Memoire Online - Contrôle de gestion et outils d'amélioration de la performance d'un EMF. Cas d'acep Cameroun s.a.

A mon père M. AMARA BOMBA, qui a toujours été prêt à répondre à tous mes besoins et qui par sa rigueur a su orienter ma vie.

Papa, que le Seigneur te garde toujours dans sa grâce et t'accorde une longue vie.

REMERCIEMENTS

- L'ensemble du corps professoral de l'ISM pour leur patience et leurs conseils dans l'aboutissement de ce travail ;

- Monsieur MOR DIOP à qui, nous tenons à exprimer notre reconnaissance et notre gratitude pour avoir supervisé ce travail de fin de formation ;

- Monsieur EBEN Bienvenu, Directeur Général Adjoint d'ACEP Cameroun S.A. pour tout son soutien à l'égard de la rédaction de ce mémoire ;

- Monsieur BAYEP BAYEP Simon Pierre, Directeur Administratif et Financier d'ACEP Cameroun S.A. pour ses precieux conseils ;

- Messieurs BILANGA NDONGO Ange Isidor et BILONG Grégoire Fabrice, pour tout leur soutien dans le perfectionnement de ce mémoire ;

- Tout le personnel d'ACEP Cameroun S.A. pour leur disponibilité à l'égard de mes sollicitations pour la rédaction du mémoire.

GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

ANEMCAM : Association Nationale des Établissements de Microfinance du Cameroun

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

La dimension « réduction des frais généraux » a eu, depuis une quinzaine d'années après la crise des coûts d'exploitation des banques (Hubert BONIN 1997)^1(*), une place centrale dans la stratégie des établissements financiers et elles ont contribué à la structuration de la fonction de contrôle en leur sein. Cette volonté de réduction des coûts a conduit assez logiquement à une évolution de l'organisation des banques pour gagner en performance.

S'agissant des EMF, on remarque depuis un certain moment un changement qui est perceptible dans le paysage de la microfinance au Cameroun. En effet, plusieurs ONG et projets de microfinance sont devenus des institutions financières formelles (le cas d'ACEP Cameroun), des banques commerciales ont commencé à servir la clientèle classique des EMF, et de nouveaux établissements de microfinance ont continué d'investir le marché. Face à ce mouvement d'intense concurrence et à une clientèle qui devient de plus en plus sophistiquée et plus exigeante en ce qui concerne les produits et la qualité des services auxquels elle peut prétendre, les EMF doivent prendre conscience que la pérennité de leurs prestations dépend de l'existence d'un système de gestion fort et permanent, permettant de leur assurer compétitivité et performance. En outre, le processus de perfectionnement de l'environnement des EMF qui est en marche dans la sous région économique de l'Afrique centrale, aboutira à terme, à réorienter leur stratégie et donc de définir de nouveaux objectifs de performance, parmi lesquels, celui de proposer une tarification concurrentielle pour l'ensemble de leurs services (ce processus a été amorcé en juillet 2010 par des débats du Comité de Politique Monétaire de la BEAC sur l'instauration d'un taux effectif global et d'un taux d'usure dans la CEMAC) ou celui de satisfaire aux normes de qualité (nationales ou internationale) par exemple.

De manière générale, la compétitivité et la performance peuvent découler de plusieurs facteurs. Pour Elie COHEN^2(*), ces facteurs peuvent être aussi bien internes qu'externes à l'entreprise. Il rejoint ainsi Alain-Charles MARTINIER et Ahmed SILEN^3(*) qui affirment qu'il n'y a pas de facteur unique de compétitivité. En effet, l'entreprise peut être définie comme un ensemble d'éléments en interaction entre eux (les services ou départements, les capitaux...), visant un but commun et en interaction avec un environnement (la concurrence, les clients, les différents marchés, l'Etat et autres groupes de pression).

La performance de l'entreprise sera donc déterminée en fonction de sa capacité à adopter une attitude volontariste face à son environnement de manière à atteindre les objectifs qu'elle s'est elle même fixés^4(*).

Une entreprise performante peut être définie comme celle capable d'être efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint ses objectifs. Si en outre, elle utilise au mieux les moyens mis en place pour atteindre les objectifs, elle sera qualifiée d'efficiente.

Si dans les EMF, la fonction de production et le service de crédit sont garants du facteur de productivité de l'organisation en ce sens qu'ils définissent et exécutent les politiques de développement et d'assainissement du portefeuille produit, il n'en reste pas moins vrai que la performance reste un enfant orphelin dans les organigrammes, parce que n'étant généralement pas assignée à une fonction particulière. Pourtant, l'augmentation de la pression concurrentielle telle que soulignée ci-dessus et celle de l'Etat et des groupes de pressions dont les voies s'élèvent progressivement face aux irrégularités avérées dans le domanaine financier en générale et celui de la microfinane en particulier, (conditions financière et non financières sont jugée non conformes, asymétrie d'information entre les institutions d'une part et entre les institutions et leurs clients), impose aux EMF de développer en leur sein un service de gestion de la performance ou de contrôle de gestion, car celui-ci pourait garantir l'efficacité et de l'efficience du système de gestion.

En effet, en apportant des réponses précises aux questions de maîtrise des coûts, le contrôle de gestion contribue de façon déterminante à la prise de décisions stratégiques. De fait, elle en constitue la critique : de la façon dont elles ont été appliquées jusqu'aux résultats obtenus.

C'est dans le souci de concrétiser cette suggestion que le thème « CONTROLE DE GESTION ET OUTILS D'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE D'UN EMF : cas d'ACEP CAMEROUN SA» a retenu notre attention.

Il sera question pour nous dans cette étude de presenter les outils du contrôle de gestions qui peuvent permettre une amélioration de la preformance des EMF comme ACEP Cameroun SA. Aussi nous allons dans une première partie, presenter d'une part, le cadre théorique de l'étude permetant de clarifier la problématique du sujet d'étude (chapitre 1) ; et d'autre part, énoncer le modèle de calcul de coûts des produits par les activités applicables aux EMF (chapitre 2). La deuxième partie sera consacrée à une étude de cas qui nous permettra de mettre en application et dans la structure de gestion d'ACEP Cameroun SA dont nous aurons dans un premier temps presenté (chapitre 3), la méthode de calcul des coûts des prduits par les activités (chapitre 4). Il sera également question dans cette dernière partie de donner un avis sur les autres outils de prévision, de mesure et de suivi de la performance de la structure étudiée.

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

I. Specification de la problematique.

La microfinance ou « la banque des pauvres » est l'ensemble des services financiers délivrés dans un cadre formel et destinés aux populations à faibles revenus n'ayant pas accès au système bancaire classique mais exerçant une activité économique ou ayant un projet économique. Actif dans ce secteur qui devient avec le temps hautement compétitif du fait d'une concurrence plus vive et de la sophistication de la clientèle qui devient de plus en plus exigente sur la qualité des produits et services à elle offerts, l'Agence de Crédit pour l'Entreprise Privée (ACEP CAMEROUN SA) doit faire face outre à ses propres challenges qui sont principalement; assurer et maintenir une meilleure qualité de son portefeuille crédit et fournir à sa clientèle une plus large gamme de produits, elle doit également satisfaire à la nécessité d'efficacité et d'efficience de son système de gestion, que lui impose son environnemnt.

Dans ce contexte, la présente étude vise à identifier les forces et faiblesses dans la mise en oeuvre du plan de développement d'ACEP CAMEROUN SA à l'origine de l'inefficacité de sa gestion stratégique et opérationnelle. Ce qui nous amènera à poser la question de recherche suivante : quels est le rôle du contrôle de gestion dans le processus de développement d'un EMF comme ACEP CAMEROUN SA?

II. Objectifs de recherche

Ces objectifs sont de deux ordres: l'objectif général et les objectifs spécifiques.

1. Objectif général

L'objectif général de cette recherche est d'identifier parmi les outils de gestion mis à la disposition des dirigeants d'ACEP CAMEROUN SA ceux constituant une source d'inéfficacité dans le système de rentabilisation des produits commercialisés et apporter des éléments d'amélioration.

2. Objectifs spécifiques

Ø Identifier les leviers de la performance d'ACEP CAMEROUN SA et les outils d'évaluation de celle-ci.

Ø Procéder à l'évaluation critique de ces outils et proposer des actions d'amélioration en matière de contrôle de gestion au vu des meilleures pratiques en vigueur.

III. Hypothèses de recherche

Nous posons ici, 03 hypothèses dont la vérification nous permetra de justifier l'atteinte d es objectifs énoncés ci-dessus. Ces hypothèses au nombre de trois s'énoncent comme suit :

H1 : le niveau de performance opérationnelle d'ACEP Cameroun est lié au niveau de modélisation et de projection du développement de ses principaux produits et services à long et moyen terme.

H2 : Le suivi de la performance globale d'ACEP Cameroun est possible par la maîtrise de la contribution de ses produits et services à sa rentabilité globale, par la maîtrise de ses coûts et la pertinence des choix de gestion

H3 : Le niveau de performance des centres de responsabilité d'ACEP Cameroun est fonction du niveau d'alignement des activités opérationnelles par rapport aux objectifs qui leur sont fixés d'une part et du degré de maîtrise des activités à l'aide d'outils de mesure adéquats au moyen d'indicateurs clés de performance.

SECTION 2 : INTERET DE LA RECHERCHE ET REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

I. Intérêt de la recherche

1. Sur le plan pratique

Notre recherche vise à contribuer à une meilleure compréhension du contrôle et la minimisation des coûts des pratiques opérationnelles ainsi qu'à leurs implications dans le système de gestion des EMF.

2. Sur le plan théorique

Notre étude alimentera les écrits existants dans le champ de la recherche sur le contrôle de gestion des EMF.

II. La revue critique de la littérature

1. La notion de performance

Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation B. Doriath (2004)^5(*). Les trois notions suivantes sont associées au concept de performance :

· L'économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût ;

· L'efficience maximise la quantité obtenue à partir d'une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ;

Pour O. DEVISE^6(*), citant (Lorino, 1998), « ...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et « ...Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût ». Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion.

2. Définitions du contrôle de gestion

Nous pouvons ici noter quelques définitions tirées d'un cours de contrôle de gestion ; des définitions provenant d'auteurs divers à savoir :

« Le contrôle de gestion constitue un système d'information et de communication animé par le contrôleur de gestion, mais destiné au responsable opérationnel et fonctionnel. »

« Le contrôle de gestion est l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées périodiquement caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées. »

« Le contrôle de gestion, pris au sens de direction, de conduite et de maîtrise, consiste en la production des informations nécessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre en oeuvre de façon efficace et efficiente. »

« Ensemble des actions, attitudes, procédures et outils qui permettent à l'entreprise de se doter d'objectifs à long, moyen et court termes et de s'assurer continuellement de leur réalisation ».

« Le contrôle de gestion est défini comme le processus par lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont acquises et utilisées de façon efficace et efficiente pour l'atteinte des objectifs organisationnels. »

Au-delà de ces définitions, il est important de souligner que le contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé.

Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l'analyse par activités et processus. Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son application. Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting. Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent. Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances.

D'autre part, ces définitions ne spécifient pas clairement la place du contrôleur de gestion dans la structure organisationnelle des institutions où ils sont appelés à exercer. Il est donc important de souligner que la fonction de contrôle de gestion n'existe pas toujours dans les entreprises. Une entreprise peut en effet mettre en oeuvre les processus du contrôle de gestion sans pour autant qu'une personne ne soit chargée de les gérer. La fonction de contrôle de gestion serait alors assurée par la direction générale, la direction administrative et financière, ou une personne extérieure chargée de superviser, d'aider les dirigeants dans la prise de décisions. Ceci est tès couramment remarquable dans les PME (comme la plus part des EMF) où l'activité et la structure de gestion sont relativement maîtrisables par la direction générale. Toutefois, du fait de la taille ou de la complexité croissante de la PME, il conviendra de faire jouer les effets bénéfiques de la spécialisation des tâches et de confier à une ou plusieurs personnes, la conception et la gestion du système de contrôle de gestion.

3. L'efficacité des EMF

Dans son article intitulé « Efficacité technique et inefficience à l'échelle des Institutions de Microfinance au Burkina Faso » consécutivement à une analyse sur un échantillon de 94 coopératives d'épargne et de crédit observé sur l'année 2005, Souleymane SOULAMA^7(*)souligne le fait que le fonctionnement efficace des EMF sur une base soutenable est en fait une exigence capitale pour l'acces durable des populations pauvres au crédit. Aussi doit-elle offrir le maximum de crédit et atteindre le maximum de pauvres qu'elles le peuvent, sous contrainte des fonds dont elles disposent. Elles doivent en outre offrir aux populations pauvres le maximum en matière de mobilisation de l'épargne. Il déduit par la suite, l'estimation de l'efficacité des EMF à travers plusieurs variantes, parmi lesquelles l'efficacité dite technique (produire le maximum d'outputs avec une quantité donné d'imputs) et l'efficacité allocative qui consite à choisir la meilleure combinaison productive d'imputs compte tenu de leur prix).

Il relève par la suite que l'inéfficacité de l'EMF pourrait être causée par une insuffisance d'effet d'echelle et donc d'une politique industrielle. Toutefois, il souligne que l'inéfficacité des EMF s'expliquerait davantage par les insuffisances en gestion, de savoir faire, de management d'équipement et de technologie, que par la taille et le volume de l'activité. En conséquence, l'amélioration de l'efficacité des EMF passe par une amélioration de l'efficacité technique, par la formation, l'équipement et l'amélioration des méthodes de gestion

4. La notion de compétitivité

a) Définition

La compétitivité d'une entreprise se définit par rapport à sa position sur les marchés et vis-à-vis de ses principaux concurrents. Elle est fonction de ses performances commerciales et donc, peut être perçue comme sa capacité à réaliser des gains de parts de marché par rapport à ses concurrents. En d'autres termes, c'est « la capacité de l'entreprise à réaliser des performances supérieures à la moyenne »^8(*).

b) Compétitivité et secteur financier au Cameroun

De manière générale, la nécessité d'un redéploiement stratégique efficace et la capacité à mettre en oeuvre un véritable contrôle de gestion s'impose aux banques et établissements financiers (et donc les EMF). Car, la pression concurrentielle et politique tend à la baisse de la tarification du crédit entraînant une contraction des marges bancaires (M. Rouach et G. Naulleau 2009)^9(*) . D'autres contraintes aussi importantes doivent être relevées pour mieux comprendre la nécessité de developpement de la compétitivité dans ce secteur.

Avec le rapide essor de la microfinance, l'État camerounais s'est rapidement intéressé au secteur. C'est ainsi que la législation qui régit ce secteur hautement sensible a connu plusieurs mutations, avec pour but d'augmenter l'offre des services financiers, en particulier le crédit, aux pauvres et contribuer à stimuler la croissance économique.

Les lois n° 90/053 du 19 décembre 1990 et n° COOP/GIC 92/006 du 14 août 1992 respectivement relatives à la liberté d'association, et aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiative commune, sont les tous premiers textes réglementant l'activité de microfinance au Cameroun.

Depuis ce temps, la législation a beaucoup évolué en la matière, entre autres :

Le décret du Premier Ministre n° 98/300/PM du 9 septembre 1998 fixant les modalités d'exercice des activités des coopératives, qui sera modifié et complété par celui n° 2001/023/PM du 29 janvier 2001 précisant la procédure d'agrément^10(*).

Le règlement n° 1/03/CEMAC/UMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice de l'activité de microfinance dans la CEMAC^11(*). Ainsi, avec cette nouvelle disposition, c'est la COBAC qui est l'autorité chargée de la réglementation du secteur.La COBAC qui est désormais en charge de cette reglémentation a autorité sur l'ensemble des établissements des crédits. En plus de son pouvoir administratif relatif à la délivrance de l'agrément, elle a trois autres pouvoirs :

· Un pouvoir réglementaire : la COBAC définit le plan et les procédures comptables applicables, ainsi que les normes prudentielles ;

· Un pouvoir de sanction : la COBAC est un organe juridictionnel et peut prononcer des sanctions disciplinaires.

S'agissant des actions en faveur du développement du secteur, nous pouvons citer celle du gouvernement qui a opté pour l'encouragement des initiatives privées en publiant en avril 2001 une déclaration de politique nationale de la microfinance qui dans sa stratégie vise à :

Améliorer l'articulation entre les EMF eux-mêmes d'une part, et d'autre part, entre les EMF et leur environnement ;

Créer et aménager un cadre administratif, juridique et judiciaire favorable et propice au développement des EMF ;

Consolider et étendre le développement harmonieux des institutions de microfinance sur l'ensemble du territoire national ;

Encourager les accords de partenariat entre les projets de développement, les organisations non gouvernementales, les EMF et le système bancaire ;

Rapprocher les EMF et les organisations socio - professionnelles des producteurs ;

De plus, l'État a créé le Comité National de la Microfinance (CNMF) pour suivre la politique nationale de la microfinance et éventuellement proposer des ajustements. Le CNMF est un organe tripartite regroupant l'État, la profession et les bailleurs de fonds ; c'est un cadre de concertation et d'orientation de la politique nationale de la microfinance.

Malgré l'existence du CNMF, les établissements de microfinance doivent selon le Règlement CEMAC adhérer à l'association des établissements de microfinance de leur État. Au Cameroun, c'est l'Association Nationale des Établissements de Microfinance du Cameroun (ANEMCAM) qui est chargé de veiller sur les intérêts des EMF. Elle a été créée le 23 mai 2003 et a pour but :

Représenter la profession auprès des autorités de tutelle, autorités monétaires et des tiers ;

Informer ses membres et le public sous réserve du respect des dispositions de la loi sur le secret bancaire.

