de ces communautés à gérer de façon durable les actions de développement. Pour ce faire, on a utilisé de façon complémentaire, trois méthodes de recueil de données : la recherche documentaire, le groupe de discussion et l'entretien semi-structuré.

Pour étudier le contexte en vue de déterminer les dimensions de la gouvernance à la base, les documents ont été choisis en s'inspirant des dimensions retenues par Hubert de MILLY (2003) et le rapport conjoint du MPREPE et du PNUD retraçant le Programme - cadre national de développement communautaire (février 1997). Nous avons cherché en particulier à déterminer :

1/ les formes et conditions de mise en oeuvre de la gouvernance à la base, surtout dans un contexte de décentralisation ;

2/ les effets de l'approche participative sur la pérennisation des actions de développement ;

3/ l'impact qu'une vision de développement durable a sur la durabilité des investissements en milieu rural.

Afin d'atteindre facilement tous les membres des ADV ciblés pour notre étude, nous avons opté pour cette méthode. Elle nous a permis de dégager un consensus niveau village. En effet, après avoir établi des contacts avec les deux animateurs du PNDCC dans la commune, nous avons pu joindre les Présidents des ADV qui ont organisé nos différentes rencontres avec les membres de leur ADV aux jours, et heures convenables à leur disponibilité ou coïncidant avec leurs réunions périodiques au sein de l'ADV. En assemblée avec chaque ADV, nous avons débattu autour du contenu de notre questionnaire et dégager un point de vue retraçant l'appréciation ou l'image du village. Quatre groupes de discussions ont été organisés à travers les différents villages comme le montre le tableau7.

COMMUNE D'ADJARRA					9
VILLAGES CIBLES	2005	2006	2007	2008	2009
AGBOMEY - TAKPLIKO		X
AGLOGBE		X
AYIHOUNZO					X
BOCOVI - TCHAKA			X
DO - HONGLA		X
HAHAME	X
SEDJE				X
TOKOME			X
VIDJINAN				X
TOTAL	1	3	2	2	1

Comme le montre le tableau, nos enquêtes se sont déroulées du moins pour la phase quantitative dans les villages de Hahamè, Aglogbè, Do-Hongla et Bocovi-Tchaka donc 4 villages contrairement à 6 villages initialement prévus. Agbomey - Takplikpo et Tokomè respectivement prévus pour démarrer en 2006 et 2007 n'ont pas fait l'objet de cette enquête compte tenu du retard qu'ils ont accusé dans l'organisation et la mise en place de leur association de développement.

Sept entretiens on été réalisés dans le cadre de cette étude. Il s'agit d'une part de l'entretien avec les acteurs les plus proches de ces communautés : les animateurs du PNDCC. Ensuite nous avons respectivement été entretenu par le Responsable d'Antenne Ouémé - Plateau de l'AGeFIB, le Chef service Eau Plateau, le Chef Service de la Planification et de la Coopération à la Mairie d'Adjarra, le Chargé du Suivi-Evaluation au PNDCC et le Directeur Général du CeRPA Ouémé - Plateau.

Ces entretiens, pour la plupart, ont eu lieu après les groupes de discussion ; cela a favorisé l'approfondissement de certaines questions avec les acteurs exogènes rencontrés. Le guide d'entretien utilisé a permis de recueillir les appréciations des acteurs au sujet :

1/ de la capacité des communautés villageoises à gérer des actions de développement villageois;

2/ des méthodes et des moyens dont ils disposent (eux et les autres acteurs comme les ONG) pour conduire les communautés villageoises à l'autonomisation ;

Nous avons procédé au prime abord au traitement manuel des données recueillies à base du questionnaire. Les résultats obtenus ont été traduits sous forme de tableau dans le logiciel Excel. Ces tableaux ont ensuite servi à réaliser des graphiques pour mieux illustrer les résultats. Nous avons ensuite procédé à la retranscription ou à la mise au propre de nos entretiens (selon qu'ils aient été enregistrés ou sous forme de prise de note. Une analyse horizontale des données obtenues a conduit à l'élaboration du compte-rendu fait dans la présentation des résultats. L'interprétation qui correspond à la troisième phase du traitement s'est appuyée sur la mise en relief des évidences positives et négatives issues des résultats et la vérification de notre hypothèse de recherche.

CHAPITRE III :

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Chapitre 3 : Présentation et analyse des résultats

3.1. Présentation et analyse des résultats

Cette enquête a été un exercice participatif où les acteurs locaux membres des ADV rencontrés ont eux-mêmes mis en exergue de façon consensuelle les difficultés qu'ils rencontrent dans la gouvernance des actions de développement villageois. Cette participation caractérisée par un empressement à nous répondre dénote de la volonté des communautés villageoises à lever les goulots d'étranglement liés au développement de leur terroir.

De façon générale, la dynamique en matière de développement villageois observée dans les terroirs sillonnés est le reflet d'une volonté de se prendre en charge à travers l'adoption de la démarche DCC développée par le PNDCC.

Les résultats obtenus permettent d'apprécier les difficultés que rencontrent les ADV dans la mise en oeuvre de l'approche DCC. Aussi mettent - ils en évidence, les forces et faiblesses ainsi que les atouts et opportunités qui s'offrent aux communautés dans la mise en oeuvre de cette approche dans le cadre de la gouvernance et de la pérennisation des actions de développement villageois.

Ces résultats sont présentés et analysés en deux parties. La première concerne l'appréciation de la gouvernance par les acteurs endogènes et la seconde porte sur le regard jeté par les acteurs exogènes sur le développement villageois.

3.1.1. Les acteurs endogènes face au développement

La mise en oeuvre de l'approche participative dans les actions de développement par les communautés villageoises ciblées par notre étude s'avère satisfaisante. La moyenne obtenue est de 2,57 ; le score 3 étant celui affecté au niveau le plus élevé (tableau 8).

La meilleure performance dans ce domaine est réalisée par le village de Bocovi - Tchaka. Quant au village d'Aglogbè, il présente des insuffisances en matière de responsabilisation des villageois.