Outre la BEAC, institut supra national qui couvre l'ensemble de la sous région Afrique centrale, le système bancaire camerounais comprend des organismes publics d'épargne et de crédit tels que la Caisse d'Épargne Postale, la Société Nationale d'Investissement (SNI), le Crédit Foncier du Cameroun. Elle dispose aussi d'un organisme de recouvrement (la Société de Recouvrement des Créances du Cameroun).

Les établissements de microfinance et les banques commerciales restent néanmoins les principaux acteurs de ce système.

La crise économique des années 80 a fortement affecté le secteur bancaire au Cameroun. En effet, elle a conduit à un plan d'assainissement de 1989 à 1992 qui s'est traduit entre autres par:

· La liquidation de certaines banques notamment la First Investment Bank, la Banque Méridien-BIAO Cameroun et le Crédit Agricole du Cameroun ;

· La création de la Société de Recouvrement des Créances du Cameroun (SRC) ;

Plusieurs banques ont donc été affectées par cette crise. Cependant, de nouvelles banques ont aussi été créées et aujourd'hui opèrent sur le marché camerounais :

La réglementation N° 01/02/CEMAC/IMAC/COBAC relatif aux Conditions d'Exercice et de Contrôle de l'Activité de Microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale regroupe les établissements en trois catégories :

C'est dans cette classifications que sont regroupé l'ensemble des EMF du CAmaroun, au nombre des quels ont peut citer :

5. Les stratégies concurrentielles

Une analyse intéressante à ce sujet a été reportée par Christian Ghislain Tchoupe Kamgang^12(*). Dans son mémoire, il confronte les différentes approches de la stratégie concurrentielle :

D'une part, il relève l'approche traditionnelle dans lequel, l'affrontement concurrentiel se situe au niveau des prix de vente pour les entreprises. Être compétitif selon cette approche, serait alors et surtout pour une entreprise d'être capable de produire des biens et des services à un coût de revient tel que le prix de vente permette à l'entreprise de rentrer dans ses fonds.

D'autre part, il relève l'apport de M. PORTER. En effet dans les travaux de se dernier, il décrit des stratégies relatives à l'activité et non pas au niveau de l'entreprise. La recherche pertinente est au niveau de l'activité même lorsqu'une entreprise se redéploie ou partage ses ressources et compétences avec une autre. La valeur concurrentielle de telles actions ne peut se mesurer que par rapport à des concurrents proposant le même bien ou service. PORTER présente un cadre d'analyse permettant de comprendre les secteurs et les concurrents avant de formuler une stratégie concurrentielle d'ensemble. Il distingue trois stratégies concurrentielles jouant un rôle décisif dans la détermination du niveau global de la performance de l'entreprise.

En effet, c'est de sa capacité à lutter efficacement contre ses concurrents, que dépend, en définitive, la compétitivité d'ensemble d'une entreprise. Il s'agit des stratégies de la domination par les coûts, la différenciation et la concentration.

- La stratégie de domination par les coûts trouve ses fondements dans la courbe d'expérience ; son thème majeur est l'obtention d'un faible coût par rapport à ses concurrents. Si une firme parvient à acquérir et à conserver son avance par les coûts, elle aura des résultats supérieurs à la moyenne du secteur, à condition qu'elle puisse imposer des prix proches de ceux de la moyenne du secteur.

- L'objectif de la stratégie de différenciation est de faire échapper l'entreprise d'une concurrence directe par les prix et les coûts, en produisant une offre spécifique. La firme choisit une ou plusieurs caractéristiques perçues comme importantes par de nombreux clients du secteur et se met en position d'être la seule à satisfaire ces besoins.

- En suivant une stratégie de concentration, l'entreprise s'efforce de procurer un très bon service à une cible particulière. Cette stratégie consiste à se concentrer sur un groupe de clients, sur un segment de la gamme des produits, sur un marché géographique. Cette pratique a deux variantes. L'une est fondée sur les coûts, et consiste à chercher un avantage, en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible. L'autre est axée sur la différenciation et consiste à se démarquer sur le segment choisi.

Chacune des trois stratégies permet à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel dans un secteur. Les trois stratégies de base sont des démarches viables que l'on peut adopter indifféremment pour faire face aux forces de la concurrence^13(*).

6. La comptabilité analytique et les techniques de calcul de coûts

Les entreprises doivent faire face aujourd'hui à un environnement de plus en plus hostile, complexe, incertain et en perpétuelle mutation : les concurrents sont plus nombreux, les clients plus exigeants. Face à la mondialisation et à la concurrence qui se durcit, les entreprises doivent développer leurs outils de contrôle de gestion. Plus particulièrement, elles doivent développer leur comptabilité analytique pour établir un système de mesure et constituer un outil de prise de décision. Le calcul des coûts joue un rôle fondamental dans tout système de contrôle de gestion, car il assure la cohérence de l'action par rapport aux objectifs globaux, et l'allocation des moyens au sein de l'entreprise pour lui permettre d'atteindre ses objectifs par un langage simple, commun et clair. Le calcul des coûts permet de quantifier les objectifs, de valoriser les moyens mis en oeuvre, et de montrer les résultats obtenus ou prévus par produit. Enfin, c'est un outil pour la prise de décision que le manager ne doit pas sous estimer bien que n'étant généralement pas obligatoire. (ABI AZAR Jihane)^14(*)

CHAPITRE II : CONTROLE DE GESTION PAR LES ACTIVITES : METHOOLOGIE DE CALCUL DES COUTS DES PRODUITS DANS LES EMF ET AMELIORATION DES PERFORMANCES

Ce chapitre a pour objectif d'une part, de presenter, la méthodologie de calcul des coûts des produits des EMF sous la base de la méthode ABC et d'autre part, d'élucider les conditions de concrétisation d'une amélioration des performances de ces EMF par le management de leurs coûts. Aussi, presenterons-nous le management prévisionnel de ces coûts et leur suivi qui conduit donc à l'amélioration des performances.

SECTION 1 : LA GESTION DES COUTS BASEE SUR LA METHODE ABC ET APPLICATION DANS LE CONTEXTE DES EMF

Comme la majorité des entreprises, l'EMF a (sauf quelques cas) pour but de maximiser ses bénéfices, par la vente de ses produits, et tous ses coûts doivent donc être reliés à cet objectif, et donc aux produits. La méthode ABC recherche donc à tracer la consommation des charges en explicitant mieux les relations existant entre les produits et les ressources.

I. Présentation de la méthode ABC

1. Introduction

La méthode de calcul des coûts par activité (activity-based costing ou ABC) consiste à rattacher l'ensemble des coûts aux produits. Elle est basée sur le concept suivant : les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la notion de processus et d'inducteur de coûts.

Afin de comprendre le raisonnement à adopter pour la mise en place de la méthode ABC il faut connaître la signification des mots employés.

a) Activité

L'activité est définie par un ensemble d'actions ou de tâches qui ont pour objectif de réaliser, à plus ou moins court terme, un ajout de valeur à l'objet ou de permettre cet ajout de valeur^15(*). Ces tâches sont réalisées à partir d'un ensemble de ressources (matériels, heures de travail, jours travaillés,...).

b) Processus.

Pour mettre au point une gestion des coûts par l'activité il faut raisonner en amont :

Les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources.

On établit une succession de liens de causalité plutôt que de répartir des coûts sur des produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives.

2. Méthodologie de mise en place d'une gestion des coûts basée sur l'activité

La mise en place d'une gestion des coûts par la méthode ABC se déroule de manière générale en 4 étapes :

a. Définir les activités.

La méthode ABC se fonde sur l'identification des DAS (Domaine d'Activité Stratégique) de l'entreprise. Il faut savoir définir ces activités selon un modèle simple pour qu'il puisse fonctionner et également suffisamment évolué pour qu'il soit pertinent. On peut se baser sur les procédures.

b. Identifier les charges indirectes qui vont faire l'objet du retraitement

c. Faire le lien entre ces charges et les activités.

Dans la majeure partie des cas plus besoin de clés de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux activités.

d. Faire le lien entre les activités et les produits

Si la méthode ABC permet d'affiner le calcul des coûts de revient et de gerer les activités et donc les coûts, elle présente toutefois des limites. En effet, Les opérations de collecte et de mise en forme des données sont coûteuses en ressources et aussi en temps. L'identification des consommations est aussi particulièrement délicate. En outre, à la complexité inhérente de la méthode se greffent aussi des dérives de conception comme la multiplication des activités, le choix des inducteurs.

II. Processus de calcul des coûts des produits

1. La planification de l'exercice de calcul de coût

Il est essentiel pour garantir le succès de l'activité de calcul des coûts au sein d'une entreprise, que certaines mesures soient prises, pour mener à bien cet exercice de la manière la plus efficiente et la plus efficace possible

Aussi nous allons répondre aux questions relatives à la phase préparatoire de cet exercice.

a) Quel objestif est visé au terme de cet exercice ?

Pour réduire au minimum l'inertie ou la réticence du personnel et garantir son implication, il est important que le personnel soit rassuré sur le fait que les informations issues de cet exercice serviront exclusivement à la direction à la prise de meilleures décisions de gestion.

b) Qui est responsable de cet excercice?

Un membre de l'équipe de direction, notamment le directeur du contrôle de gestion ou à defaut le Directeur Administratif et financier.

c) Quelle période Choisir ?

Idéalement, la période doit être représentative et suffisamment longue pour supprimer les éventuels effets saisonniers. Toute fois, une année complète constitue la meilleure période. Cette dernière doit être aussi récente que possible.

d) Où ?

Il est important de choisir le site sur lequel portera l'exercice, Si l'organisation comprend des agences différentes, choisir une agence qui soit aussi représentatives que possible.

e) Quoi ?

- Les différents départements (lorsque l'EMF est doté d'une structure par département et d'une comptabilité analytique)

f) Comment ?

Sur cette question, l'EMF peut aborder de deux façons la question de l'imputation des coûts :

· Procéder à des imputations périodiques des coûts en ajustant ses états financiers en dehors du système de comptabilité (approche non intégrée) ;

· Incorporer un système d'imputation des coûts directement dans son système comptable (approche intégrée).

2. La définition de la nomenclature des produits dont on veut connaître le coût

Identifier de façon précise, les produits et prestations commercialisées dans les établissements financiers en général et les EMF en particulier, peut poser un certain nombre de difficultés. En effet dans certains cas, les produits peuvent être liés de part leur nature, avec des frontières difficiles à cerner entre eux ; par exemple l'ouverture d'un compte chèque à un nouveau client peut entraîner l'ouverture d'un découvert.

La non ouverture du compte chèque n'aurait donc pas déclenché la commercialisation du découvert

Il existe une autre difficulté qui est celle des produits porteurs de bénéfices mais non déclarés explecitement, à l'exemple des crédits au personnel n'entrant pas dans nomenclature des produits de l'organisation.

3. Identification des principaux processus et activités

Chaque EMF a ses propres processus clés. Les processus les plus courants sont l'émission de crédits, le suivi des crédits existants, l'ouverture de comptes de dépôts, le suivi des dépôts et retraits dans les comptes d'épargne, etc.

Il est donc nécessaire d'établir un « répertoire » des activités qui délimite toutes les activités importantes de chaque processus clé, dont une activité qualifiée de « générale » correspondant au temps consacré au processus qui ne peut pas être rattaché aux autres activités. Cette catégorie générale aide les responsables à identifier d'éventuelles capacités excédentaires ou inefficacités.

D'autres processus peuvent être liés à l'identification des clients, la mobilisation des clients, ou la formation de groupes. Outre ces processus opérationnels, l'EMF repose aussi sur des processus en lien avec les « activités d'appui », c'est-à-dire des activités qui ne peuvent pas être facilement reliées aux produits. Ces activités comprennent entre autres la gestion globale, la comptabilité, le secrétariat, l'assistance aux technologies de l'information, la gestion des ressources humaines et le marketing.

4. Estimation du temps et coût du travail du personnel pour chaque activité

Il est difficile de trouver dans une EMF que les coûts induits par un produit ou une prestation soient des coûts d'opération bien identifiés. La plupart des activités étant essentiellement hétérogène (exemple d'un caissier servant pour différents types de comptes)

Cette étape consiste à étudier les dynamiques de coûts associées à chaque activité, en commençant par les estimations du temps de travail du personnel consacré à ces activités.

Le personnel peut compléter des fiches-temps sur une période donnée ou simplement estimer le pourcentage de leur temps consacré à chaque activité

Le cadre temporel pour l'estimation de la répartition du temps de travail entre les différentes activités peut être d'un jour, d'une semaine, d'un mois ou d'une année. Il est possible d'utiliser un cadre plus précis pour certains jours ou semaines spécifiques, mais cela présente le risque de passer à côté des effets d'éventuelles variations saisonnières ou périodiques des transactions. Par exemple, à ACEP Cameroun S.A. la période de remboursement (du 15 au 20 de chaque mois) augmente le temps consacré aux activités de gestion des crédits existants et des transactions en numéraire par rapport au reste du mois.

Combiné au cadre temporel choisi pour chaque type de poste, le répertoire des activités sert de base de questionnaire sur le temps de travail devant être soumis au personnel.

5. Imputation des coûts aux activités

L'étape suivante de l'exercice de calcul des coûts consiste à déterminer le coût mensuel ou annuel de chaque activité. Pour commencer, les salaires et avantages du personnel sont répartis entre les activités, sur la base des estimations du temps de travail déjà réalisées. Le contrôle de gestion aura donc besoin de connaître le montant réel des charges salariales par type de poste. Malheureusement, cette information n'est pas toujours disponible sous une forme exploitable.

Ensuite il sera question de l'imputation des charges non salariales (hors charges financières) aux activités pour obtenir le total des charges non financières par activité.

Une autre approche plus simple, consiste à distribuer les charges hors personnel sur les activités dans la même proportion que le temps de travail du personnel.

Pour celles des EMF qui établissent des rapports distincts pour les coûts du siège et ceux des agences, elles peuvent distribuer les coûts dans la même proportion que le temps de travail du personnel du siège et du personnel des agences respectivement. Dans le cas contraire, la répartition du temps de travail global du personnel peut être utilisée pour l'imputation des coûts.

6. Attribution des inducteurs de coût et détermination des coûts unitaires par activité

Cette étape a pour objectif d'identifier des inducteurs de coût qui permettent de calculer les coûts par unité ou par transaction pour chaque activité.

Comme on l'a déjà dit, un inducteur de coût est un événement ou une action qui déclenche l'activité. Il constitue donc une base raisonnable pour le calcul des coûts unitaires.

Le volume des inducteurs de coût doit correspondre à la période choisie pour l'exercice de calcul des coûts. Par exemple, un inducteur de coût pour l'activité « Collecter et enregistrer les entrées d'argent », à l'intérieur du processus « Réaliser les transactions en numéraire », pourrait être le nombre annuel de transactions en numéraire (remboursements et dépôts d'épargne) pour l'ensemble des produits financiers. En divisant le coût total de l'activité par le nombre total de transactions en numéraire, on obtient un coût unitaire par transaction. Ce coût unitaire peut ensuite être distribué entre les différents produits, en fonction du nombre de transactions (exemple : nombre d'entrées d'argent pour chaque produit) réalisées ou prévues (dans le cas de modèles des coûts futurs) dans l'année pour chaque produit.

La plupart des EMF ont des inducteurs de coût facilement discernables mais qui ne se prêtent pas facilement au calcul par produit. Lorsque les inducteurs de coût fondés sur les transactions ne sont pas produits automatiquement par le SIG, l'EMF a deux options

· Procéder à un décompte manuel de l'inducteur de coût (par exemple les bordereaux de remboursement) sur une période plus courte, puis extrapoler le résultat. L'inconvenient principal de ce model vient du fait de la nécessité de mobiliser des capacités humaines permettant de réaliser un compte manuel et que celui-ci doit être fait sur une période représentative. La saisonnalité pouvant cependant affecter le calcul de manière significative.

· Choisir la meilleure estimation pour l'inducteur de coût. Par exemple, pour les remboursements, une estimation possible peut être le nombre de crédits en cours par produit, multiplié par la fréquence de remboursement pour chaque produit (par exemple hebdomadaire, bihebdomadaire ou mensuel). L'inconvenient de ce model repose sur le risque d'erreur sur l'estimation à faire.

Après avoir sélectionné les inducteurs de coût à utiliser, une EMF peut calculer le coût unitaire en divisant le coût total de l'activité par le volume d'inducteurs de coût pour la période étudiée.

Le coût unitaire correspond au coût induit par l'activité à chaque fois qu'elle est réalisée. Par exemple, si l'inducteur de coût est le nombre de comptes de dépôt ouverts, un coût unitaire de 0,12 pour « Ouvrir un compte de dépôt » signifie que chaque ouverture de compte coûte à l'EMF 0,12.

Les activités d'appui ne se prêtant pas facilement à ce calcul, du fait de leur nature trop diffuse et trop peu formalisée pour faire l'objet d'un comptage suffisamment précis et pouvant servir de base réaliste de répartition des unités des charges, il est nécessaire de directement repartir ces charges (de centres de support et de structure) aux produits, à l'aide de base d'imputation.

Pour les centres de support, des unités d'oeuvres peuvent être déterminées. Ils peuvent être des clés issues d'un comptage de type économique qui représente l'activité du centre.

Il peut être cependant difficile que le comptage soit effectif, aussi faut-il très souvent une enquête sur le temps passé auprès des services utilisateurs, dans la mesure où un relevé systématique des prestations n'est pas possible (exemple : répartition des charges d'étude, d'analyse ou de programmation des outils par le service informatique).

Pour les centres de structure, de type direction générale, contrôle de gestion ou comptabilité, l'identification d'unités d'oeuvre n'est pas possible. Aussi faut-il recourir à des clés de répartition conventionnelles (M. Rouach et G. Naulleau 2009)^16(*), ceci en l'absence de critères économiques très précis. Les charges de ces centres de structure sont ainsi fréquemment réparties au prorata des effectifs de ces centres ou au prorata de leurs charges, ces deux éléments étant aisés à identifier.

7. Application des coûts unitaires des activités aux produits

L'étape finale du processus de calcul des coûts par activités consiste à appliquer le coût unitaire de chaque activité aux produits de l'EMF. Pour mener à bien cette étape, le contrôle de gestion doit répartir le volume moyen ou la valeur moyenne de chaque inducteur de coût entre les différents produits. Par exemple, pour un inducteur qui serait le nombre d'entrées de trésorerie portées au journal, le volume de cet inducteur doit d'abord être réparti entre les produits. On obtient ensuite le coût par produit en multipliant le nombre d'entrées de trésorerie pour chaque produit sur la période concernée par le coût unitaire. La formule est détaillée comme suit :

(Volume inducteur de coût par produit) x (coût unitaire) = coût de l'activité par produit

En appliquant cette formule à toutes les activités nous pouvons allouer le total des coûts des activités à chaque produit.

Comme on l'a dit plus haut, le coût total des activités d'appui est directement reparti entre les produits en fonction des clés de répartitions prédéterminées.

III. Analyse du coût par activité

Une analyse détaillée des coûts d'oportunité et des coûts opérationnels est le gage d'une meilleure compréhension de la structure et sources des coûts, que ce soit au niveau des produits, des clients ou des agences.

1. Au niveau des produits

Le résultat de l'analyse par activités peut par exemple, aider les dirigeants à cerner plus précisément les sources d'inefficacité pour un produit donné.

Les résultats d'une analyse par activité peuvent servir aux dirigeants de trouver ce qui se cache derrière les coûts des produits, ils peuvent notamment repérer les processus et activités sources d'inefficacité tant techniques qu'économiques et ainsi décider s'ils doivent modifier certains processus pour accroître l'efficacité. Ils peuvent en outre répondre à des questions qui se posent fréquemment à eux ; existe-t-il une différence de coût significative entre les nouveaux crédits et les renouvellements de crédit ? Quelle est l'incidence des remboursements anticipés en termes de coût de mise en place et de gestion d'un crédit remboursé par anticipation ? En dehors de la perte des intérêts, combien les crédits en défaut coûtent-ils réellement en termes de charges administratives par rapport aux crédits à jour en d'autres termes quel est le coût de la gestion des impayés?

Comme les produits d'épargne ne génèrent pas directement les recettes, comment mesurer leur viabilité ? Pour les produits de microcrédit, on compare les coûts aux produits des intérêts et des frais pour déterminer la rentabilité. Pour analyser la viabilité d'un produit d'épargne, il est nécessaire de comparer son coût total avec celui d'autres sources de financement présentant des conditions similaires et disponibles sur le marché. En outre, et comme pour le cas des produits de crédit, l'analyse des coûts par activité permet de répondre à certaines questions spécifiques ; à savoir par exemple : étant donné la structure de coût globale, quelle est la taille de compte la plus intéressante pour l'organisation? Comment déterminer si un produit d'épargne donné peut être rentable (ou plus rentable) à long terme pour l'institution ? Comment peut-elle réduire ses coûts ? Etant donné les estimations de coût produites par l'exercice de calcul des coûts par activités, quels types de changements pourraient être apportés à la stratégie de tarification des produits d'épargne, quel peut être le changement à apporter à un produit de crédit spécifique, permettant de réduire les coûts d'un produit d'épargne ou d'en apporter une plus value et vis-versa ?

En creusant un peu plus on peut remarquer que ces produits presentent pour la majorité des EMF des coûts d'opportunité significatifs. En effet, on remarque que dans le milieu de la microfinance, les produits d'épargne sont bien moins compris que les produits de crédit, car d'une part la plupart des outils d'analyse financière mis au point par les praticiens et les experts du secteur concernent presque uniquement le microcrédit. D'autre part, dans la plupart des EMF, les produits d'épargne sont moins perçus comme une source de rentabilité ou de financement ; il s'agit d'un service substentiel en réponse à un besoin essentiel d'une grande tranche de leurs clients.

2. Au niveau de la clientèle

L'analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années. La raison de ce développement est simple : il n'est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour un établissement bancaires et financiers.

Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité client, afin d'opérer des choix. M. ROUACH (2009)^17(*) Les dirigeants des EMF peuvent ainsi utiliser l'analyse par activités, pour obtenir des indices supplémentaires sur la structure de coût des différents produits en effectuant des analyses de coûts pour différents segments de clientèle à l'intérieur de chaque ligne de produits.

La rentabilité par segment de clientèle est obtenue en effectuant des tris au sein de la base de données du SIG. Les segments d'analyse retenus sont généralement :

· La catégorie sociale et juridique des clients (entepreneurs individuels, entreprises, etc)

· La catégorie professionnelle pour les particuliers (professions libérales, cadres supérieurs, cadre moyens, ouvriers, retraités et autres inactifs, agricculteurs)

· Les secteurs d'activité des entreprises ou entrepreneurs individuels (secteur agroalimentaire, chimique, pharmaceutique, automobile, etc)

· Les tranches d'encours de crédits (Ex. [100 000 - 500 000], [500 001 - 1000 000], etc.

3. Au niveau des agences

L'analyse des charges d'exploitation par agence est une activité du contrôle de gestion très instructive pour les dirigeants. En effet cette analyse permet une mesure plus précise des coûts de chaque agence, et ainsi un contrôle du respect des politiques et normes de procédures dans l'ensemble de l'organisation. Cette analyse appuie le processus de décentralisation, en fournissant au contrôle de gestion les outils nécessaire pour identifier et cerner les coûts des agences.

SECTION 2 : AMELIORATION DES PERFORMANCES DES EMF PAR LA PREVISION ET LE SUIVI DES COÜTS

En contrôle de gestion, les budgets et les tableaux de bord sont parmi les outils les plus utilisés pour assurer à l'organisation un système de gestion efficace et efficient. En ce qui concerne les méthodes budgetaires, elles donnent aux dirigeants une vision de l'avenir et les mettent en position favorable pour exploiter les opportunités. Les tableaux de bord quant à eux constituent des outils de suivi de l'amélioration des performances, et reposent sur la capacité des dirigeants à exploiter des données issues de la gestion opérationnelle.

I. Piloter les coûts grâce au contrôle budgétaire

1. Généralités sur les budgets

La gestion budgetaire est définie comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d'actions chiffrées les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. B. Doriath (2004)^18(*).

Le budget est composé d'une section de fonctionnement et d'une section d'investissement :

· La section de fonctionnement comprend toutes les dépenses ayant un caractère répétitif et qui n'ont pas d'influence sur la consistance du patrimoine : comme les charges de personnel, les frais permettant aux services de mener leurs missions : carburant...

· Pour sa part, la section d'investissement comprend les dépenses d'équipement du patrimoine.

2. La mise en place d'une structure de gestion budgetaire adéquate

La mise en place d'un système de gestion budgétaire nécessite avant toute chose d'élaborer une structure de gestion fondée sur des centres de responsabilité^19(*). Michel ROUACH (2009)^20(*) défini un centre de responsabilité comme une entité de gestion disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des allocations de ressources et des niveaux d'objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ; en outre il dispose d'un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de l'utilisation de ses ressources et de l'état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.

· les centres de coûts, dont la délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation.

· les centres de revenu, dont la délégation porte sur les charges et le niveau d'activité.

· le centre de profit dont, la délégation couvre les conditions de la négociation commerciale. Le responsable est engagé ici, tant sur ses recettes que sur ses dépenses.

L'ensemble de l'entreprise est ainsi découpé en centres de responsabilité. A chacun de ces centres va correspondre un budget assorti d'objectifs ad hoc. L'entreprise est en elle-même un méta-centre de responsabilité que la direction générale est chargée d'administrer.

3. La procédure de construction budgétaire

Selon Berland N. (2009)^21(*), la procédure budgétaire sert à décliner la stratégie et, par conséquent, elle doit être articulée avec les plans stratégiques et opérationnels.

Cette déclinaison s'accompagne de documents et de réunions qui ont pour but d'encadrer la procédure.

Tout d'abord, une orientation générale est fixée par la direction de l'entreprise puis est déclinée dans toute l'organisation (plan stratégique). Ce plan a une amplitude variable, généralement de trois à cinq ans, il est glissant et réactualisé tous les ans. Les différents services et centres de responsabilités doivent par la suite faire des propositions de plans d'action en tenant compte des hyphothèses de leur environnement, qu'ils valorisent sous forme chiffré (budget). La discution budgetaire porte alors sur l'identification du niveau de ressources nécessaire pour réaliser ces actions ainsi que l'origine de ces ressources^22(*). En fin de procédure budgétaire, un découpage du budget est réalisé sur les différents mois ou trimestres.

L'ensemble de ces étapes se concrétise sous forme de documents et de réunions diverses.

En cours d'année, des écarts mensuels pour le pilotage et le reporting seront mis en évidence.

En fin d'année, des écarts annuels sont calculés, ils servent à faire le bilan des performances du responsable de centre de responsabilité et de son équipe.

4. Le contrôle budgetaire

Cette phase de budgétisation consiste à comparer le réalisé mensuel et le cumulé en base annuelle, au budget mensuel et cumulé prévu, afin de déterminer le pourcentage de réalisation et les écarts. Elle permet en fin au manager, d'analyser les écarts constatés et de définir les mesures correctives qui s'imposent.

Le contrôle de gestion a pour rôle de produire d'une part, une modélisation du fonctionnement économique de l'entreprise, permettant d'anticiper les conséquences financières des différents options stratégique pour le moyen et le long terme, et d'autre part, des estimations de résultats à fin d'année, tout au lond de l'exercice. M. Rouach (2009)^23(*).

II. Suivi et évaluation des performances par le tableau de bord de gestion des coûts et le reporting

1. Le tableau de bord : définition

Selon Berland N. (2009)^24(*) qui cite H. bouquin (2001) : Le tableau de bord « est un ensemble d'indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions »

Berland N. continue en diasant que le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs qui doivent mesurer des états et des évolutions. Ils doivent permettre au manager de répondre d'une part, à la question « qu'ai-je réalisé ? » en s'appuyant sur les réalisations passées de l'entreprise, et d'autre part le manager devra pouvoir répondre à la question « où vais-je ? » en fonction de la façon dont évolue l'entreprise.

B. Doriath (2009)^25(*) donne une description de quelques régles permettant de mieux comprendre la structure du TB et qualité des informations qu'il doit contenir.

a) L'emboîtement des tableaux de bord

En général, le contrôle de gestion n'établit pas un TDB mais des TDB et parallèlement à la ligne hiérarchique, les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application du responsable ;

b) b. La périodicité du tableau de bord

Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence ne doit pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs l'impact des mesures entreprises avant toute autre réaction.

c) Le chois des indicateurs

La difficulté d'élaboration du TB réside dans la selection d'indicateurs parmi la masse des informations fournies par les systèmes comptables et de contrôle de gestion.

· Pertinents : répondre au bon moment, aux besoins du responsable auquel il s'adresse ;

· Synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l'entreprise ou du cham d'activité du responsable ;

· Contingent : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a pas donc un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, il est construit seulement en fonction des finalités des actions souhaités ou de la stratégie Berland N. (2009)^26(*).

Un bon tableau de bord, utile aux managers, ne vaut pas uniquement par la somme des indicateurs qu'il représente. Ses fonctions vont bien au-delà. Il doit permettre de :

Faire parler de la stratégie pour mieux l'appliquer. Les indicateurs retenus doivent refléter la stratégie.

Donner à tous un outil commun de surveillance de la performance (reporting et autocontrôle). Le tableau de bord doit être avant tout un outil de suivi de la performance et des actions.

Appréhender la performance sous ses différents aspects. Un bon tableau de bord n'est pas uniquement financier mais « traque » la performance selon différents points de vue. Il doit alors refléter la complexité du système qu'il représente et montrer notamment les interactions et les logiques d'action qui sous-tendent la performance.

2. Le reporting

Selon B. Doriath (2009)^27(*), le reporting est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit à postériori, de façon périodique, afin d'informer la hiérachie des performances d'une unité. Dans le cadre d'une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels.contrairement au TB qui st un outil de pilotage, le reportingest un outil de contrôle, dans ce sens que pour un reporting, l'information remontée doit effectivement être homogène pour permettre une agrégation et des comparaisons. Mais pour piloter, un manager a besoin d'une information spécifique correspondant à ses besoins et qu'il n'a pas forcément envie de communniquer à sa hiérachie ^28(*)Berland N. (2009).

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE CAS

Au chapitre troisième, nous presenterons l'entreprise dans sa généralité, puis nous analyserons l'organisation de sa gestion pour en deceler des sources d'inéficience liées aux méthodes de fonctionnement de manière générale et à la non maîtrise de ses facteurs coûts en particulier (chapitre quatrième).

CHAPITRE III: PRESENTATION GENERALE DU CADRE D'ETUDE

SECTION I- PRESENTATION GENERALE D'ACEP CAMEROUN

I. Généralités et organisation

1. Généralités

ACEP Cameroun S.A est une société anonyme créé en septembre 2005, sous le N° de contribuable : M100500019404S, du N° de registre de commerce et du crédit mobilier 2005/B/708 son Régime fiscal est celui de l'Impôt sur les Sociétés (IS). Elle en fait repris les activités du projet de financement des TPE en milieu urbain, mis sur pied en 1999 par le Gouvernement camerounais sous la supervision du Ministère des petites et moyennes entreprises et de l'économie sociale (Ex MINDIC), avec l'appui de l'Agence française de développement (AFD) et de l'Union Européenne (UE), avec comme maître d'ouvrage ACEP Développement. Son siège social est à Yaoundé et son capital social est 600 000 000 FCFA reparti entre des actionnaires nationaux et internationaux.

Par ailleurs, ACEP Cameroun SA est agrée en tant qu'établissement de micro finance de deuxième catégorie, conformément au Règlement du Comité Interministériel de l'UMAC n°1/02/CEMAC/COBAC du 22 janvier 2002 fixant les règles générales applicables aux activités de micro finance dans les Etats membres de la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique centrale (CEMAC) et aux règlements de la COBAC y afférents, à la deuxième catégorie des EMF, sous ARRETE N°06/335/CF/MINEFI du 11 octobre 2006 portant agrément de ACEP CAMEROUN SA en qualité d'établissement de microfinance de deuxième catégorie.

a) Quelques dates clés :

· Décembre 1998 Signature de la convention de Financement entre l'AFD et l'Etat camerounais^29(*)

· Juillet 1999 Signature du contrat d'opérateur entre ACEP Développement et l'Etat camerounais

b) La concurrence

En ce qui concerne la situation concurrentielle, ACEP Cameroun SA se trouvait dans une situation de quasi monopole pendant qu'elle était encore dans sa phase de projet, car selon un organisme de rating de la microfinance, elle distribuait en moyenne des crédits important en montant et en nombre. A ce jour il existe une concurrence qui naît du fait même de la réussite du projet ACEP Cameroun. Cette concurrence est constituée :

· Des EMF montants qui ont vu le jour du fait même de la réussite de la transformation ou du moins des résultats obtenus par le projet et ayant soutenus une nécessité de transformation. Ceux-ci représentent un vrai danger pour ACEP Cameroun SA du fait, qu'ils proposent des produits à quelques exceptions identiques à ceux de ACEP, pratiquent des politiques de crédits similaires et surtout, qu'ils partent sous le pied d'une correction de ces erreurs.

· Des EMF existants avant le projet, développés en majorité à la suite de la restructuration bancaire intervenue pendant les années 90, et donc constitués de structures qui avaient pour vocation d'absorber les besoins financiers des populations à faible revenu, mais qui ont plus développé les activités de services porteurs comme les services de changes et autre transfert d'argent, au détriment de leur activité de vocation.

2. Organisation générale

a) Structure du capital

ACEP a fait le choix de rassembler un petit nombre d'actionnaires afin d'assurer cohérence et compétence, un opérateur étranger intervenant dans le domaine de la microfinance, une filiale d'une banque française soutenant des opérations de microfinance, et deux organismes représentants de l'Etat.

· La Banque Internationale pour le Commerce et l'Epargne au Cameroun (BICEC) 27%

· La chambre de commerce, d'Industrie, des Mines et d'artisanat du Cameroun 10%.

b) Gouvernance

La gouvernance d'ACEP Cameron SA comprend à sa tête un conseil d'administration, chargé principalement de déterminer les orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en oeuvre, sous le contrôle permanent d'un comité de suivi. Ce dernier est un organe interministériel qui a pour but, pendant 5 ans de vérifier l'exécution du cahier de charges signé lors de la création de ACEP Cameroun SA. et comprend outre les bailleurs de fonds, des représentants des ministères spécialisés et les associations des artisans. La fiabilité du processus de décisions opérationnelles est assurée par un collège de cadres qui est garant de l'efficacité de l'institution dans les différents domaines techniques liés à son activité.