De façon générale, les ADV objets de notre étude dans la commune d'Adjarra font l'effort de mettre en pratique les principes de l'approche participative pour offrir des prestations de qualités aux communautés. La moyenne est élevée et tous les villages présentent de bonnes performances (tableau 8). Certes, la participation ne s'exprime pas de la même façon dans les villages ; elle varie surtout selon les capacités des membres du bureau de l'ADV à en appliquer les principes. Le manque de responsabilisation des villageois fragilise les ADV dans leur bon fonctionnement et notamment dans les difficultés qui surviennent.

Cette étude a révélée que la responsabilisation des villageois reste faible dans les villages (tableau 9) du fait du manque de l'appropriation du processus de développement en cours et du non engagement de ces communautés à prendre en charge l'organisation de l'action de développement.

Les ADV devront renforcer leurs capacités notamment en matière d'application des principes de l'approche participative afin de faire efficacement face aux nouvelles tâches de développement villageois selon l'approche DCC (la planification et la mise en oeuvre des actions de développement villageois, la maîtrise d'ouvrage déléguée dans différents domaines, l'élaboration des outils d'aide à la décision des membres des ADV, etc).

Domaine de la participation villageoise
Villages	Axe 1	Axe 2	Axe 3	Axe 4	Axe 5	Axe 6
Villages	Responsabilisation des villageois	Respect de la diversité du village	Encourage-ment de la participation de tous	Conciliation des divers intérêts	Ecoute des villageois	Démarche centrée sur les besoins humains
Aglogbè	1	2	2	3	2	3
Hahamè	2	3	3	3	3	3
Do - Hongla	3	2	3	3	3	3
Bocovi - Tchaka	2	3	3	2	3	3
Moyenne	2	2,5	2,75	2,75	2,75	3

Le domaine du développement durable a enregistré la plus faible moyenne de cette étude (2,34 sur un total de 3). Les insuffisances se relèvent notamment dans trois villages (Aglogbè, Bocovi-Tchaka et Do-Hongla) contre celui de Hahamè qui a obtenu un score égal à 3 (tableau 11). Le village de Hahamè se distingue par la réussite de l'axe : processus dirigé par les villageois où ces derniers à travers l'ADV ont conduit directement le processus de construction d'un module de trois classes ; ce en mobilisant les ressources et compétences internes et en gérant directement les fonds mis à leur disposition par le PNDCC. A cela s'ajoute l'attachement au processus de suivi-évalation (élément primordial dans la réussite d'une action de développement) et d'une ambition à long terme largement partagée.

Outre le piétinement de la volonté de construire sur l'existant, les autres facteurs du développement durable sont satisfaisants. Il s'agit entre autres du processus dirigé par les villageois, l'ambition à long terme largement partagée et le suivi-évaluation.

Globalement, l'étude a révélé que les villages objets de notre étude peinent encore à s'inscrire dans un processus de développement durable et à en appliquer les principes.

Sur l'ensemble des villages évalués, c'est au niveau des axes : processus dirigé par les villageois et volonté de construire sur l'existant que les performances faibles ont été enregistrées. Les moyennes de ces axes sont respectivement 2,25 et 2 (tableau 11). En effet, la volonté des villageois de construire sur l'existant doit partir d'une prise en, main du processus de développement villageois. De plus, l'engagement à un processus de développement dirigé par les communautés elles-mêmes est tributaire d'une ambition à long terme et largement partagée.

La gouvernance villageoise est le fondement de cette étude. Globalement pour ce domaine, les plus fortes performances sont enregistrées dans l'équité dont le score est 3 et de 2,75 en matière d'efficacité et de traitement de l'information et l'obligation reditionnelle. (Tableau 13 et figure 6).

Cependant, ce domaine reste fragile en matière de développement villageois car la participation d'individus organisés ou non aux actions de développement villageois est très faible. La transparence ou le partage de l'information reste par endroit un goulot d'étranglement notamment à Aglogbè et à Hahamè. L'équité est un acquis pour l'ensemble des ADV qui sont constituées d'au moins 50% de femmes ; c'est d'ailleurs la condition sine qua non pour être appuyé par le PNDCC. D'ailleurs à l'unanimité, les hommes de ces ADV reconnaissent que les femmes s'adonnent plus aux activités, surtout lorsqu'elles en comprennent le sens et l'importance. Il faut tout de même souligner que le partage de l'information, lorsqu'il est efficace met en confiance les membres des ADV et la communauté ; ou il discrédite carrément ces derniers lorsqu'il est inefficace et que des difficultés surviennent dans la réalisation des actions de développement communautaire. C'est le cas du village d'Aglogbè qui fait le score 1 dans ce domaine. La transparence dans l'information affecte également les groupes d'individus qu'ils soient organisés ou non ; lesquels groupes devraient être des relais pour les ADV dans la réalisation de leur mission. Les ADV devraient renforcer les stratégies utilisées et en développer de nouvelles pour informer les populations (plan de communication, tableaux d'affichages des prestations et leurs coûts, utilisation des canaux des leaders et des chefs religieux, etc).

En général, il y a une faible implication des communautés dans la gestion des actions de développement villageois. La moyenne est de 2,4 sur 3 (tableau 13).

Les membres des ADV sont conscients que l'approche participative et la mobilisation sociale sont indispensables pour la réussite des actions de développement à la base. Par conséquent, ils décentralisent certaines de leurs responsabilités à des personnes chargées de les aider dans la communauté. C'est le cas du village de Bocovi - Tchaka où est initiée une commission pour la collecte de fonds (dans le cadre de la réalisation d'une action communautaire). Les membres de cette commission, au nombre de cinq, sont issus de chaque hameau du village ; ce qui augure de la participation de ces hameaux aux actions de développement, la transparence dans la gestion des fonds entraînant du coup la crédibilité et l'efficacité du gouvernement villageois. Outre cette particularité à encourager, le partage de l'information se fait en audience publique où les membres des ADV rendent compte d'une activité.

Les bureaux des ADV devront donc promouvoir d'autres cadres de communication avec la communauté (organe de concertation, d'arbitrage et d'information sur l'état de mise en oeuvre des actions de développement) où toutes les couches socioprofessionnelles mettront en commun leurs idées et leurs forces au profit du développement villageois. Les agents communautaires de communication et d'animation (ACCA) devront voir leurs capacités d'intervention sociale renforcées.