Mais, au-delà de sa performance à court terme, la viabilité de ACEP Cameroun SA a également été pensée comme un facteur de mesure de performance, pour dépasser l'approche normative et le constat de la «boîte noire» n'appréciant l'activité qu'au regard de ses résultats. Il a donc été institué une approche diagnostic impliquant les acteurs et associant des analystes externes dans l'optique de construire des plans d'actions adaptés au renforcement de la gouvernance et de ses composantes. Cette dernière constituante de la gouvernance d'ACEP Cameroun SA qui est du type « diagnostic » est organisée autour de comités spécialisés.

c) Les comités specialiés

Le comité d'audit est un organe du conseil d'administration. Il est chargé en marge de la tenue de celui-ci, de :

- Contrôler l'efficacité des systèmes de contrôle interne, d'audit interne, et si possible de gestion des risques d'ACEP Cameroun ;

- Préparer les rapports de leurs activités et réunions à l'adresse du conseil d'administration.

Seuls les membres nommés par l'assemblée générale des actionnaires ont le droit d'assister aux réunions. Des directeurs, cadres, conseillers et employés d'ACEP Cameroun peuvent être invités à y assister, du fait de leur compétence ou leur responsabilité en matière d'audit et /ou de comptabilité.

A ACEP Cameroun, le Comité de Direction est un organe consultatif chargé d'assister le Directeur Général dans ses tâches de gestion. A cet effet, il est chargé d'éclairer le Directeur Général dans ses prises de décision touchant le bon fonctionnement de la société. Il se réunit une fois par mois et à la diligence du Directeur Général qui lui soumet un ordre du jour.

Le CDC est l'organe de décision en matière d'octroi de crédit à ACEP Cameroun. Il se réuni selon un calendrier établi, pour apporté une sanction (avis d'accord, de rejet ou d'ajournement) aux dossiers de demande de crédit montés par les chefs de bureaux.

II. Organisation de la Gestion

1. Les organes de support et d'appui

a) La Direction Générale

ACEP Cameroun est dirigée par un Directeur Général nommé par le CA. Il représente ACEP vis-à-vis des tiers et signe tous les accords conclus par ACEP. Dans l'exercice de ses fonctions, il a sous son autorité directe, un directeur général adjoint, un directeur administratif et financier, un service informatique, un service d'audit interne, un service de contrôle interne et un collège de responsables de crédit. Les agents de maîtrise constituent le personnel de soutien à la direction dans la l'exécution de la stratégie définie. Les employés et agents d'appui sont dédiés à l'accomplissement des buts et objectifs de l'institution. Les agents de crédit sont recrutés à partir d'une équipe d'internes et envoyés aux agences sur la base des besoins de ces agences. ACEP Cameroun SA recrute des stagiaires, les envoie dans l'organisation selon les besoins. Ils passent 6 mois (au moins) en formation après quoi ils peuvent postuler pour un poste (si disponible).

b) La Direction Générale Adjointe

Le Directeur Général Adjoint assure également le contrôle du volet juridique et du contentieux et la coordination des activités de la Direction Régionale de Douala où il est affecté. Dans sa mission, le DGA:

· propose au Directeur Général les objectifs pour les bureaux décentralisés au regard de la politique générale de la maison ;

· appuie le directeur Administratif et financier et les autres chefs de service techniques dans la réalisation de leurs objectifs ;

· assiste le Directeur Général dans sa mission et assure son intérim en cas d'absence.

c) Le Secrétariat de Direction

La secrétaire de direction enregistre les courriers, rédige et saisit les documents, veille au respect strict du planning de la direction générale.

d) Le service contrôle interne

Le responsable de ce service est rattaché directement à la Direction Générale. Il veille à ce que tous les actes de gestion et notamment la réalisation des opérations courantes d'une part (ex : procédures opérationnelles du cycle de trésorerie) et des opérations périodiques d'autre part (ex : ouverture et clôture des exercices comptables), s'effectuent conformément à la réglementation en vigueur propre aux activités des établissements financiers, ainsi qu'avec les orientations données aux activités par les organes sociaux. Il produit des rapports périodiques et participe aux comités spécialisés (audit et de direction).

e) Le service d'audit interne

Le responsable de cette direction est rattaché au Directeur Général et jouit d'une indépendance vis-à-vis des autres directions. Il est chargé de l'audit, du contrôle de la conformité du système d'information, il a la charge d'appréhender des disfonctionnements dans les différents processus d'ACEP, leur origine et leur conséquences et de proposer des éléments de correction à la Direction Générale et au comité d'audit.

f) La Direction Administrative et Financière (DAF)

Elle est garante de la gestion financière, comptable et administrative des activités d'ACEP Cameroun SA. Le DAF assiste également le DG dans la gestion des risques et la préparation des missions d'audit et d'inspection. Il rédige les rapports financiers et d'activités d'ACEP. Il exécute ces tâches avec l'aide d'une équipe de collaborateurs constituée de comptables, et caissiers qui sont d'une part regroupé autour de lui au siège et d'autre part dans les représentations régionales ou il s'occupe principalement du suivi des comptes bancaires de leurs régions et des caisses (clientèle et de fonctionnement) des régions.

g) Le service Juridiques et du Contentieux

Comme on l'a déjà mentionné plus haut, le service juridique et du Contentieux est coordonné par le DGA qui à cet effet assure :

· L'enregistrement et l'archivage des documents de garantie (exemple, titre foncier),

· Initier des actions de recouvrement à l'amiable avec les clients et avalistes

· Représenter ACEP auprès des institutions judiciaires qui donnent la décision de finalisation des actions de recouvrement

· S'ajuster selon l'évolution plus ou moins favorable de la situation (passage en perte, provisionnement...)

h) Le service informatique

· -assurer l'exploitation en dotant aux autres services d'une interface de communication fiable ; d'une part à l'interne à travers une unité de sauvegarde et de synthétisation de données comptables et du portefeuille, d'autre part avec l'extérieur donc les clients, les dirigeants, le fournisseur du système informatique etc...

· assurer la veille informatique à travers des propositions d'investissement dans le cadre de la surveillance et l'anticipation des évolutions techniques touchant le système et son utilisation.

· doter les collaborateurs d'ordinateurs et d'outils de traitement de textes, de tableurs et messagerie ; d'en assurer la maintenance.

2. Les organes de production

a) Les superviseurs de crédit

L'organisation du réseau de distribution d'ACEP a héritée de la politique du projet dont l'activité était exclusivement tournée vers le financement des TPE. Ainsi les zones d'intervention actuelles sont divisé en 03 représentations régionales à savoir ; Yaoundé, Douala, et Bafoussam (la représentation régionale de Yaoundé étant directement attachée au siège).chaque représentation régionale elle-même est subdivisée en sous régions ayant à leur tête des coordonnateur (chef de région) nommés par le Directeur Général. Au 31 décembre 2009, ACEP Cameroun comptait sept sous régions (Yaoundé 1, Yaoundé 2, Yaoundé 3, Douala 1, Douala 2, Douala 3, et bafoussam).

b) Les Bureaux de proximité

Ils constituent les subdivisions opérationnelles d'une sous région. Chaque bureau de proximité a à sa tête, un chef de bureau. Chaque chef bureau opère sur un périmètre bien délimité appelé secteur.

c) Les agences

Avec l'entrée dans le portefeuille produit, l'ouverture des comptes de dépôt aux clients, la Direction Générale s'est lancée dans la constitution du principal canal de distribution de ces services représenté par un ensemble d'agence. Une agence est coordonnée par un chef d'agence qui supervise son fonctionnement général ; sous l'autorité de ce dernier, se trouve une équipe d'agent de crédit, de gestionnaire de comptes, et des caissiers.

Néanmoins, le processus de décentralisation des activités par agence reste à parfaire, étant donné que l'optique de gestion par région reste ancrée dans les pratiques de gestion. La mesure du risque et des performances reste par exemple basée sur la qualité du portefeuille par bureau et par région. En outre les services de guichet effectués dans les locaux des representations régionales tout comme ceux effectués au siège ne sont attaché à aucune agence.

SECTION II: L'ACTIVITE A LA DIRECTION REGIONALE DE DOUALA

Les recherches que nous avons effectuées à ACEP Cameroun SA se sont déroulées à la Direction Régionale de Douala, qui est situé au quartier Akwa, boulevard de la liberté, à côté de l'hôtel Résidence la Falaise. Nous y assurons les fonctions de comptable.

I. Description des produits

Il sera question pour nous, de décrire les produits offerts par ACEP Cameroun à sa clientèle et ceux effectivement disponibles à la Direction régionale de Douala à travers les principaux principes qui les régis. Il s'agit de :

1. Crédit à court terme aux TPE

Il s'agit du financement des TPE appartenant à des citoyens camerounais ayant au moins un an d'existence, ceci dans les secteurs d'activité présentant une rentabilité suffisante dans les différentes zones urbaine visées,

a) Conditions générales

· le siège social de son entreprise doit être dans la zone d'intervention de l'institution.

· Le montant maximum pour un crédit initial est fixé à 3 000 000 FCFA par bénéficiaire et 15 000 000 FCFA pour les renouvellements, le montant minimum de financement étant de 100 000 FCFA.

b) Duré de prêt

Le nombre d'échéances des crédits va de 06 mois minimum à 18 mois maximum sans possibilité de rééchelonnement ; avec un différé minimm d'un mois et pouvant aller jusqu'à deux mois et demi. Les échéances sont regroupées en cycles ayant la même durée que le nombre des échéances fixés au déblocage.

Aussi les échéances des prêts sont fixées au plus tôt à la première quinzaine (du 15 au 18) suivant le mois du déblocage.

Le déblocage des prêts se fait par chèque de banque et par mise en disponibilité des fonds dans le compte courant du client.

Les remboursements des prêts par les entrepreneurs se font en espèces dans les guichets d'ACEP ouvert dans ses différentes agences et dans les guichets loués dans une banque de la place et par chèque dans le respect des échéances.

c) Garanties

ACEP Cameroun SA exige des garanties réelles et personnelles (nantissement, cautionnement, gage). Le montant du crédit ne devant pas en principe dépasser 75% de la valeur estimée de la garantie.

Il est également exigé aux clients une garantie financière, constitué d'un dépôt de garantie représentant 10% du capital. Ce dépôt est non rémunérée, il peut être payé au moment du financement ou prêté à l'entrepreneur au même titre que le prêt lui-même.

d) Couverture en cas de décès

Pour se prémunir contre les risques d'insolvabilité liés au décès, ACEP Cameroun SA a mis en place un Fonds de Solidarité Décès (FSD) alimentée par une prime égal à 0.5% du capital du crédit octroyé avec un minimum de 2 500 FCFA qui est versée dans les caisses d'ACEP au même moment que les autres frais exigés pour le déblocage financier du crédit. En cas de décès d'un client actif, l'encours de crédit restant dû par le client est soldé par les fonds collecté.

e) Intérêts et commissions

Le taux d'intérêt pratiqué par ACEP Cameroun SA s'aligne aux taux du marché et est fixé à 18% (TTC) sur le capital. Tous les crédits sont assortis d'une commission de 1% du capital accordé pour Frais d'Ouverture de Dossier (FOD).

En cas de non paiement d'une échéance à la date fixée, un intérêt de retard de 2% par mois sur le montant impayé, ainsi qu'une pénalité de 5 000 FCFA par mois de retard sont supportés par le client.

2. Financement des marchés publics par découvert

a) Généralité

Il s'agit des avances sur les créances proposées par ACEP aux adjudicataires des marchés publics ne pouvant pas couvrir les délais de règlement fixés par l'administration.

b) Mise en place

Le déblocage de l'avance se fait sur la base des factures et droits constatés dûment signés par l'administration chargée du mandatement du marché (émission d'une lettre commande ou un bon de commande administratif), dans la limite de 50 % du montant de l'engagement total dû tout impôt et taxe déduit.

Le financement est mis en place par un gestionnaire de compte, sous la forme d'un découvert endossé sur le compte courant du client, sous condition de la validation par le DG.

En dehors de la validité du document d'engagement de l'administration, il est exigé dans le cadre du financement d'un marché public ; une attestation de virement irrévocable (AVI) dûment signé par l'autorité mandaté à cet effet.

c) Durée et commissions

La durée de l'avance dépend de la durée du marché et des délais d'établissement des décomptes, en principe elle ne devrait pas excéder 05 (cinq) mois franc dans les conditions d'acceptabilité d'ACEP.

· Des intérêts débiteurs sont prélevés automatiquement chaque mois dans le compte à hauteur de 3% du montant débiteur couru dans le mois.

d) Remboursement

Le remboursement et la clôture du découvert interviennent à la réception des mandatements des décomptes dans le compte bancaire d'ACEP.

3. Ouverture et gestion des comptes de dépôt

Ces produits de l'épargne libre (rémunéré et non rémunéré) permet à ACEP de collecter les ressources inutilisées de certains clients et d'en faire profiter d'autres, sous les différentes formes de crédit disponible.

a) Le compte d'épargne sur livret

Le compte sur livret est le type de compte ouvert à l'adresse des personnes physiques et morale et autre associations sous réserve du respect des conditions de capacité et de légalité. Il est expressément matérialisé par un livret détenu par l'épargnant où sont notés les dépôts, retraits et soldes. Le taux de rémunération des dépôts est de 4% calculée semestriellement.

b) Compte courant affaire (de type 215)

C'est le type de compte ouvert aux entrepreneurs, commerçant et non commerçant (personne physique ou morale) comme support de leur moyens de paiement et facilité de trésorerie (émission de chèques, de virements, découvert). Les frais d'ouverture de compte s'élèvent à 15 000 FCFA (TTC) et il est prelevé mensuellement des commissions d'un montant de 2 000 FCFA (HT).

c) Les autres types de comptes de dépôt

4. Activité de transfert d'argent

Il s'agit des services d'envoi et de réception d'argent dans le cadre géographique national et à l'international (le rapatriement de fonds). Ces services sont offerts dans le cadre d'un partenariat avec une banque qui est pour sa part un agent de Western Union (WU). Ainsi la banque met à la disposition d'ACEP Cameroun à travers une convention : le label de WU, un ensemble prédéfini de processus éprouvés, une plate-forme technologique, des formations et des supports marketing. ACEP Cameroun se doit quant à elle de disposer de moyens humains, logistiques et financiers, pour la réalisation des opérations. La rémunération des prestations de tranafert servie par ACEP Cameroun au nom de WU est constituée essentiellement de commisssions calculés et viré dans ses comptes bancaires mensuellement.

SECTION III : TENTATIVE DE CALCUL DES COUTS DES PRODUITS D'ACEP CAMEROUN

I PROCESSUS DE CALCUL

1. Planification du processus : La collecte des données

Nous avons pris l'option de travailler à partir des données financières de l'exercice 2009 exprimées en millier de FCFA (voir annexe 1 : Tableau 1) en collaboration avec l'ensemble du personnel de la Direction Régionale de Douala ; Notre première tâche a été de concevoir des fiches temps soumi à un échantillon du personnel par poste. Par ailleur le service informaique nous a permis d'engranger presque la totalité des informations concernant les inducteurs de coûts.

2. Identification des produits

Pour l'analyse des coûts à ACEP Cameroun, il est possible d'identifier comme décrit plus haut, un ensemble de trois types de produits :

· Gestion des comptes de dépôt : ce type regroupe, les comptes chèque, les comptes d'épargne, et les autres comptes de dépôt (les comptes pour retraités, les comptes pour fonctionnaires, les comptes pour salariés du privé)

3. Identification des principaux processus et activité d'ACEP Cameroun

Nous avons par la suite crée un repertoire des activités d'ACEP Cameroun, sur la base de ces processus clés (voir annexe 1 : tableau 2)

4. Estimation du temps de travail du personnel d'ACEP Cameroun

En premier lieu, l'étape d'estimation du temps de travail du personnel nous a conduit à proceder à des entretiens auprés de certains employés, sur la base d'un double questionnaire, qui d'une part permet d'estimer le temps de travail par profil et par processus (voir annexe 1, tableau 3a), et d'autre part de mettre en évidence les aspects qualitatifs de l'efficacité et de l'efficience (voir annexe 1, tableau 3b).

Grâce aux données ainsi recueillies, il nous a été possible d'estimer pour un mois classique la répartition détaillée du temps de travail par profil et par processus (en pourcentage) : on entend ici par mois classique, un mois ne presentant aucune caractéristique de saisonnalité de l'activité d'une part relativement élévé de la clientèle ; exemple à ACEP Cameroun, les mois de juillet, août, septembre et décembre, présente un caractère de saisonnalité des activités des clients exerçant dans le commerce du materiel et fournitures scolaires, de la boisson et des jouets. Le tableau 4 de l'annexe 1, fournit la répartition détaillée du temps de travail d'un chef de région.

Ces estimations nous ont ensuite permis d'intégrer dans un schéma de répartition du temps par activité pour chaque processus, faisant apparaître chaque type d'employé (voir annexe 1, tableau 5)

En considérant le nombre total d'employé par fonction (voir annexe 1 tableau 6) nous obtenons la proportion totale du temps de travail du personnel d'ACEP Cameroun par processus et par semaine (voir annexe 1 tableau 7)

5. Imputation des coûts aux activités

Les pratiques de calcul des coûts des produits recommandent pour une meilleure analyse, de séparer la répartition des coûts salariaux de ceux hors salariaux, également de dégager des informations permettant d'avoir une analyse par centre de coûts (agences, sièges, etc)

Malheureusement, les informations du SIG à ACEP Cameroun ne sont pas disponibles sous une forme exploitable pour de telles analyses. Aussi, nous avons adopté une approche simple.

Notre approche consiste donc à distribuer à l'ensemble des processus, les charges tirées des lignes des comptes du plan comptable de l'entreprise. Les coûts sont ainsi repartis au prorata des heures consacrées à chaque activité (voir annexe 1 tableau 8)

6. L'attribution des inducteurs de coût et determination des coûts unitaires par activité

Nous avons identifié un certain nombre d'inducteurs de coût pour chacune des activités d'ACEP Cameroun, y compris les acitivité d'appui. Nous avons ensuite utilisé la base de données informatique pour déterminer le volume annuel de chaque inducteur de coût (voir annexe 1, tableaux 9 et 10)

Après la détermination du volume des inducteurs de coûts pour chacune des activités d'ACEP Cameroun, nous pouvons à l'aide des côuts annuels de toutes les activités tels que indiqué dans la phase 5 (voir annexe 1 tableau 8), déduire les coûts unitaires des activtés (hors activités d'appui), en divisant le coût annuel de chaque activité par le volume annuel de son inducteur de coût (voir annexe 1 tableau 11).

7. Application des coûts unitaires des activités aux produits d'ACEP Cameroun

Du fait que chaque produit consomme les activités en fonction du volume de l'inducteur de coût associé à ce produit particulier, nous avons appliqué la formule suivante pour retracer en ce qui concerne les activités « hors activité d'appui », le cout annuel de chaque produit : (Volume inducteur de coût par produit) x (coût unitaire) = coût de l'activité par produit .

En ce qui concerne les activités d'appui, nous avons reparti les charges de ces activités entre les différents produits, proportionnellement à trois bases d'imputation (voir annexe 1, tableau 10) : le nombre de transaction en numéraire, part égale au pourcentage de consommation des autres processus (ou pourcentage des totaux hors coût d'appui), part égale au nombre de produits (ou équivalence).

Les tabeaux 12 et 13 (voir annexe 1), presentent le résultat de l'application de ces différents calculs aboutissant à la détermination des coûts annuels des produits de crédit TPE et de compte d'épargne d'ACEP Cameroun. Le tableau 14 (voir annexe 1) synthétise les résultats pour l'ensemble des produits à l'aide de la même méthode.

CHAPITRE IV: MESURE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE D'ACEP CAMEROUN SA

SECTION I: ANALYSE GENERALE DES COMPOSANTES DE COUT DES PRODUITS

Tels sont les éléments qui nourissent cette section reservée à l'analyse des chiffres dégagés dans notre excercice de calcul des coûts des produits d'ACEP Cameroun.

Mais avant de passer à l'anlyse des calculs des coûts par activité et son impact sur les produits d'ACEP Cameroun, nous allons dans un premier temps soulever des questions sur les aspects qualitatifs de l'efficacité et de l'efficience. En fait, ceux-ci nous ont permis de savoir que :

· L'organigramme général d'ACEP n'est pas à jour ; ce qui crée des disfonctionnements déresponsabilisantes dans la stucture de management.

· L'instabilité que connait de temps en temps le reseau internet est à l'origine d'un grand nombre de lourdeurs dans l'exécution des tâches. Ces lourdeurs se manifestent par exemple par la lenteur du SIG à la saise ou à la sortie des impressions, à la répétition des tâches (comme le cas des doubles enregistrements des encaissements en manuels et dans le SIG) ou au pire des cas, à l'interruption du travail (le cas des opérations WU. qui nécessité la connexion internet).

· Le SIG engendre un coût significatif de traitement des erreurs dans les données. Les causes de ces erreurs étant généralement des saisies manuelles erronées dans la base de données, mais beaucoup plus des irrégularités générées par le SIG et non contrôlables par la direction du système informatique. On peut citer à titre d'exemple, la réconciliation des échéanciers (main levée) et livrets des clients avec la base de données. En effet cette dernière opération absorbe une part importante du temps de travail des contrôleurs internes (un pourcentage de temps un peu plus élévé que celui indiqué dans le tableau 7 de l'annexe 1 qui est générique dans cet exercice).

· L'imprimante servant à l'impressison d'une grande part des documents (installée au service comptable) est défectueuse et demande très souvent plusieurs essais avant impression.

· Les formulaires clients et les documents de transmission interne et externes (bordereaux et reçus de guichet, contrat, fiche de garantie ...) n'ont pas une presentation et des formats permettant de systématiser l'utilisation du papier et des imprimantes plus économiques. Il pourrait refondre la presentation de l'ensemble des documents imprimés par l'ensemble du personnel dans le cadre de leur travail au format du papier imprimable avec des imprimantes matricielles (par exemple du type EPSON) et remplacer toutes les imprimantes laser qui sont à l'origine de beaucoup de gaspillage (coût d'achat et d'entretien des imprimantes élévé, coût de l'encre élévé, détournement de l'utilisation des imprimantes à des fins personneles).

On l'a dit, l'objectif d'un exercice d'imputation des coûts est d'allouer les coûts directs et indirects aux différents produits. Comme dans la plus part des EMF, à ACEP Cameroun, il n'existe pas de ressources spécifiques pour un produit donné, l'ensemble des coûts enregistrés dans le système comptable sont des couts indirects, et qui se repartissent donc sur différents produits ou services. Par exemple les guichets W.U. sont également utilisés pour les opérations des autres produits (remboursement de crédit TPE, dépôt/retrait compte de dépôt)

Du fait qu'il n'existe donc pas à ACEP une comptabilité analytique et un découpage de l'ensemble de l'organisation en centres de responsabilité clairement identifiable et ayant pour chaque centre un responsable, il n'est pas possible de ventiller les charges de la comptabilité générale par exemple dans les agences ou au siège, de même qu'il est impossible de produire une analyse de performance par département. Or une analyse des charges d'exploitation par activité et par agence peut s'averer être très instructive. D'une part, la décomposition des données sur les activités (fiches-temps, dépenses et inducteurs de coût) par agence permettrait une analyse détaillée des coûts de chaque agence. D'autre part la décomposition des charges d'exploitation par activité peut permettre le montage des budgets des charges. Les prévisions budgetaires étant effectuées sur les coûts des activités nécessaires à un volume de production (encours de crédit...)

I Analyse du produit crédit aux TPE

1. Remarques

A partir des resultats obtenus du calcul des coûts par activités à ACEP Cameroun, nous pouvons remarquer que les processus « Mobilisation de la clientèle et Octroi des crédits » représentent une très grande proportion des coûts administratifs pour le produit crédit aux TPE : 33,26% des coûts totaux hors activités d'appui du produit (voir tableau 14).

On peut en effet constater que les deux activités les plus coûteuses des processus clés « Mobilisation de la clientèle et Octroi des crédits » du produits crédit aux TPE, sont : «Visite des entreprises et domiciles des clients» et «Analyse et évaluation des dosiers et approbation des demandes». Comme le montre le tableau, qui reprend les données originales, ces activités représentent à elles deux, environ 54% des coûts totaux des deux processus. En remontant à l'analyse du temps de travail on peut constater qu'une part relativement importante des chefs de bureaux est consacrée au processus « Mobilisation de la clientèle ».

La direction d'ACEP Cameroun SA mobilise la presque totalité des moyens aux services d'exploitation. Aussi n'accorde-t-elle qu'un intérêt médiocre à la logistique humaine et administrative. Par exemple l'administration des opérations comptables, est centralisée au siège, sur une seule personne accomplissant plusieurs tâches à la fois. La polyvalence requise pour ce poste associée à la taille du travail, produit des retards, des blocages, des limitations à l'activité globale et à la cohérence de l'ensemble. La direction générale, en voulant diminuer ses coûts crée plutôt des situations de sous activité pour l'ensemble de la société, l'activité globale étant limitée par les retards de cette personne surchargée et dont l'importance de la tâche est sous estimée. Un coût évident pour le système de gestion.

2. Propositions / recommandations

La somme des résultats de l'activité de calcul de coût tels que nous avons presenté ci-dessus nous permet juste de boucler avec les resultats comptables engrangé dans le SIG. Il serait donc utile qu'une analyse poussée soit faite permettant d'aboutir à une nette amélioration de l'efficacité et l'efficience de l'organisation d'ACEP Cameroun SA. Par exemple, celle de la variation du coût unitaire du crédit TPE selon qu'il s'agit d'un nouveau crédit ou d'un crédit renouvelé. En effet, on sait que les nouveaux crédits coûtent plus cher que les renouvellements, car la taille moyenne des premiers crédits est inférieure à celle des crédits renouvelés. Les nouveaux crédits sont également plus coûteux en termes de prospection, formation, contrôle et suivi des nouveaux clients.

Pour améliorer l'efficience des processus « Mobilisation de la clientèle et Octroi des crédits » quelques propositions sont valables :

· Reviser la politique d'approbation des crédits d'ACEP CAMEROUN qui prévoit l'intervention du DG et DGA dans le processus d'approbation des crédits (ils consacrent actuellement 15% de leur temps de travail à cette fonction), en particulier pour les nouveaux crédits de petite taille. On pourrait envisager d'introduire un montant seuil en deçà duquel leur implication ne serait pas indispensable.

· Agir sur les systèmes d'incitations internes et externes des chefs de bureaux pour encourager la fidélisation de la clientèle :

D'une part, en interne incluant au sytème de d'évaluation et de calcul des primes, des variables telles que « le taux de renouvellement des crésits, le taux d'entrée en contentieux.

D'autre par, à l'externe, en developpant une méthodologie de crédit structuré par séries de prêts progressives, ou par cycles, chaque cycle de prêt étant associé à des montants et conditions clairement définis et communiqués à la clientèle.

De même, pour garantir l'intégrité du processus « analyse et validation des dossiers de prêts », tout en maintenant un bon niveau de coût à ce niveau, il serait utile de mettre au point des critères définissant les demandes de crédit soumis au CDC, qui déclencheraient une inspection et précisant le niveau hiérarchique responsable de cette tâche.

La direction générale d'ACEP CAMEROUN doit garantir une répartition des tâches objectivement tournée vers les objectifs de performance.

Cet ensemble d'observations vient confirmer l'hypothèse N° 2 qui posait la condition suivante : Le suivi de la performance globale d'ACEP Cameroun est possible par la maîtrise de la contribution de ses produits et services à sa rentabilité globale, par la qualité des produits offerts à la clientèle, la maîtrise de ses coûts et la pertinence des choix de gestion

II Analyse des produits d'épargne

L'exercice de calcul des coûts permet ici dans le cas d'ACEP CAMEROUN de poser quelques questions sur la rentabilité des produits de compte à vue, à savoir :

· Dans quelle mesure les petits comptes coûtent plus cher que les comptes plus importants ?

· Quelle action commerciale menée pour rendre le produit d'épargne d'ACEP CAMEROUN compétitif sur le marché ?

1. La taille des comptes

Dans le calcul des coûts des produits des comptes à vue que nous avons effectué dans le chapitre precédent, aucune distinction n'a été opérée entre les différentes tailles des comptes. Le SIG ne permettant d'avoir, que le nombre des transactions et le nombre de comptes actifs. Une analyse pertinante sur la rentabilité des comptes en fonction de la taille ne nous est donc pas possible.

2. Efficacité des activités

Un nombre important de comptes courant gardent des soldes débiteurs. Ce fait contribue à alourdir les coûts de ces comptes, car bien que les inducteurs de coût des activités « collecte des informations et créations des clients et/ou des comptes » et « Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers » soient élévés (se qui abaisse le prix unitaire de ces activités), une part importante des comptes courant accumulent des soldes débiteurs élévés, sans que ces comptes puissent être clôturés ou mouvementés par leurs titulaires. Cependant, les montants provisisonnés dans la comptabilité générale au titre de ces intérêts débiteurs n'ont pas été pris en compte dans le calcul des coûts de ce produit dans notre étude de cas.

Afin de réduire le taux de perte de clients titulaire de compte courant, ACEP CAMEROUN doit revoir sa politique commerciale et ses procédures de gestion liées à ce produit. Elle pourrait :

Ø Inclure une clause dans la convention d'ouverture de compte, permettant à ACEP CAMEROUN de pouvoir clôturer le compte qui cumule un certain solde débiteur sans autorisation de découvert.

Ø Revoir les procedures et processus de gestion des comptes, pour detecter les éventuelles sources de lourdeur, de gaspillage et d'inéfficacité des différentes activités.

Exemple1 : l'activité « gestion des ordres de virement, et remises des chèques et autres effets de commerce pour le compte des clients » est organisé de manière à ce que les agences assurent les opérations de front-office (reception des chèques/traites et ordres des clients) et toutes celles du back-office (traitement informatique et comptable des opérations du front-office) sont centralisées au siège. Cette organisation crée un cloison entre d'une part l'atteinte des objectifs des agences à savoir assurer l'éfficacité des activités par la rapidité et la flexibilité dans le service, et d'autre part, l'atteinte des objectifs du siège à savoir sécuriser les activités à risques élévés de fraude et d'erreurs. Aussi la qualité du service des agences est ternie par les lourdeures procédurales et l'indisponibilité des agents du siège.

Exemple 2 : l'ouverture d'un compte courant n'est pas toujours suivie de la fabrication d'un chequier. Aussi un grand nombre de retraits effectués dans ces comptes se font avec des chequiers de guichets. Ceci est à la source d'un double gaspillage :

- d'une part du fait des coûts d'acquisition des chequiers de guichet qui ne sont pas facturés aux clients lors de leur retrait ;

- d'autre part, de l'alourdissement du coût de l'activité « Décaissement et enregistrement des sorties », car chaque retrait crée un surplus de travail au gestionnaire de compte qui doit établire le chèque pour le client avant de sa validation.

Cet ensemble d'observation nous permet de vérifier l'hypothèse N°1 qui stipulait que « le niveau de performance opérationnelle d'ACEP Cameroun est lié au niveau de modélisation et de projection du développement de ses principaux produits et services à long et moyen terme». En effet, l'une des sources importantes d'inéficacité que l'on peut remarquer dans les processus d'ACEP Cameroun, est la mauvaise gestion des contraintes d'introduction de nouveaux produits.

3. Analyse de la viabilité des comptes d'épargne.

Pour vérifier le coût total des comptes d'épargne, nous avons soustrait des coûts administratifs (voir annexe 1, tableau 13), les frais ; puis nous avons ajouté le taux d'intérêt (coûts financiers) (voir annexe 1, tableau 15). Il reste donc à répondre à la question : le coût des comptes d'épargne est-il trop élevé ? Qu'en est-il si on le compare avec d'autres sources de financement disponible pour ACEP Cameroun ?

La viabilité du produit d'épargne est justifiée en comparant le coût d'appui pour le produit d'épargne et la contribution pour couvrir le coût d'appui.

La différence entre le coût financier de l'épargne (taux d'intérêt) et le prix de transfert est appelée « marge de contribution », ou « contribution d'intérêt ».

Le « coût » implicite de la conservation de dépôts d'épargne en réserve ou « coût de réserve » est calculé au moyen de la formule suivante :

Si le coût d'appui pour le produit d'épargne tombe en deçà de la contribution pour couvrir le coût d'appui, alors le produit est totalement viable et couvre à la fois les coûts administratifs clés et les coûts d'appui.

· Détermination de la marge de contribution ou contribution d'intérêt. On l'a dit, la contribution d'intérêt est égale à la différence entre le coût financier de l'épargne (taux d'intérêt) et le prix de transfert. Le prix de transfert étant le prix d'une source alternative de financement. Pour ce cas nous avons choisi parmi les sources alternatives de financement disponible pour ACEP Cameroun, celle d'un partenaire banquier dont le taux de remunération est estimé à 8,5% :

· Détermination du coût implicite de la conservation de dépôt d'épargne en reserve. Etant donné le taux de réserve à ACEP CAMEROUN est égale à 10% nous pouvons calculer le coût de réserve comme suit :

Etant donné que la contribution pour couvrir les coûts d'appui (2,59%) est supérieure au coût d'appui des produits d'épargne (de 0,96%), nous pouvons conclure que ce produit est viable.

4. Coût d'opportunité des produits d'épargne

Comme nous l'avons souligné plus haut, les produits d'épargne sont bien moins compris que les produits de crédit dans le milieu des EMF, très souvent il n'y est pas fait une approche de rentabilisation de l'activité de crédit (ou de l'activité de l'EMF de manière générale) par la collecte de l'épargne, pourtant les micro-entrepreneurs ont besoin de sécuriser leur prêt et leur gain. Ceci peut se vérifier à ACEP CAMEROUN où il n'est pas défini jusqu'ici une politique de management (collecte de l'épargne mis en circulation) de la trésorerie mis à la dispostion des clients qui échoue jusqu'ici dans d'autre circuits financies (thésorisation, autres comptes ouverts dans d'autres établissement financiers) malgré le fait qu'ACEP lui-même offre des produits d'épargne et que le SIG offre la possibilité de déblocage du prêts des clients par compte. Ceci constitue de ce fait un important coût d'opportunité pour trois raisons essentielles :

· Un manque à gagné important sur les gains à collecter sur les comptes (de type courant nécessairement) de domiciliation des prêts (frais d'ouverture et d'entretient de compte, intérêts débiteurs...)