Domaine de la gouvernance villageoise
Villages	Axe 1	Axe 2	Axe 3	Axe 4	Axe 5
Villages	Participation d'individus organisés ou non	Transparence ou partage de l'information	Efficacité du gouvernement villageois	Equité	Obligation reditionnelle
Aglogbè	0	1	3	3	3
Bocovi- Tchaka	2	3	2	3	3
Hahamè	2	3	3	3	3
Do- Hongla	1	2	3	3	2
Moyenne	1,25	2,25	2,75	3	2,75

Les difficultés rencontrées par les communautés villageoises dans la gouvernance des actions de développement communautaire sont diverses et s'observent sur divers plans. Aussi bien les communautés que les structures d'appui au développement villageois se rejoignent sur ces contraintes :

Les membres des bureaux des ADV travaillent sans rémunération ; leurs fonctions étant déclarées gratuites par le PNDCC. Ils n'ont pas de salaires et n'éprouvent aucune gêne à en exprimer le besoin. Ils doivent souvent abandonner leurs activités génératrices de revenus pour se consacrer aux actions de développement liées à leurs responsabilités dans l'ADV. Ceci est préjudiciable pour la bonne marche des activités car un manque de motivation s'installe, entraînant du coup un désintéressement aux actions de développement dont les conséquences sont fâcheuses tant pour la cohésion du groupe que pour la dynamique du développement villageois.

Les communautés villageoises doivent apporter une contribution financière sous forme de contrepartie (en complément au financement du PNDCC) dans la réalisation des sous -projets communautaires. C'est l'une des grandes difficultés auxquelles les communautés notamment les ADV sont confrontées. Le manque de volonté des communautés couplé au faible pouvoir d'achat et l'insuffisance de sources de revenus en sont les causes principales. Les communautés n'étant pas toujours disposées à apporter une contribution sous forme financière, elles sont cependant disposées à apporter une contribution en force de travail ou en matérielle (ce qui ne cadre pas avec la logique du PNDCC où la réalisation des actions de développement est confiée à des entreprises. Cette situation oblige les membres des bureaux des ADV a s'investir personnellement dans le but d'atteindre les objectifs à eux assignés par la communauté.

Le bureau de l'ADV est constitué d'hommes et de femmes choisis parmi les membres de la communauté à l'issue d'une Assemblée Générale Villageoise. Ces bureaux qui agissent pour le compte de l'ADV, donc exercent la démocratie au niveau village dans la mise en oeuvre du plan de développement villageois, sont souvent confrontés à des ''querelles'' avec les chefs de villages. Ces derniers jouissant d'une reconnaissance institutionnelle surtout dans le contexte actuel de décentralisation, il urge de définir clairement et de sensibiliser les acteurs sur leurs rôles afin d'éviter des situations qui n'assurent pas l'harmonie du terroir.

Les formations données aux bureaux des ADV sont reçues à l'extérieur du village par certains membres du bureau qui ont pour responsabilité d'en revenir faire la restitution à l'ADV. La formation généralement dispensée en français est reçue par des personnes pour la plupart analphabètes (pour qui la prise de note est quasi difficile), il s'en suit automatiquement une perte de charge entre l'idée de la formation et l'information transmise aux communautés. C'est à juste titre que les membres des ADV évoquent une non maîtrise des modules de formations reçues et sollicitent d'ailleurs des recyclages.

Ce tableau illustré par la figure 7 ci-dessous montre clairement que sur l'ensemble des quatre villages étudiés, tous ont estimé ne pas être en mesure de se prendre en charge au préalable pour faire face aux questions de développement s'ils n'avaient pas reçu l'aide d'un animateur du PNDCC.

Ces résultats traduisent ainsi l'attentisme dans laquelle se placent ces populations vis-à-vis de leur situation de développement. La participation de l'animateur de développement communautaire ayant été comme un tire-bouchon dans la réalisation d'une vision de développement.

Ce tableau montre que trois villages sur quatre souhaitent un renforcement de capacités en management. Cela suppose que beaucoup reste à faire sur le plan de la définition des responsabilités, du partage des tâches, de l'organisation de la concertation, etc, pour parvenir à un management efficace des actions de développement villageois. C'est un préalable à l'aboutissement d'un développement villageois harmonieux et durable.

Sur l'ensemble des villages, on remarque une dominance à se faire former dans le domaine du management. Trois villages sur quatre ont exprimé le besoin de voir leurs capacités renforcées dans ce domaine ; il s'agit de Aglogbè, Bocovi- Tchaka et Do-Hongla. Par contre, la recherche de financement est le centre d'intérêt de la communauté de Hahamè. Le besoin de recyclage en planification est resté le parent pauvre aux côtés des deux autres domaines. Or il devrait être tout aussi préoccupant, sinon le premier centre d'intérêt. Mais ce choix des communautés est compréhensible parce que les ADV n'ont pas fini de régler des questions d'organisation collective.

3.1.2. Le point de vue des acteurs exogènes

Les conceptions des structures d'appui au sujet du développement villageois s'articulent autour de deux champs :

- la capacité des communautés villageoises à conduire le processus de développement. Elle est jugée satisfaisante par l'ensemble des acteurs rencontrés. « Nous avons pu découvrir des qualités qui sommeillent en ces populations » : R.A. Cependant, l'analphabétisme (qui pose des difficultés de compréhension et de transcription de l'information) couplé à un manque d'engagement véritable des communautés fragilise les visées de développement prises dans les villages ;

- la qualité de l'appui apporté par les structures d'appui et notamment les ONG aux communautés. La formation en cascade est dépréciée par ces acteurs. Les structures d'appui élaborent les documents et l'ensemble de leurs stratégies depuis le sommet qu'elles confient à d'autres structures relais qui interviennent par le biais de leurs animateurs sur le terrain. Ces animateurs n'ont souvent pas la formation requise et encore moins la vocation pour accompagner les communautés dans la mise en oeuvre de l'approche DCC («les animateurs ne viennent pas pour servir la communauté, mais pour gagner de l'argent, avoir un salaire ») CSEP. Ainsi, les modules de formation ne sont pas élaborés de concert avec les communautés et d'autre part l'information transmise aux communautés ne traduit pas l'idée de la formation initiée par les structures d'appui pour atteindre un objectif.