· Un manque à gagné sur les économies à réaliser sur les processus d'analyse et validation des dossiers de prêtde et de décaissement des crédits (voir annexe 1 tableau 20). En effet des activités et coûts liés à ces processus peuvent être plus simplifiés à l'exemple de la mise en circulation des procès verbaux des CDC, la signature des chèques, la reception des clients pour signature des actes et décharge des chèques de financement, qui consomme en moyenne 36.92% du temps de travail consacré à ces processus.

· Le manque à gagner d'une source importante et moins coûteuse de financement. En effet la politique de financement des crédits TPE telle que défini dès le départ d'ACEP qui était à ce moment un projet, était et reste la délocalisation en partie de la gestion de la trésorerie dans une banque commerciale partenaire. A chaque cycle de financement, les déblocages se font par le biais de chèques pré-barrés, établi au nom des bénéficiaire qui ont la possibilté de toucher dans des guichets spécialisés de cette banque. Ainsi, la presque totalité de la trésorerie est à chaque cycle de financement, sortie des comptes d'ACEP Cameroun sans aucune possibilité pour elle, de recollecter cette épargne substantielle mis en circulation.

Pour esperer avoir un modele de calcul plus fiable, la direction d'ACEP CAMEROUN doit s'atteler à :

v conformer le SIG à ce qu'il tienne compte des inducteurs de coûts nécessaires au calcul de coûts. Eviter la redondance et les synthétiser au maximum pour avoir un nombre manipulable.

v Subdiviser très clairement l'organisation en agence. Chaque local exerçant les activitéss de guichet constitue une agence du fait du regroupement au tour de ces activités, d'un minimum de personnel, chargé de la mobilisation et de la gestion des clients. Aussi, faudrait-il distinguer à la Direction générale les services d'agence de ceux de siège, avec à leur tête un chef d'agence.

v L'ensemble du personnel doit être informé et formé à mieux comprendre les processus et activités qu'ils exécutent, par exemple les caissiers doivent être attentifs lors des saisies des opérations ded'encaissement ou de décaissement en saisissant très axactement les informations tel qu'indiqué sur les formulaires rempli par les usagers dans le SIG ; ces saisies ayant une repercution significative sur la qualité des informations utiles à l'exercice de calcul des coûts. Cette consigne doit être respectée par l'ensemble du personnel appelé à faire des saisies dans le SIG.

Mais les dirigeants ne doivent pas seulement s'intéresser à la maîtrise des coûts c'est pourquoi nous soulignons aussi quelque fait concernat la gestion des pervormance par les outils et procédures prévisionnels.

SECTION II : MESURE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE A ACEP CAMEROUN : FORCES ET FAIBLESSES

I LA GESTION BUDGETAIRE

1. Les forces

· La gestion bugetaire entre dans le cadre des mesures des performances d'ACEP instituées par le conseil d'administrationest, et sur lesquelles la direction financière dispose d'un certain nombre d'obligations, notamment de bon resultat financiers. Aussi il est discuté à chaque exercice et au cours des conseils d'administration, des performances financières de l'exercice en cours et des projections pour l'exercice suivant (projet de budget).

2. Les faiblesses

· La gestion budgetaire semble ne pas s'alligner sur les perspectives d'un plan étalé sur le long terme. En effet, la procédure budgetaire ce resume à un processus de reconduction des consommations de ressources effectuées sur les exercices précédents, corrigées d'un coefficient appliqué sur certaines natures de charges.

Cela entraîne une concentration excessive sur les chiffres au dépend des objectifs, d'un maquillage comptable au détriment du futur et en fin une non mise en question permanente de la stratégie.

· Non division de l'organisation en centre de responsabilité (notamment en agence) où à la tête de chacun est porté un responsable. ACEP Cameroun S.A. a hérité de la politique de gestion du projet ACEP dont l'acitvité était exclusivement le micro-crédit, proposé dans les principales villes du Cameroun à savoir Yaoundé et Douala et qui, à leur tour était subdivisé en région. Chaque région étant constitué de bureaux de quartiet et ayant à sa tête un chef de région. La difficulté se pose donc pour allier la logique de gestion par agence avec cette subdivision par région.

· Définition imparfaite des critères de performance (objectif pas ou inssufisament défini, ce qui fait que des responsable héritent des carrences de leurs prédécesseurs. Par exemple après la mutation ou le licenciement d'un agent de crédit, il est presque impossible de distinguer ce que celui devat le remplacer maîtrise effectivement de ce qui résulte des actions antérieures.

· Inexistence d'une procédure formelle de la gestion et du contrôle budgetaire. Ainsi chaque année, un budget est établi mais il ya absence de véritable contrôle budgetaire.

II LES TABLEAUX DE BORD

1. Les forces

2. Les faiblesses

· Ayant souffert d'une insuffisance d'expérience en matière de mise en place de son nouveau SIG, pour définir efficacement le besoin et le maniement des l'information issu des TDB, le SIG d'ACEP Cameroun offre un nombre superflu de TDB et en finalité, les utilisateurs, submergés par le long dépliant de TDB et rapports ne savent plus souvent sur quoi porter leur attention.

· Les indicateurs des tableaux de bord périodique ne permettent pas de mesurer le niveau d'atteinte progressif des objectifs (minimisation des coûts d'exploitation, de progression des activités (finance, commercial, opérationnel etc...)

· Inexistence des réunions d'évaluation périodique (par département ou par agence) des performances managées par les tableaux de bord, ceci pour apporter des mesures correctives, d'amélioration et de redressement des compétences.

· Carence de circulation d'informations liées à la compétence. Les dirigeants s'interessent beaucoup plus à la maîtrise des coûts au détriment du dévelppement des compétences : les allocations de ressources par le biais du budget sont effectuées par région par agences et par services, mais sans qu'il y ait élaboration de plans d'exécution, ni de contrôle.

· Tout au long de son organigramme, l'on trouve un certain nombre de responsabilités liées à l'actvité, mais l'exercice de reporting est quasi inexistante, et si oui, exigé à contretemps à certains responsables sans formulaire spécifique mettant en exergue des indicateurs de suivit et d'évaluation de leur actions spécifiques ou de leur activité de manière générale.

III RECOMMANDATIONS / PROPOSITIONS

Après avoir soulevé ces quelques faits, nous pouvons signifier des propositions. Ces propositions vont dans le sens de l'amélioration des performances d'ACEP par le contrôle de gestion. Non pas seulement de la nécessité d'existence d'une fonction de contrôle de gestion, mais également d'apllication des principes qui y sont liés.

1. S'agissant de la délimitation des centres de responsabilité

Notre suggestion à ce sujet pour l'amélioration des pratiques actuelles est portée d'abord sur l'oganisation des services et centres de production d'ACEP Cameroun qui doivent être découpé en centres de responsabilité. A chacun de ces centres va correspondre un budget assorti d'objectif ad hoc. Ceci permetrait de décliner la logique de responsabilisation aux niveaux intermédiaires de l'entreprise et donc une meilleure participation de tous à l'amélioration des compétences. Aussi, l'ensemble de la structure de gestion d'ACEP doit être organisé en centres de budget bien délimité :

- Une 1ère délimitation fondée sur la gestion par fonction (service ou département)

Il est donc nécessaire que le processus entamé par la création des agences soit concrétisé :

D'une part, par la distinction des services attachés au siège ou aux directions régionales et ceux formant des agences autonomes. On aura par exemple à une agence dont les locaux seront liés au siège et qui aura à sa tête un chef d'agence entouré des services de guichet (caisses, gestionnaire de compte, juriste) ; le siège quant à lui aura à sa tête le DG qui sera entouré des services et départements de soutien à ses fonctions (DAF, service informatique, Audit, contrôle interne)

Et d'autre part, par le regroupement des bureaux par agence et non plus par région. Une région serait alors composée d'un ensemble agences.

A la suite de cette réorganisation, la période budgétaire serrait alors un moment privilégié de dialogue et de négociation entre la direction et les responsables de fonction ou d'agence, non seulement sur le budget proprement dit, mais également sur les objectifs, plan d'action, choix des hommes, choix techniques. Nous pouvons donc à la suite de ce constat validé l'hypothèse N°3 que nous avons posé plus haut à savoir : «Le niveau de performance des centres de responsabilité d'ACEP Cameroun est fonction du niveau d'alignement des activités opérationnelles par rapport aux objectifs qui leur sont fixés d'une part et du degré de maîtrise des activités à l'aide d'outils de mesure adéquats au moyen d'indicateurs clés de performance »

2. S'agissant du contrôle de gestion par les activités

La méthode ABC peut trouver un emploi util à ACEP, telles que nous l'avons présentée dans l'étude de cas précédent, mais aussi dans la construction des budgets de charges. Les budgets à base d'activité seront ainsi centrés sur le coût des activités nécessaire à l'exploitation. Les charges indirectes seront partagées entre les centres d'appui correspondant à des activités homogènes.

Selon C. Horngren (2009)^30(*), une bonne gestion budgetaire privilégi l'information et la compétence plus que la maîtrise des coûts. La question essentielle serait : qui est le mieux informé ? En d'autres terme, quelle est la personne dans un processus, qui peut nous en dire le plus sur le sujet en question, qu'elle soit ou non en position de maîtriser des coûts ? Dans cette perspective, à ACEP Cameroun, le gestionnaire de compte d'une agence peut être considéré comme responsable des coûts de l'activité « décaissement et enregistrement des sorties » du processus « Gestion des transactions en numéraire » (cf annexe1, tableau 2). Non pour leur capacité à maîtriser les coûts liés à ces activité, mais, de leur connaissance des aléas de gestion et autres lourdeurs procédurales, responsable d'énormes manques à gagner en terme financier et non financier. Parmis les nombreux gaspillages et manques à gagner que nous pouvons citer, il y a ; l'alourdissement des charges sur utilisation des chequiers de guichet. En effet, la procédure d'ouverture non coordonée avec celle de commande des chequiers des clients à l'ouverture des comptes chèque, est à l'origine d'une utilisation abusive et non remunée des chequiers de guichet par les clients.

Dans cette perspective, les étapes de l'élaboration des budgets à base d'activités sont^31(*) :

· Détermination du volume de chaque activité, en fonction des prévisions de production, du développement de nouveaux produits, etc.

Une bonne analyse des compétences par le tableau de bord, comme dans toute utilisation de méthode, prend une signification que si elle s'inscrit dans le cadre d'un problème clairement posé avec une définition de l'objectif à atteindre. Aussi, la résolution des insuffisances notées dans les TDB à ACEP Cameroun passe par la fixation des objectifs par centre de responsabilité, l'organisation de réunions pour une information cohérente avec retour permanent sur l'objectif, après action.

3. S'agissant du problème de définition des besoins d'information

l'expérience a démontrée qu'avant de mettre au point un système d'information de gestion, il faut commencer par déterminer le type d'information dont l'institution a besoin pour bien fonctionner et, donc, définir les besoins des différents utilisateurs, (investisseurs, autorités monétaire, clients, autres institutions, membres du conseil d'administration, personnel de direction, service de la comptabilité, service juridique, service des crédits, chefs d'agence, personnel de terrain et toutes les autres catégories de personnel). Malheureusement, ce potentiel est rarement exploité et la définition ce faisant comme dans le cas à ACEP Cameroun à la demande des utilisateurs et selon les possibilités techniques et humaines de modification du système en question. Le problème tient moins aux carences de la programmation qu'à une mauvaise définition des informations dont ont besoin les différents acteurs pour tenir leur rôle.

Les intéressés ne savent pas toujours quels types d'information peuvent être produits. N'ayant jamais disposé d'informations utiles, ils ont appris à s'en passer. Il ne suffit donc pas simplement de leur demander ce qu'ils veulent pour déterminer ce dont ils ont besoin. ACEP Cameroun devrait s'inspirer des meilleures pratiques observées dans son secteur ; et se demander, par exemple, quelles sont les informations permettant aux autres institutions d'obtenir de bons résultats ? Quels enseignements en ont été tirés ? et que peuvent leur offrir les spécialistes des technologies de l'information ? il devrait également être enseigner, ou tout au plus vulgariser l'utilisation des rapports et TDB à tous les niveaux hiérachique de l'organisation.

La direction générale pourrait recommander un travail de fond pour l'identification des fonctions pour lesquelles, il serait affecté des supports de remonté et d'analyse des informations spécifiques, pour surveiller la réalisation des objectifs à longt, moyen et court terme.

4. S'agissant des choix de gestion

CONCLUSION GENERALE

L'étude qui a été menée ici, portait sur le sujet : « controle de gestion et outils d'amelioration de la performance d'un EMF : cas d'ACEP Cameroun SA». Il était question pour nous de presenter dans une première partie le contexte théorique de l'étude. Celle-ci nous ayant permit de clarifier la problématque qui soutient cette étude, et de définir les aspects théoriques de quelques outils du contrôle de gestion. Nous avons consacré la seconde partie à une étude de cas, dans lequel nous avons d'une part, presenté la structure organisationnelle de la société qui faisiat l'objet de l'étude de cas. D'autre part ; nous avons presenté dans cette partie, la méthode de calcul des coûts basé sur les activités.

L'enjeu de cette étude était de pouvoir identifier le rôle que peut jouer la fonction de contrôle de gestion, dans le processus de développement d'ACEP Cameroun. Les objectifs pour y arriver étant : Identifier les leviers de la performance d'ACEP CAMEROUN SA, et proposer des actions d'amélioration en matière de contrôle de gestion, au vu des meilleurs pratiques en vigeur.

Il nous a donc été donné de souligner la gestion des performances par les activités comme outils d'amélioration de la performance d'ACEP CAMEROUN SA ; car elle pourrait lui apporter un nouvel indice de mesure des performances à travers le couple valeur/coût. En effet comme dans la plus part des entreprises, les coûts d'ACEP CAMEROUN SA sont confrontés au rapport valeur/prix établi sur le marché à partir des besoins des clients et de la concurrence. En outre, de nouvelles formes de pressions notamment politiques s'organisent pour la diminution des prix des services des établissements financiers. Dans le contexte des EMF, ces exigences créent donc un besoin de compétences (internes ou externes) en matière de réduction de l'incertitude dans la connaissance et la maîtrise de la structure des coûts. Le contrôle de gestion ne se résumant pas au calcul des coûts, nous avons également souligné que les problèmes d'information et de communication doivent pouvoir être résolu. En effet, la direction générale doit mieux expliciter les objectifs pour s'assurer l'adhésion du personnel, normaliser les processus de négociation interne.

En bref et compte tenu de la concurrence régnant sur le marché de la microfinance, il est important que la direction d'ACEP Cameroun SA se résout à la maîtrise exactement du coût engendré par chaque élément de ses opérations afin de pouvoir prendre des décisions avisées. Parmi ces décisions, les plus importantes sont les suivantes : savoir comment réduire les coûts et/ou augmenter les revenus pour accroître la rentabilité, savoir comment modifier le prix d'un produit existant en fonction de ses performances, savoir s'il faut accepter et mettre en oeuvre de nouveaux produits, et déterminer le prix de ces nouveaux produits

La question qui reste posée après cette étude, est de savoir quelle serait la place de la fonction de contrôle de gestion dans la stucture organisationnelle d'un EMF comme ACEP Cameroun et quelle sera l'organisation de son activité pour arriver à animer la performance de l'organisation sur la base des activités ?