3.2. Niveau de signification des résultats

Les résultats obtenus en matière de participation avec un faible niveau de responsabilisation des communautés villageoises laissent douter de la qualité de cette participation. On pourrait parler d'une `'participation alibi''. En nous référant à notre cadre théorique qui reconnaît l'existence d'une gouvernance à l'échelon villageois, mais qui n'est effective que s'il existe une réelle implication des communautés, on peut alors parler d'une gouvernance hypothéquée dans les communautés sillonnées. En effet, l'implication des communautés reste encore passive. Les actions de développement mises en oeuvre restent « l'affaire » des bureaux des ADV, des animateurs et de la Mairie. Or la durabilité des actions, des investissements en milieu villageois, donc leur pérennisation passe par leur appropriation par les communautés concernées. Il s'agit non seulement de la durabilité physique, mais surtout de l'appropriation du processus par les bénéficiaires. La responsabilisation des villageois suppose donc qu'ils doivent être engagés dans les activités qu'ils ont eux-mêmes préconisées. Ainsi, une responsabilisation en souffrance amène à s'interroger sur la forme de la participation développée avec les communautés. S'agit-il d'une participation imposée ou d'une participation proposée ?

On ne peut véritablement parler de développement que si les populations bénéficiaires d'actions de développement ont fait pression. La demande doit provenir de nos populations pusillanime qui sont toujours prêtes à discuter des problèmes de développement, mais qui ne sont pas prêts à prendre des responsabilités ; attendant toujours un projet, un animateur dans le cas d'espèce pour leur « tenir la main ».

Consulte-t-on les populations et comment dès la construction des actions de développement ? Sur quelles bases les organismes d'appui élaborent des programmes et projets? Qu'ils apportent comme une cerise sur du gâteau aux populations en définissant au préalable les domaines d'intervention. Ces populations en situation « d'assistées » se conduisent alors de manière générale à partir de ce qu'elles pensent qu'on attend d'elles afin de bénéficier de l'investissement. C'est la preuve de l'infantilisation des communautés pendant longtemps entretenu par les partenaires au développement. La responsabilisation n'est donc pas spontanée et volontaire et la communauté ne se soucie pas de l'appropriation du processus. C'est cette situation de non appropriation du processus qui justifie la demande en renforcement de capacités des communautés. C'est la preuve que les formations reçues et le type de collaboration instituée par le PNDCC et la Mairie n'ont pas suffi pour aguerrir et mettre en confiance les acteurs. Il est évident que la pérennisation d'une action de développement requiert que la communauté ait le contrôle de l'investissement et des décisions ; d'où nécessairement la maîtrise du processus par celles-ci.

C'est alors à juste titre que les ADV réclament plus de pouvoir et de reconnaissance institutionnelle pour mieux agir sur le développement de leur localité. Seulement, la forme de participation utilisée par les organismes d'appui ne favorise pas une réelle implication des communautés. On pourrait alors distinguer deux formes de participation:

L'appropriation de ce processus nécessite donc du temps et l'apprentissage par l'expérience surtout que nous avons à faire à des populations analphabètes. Il faut donc du temps et une démarche qui réponde aux réalités de chaque milieu. Les acquis doivent être méthodologiques de façon à favoriser l'appropriation du cheminement par les communautés. C'est là que l'on pourrait parler de pérennisation. Mais dans le contexte de notre étude où les communautés rencontrent des difficultés dans la gouvernance des actions de développement, et où le PNDCC est satisfait du nombre de formations données aux populations et des réalisations en terme d'infrastructure, nous pouvons conclure que les objectifs visant à autonomiser les communautés ne seront pas atteints.

Après le retrait des partenaires au développement, les communautés doivent être capables de mettre en oeuvre le cycle de vie d'un projet que nous préconisons ci-dessous.

C'est ce processus que les communautés devront maîtriser afin qu'on puisse parler de pérennisation.

Cette situation observée n'est pas surprenante car généralement, la population ne s'approprie pas le processus de développement villageois. La réalisation des actions de développement doit être un tandem avec l'appropriation du processus. Il faut construire sur l'existant afin de mener des actions cohérentes qui répondent aux aspirations des communautés. La plupart du temps, le souci de participer à un programme ou de bénéficier d'un investissement, amène les communautés à exprimer des besoins qui ne sont souvent pas les réels. Mais ce manque de volonté de construire sur l'existant ne dépend pas que des communautés. Il émane beaucoup plus des structures d'appui, des partenaires qui viennent vers les communautés avec des champs d'actions bien définis et ce depuis le sommet. Il se pose encore une fois, le problème de la forme de la participation. Les populations sont obligées d'abandonner une logique installée pour suivre le « nouveau modèle » apporté ou inventé par les partenaires pour les sortir de la pauvreté. On assiste alors à un développement ''coq à l'âne''. Cela ne participe pas à la durabilité dans le temps et dans l'espace des actions.

Le développement durable de nos villages ne doit pas être envisagé comme un nouveau processus de planification mais plutôt comme une initiative destinée à bâtir sur ce qui existe déjà dans le village ; de façon à favoriser la convergence, la complémentarité et la cohérence entre les différentes actions entreprises. Malheureusement, chaque organisme d'appui ayant mobilisé un financement auprès d'un bailleur, vient investir dans les villages avec une nouvelle approche, une dynamique nouvelle sans tenir compte de l'existant. Les communautés sont perpétuellement entraînées dans de nouveaux processus de planification ; ce qui ne favorise pas la pérennisation des acquis. Les interventions sont éparses et ne suivent pas une logique. Souvent, on assiste à un recommencement des actions tant les partenaires varient. Les actions de développement villageois ont des chances de réussir et de durer dans le temps si elles donnent corps à une ambition à long terme inscrite dans un calendrier précis et suscitant l'adhésion des parties prenantes. Parallèlement, les villageois doivent prévoir les moyens permettant de faire face aux contraintes et aux évolutions qui peuvent se manifester à court et à moyen terme.

Il est donc souhaitable que les organismes d'appui se réfèrent au plan de développement villageois élaboré de façon consensuelle dans les villages appuyés par le PNDCC. En dehors de l'acquis méthodologique qu'il faut laisser aux populations ; les stratégies de mobilisation financière ; cela fait partie des préoccupations pour ces communautés qui ont toujours bénéficié des financements dans le cadre de la mise en oeuvre d'action de développement sans être en mesure d'identifier des sources de financement en vue de mobiliser des ressources.

L'ensemble des insuffisances relevées en matière de participation et de vision en matière de développement durable affecte profondément la gouvernance :

- les groupes d'individus organisés ou non ne se sentant pas impliqués et se mettant à l'écart des structures projets avec un regard critique ;

- note - t-on aussi un partage de l'information biaisée d'une part des structures d'appui qui visiblement ne sont pas prêtes à accompagner les populations vers l'autonomisation en ne mettant pas en pratique les principes de l'approche « développement conduit par les communautés ». Cette approche préconise d'avoir comme principes :

CHAPITRE IV :

INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

Chapitre IV : Interprétation et discussion des résultats

4.1. Mise en relief des évidences positives et négatives

Au regard des développements précédents, nous retenons que la gouvernance villageoise dans la commune d'Adjarra, s'inscrit dans un cadre institutionnel basé sur l'approche DCC développée par le PNDCC. Cependant, elle subsiste en l'absence d'un cadre légal et réglementaire dans lequel il s'insère.

L'analyse des résultats obtenus dans les villages sillonnés dans le cadre de cette étude, montre qu'il existe des atouts réels de gouvernance pour réussir la pérennisation des actions de développement villageois, ainsi que des facteurs limitants qui fragilisent les possibilités de pérennisation des acquis de développement.

Au regard de ce qui précède, nous pouvons citer comme atouts pour la réussite du développement villageois dans la commune d'Adjarra :

- l'existence de plans de développement villageois (boussoles) réalisés par les communautés les plus pauvres avec l'aide des animateurs du développement communautaire du PNDCC ;

- les communautés sont conscientes qu'il leur faut renforcer leurs capacités en matière de gestion, mais également en matière de mobilisation des ressources financières. Cela englobe le renforcement de capacités des ADV à planifier, à mettre en oeuvre, à gérer et à évaluer les politiques et les stratégies de développement (notamment parce que les faibles capacités locales sont utilisées souvent comme argument contre la responsabilisation) comme aussi la capacité des organisations de la société civile et même ceux de l'Etat intervenant auprès des communautés ;

- les communautés sont conscientes qu'il leur faut plus de pouvoir et de reconnaissance institutionnelle pour faire face aux défis du développement de leur terroir et à leur reconnaissance institutionnelle ;

- la volonté de mettre en application les principes de l'approche participative, du développement durable et de la bonne gouvernance ;

- l'existence de cadres formés en matière de développement communautaire pour accompagner les communautés ;

- les ADV ne sont pas des structures politiques, mais un organisme dont la désignation des membres fait l'unanimité et répond aux besoins des communautés ;

- l'approche développement conduit par les communautés est mise en oeuvre et approuvé par les communautés,

- les ADV sont reconnues par la commune en tant que cadre de mise en oeuvre de la gouvernance au niveau villageois ;

- l'intervention accrue des structures d'appui auprès des communautés à la base ;

- la volonté des communautés de participer à la réalisation des actions de développement.

L'ensemble des actions de gouvernance menées par les communautés appuyées par le PNDCC promeuvent le développement communautaire qui s'inscrit encore dans un cadre non institutionnel au Bénin. De plus, les limites à la gouvernance qui pourraient porter préjudice à la pérennisation des actions de développement sont :

- la participation biaisée des populations à la gestion des actions de développement ;

- la responsabilisation insuffisante ou inappropriée des communautés dans la mise en oeuvre des actions de développement ;

- l'inexistence de coordination entre les actions menées par les différents partenaires au développement ;

- les stratégies d'interventions et les outils sont définis en dehors des communautés qui sont transformées en réceptacles ;

- les structures d'appui dans les faits, ne mettent pas en pratique les principes de l'approche DCC,

- les animateurs de développement déployés sur le terrain n'ont souvent ni la méthode et les moyens et même le temps nécessaire pour une implication réelle des communautés dans la réalisation des actions ;

- les interventions sont généralement inscrits dans le temps (durée de vie d'un projet : quelques années) ; si bien qu'une fois achevées, les communautés se retrouvent dans leur situation de départ sans maitriser le processus de gouvernance pouvant conduire à la pérennisation des actions de développement ;

- les populations sont généralement amenées à exprimer des besoins qui ne répondent pas souvent à leurs besoins réels ;

- les stratégies de mobilisation de financement restent inconnues des communautés qui doivent toujours attendre des projets ;

- la formation en escaliers des communautés ne favorisent par une transmission juste et fiable de l'information aux bénéficiaires. Il s'en suit une perte de charge dont les répercussions sont évidentes sur la mise en oeuvre des acquis de formation.

Les projets de développement continuent à être parachutés du sommet sans consultation préalable des bénéficiaires finaux que sont les communautés. Donc dans le contexte actuel de décentralisation au Bénin, les villages ne jouissent pas de l'autonomie financière. De ce fait, ils ne constituent pas un centre de décisions, mais un niveau de consultation (qui n'est pas toujours pris en compte). Il en résulte une restriction des villages en matière de gouvernance des actions de développement.

Malgré leur volonté de mettre en oeuvre l'approche DCC, on note une responsabilisation insuffisante des communautés dans le processus de gouvernance villageoise ; ce qui affecte profondément l'auto promotion niveau village. La durée d'action prédéterminée avec les stratégies et outils élaborées en dehors des communautés n'assurent véritablement pas la responsabilisation de celles - ci. Aussi, elle ne les prépare effectivement pas à une gouvernance pour la pérennisation des acquis, tant le processus de mise en place des actions n'est pas maîtrisé. Aussi, l'infantilisme des communautés fait qu'elles s'expriment toujours en termes d'«alogo» (aide). Elles se placent ainsi dans une situation d'attentisme et cela peut constituer un blocage pour l'appropriation du processus de développement. Les interruptions éparses et sans cohérence affecte profondément la population.

Elles ne sont souvent pas conscientes de leur situation et des actions à mener. Leur implication est faible. Elles sont alors prêtes à accepter tout projet sans s'assurer de l'intérêt pour elles de disposer de cet investissement et beaucoup plus de l'entretenir en vue d'inscrire leur village dans un processus de développement durable. Aussi, l'analphabétisme affecte ces communautés qui n'arrivent pas souvent à consigner et à mettre en pratique les formations reçues.