ANNEXES

Annexe 1 : Tableaux

Tableau 1: Charges administratives d'ACEP par niveau organisationnel (2007) en millier de FCFA

Tableau 2. : Répertoire des activités d'ACEP Cameroun

Processus clés	Activité
Mobilisation de la clientèle	Prospection des clients potentiels Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité Montage des dossiers de crédit Visite des entreprises et domiciles des clients
Analyse et validation des dossiers de prêts	Analyse et évaluation des demandes de crédit Approbation des demandes de crédit Saisie et validation des demandes de crédit dans le SIG Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement Réception, vérification et enregistrement des garanties Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG
Décaissement des crédits	Déblocage financier (vérification frais, émission des chèques, édition échéancier et contrat) Contrôle de conformité du déblocage financier Signature des chèques par les signataires habilités Réception des clients pour signature du contrat et remise des chèques Validation des dossiers financés Archivage des dossiers financés
Gestion des crédits existants	Conseil des clients et traitement des réclamations édition de main levée et restitution des garanties Suivi des clients en retard de remboursement Recouvrement gestion des impayés en contentieux et perte
Ouverture des comptes de dépôt	Collecte des informations et création des clients et/ou comptes Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers
Gestion des comptes de dépôt	Conseil des clients et traitement des réclamations Mise en place et suivi des découverts Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients
Gestion des transactions en numéraire	Collecte et enregistrement des entrées Décaissement et enregistrement des sorties Assurer l'administration générale de la trésorerie
Activités d'appui	Supervision et suivi des transactions Maintenance des technologies de l'information Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes) Assurer la comptabilité générale et le reporting Gestion des opérations bancaires (supervision des mouvements des comptes) Entretien et mise à jour du SIG

Tableau 3b : extrait de questions sur les aspects qualitatifs de l'efficacité et de l'efficience

Tableau 4 : Répartition du temps des Chefs de régions

Processus clés	Activité	Nbre d'heures	%temps total
Mobilisation de la clientèle		12	30
	Prospection des clients potentiels	0	0
	Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	0	0
	Montage des dossiers de crédit	0	0
	Visite des entreprises et domiciles des clients	12	30
Analyse et validation des dossiers de prêts		4	10
	Analyse et évaluation des dossiers et approbation des demandes	4	10
	Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG		0
	Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement		0
	Réception, vérification et enregistrement des garanties		0
	Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG		0
Décaissement des crédits		0	0
	déblocage financier (vérification frais émission chèque, édition échéancier et contrat)		0
	Contrôle de conformité du déblocage financier		0
	Signature des chèques par les signataires habilités		0
	Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques		0
	Validation des dossiers financés		0
	Archivage des dossiers financés		0
Gestion des crédits existants		24	60
	Conseil des clients et traitement des réclamations	5	12,5
	édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties		0
	Suivi des clients en retard de remboursement	5	12,5
	Recouvrement	9	22,5
	gestion des impayés en contentieux et perte	5	12,5
Ouverture des comptes de dépôt		0	0
Ouverture des comptes de dépôt	collecte des informations et créations des clients et/ou des comptes		0
	Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers		0
Gestion des comptes de dépôt		0	0
	Conseil des clients et traitement des réclamations		0
	Mise en place et suivi des découverts		0
	Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients		0
Gestion des transactions en numéraire		0	0
	Collecte et enregistrement des entrées		0
	Décaissement et enregistrement des sorties		0
	Assurer l'administration générale de la trésorerie		0
Activités d'appui		0	0
	Supervision et suivi des transactions		0
	Maintenance des technologies de l'information		0
	Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes		0
	Assurer la comptabilité générale et le reporting		0
	Gestion des opérations bancaires (supervision des mouvements des comptes)		0
	Entretien et mise à jour du SIG		0
Totaux		40	100

Tableau 5: Proportion du temps moyen de travail du personnel d'ACEP Cameroun consacré à chaque processus en heure et en % (par semaine)

Processus clés	Activité	Nbre d'heures	%temps total
Mobilisation de la clientèle		49	9,42
	Prospection des clients potentiels	4,5	0,87
	Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	3,5	0,67
	Montage des dossiers de crédit	6	1,15
	Visite des entreprises et domiciles des clients	35	6,73
Analyse et validation des dossiers de prêts		50	9,62
	Analyse et évaluation des dossiers et approbation des demandes	16	3,08
	Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG	11	2,12
	Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement	4	0,77
	Réception, vérification et enregistrement des garanties	11	2,12
	Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG	8	1,54
Décaissement des crédits		38	7,31
	déblocage financier (vérification frais émission chèque, édition échéancier et contrat)	14	2,69
	Contrôle de conformité du déblocage financier	6	1,15
	Signature des chèques par les signataires habilités	4	0,77
	Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques	8	1,54
	Validation des dossiers financés	3	0,58
	Archivage des dossiers financés	3	0,58
Gestion des crédits existants		98	18,85
	Conseil des clients et traitement des réclamations	14	2,69
	édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties	6	1,15
	Suivi des clients en retard de remboursement	12	2,31
	Recouvrement	30	5,77
	gestion des impayés en contentieux et perte	36	6,92
Ouverture des comptes de dépôt		21	4,04
Ouverture des comptes de dépôt	collecte des informations et créations des clients et/ou des comptes	14	2,69
	Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers	7	1,35
Gestion des comptes de dépôt		19	3,65
	Conseil des clients et traitement des réclamations	3	0,58
	Mise en place et suivi des découverts	7	1,35
	Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients	9	1,73
Gestion des transactions en numéraire		115	22,12
	Collecte et enregistrement des entrées	46	8,85
	Décaissement et enregistrement des sorties	44	8,46
	Assurer l'administration générale de la trésorerie	25	4,81
Activités d'appui		130	25,00
	Supervision et suivi des transactions	15	2,88
	Maintenance des technologies de l'information	8	1,54
	Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes	13	2,50
	Assurer la comptabilité générale et le reporting	45	8,65
	Gestion des opérations bancaires (supervision des mouvements des comptes)	15	2,88
	Entretien et mise à jour du SIG	34	6,54
Totaux		520	100,00

Tableau 6 : Repartition du nombre d'emplyés par fonction

Tableau 7 : Proportion du temps total de travail du personnel d'ACEP Cameroun consacré à chaque processus en heure et en % (par semaine)

Processus clés	Activité	Nbre d'heures	%temps total
Mobilisation de la clientèle		812	26,71
	Prospection des clients potentiels	105,5	3,47
	Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	79,5	2,62
	Montage des dossiers de crédit	133	4,38
	Visite des entreprises et domiciles des clients	494	16,25
Analyse et validation des dossiers de prêts		329	10,82
	Analyse et évaluation des dosiers et approbation des demandes	118	3,88
	Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG	78	2,57
	Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement	19	0,63
	Réception, vérification et enregistrement des garanties	88	2,89
	Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG	26	0,86
Décaissement des crédits		164	5,39
	déblocage financier (vérification frais émission chèque, édition échéancier et contrat)	43	1,41
	Contrôle de conformité du déblocage financier	18	0,59
	Signature des chèques par les signataires habilités	9	0,30
	Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques	66	2,17
	Validation des dossiers financés	7	0,23
	Archivage des dossiers financés	21	0,69
Gestion des crédits existants		738	24,28
	Conseil des clients et traitement des réclamations	74	2,43
	édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties	23	0,76
	Suivi des clients en retard de remboursement	119	3,91
	Recouvrement	325	10,69
	gestion des impayés en contentieux et perte	197	6,48
Ouverture des comptes de dépôt		63	2,07
Ouverture des comptes de dépôt	collecte des informations et créations des clients et/ou des comptes	42	1,38
	Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers	21	0,69
Gestion des comptes de dépôt		55	1,81
	Conseil des clients et traitement des réclamations	9	0,30
	Mise en place et suivi des découverts	19	0,63
	Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients	27	0,89
Gestion des transactions en numéraire		533	17,53
	Collecte et enregistrement des entrées	303	9,97
	Décaissement et enregistrement des sorties	172	5,66
	Assurer l'administration générale de la trésorerie	58	1,91
Activités d'appui		346	11,38
	Supervision et suivi des transactions	25	0,82
	Maintenance des technologies de l'information	31	1,02
	Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes	23	0,76
	Assurer la comptabilité générale et le reporting	111	3,65
	Gestion des opérations bancaires (supervision des mouvements des comptes)	32	1,05
	Entretien et mise à jour du SIG	124	4,08
Totaux		3040	100,00

Tableau 8: Coût d'ACEP Cameroun détaillés par activité

Processus clés	Activité	Nbre d'H	%temps	Total coût
Mobilisation de la clientèle		812	26,71	237 055,92
	Prospection des clients potentiels	105,5	3,47	30 799,75
	Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	79,5	2,62	23 209,29
	Montage des dossiers de crédit	133	4,38	38 828,13
	Visite des entreprises et domiciles des clients	494	16,25	144 218,75
Analyse et validation des dossiers de prêts		329	10,82	96 048,52
	Analyse et évaluation des dossiers et approbation des demandes	118	3,88	34 449,01
	Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG	78	2,57	22 771,38
	Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement	19	0,63	5 546,88
	Réception, vérification et enregistrement des garanties	88	2,89	25 690,79
	Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG	26	0,86	7 590,46
Décaissement des crédits		164	5,39	47 878,29
	déblocage financier (vérification frais émission chèque, édition échéancier et contrat)	43	1,41	12 553,45
	Contrôle de conformité du déblocage financier	18	0,59	5 254,93
	Signature des chèques par les signataires habilités	9	0,30	2 627,47
	Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques	66	2,17	19 268,09
	Validation des dossiers financés	7	0,23	2 043,59
	Archivage des dossiers financés	21	0,69	6 130,76
Gestion des crédits existants		738	24,28	215 452,30
	Conseil des clients et traitement des réclamations	74	2,43	21 603,62
	édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties	23	0,76	6 714,64
	Suivi des clients en retard de remboursement	119	3,91	34 740,95
	Recouvrement	325	10,69	94 880,76
	gestion des impayés en contentieux	197	6,48	57 512,34
Ouverture des comptes de dépôt		63	2,07	18 392,27
Ouverture des comptes de dépôt	collecte des informations et créations des clients et/ou des comptes	42	1,38	12 261,51
	Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers	21	0,69	6 130,76
Gestion des comptes de dépôt		55	1,81	16 056,74
	Conseil des clients et traitement des réclamations	9	0,30	2 627,47
	Mise en place et suivi des découverts	19	0,63	5 546,88
	Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients	27	0,89	7 882,40
Gestion des transactions en numéraire		533	17,53	155 604,44
	Collecte et enregistrement des entrées	303	9,97	88 458,06
	Décaissement et enregistrement des sorties	172	5,66	50 213,82
	Assurer l'administration générale de la trésorerie	58	1,91	16 932,57
Activités d'appui		346	11,38	101 011,51
	Supervision et suivi des transactions	25	0,82	7 298,52
	Maintenance des technologies de l'information	31	1,02	9 050,16
	Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes	23	0,76	6 714,64
	Assurer la comptabilité générale et le reporting	111	3,65	32 405,43
	Gestion des opérations bancaires (supervision des mouvements des comptes)	32	1,05	9 342,11
	Entretien et mise à jour du SIG	124	4,08	36 200,66
Totaux		3040	100,00	887 500,00

Tableau 9 : Tableau de valorisation des inducteurs de coûts

	crédit TPE	Dépôt à vue pour affaires	Epargne sur livret	les autres comptes de dépôt	transfert WU.	Total annuel
Nbre de demande de crédit	8 400					8 400
Nbre de dossiers montés	7 800					7 800
Nbre de dossiers approuvés	7 140					7 140
Nbre de dossiers avec visas compta	7 044					7 044
Nbre de dossiers avec visas contrôle	7 044					7 044
Nbre de dossiers avec visas direction	7 032					7 032
Nbre de crédit en retard	2 520					2 520
Nbre de crédit passé en contentieux	157					157
Nbre de crédit passé perte	55					55
Nbre de comptes de dépôt	2 651	425	46	9		3 131
Nbre de découvert validés		142				142
Nbre d'ordre de virement et remise	88	255				343
Nbre d'entrée en numéraire	90 685	3 720	65	5	1 160	95 635
Nbre de sortie en numéraire	391	3 834	34	15	2 706	6 980
Nbre de transaction en numéraire	91 076	7 554	99	20	3 866	102 615
%Nbre de transaction en numéraire	89	7	0,10	0,020	4	100
montant dépôt ou montant prêté (solde moyen)	11 638 721	2 008 177	65 793	7 629	414 642

Tableau 10 : Base d'imputation des activités d'appui

Tableau 11 : Coûts unitaires d'ACEP Cameroun par activité (hors coût d'appui)

Processus clés / Activités	Inducteur de coût	coût activité (annuel)	Vol inducteurs annuel	Coût unitaire activité
Mobilisation de la clientele		237 056	32 400	29,90
Prospection des clients potentiels	Nbre de demande de crédit	30 800	8 400	3,67
Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	Nbre de demande de crédit	23 209	8 400	2,76
Montage des dossiers de crédit	Nbre de dossiers montés	38 828	7 800	4,98
Visite des entreprises et domiciles des clients	Nbre de dossiers montés	144 219	7 800	18,49
Analyse et validation des dossiers de prêts		96 049	35 700	13,45
Analyse et évaluation des dosiers et approbation des demandes	Nbre de dossiers approuvés	34 449	7 140	4,82
Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG	Nbre de dossiers approuvés	22 771	7 140	3,19
Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement	Nbre de dossiers approuvés	5 547	7 140	0,78
Réception, vérification et enregistrement des garanties	Nbre de dossiers approuvés	25 691	7 140	3,60
Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG	Nbre de dossiers approuvés	7 591	7 140	1,06
Décaissement des crédits		47 878	42 216	6,80
déblocage financier (vérification frais émission chèque,édition échéancier et contrat)	Nbre de dossiers avec visas compta	12 554	7 044	1,78
Contrôle de conformité du déblocage financier	Nbre de dossiers avec visas contrôle	5 255	7 044	0,75
Signature des chèques par les signataires habilités	Nbre de dossiers avec visas direction	2 627	7 032	0,37
Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques	Nbre de dossiers avec visas direction	19 268	7 032	2,74
Validation des dossiers financés	Nbre de dossiers avec visas direction	2 043	7 032	0,29
Archivage des dossiers financés	Nbre de dossiers avec visas direction	6 131	7 032	0,87
Gestion des crédits existants		215 452	19 473	324,54
Conseil des clients et traitement des réclamations	Nbre de dossiers avec visas direction	21 603	7 032	3,07
édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties	Nbre de dossiers avec visas direction	6 715	7 032	0,95
Suivi des clients en retard de remboursement	Nbre de crédit en retard	34 741	2 520	13,79
Recouvrement	Nbre de crédit en retard+ CTX	94 881	2 677	35,44
gestion des impayés en contentieux	Nbre de crédit passé en contentieux et perte	57 512	212	271,28
Ouverture des comptes de dépôt		18 392	3 602	16,93
collecte des informations et créations des clients et/ou des clients	Nbre de comptes de dépôt	12 261	3 131	3,92
Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers	Nbre de comptes d'épargne et chèque	6 131	471	13,02
Gestion des comptes de dépôt		16 057	3 616	62,88
Conseil des clients et traitement des réclamations	Nbre de compte de dépôt	2 628	3 131	0,84
Mise en place et suivi des découverts	Nbre de découvert validés	5 547	142	39,06
Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients	Nbre d'ordre de virement et remise	7 882	343	22,98
Gestion des transactions en numéraire		155 604	205 230	8,28
Collecte et enregistrement des entrées	Nbre d'entrée en numéraire	88 458	95 635	0,92
Décaissement et enregistrement des sorties	Nbre de sortie en numéraire	50 213	6 980	7,19
Assurer l'administration générale de la trésorerie	Nbre de transaction de trésorerie	16 933	102 615	0,17
Total des coûts hors couts d'appui		786 488

Tableau 12 : Coût annuel du produit crédit TPE

Processus clés / Activités	Inducteur de coût	Coût unitaire activité	vol inducteur	coût annuel du produit crédit TPE
Mobilisation de la clientèle		30	32 400	237 078
Prospection des clients potentiels	Nbre de demande de crédit	3,67	8 400	30 828
Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	Nbre de demande de crédit	2,76	8 400	23 184
Montage des dossiers de crédit	Nbre de dossiers montés	4,98	7 800	38 844
Visite des entreprises et domiciles des clients	Nbre de dossiers montés	18,49	7 800	144 222
Analyse et validation des dossiers de prêts		14	35 700	96 033
Analyse et évaluation des dosiers et approbation des demandes	Nbre de dossiers approuvés	4,82	7 140	34 415
Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG	Nbre de dossiers approuvés	3,19	7 140	22 777
Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement	Nbre de dossiers approuvés	0,78	7 140	5 569
Réception, vérification et enregistrement des garanties	Nbre de dossiers approuvés	3,60	7 140	25 704
Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG	Nbre de dossiers approuvés	1,06	7 140	7 568
Décaissement des crédits		7	42 216	47 848
déblocage financier (vérification frais émission chèque,édition échéancier et contrat)	Nbre de dossiers avec visas compta	1,78	7 044	12 538
Contrôle de conformité du déblocage financier	Nbre de dossiers avec visas contrôle	0,75	7 044	5 283
Signature des chèques par les signataires habilités	Nbre de dossiers avec visas direction	0,37	7 032	2 602
Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques	Nbre de dossiers avec visas direction	2,74	7 032	19 268
Validation des dossiers financés	Nbre de dossiers avec visas direction	0,29	7 032	2 039
Archivage des dossiers financés	Nbre de dossiers avec visas direction	0,87	7 032	6 118
Gestion des crédits existants		325	19 473	215 404
Conseil des clients et traitement des réclamations	Nbre de dossiers avec visas direction	3,07	7 032	21 588
édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties	Nbre de dossiers avec visas direction	0,95	7 032	6 680
Suivi des clients en retard de remboursement	Nbre de crédit en retard	13,79	2 520	34 751
Recouvrement	Nbre de crédit en retard+ CTX	35,44	2 677	94 873
gestion des impayés en contentieux et perte	Nbre de crédit passé en contentieux et perte	271,28	212	57 511
Ouverture des comptes de dépôt		17	5 302	45 385
collecte des informations et créations des clients et/ou des clients	Nbre de compte de dépôt	3,92	2651	10 392
Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers	Nbre de compte de dépôt	13,20	2651	34 993
Gestion des comptes de dépôt		63	2 739	4 249
Conseil des clients et traitement des réclamations	Nbre de compte de dépôt	0,84	2651	2 227
Mise en place et suivi des découverts	Nbre de découvert validés	39,06		-
Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients	Nbre d'ordre de virement et remise	22,98	88	2 022
Gestion des transactions en numéraire		8	182 152	101 724
Collecte et enregistrement des entrées	Nbre d'entrée en numéraire	0,92	90685	83 430
Décaissement et enregistrement des sorties	Nbre de sortie en numéraire	7,19	391	2 811
Assurer l'administration générale de la trésorerie	Nbre de transaction de trésorerie	0,17	91076	15 483
Total coût hors activités d'appui		464		747 721

Processus clés / Activités	Inducteur de coût	coût activité (annuel)	Vol inducteurs annuel	Coût unitaire activité
Activités d'appui		101 012		85 945,41
Supervision et suivi des transactions	% des totaux hors appui	7 299	91,02%	6 643,55
Maintenance des technologies de l'information	% des totaux hors appui	9 050	91,02%	8 237,31
Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes	Equivalence	6 715	14%	959,57
Assurer la comptabilité générale et le reporting	Nbre de transaction en numéraire	32 405	89%	28 840,45
Gestion des opération bancaires (supervision des mouvements des comptes)	Nbre de transaction en numéraire	9 342	89%	8 314,38
Entretien et mise à jour du SIG	% des totaux hors appui	36 201	91,02%	32 950,15