4.2. Vérification de l'hypothèse

Nous émettions l'hypothèse que les communautés villageoises ne disposent pas de compétences suffisantes pour assurer la pérennité des actions de développement.

La compétence chez ces communautés devrait traduire d'une part leur aptitude à prendre des décisions qui engagent le développement de leur terroir et d'autre part, leur capacité avérée en matière de conduite du développement villageois.

L'ensemble des résultats obtenus et des analyses précédentes qui révèlent d'une part :

- une responsabilisation limitée des communautés dans les actions de développement qui traduisent de ce fait une faible implication et une participation passive de celles-ci ;

- la non appropriation du processus de développement et notamment du cycle de vie d'une action de développement par les communautés,

- la gouvernance villageoise encore tributaire de la gouvernance niveau communale,

confirment notre hypothèse et traduisent de ce fait une nécessité de renforcement de capacités des communautés à faire face aux questions de développement.

4.3. Relations avec les études antérieures

Au regard de notre revue de littérature, on remarque bien que la gouvernance au niveau village telle qu'observée dans les villages étudiés intègre également un ensemble complexe d'acteurs et d'institutions qui n'appartiennent pas tous à la même sphère de décisions, mais dont le niveau et actions influencent fortement le développement villageois.

Cette figure présente l'acharnement, sinon le ciblage des communautés villageoises par toutes les structures qui sont en interaction entre elles, sans que les communautés elles puissent exercer un rétrocontrôle sur ces structures. Il s'agit, comme l'ont montré nos résultats et selon l'approche de l'économiste Bernard Pecqueur, de mettre en compactibilité en vue du développement harmonieux du terroir, les différents modes de coordination et d'intervention entre les différents acteurs en vue de résoudre les problèmes productifs inédits posés aux territoires. C'est en effet une démarche qui exige la négociation des différents intérêts dans la société en vue de la pérennisation des acquis. La gouvernance niveau village implique naturellement la démocratisation des processus de prise de décisions pour la gestion d'un territoire. La finalité est donc la décentralisation et la gestion durable des ressources locales ; la ressource locale pouvant être vue comme tout existant dans le milieu local et que la communauté locale utilise pour son propre compte. La présente étude a donc révélé que dans un système qui vise la pérennisation des acquis, chacun des acteurs en présence connaît son rôle, ses responsabilités et les marges de manoeuvres dont il dispose ; d'où la nécessité de donner de l'importance aux communautés villageoises. Il s'agit de la promotion sociale et économique du terroir, défendue par l'ensemble des théories.

BONFIGLOLI, A. (2003), nous rejoint dans nos résultats en réclamant plus de moyens d'actions pour les communautés. C'est en effet ce révèlent également les insuffisances relevées dans la mise en pratique des principes de l'approche DCC ; d'où la nécessité de donner plus de pouvoir aux populations. C'est là que la mise en réseau des différents acteurs telle que préconisé par Joseph Carlès prend tout son sens dans la perspective des actions de développement pérennes.

Au-delà de la responsabilisation des communautés sur laquelle tout le monde s'accorde, personne ne se préoccupe de la qualité de cette responsabilisation ; c'est la muette. Cette étude, au-delà de l'acharnement observé sur les communautés, révèle d'énormes insuffisances et beaucoup d'efforts à fournir par les structures d'appui pour mettre véritablement en pratique les principes de l'approche DCC. Il faut réellement responsabiliser, décentraliser, impliquer les communautés, mais mettre toujours l'accent sur l'appropriation du processus par les communautés depuis l'identification de l'action jusqu'à son évaluation. Il faut investir dans le capital humain, s'évertuer à former des villageois capables de prendre en main le mécanisme de l'action succitée. Tel doit être le leitmotiv de tous les partenaires au développement.

4.4. Contribution de l'étude

La gouvernance villageoise exige un transfert réel de responsabilités aux communautés villageoises et donc du pouvoir de décision pour tout ce qui touche à la planification des actions susceptibles de concourir à la visibilité et à la légitimité de l'espace villageois. Dans ce contexte, la gouvernance pour la pérennisation des actions de développement villageois dans la commune d'Adjarra vise la transformation des aptitudes des communautés sur les plans social, culturel, économique d'une part et un objectif d'apprentissage et de responsabilisation d'autre part. Le capital humain est donc indispensable à la pérennisation des actions de développement villageois. Il sera le socle de la viabilité des villages.

Le renforcement des capacités devrait être au coeur de tous les projets et programmes visant à assurer un développement harmonieux niveau village. Il devra permettre aux communautés de disposer des capacités techniques, des compétences de base et du savoir nécessaire dont les communautés ont besoin pour conduire les destinées de leur terroir. Il est donc dangereux de vouloir forcer le développement villageois, de le créer de l'extérieur sur un modèle pré-établi.

Ø les méthodes de formation des communautés villageoises qui accroissent leur maîtrise des actions menées et leur pouvoir de négociation avec l'extérieur soient définies avec ces communautés en prenant en compte les réalités intrinsèques propres à chaque communauté. Il serait donc enrichissant que les bénéficiaires de toute action participent à l'élaboration des indicateurs ;

Ø l'identification des actions à mettre en oeuvre parte généralement de l'expression d'une demande provenant des communautés, c'est-à-dire d'un désir de changement provenant de celles-ci ;

Ø la pérennisation technique, organisationnelle et politique soit véritablement acquise avant le lancement de toute action de développement villageois :

La mise en place d'un mécanisme d'évaluation des valeurs ajoutées apportées par chaque action de développement venant de l'extérieur en matière de renforcement de capacités. Cet outil aura le privilège de faire chaque fois le point des acquis en matière de renforcement de capacités afin de proposer aux partenaires au développement les nouvelles attentes des communautés. Ainsi, les interventions répondront à une logique et aux attentes en formation et permettront ainsi aux communautés villageoises de capitaliser des expériences ;

ü l'inscription dans le long terme renforcé par le suivi - évaluation participatif des actions afin de favoriser l'apprentissage par l'expérience des communautés ;

ü la sensibilisation des communautés villageoises pour amener à une prise de conscience de celle-ci. La prise de conscience devant susciter la demande et l'engagement de ces communautés en vue de la réalisation des actions de développement ;

ü La prise en compte des réalités de chaque village qui ne sont pas les mêmes dans l'espace communal dans la définition des actions à menées ;

ü Le recrutement d'agents formés en matière de développement communautaire pour appuyer les communautés dans la définition et la mise en oeuvre de leur politique de développement ;

ü L'abandon du sentiment de pauvres et d'incapables développé au profit de la prise en main du processus de développement de leur localité ;

ü La création d'espace de régionalisation pour mieux exploiter les ressources et les expériences. Cela nécessite donc une ouverture d'esprit et une entraide mutuelle ;

ü La non politisation des activités des ADV et le maintien en place de ce système de gouvernance pour continuer la mise en oeuvre du plan de développement villageois ;

ü L'alphabétisation des populations pour qu'elles s'approprient davantage les contenus des différentes interventions ;

Conclusion

Lorsqu'on parle de développement, on est confronté à un ensemble de dynamiques sociale, culturelle, économique et politique. La cohérence de ces dynamiques est souvent difficile à saisir, leurs effets sont contradictoires et parfois conflictuels : elles ont un sens pluriel et souvent antagonique pour les différentes parties prenantes en présence. Pour de nombreux groupes sociaux, il s'agit de survivre ; pour d'autres, de s'enrichir, d'avoir un pouvoir social et économique ; pour d'autres encore, d'échapper aux contraintes des sociétés sous développées à travers le pillage des ressources et leur exploitation. C'est dans ce contexte que les ONG et autres structures mènent ou appuient des « actions de développement » Elles choisissent de soutenir certains types d'acteurs (les plus pauvres par exemple) et d'actions (les initiatives locales). Ce faisant, les ONG prennent place, consciemment ou non, dans le champ des rapports sociaux et donc du « politique ».

Les méthodes et outils proposés seront utilisés dans ce contexte. Il ne faut pas les réduire à un dispositif pour assurer une meilleure « gestion » des projets de développement par les structures d'appui ; ils perdraient une dimension essentielle. Par contre, ils servent avant tout au service des acteurs de base pour mieux identifier le contexte dans lequel ils visent les contraintes qu'ils subissent, les potentialités à exploiter, les limites d'une vision locale, ... ils serviront le développement et rendront possible une meilleure adéquation des actions menées et des stratégies développées par les différents acteurs et partenaires.

Les actions de gouvernance en vue de la pérennisation des actions de développement niveau village interpellent:

- d'une part les structures d'appui et les partenaires au développement qui soutiennent beaucoup d'actions dont le but est d'améliorer le niveau de vie des gens par l'augmentation et la diversification de leurs capacités d'intervention ;

- d'autre part, les problèmes de méthode dans ce type d'intervention semblent souvent insuffisamment perçus. Les méthodes d'appui à des actions à caractère communautaire exigent qu'on insiste sur leur viabilité à terme, lorsque l'aide se sera retirée Il importe donc que ces actions atteignent une rentabilité minimum, qu'elles s'insèrent dans une économie de marché et tiennent compte des conditions de concurrence. Pour y parvenir, les acteurs, bénéficiaires doivent avoir une bonne capacité de gestion. Pour réussir à transférer ces aptitudes aux acteurs de terrain, les structures d'appui doivent avoir elles-mêmes cette capacité de gestion, une mentalité «d'organisation», ainsi qu'une bonne compréhension des mécanismes de pérennisation des acquis. Une action de développement n'a d'intérêt que si elle est critiquée et appropriée par les bénéficiaires.

Le rôle de l'intervenant devient celui d'un facilitateur, au service d'une animation qu'il fera vivre, en en créant bien souvent les conditions, le dialogue social. Cette démarche d'accompagnement des acteurs fait bien entendu référence aux processus d'apprentissage individuel et collectif. La diffusion de la connaissance et de l'information ne suffit pas. Celles-ci doivent être partagées, acceptées, appropriées par l'ensemble des parties prenantes pour devenir une référence commune, une représentation largement consensuelle, permettant la définition d'orientations et d'axes d'intervention communs.

Les cheminements du développement sont incertains ; on a souvent vu au cours des décennies passées plus d'échecs que de succès. Bien sûr, il y a un droit à l'erreur à concéder aux acteurs de développement. Mais, à ce droit est associée l'obligation de ne pas végéter dans les erreurs. On doit cesser de voir la réduction de la pauvreté en terme d'infrastructures, mais plutôt en terme de capital humain.

Références bibliographiques

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1- DONOU-AGBI, K. (2004). Problématique de la participation des populations à la mise en oeuvre de la stratégie de réduction de la pauvreté au Bénin : cas de la commune de Zogbodomey. Mémoire de maîtrise, INJEPS, Porto- Novo, 86p.

2- HOUNKPEVI, A. (2003). Contribution à l'histoire précoloniale du royaume d'Adjala : des origines à la fin du XIXè siècle. Mémoire de maîtrise d'Histoire, FLASH, Abomey-Calavi, 144p.

3- NOUDOGBESSI, T. (1983). Transformations socio-économiques dans le district rural d'Adjarra (Province de l'Ouémé). Mémoire de maîtrise de sociologie, FLASH, Abomey-Calavi, 132p.

4- HEDOKINGBE, I. (2000). La pression démographique et ses implications socio-économiques dans les Sous-préfectures d'Adjarra, d'Akpro-Missérété et d'Avrankou. Mémoire de maîtrise de Géographie, FLASH, Abomey-Calavi, 89p.

Annexes

Université d'Abomey-Calavi Institut National de la Jeunesse,

But : Les réponses à ce questionnaire seront exploitées dans le cadre de la réalisation d'un mémoire pour l'obtention d'une maîtrise en développement communautaire à l'INJEPS à Porto- Novo.

L'objectif visé est d'arriver à appréhender les difficultés qui entravent la prise en charge et l'autonomisation des communautés vis-à-vis des actions de développement villageois.

1- Village : ...........................................................................

4- Avez-vous participé au processus d'élaboration du plan de développement de votre village ?

..........................................................................................................................................................................................

5- Quels sont les difficultés que rencontre votre ADV dans la gestion des actions de développement de votre village ?

........................................................................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................

7- Sentez vous votre ADV capable de se prendre en charge sans l'aide d'un animateur?

9- Quels sont les domaines dans lesquels vous souhaiteriez voir vos compétences renforcées ?

C - Evaluation des principes de la participation villageoise, du développement durable et de la bonne gouvernance

10- Appréciez en attribuant des scores à chacun des facteurs (principes) situés dans le tableau ci-dessous ?

Axes ou facteurs	Acteurs	Score 0	Score 1	Score 2	Score 3

Responsabilisation des villageois
Respect de la diversité du village
Encouragement de la participation de tous
Conciliation des divers intérêts
Ecoute des villageois
Démarche centrée sur les besoins humains

Ambition à long terme et largement partagée
Suivi évaluation
Processus dirigé par les villageois
Volonté de construire sur l'existant

Participation d'individus organisés ou non
Transparence ou partage de l'information
Efficacité du gouvernement local
Equité
Obligation reditionnelle

Université d'Abomey-Calavi Institut National de la Jeunesse,

Ce guide d'entretien a été élaboré dans le cadre de la réalisation d'un mémoire en développement communautaire afin d'évaluer les difficultés que rencontrent les communautés villageoises dans la pérennisation des actions de développement villageois.

Vous avez été identifié comme une personne capable de nous fournir des informations justes et utiles pour notre travail.

Nous vous prions de répondre sincèrement aux différentes questions qui vous seront adressées et vous assurons que vos réponses seront exploitées dans l'anonymat

Quelles appréciations faîtes vous de la capacité des communautés villageoises à gérer des actions de développement villageois ?

Pensez vous que les structures d'appui au développement villageois ont la méthode et les moyens nécessaires pour conduire les communautés villageoises à l'autonomisation ?

Quelles sont vos suggestions pour parvenir à l'autonomisation et la pérennisation des actions de développement villageois par les communautés villageoises ?

*Eléments de questionnement*	*Eléments de réponses*
Appréciation de la capacité des communautés à gérer des actions de développement	- Appréciation satisfaisante. Nous avons pu déceler des qualités qui sommeillent en ces populations parce qu'il n'y a pas meilleure solution que de responsabiliser quelqu'un concerné par un problème précis ; - Les populations ne sont pas encore prêtes. Nous avons été longtemps des charlatans faisant croire aux gens que nous avons des solutions à tout ; - Les populations ne s'expriment pas encore en matière de demande ; - Il faut renforcer les capacités des communautés, les sensibiliser et les amener à comprendre que leur développement dépend d'eux-mêmes ; - Les communautés sont capables de se prendre en charge, mais il faut les y amener car elles vivent encore dans l'ignorance.

Moyens et méthodes des structures d'appui	- Il faudrait que les outils soient élaborés par les communautés elles-mêmes. Dès lors qu'il y a déjà participation dans l'élaboration des outils d'appui, les communautés ont de l'essence dans le moteur qu'elles doivent démarrer. Donc pour s'inscrire dans la durée, il faudrait que tout ce qui est conçu, toutes les approches soient élaborées de façon participative avec les communautés. Et quand c'est fait avec peine, c'est approprier, le mécanisme prend ; c'est ce que nous appelons pérennisation. - Les méthodes existent, mais c'est un peu dans le romantisme, les paysans ont leur logique, les méthodes ont la leur ; - L'animateur va dire ce que l'administration lui a dit de dire. Entre l'encadrement et le sommet, il y a un écart entre l'information ; - Les méthodes les moyens existent. Mais comment on a formé les gens ?; - Les structures d'appui ne disposent pas des moyens humains pour encadrer les communautés ; - Les animateurs sont là pour gagner de l'argent et non pour servir la communauté.

Suggestions pour parvenir à l'autonomisation des communautés	- Elaborer des stratégies de concert avec les communautés pour garantir une autonomisation de ces dernières ; - Associer les communautés à l'élaboration de toutes les stratégies, de tous les outils, de toutes les politiques ; - Associer les expertises des communautés à celles des structures d'appui ; - La gouvernance villageoise est de longue haleine. Il faut travailler de façon intensive pour faire prendre conscience aux communautés.

* ¹ MCPPD, Direction du suivi des programmes de développement régional, Capitalisation des expériences nationales de développement communautaire au Bénin, Rapport d'étude, Cotonou, Décembre 2004

* ² MCPPD, Direction du suivi des programmes de développement régional, Capitalisation des expériences nationales de développement communautaire au Bénin, Rapport d'étude, Cotonou, Décembre 2004

* ³ MCPPD, Direction du suivi des programmes de développement régional, Capitalisation des expériences nationales de développement communautaire au Bénin, Rapport d'étude, Cotonou, Décembre 2004

Gouvernance et pérennisation des actions de développement villageois au Bénin: cas de la commune d'Adjarra

Université d'Abomey-Calavi Institut National de la Jeunesse,

Résumé

Table des matières

Sigles et acronymes

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des annexes

Remerciements

Introduction

Chapitre I :

CADRE THEORIQUE

Chapitre I : Cadre théorique

1.1. Revue de littérature

1.1.1. Développement communautaire et gouvernance au Bénin

1.1.2. Le concept de la gouvernance et ses évolutions

1.1.3. Gouvernance locale et responsabilisation des acteurs

1.1.4. Gouvernance locale : rapport avec réduction de la pauvreté et

développement pérenne

1.1.5. Modèle théorique d'Hubert de MILLY (2003)

1.1.5.1. Le modèle explicatif d'Hubert de MILLY (2003)

1.1.5.2. La démarche méthodologique d'Hubert de MILLY

1.2. Problématique

1.3. Hypothèse

1.4. Objectif

CHAPITRE II :

CADRE DE L'ETUDE

Chapitre II : Cadre de l'étude

2.1.2.2. Dynamique de l'économie locale

Secteurs d'activités

CHAPITRE III :

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Chapitre 3 : Présentation et analyse des résultats

3.1. Présentation et analyse des résultats

3.1.1. Les acteurs endogènes face au développement

3.1.2. Le point de vue des acteurs exogènes

3.2. Niveau de signification des résultats

CHAPITRE IV :

INTERPRETATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

Chapitre IV : Interprétation et discussion des résultats

4.1. Mise en relief des évidences positives et négatives

4.2. Vérification de l'hypothèse

4.3. Relations avec les études antérieures

4.4. Contribution de l'étude

Conclusion

Références bibliographiques

Annexes

Université d'Abomey-Calavi Institut National de la Jeunesse,

Université d'Abomey-Calavi Institut National de la Jeunesse,