Tableau 13: Coût annuel du produit compte d'épargne

Processus clés / Activités	Inducteur de coût	Coût unitaire activité	vol inducteur	coût annuel produit épargne
Mobilisation de la clientèle		30	-	-
Prospection des clients potentiels	Nbre de demande de crédit	3,67		-
Collecte des informations sur la solvabilité et la rentabilité	Nbre de demande de crédit	2,76		-
Montage des dossiers de crédit	Nbre de dossiers montés	4,98		-
Visite des entreprises et domiciles des clients	Nbre de dossiers montés	18,49		-
Analyse et validation des dossiers de prêts		14	-	-
Analyse et évaluation des dosiers et approbation des demandes	Nbre de dossiers approuvés	4,82		-
Saisie et validation des dossiers de crédit dans le SIG	Nbre de dossiers approuvés	3,19		-
Edition, vérification et envoie des procès verbaux de CDC à la banque de décaissement	Nbre de dossiers approuvés	0,78		-
Réception, vérification et enregistrement des garanties	Nbre de dossiers approuvés	3,60		-
Contrôle de la conformité des informations portées sur les dossiers de crédit et ceux saisies dans le SIG	Nbre de dossiers approuvés	1,06		-
Décaissement des crédits		7	-	-
déblocage financier (vérification frais émission chèque,édition échéancier et contrat)	Nbre de dossiers avec visas compta	1,78		-
Contrôle de conformité du déblocage financier	Nbre de dossiers avec visas contrôle	0,75		-
Signature des chèques par les signataires habilités	Nbre de dossiers avec visas direction	0,37		-
Réception des clients pour signature du contrat et Remise des chèques	Nbre de dossiers avec visas direction	2,74		-
Validation des dossiers financés	Nbre de dossiers avec visas direction	0,29		-
Archivage des dossiers financés	Nbre de dossiers avec visas direction	0,87		-
Gestion des crédits existants		325	-	-
Conseil des clients et traitement des réclamations	Nbre de dossiers avec visas direction	3,07		-
édition de main levée des crédits soldés et restitution des garanties	Nbre de dossiers avec visas direction	0,95		-
Suivi des clients en retard de remboursement	Nbre de crédit en retard	13,79		-
Recouvrement	Nbre de crédit en retard+ CTX	35,44		-
gestion des impayés en contentieux et perte	Nbre de crédit passé en contentieux	271,28		-
Ouverture des comptes de dépôt		17	92	788
collecte des informations et créations des clients et/ou des clients	Nbre de compte de dépôt	3,92	46	180
Emettre les livrets d'épargne ou chéquiers	Nbre de compte de dépôt	13,20	46	607
Gestion des comptes de dépôt		63	46	39
Conseil des clients et traitement des réclamations	Nbre de compte de dépôt	0,84	46	39
Mise en place et suivi des découverts	Nbre de découvert validés	39,06		-
Gestion des ordres de virement, remises chèques et autres effets de commerce des clients	Nbre d'ordre de virement et remise	22,98		-
Gestion des transactions en numéraire		8	198	321
Collecte et enregistrement des entrées	Nbre d'entrée en numéraire	0,92	65	60
Décaissement et enregistrement des sorties	Nbre de sortie en numéraire	7,19	34	244
Assurer l'administration générale de la trésorerie	Nbre de transaction de trésorerie	0,17	99	17
Total coût hors activités d'appui		464		1 147












Processus clés / Activités	Inducteur de coût	coût activité (annuel)	Vol inducteurs annuel	Coût unitaire activité
Activités d'appui		101 012		1 074,89
Supervision et suivi des transactions	% des totaux hors appui	7 299	0,14%	10,22
Maintenance des technologies de l'information	% des totaux hors appui	9 050	0,14%	12,67
Entretient des relations avec l'extérieur (bailleurs, investisseurs, administration publique, partenaires externes	Equivalence	6 715	14%	959,57
Assurer la comptabilité générale et le reporting	Nbre de transaction en numéraire	32 405	0,1%	32,41
Gestion des opérations bancaires (supervision des mouvements des comptes)	Nbre de transaction en numéraire	9 342	0,1%	9,34
Entretien et mise à jour du SIG	% des totaux hors appui	36 201	0,14%	50,68

Tableau 14: coût annuel des produits d'ACEP Cameroun par processus clé

Processus clés / Activités	crédit TPE		Dépôt à vue pour affaires		Epargne sur livret		Autres comptes de dépôt		transfert WU.		Totaux
Processus clés / Activités	proportion des coûts(%)	coûts	proportion des coûts(%)	coûts	proportion des coûts(%)	coûts	proportion des coûts(%)	coûts	proportion des coûts(%)	coûts	Totaux
Mobilisation de la clientèle	33,26%	237 056	-		-				-		237 056
Analyse et validation des dossiers de dossiers	13,47%	96 049	-		-				-		96 049
Décaissement des crédits	6,72%	47 878	-		-				-		47 878
Gestion des crédits existants	30,23%	215 452	-		-				-		215 452
Ouverture des comptes de dépôt	1,46%	10 392	14,18%	7 276	68,64 %	788	22,01%	35,00	-		18 491
Gestion des comptes de dépôt	0,60%	4 249	22,92%	11 763	3,40 %	39	5,03%	8,00	-		16 059
Gestion des transactions en numéraire	14,27%	101 724	62,9%	32 273	27,96%	321	72,96%	116	100%	21 181	155 615
coûts totaux hors coûts d'appui	100%	712 800	100%	51 312	100%	1 148	100%	159,00	100%	21 181	786 600
pourcentage des coûts totaux (hors coûts d'appui)		91%		6,52%		0,15%		0,02%		2,69%	100%
totaux coûts d'appui		85 943,95		7 166,24		1 074,89		2 962,95		3 985,24	101 133
pourcentage des coûts d'appui		84,98%		7,09%		1,06%		2,93%	15,84	3,94%	100%
coûts totaux		798 744		58 478		2 223		3 122		25 166	887 733
pourcentage des coûts totaux	-	89,98%	-	6,59%	-	0,25%		0,35%	15,84	2,83%	100%
cout/solde moyen%		6,86%		2,91%		3,38%		40,92%		6,07%

Tableau 15 : calcul du coût total pour les produits d'épargne d'ACEP CAMEROUN

Annexe 2 : Les procédures de gestion des principales activités d'ACEP Cameroun S.A. : L'activité de crédit aux TPE

La première partie de l'activité d'octroit de crédit est principalement consacré aux processus de mobilisation de la clientèle, d'analyse et de validation des dossiers de crédits. La deuxième partie aboutit au décaissement des fonds et enfin la troisième et denière partie est liées aux opérations post-financement.

1. Montage d'un dossier de prêt

i) Le chef de bureau

Un entrepreneur qui sollicite un crédit doit tout d'abord s'adresser au bureau attaché à sa localité. Le chef de bureau doit se rassurer de la moralité se dernier, de la viabilité de l'investissement proposé, de sa capacité de remboursement et des garanties offertes. Il peut monter le dossier s'il le juge « bon », refuser de monter le dossier ou demander les compléments nécessaires. Lorsque le dossier est complet et donc qu'il est monté, il est déposé chez le chef de région concerné.

j) Le chef de région

Le chef de région vérifie le bien fondé des données chiffrées du dossier, programme et procède à des visites, pour l'ensemble des clients de sa région pour une évaluation des informations concernant le client, son activité et ses garanties. Il porte enfin l'ensemble des dossiers à l'appréciation du comité de crédit qui décide des dossiers devant être financés ou pas.

k) Le comité de crédit

Il est présidé par le DGA ou par une personne désignée par ce dernier (qui est en général un juriste). Au cours de la réunion (du comité), le président permet aux différents chefs de bureaux de défendre les dossiers montés. Chaque membre du comité émet également son avis et le président en dernier lieu. Le CDC peut prendre 03 types de décisions :

Pour chaque dossier de crédit approuvé, les membres du CDC signent la partie du document « fiche d'approbation de prêt », et un Procès-verbal (PV) est établi. Ce dernier récapitule tous les dossiers approuvés. Les dossiers approuvés sont transmis au service juridique et une copie du PV est ventilé à la comptabilité pour prendre les dispositions nécessaires au financement et pour transmission d'une copie à la banque de décaissement, pour signifier la liste des clients autorisés à faire un retrait sur le compte d'ACEP sur présentation d'un chèque réglementairement établi et signé par le DG ou un mandataire.

Chaque chef de bureau est invité à informer ses clients du montant du prêt accordé par le CDC.

l) Le service juridique

La première partie du travail des juristes consiste au montage juridique du dossier de prêt. Elle aboutit à la création du numéro de prêt. Ensuite s'ensuit la réception des clients accompagnés de leurs avalistes. Cette dernière aboutit à la validation du prêt par le chef de service juridique ou son représentant.

Après chaque CDC, et selon un calendrier préétabli, le service juridique reçoit les clients de chaque bureau et leur caution, pour confirmer la validité de la garantie exigée. Il doit s'assurer que les documents afférent aux garantie sont complet et légaux, et en fin faire signer au client et à ses avalistes les document d'engagement, en leur communicant toutes les informations nécessaire ; à savoir : la conséquence des engagements des avalistes vis-à-vis d'ACEP dans le cadre du remboursement du prêt, le type de dépôt de garantie imposé au client (payé à la caisse à l'octroi du crédit ou prêté au meme titre que le capital), le montant des frais lié au crédit octroyé, le numéro de compte courant économique (compte courant exclusivement destiné à héberger les mouvements de fonds lié aux crédits octroyé aux clients ; succinctement on y loge ; les versements des frais de dossier, les remboursement des échéances en espèce, l'encaissement des chèques pour remboursement des échéances des crédit, le retrait du dépôt de garantie)

Le juriste ayant effectué les vérifications des garanties saisie les informations liées aux garanties dans le SIG et signe sur la partie inférieure de la FAP. Le dossier est transmis au service de contrôle interne après que le chef service juridique ou son représentant qui se charge de la vérification de la conformité des informations (dans le dossier et dans le SIG). il doit, après cette dernière vérification validée celle-ci dans le SIG.

m) La caisse

Sur présentation par le client ou toute autre personne désignée par ce dernier, d'un bordereau de versement et des espèces, il saisie le versement dans le SIG. Pendant la saisie, il doit s'assurer, que le nom indiqué par le client et le numéro de compte sur le bordereau correspondent bien aux informations indiquées automatiquement par le SIG. Il imprime le reçu de versement (en trois souches), signe et fait signé par le client et le remet une souche. Il agrafe en fin le reçu au bordereau de versement et classe l'ensemble.

n) Le contrôle interne

Il reçoit le dossier pour le contrôle de conformité des informations et des signatures, signe la fiche d'approbation dans la partie inférieure qui lui est réservée et transmet le dossier à la comptabilité pour l'établissement du chèque.

2. Le déblocage du prêt

La tâche du comptable consiste ici, à l'établissement du chèque de banque au nom du client (personne physique) bénéficiaire du crédit (dont le nom figure sur la liste des noms envoyé à la banque), et au déblocage du prêt dans le SIG. ce déblocage consiste à l'édition des document comptable (fiche de déboursement et échéancier) et du contrat d'ouverture de crédit. Le comptable doit se rassurer au préalable que le dossier a été validé au service juridique et que le client s'est acquitté des frais de dossier (FSD, FOD, DG). Pendant se déblocage (informatique), le comptable doit définir la date de première échéance de remboursement (en s'assurant une période de différé suffisante).

Le comptable joint à chaque dossier ses documents édités (une fiche de déboursement, deux (02) copie de l'échéancier et trois (03) copie du contrat d'ouverture de crédit) il appose sa signature sur la fiche de déboursement et sur les deux copie de l'échéancier et transmet à nouveau le dossier au service de contrôle.

4. Le contrôle interne

Reçoit le dossier complet, vérifie que le chèque est bien émit au nom du client bénéficiaire du crédit et pour le montant approuvé. Il doit à l'issue de cette vérification signer sur la fiche de déboursement et apposer son visa electronic sur le SIG. Enfin transmettre le dossier au DG ou son représentant pour signature du chèque.

5. Le DG

Il signe sur la fiche de déboursement, le chèque, et sur le contrat d'ouverture de crédit. Et transmet le dossier à la comptabilité.

6. Le comptable

Il vérifie que le chèque est signé, retire ce dernier, le joint à la fiche de déboursement et classe le 02 dans le coffre fort. Il transmet le reste du dossier au secrétariat qui se charge d'informer le client de la disponibilité de son chèque. Le dossier est ensuite transmit au service juridique.

7. Le service juridique

Dans cette phase, le juriste remet une copie du contrat d'ouverture de crédit et une copie de l'échéancier au client pour une brève lecture. Le client prend connaissance des conditions de crédit notamment le montant et dates d'échéance et les autres contraintes liées au crédit (ex. pénalité ...), pose des questions, signe et authentifie les à 03 copies du contrat d'ouverture de crédit et les fiches de garantie (en y apposant ses empreintes). Le juriste remet une copie de ces documents au client, qui se présente enfin à la comptabilité pour le retrait de son chèque.

8. Le comptable

Ici le comptable, en la présence du client, se rassure qu'il s'agit bien de l'entrepreneur financé ; en comparant les informations sur les différents documents à sa disposition (les informations sur sa carte d'identité, sur la fiche de déboursement, sur le contrat d'ouverture de crédit et sur le chèque).

Si tout est correcte, le client doit décharger le chèque en portant son nom, la date du jour et sa signature sur la fiche de déboursement et sur une photocopie de la CNI joint au chèque.

Le chèque est remit au client (après lui avoir fait endosser celui-ci) ainsi que son numéro d'ordre sur la liste des clients financés par ACEP et envoyé à la BICEC. Il devra présenter ce numéro à un guichet spécialisé de la BICEC pour voir son chèque être payé. Il peut également le déposé dans un compte courant.

3. Evènements post financement

Il s'agit ici d'un ensemble d'activités et d'organisation d'informations orientées d'une part, vers la clientèle et d'autre part vers le personnel de terrain, le personnel de direction, les membres du conseil d'administration et les actionnaires. Ces informations permetant à ceux qui les utilisent de bien s'acquitter de leur tâche et de prendre des décisions appropriées.

En général, les remboursements se font mensuellement et toutes les échéances sont dues à la même date (le 15 de chaque mois). Ces remboursements se font dans les guichets d'ACEP ouverts dans ses différentes agences. Mais à partir de la date d'échéance (le 15 du mois) et pendant une durée de 06 jours, ceux-ci sont également possible dans certaines agences d'une banquz commerciale, où des guichets sont loués par ACEP Cameroun SA pour assurer la sécurité des encaisses.

v Lors du remboursement, le client se présente à la caisse (muni de son numéro de compte courant économique et du montant de l'échéance à verser), il remplit un bordereau de versements d'espèces et effectue le versement proprement dit contre un reçu signé par le caissier.

v Pour leur information, les clients peuvent disposer pendant ou après solde de leur crédit un rapport (l'échéancier ou main levée).

v Les agents de crédit peuvent de leur côté disposé de rapports et tableaux de bord leur permettant de mener des actions sur le volume et la qualité de leur portefeuille crédit (échéancier des remboursements de crédits, nombre de prêts actifs par agent de crédit, clients en attente par agent de crédit, crédits en retard par agent de crédit, état récapitulatif du portefeuille à risque par agent de crédit, Procès verbal de transfert des clients en contentieux).

v Pour leur part, les juristes du contentieux élabore et mettent en exécution des programmes de relance et de rencontre des clients donc les dossiers leur sont transmit, suivent l'évolution des remboursements de ceux-ci et mettent en action si nécessaire les procedures judiciaires au nom d'ACEP Cameroun.

v Pour cela ils ont besoin d'un rapport retraçant les informations nécessaire (encours des crédits contentieux et pertes).

v Lorsqu'un crédit est remboursé dans sa totalité, soit par déroulement normal soit par voie judiciaire, le client a le droit de recevoir en retour les garanties offertes, une attestation du remboursement complet de son crédit (main levée) et le remboursement des garanties.

Annexe 3 :

Définition de quelques termes importants32(*)

1. Activités d'appui.

Activités qui appuient une institution dans son ensemble et ne peuvent être facilement rattachées à des objets de coût spécifiques.

2. Base d'imputation

Méthode consistant à rattacher des coûts directs et indirects à des objets de coût en se fondant sur la consommation de ces coûts par les objets de coût.

3. Calcul des coûts par activités.

Méthode de calcul des coûts qui rattache les coûts à des produits ou à d'autres objets de coût en les rapportant à des activités spécifiques.

4. Contribution avant déduction du coût des activités d'appui.

Dans l'analyse de la viabilité d'un EMF, valeur d'un produit d'épargne par rapport à une source de finan-cement comparable, nette de tous les coûts administratifs clés, frais et commissions, et coûts de réserve.

5. Coût unitaire.

6. Coûts administratifs clés.

Tous les coûts administratifs associés aux processus clés d'un EMF (hors activités d'appui).

7. Coûts administratifs nets.

Pour les produits d'épargne d'un EMF, coûts administratifs nets des frais et commissions facturés.

8. Imputation des coûts.

Rattachement d'éléments de coûts identifiables (directs ou indirects) à des objets de coût.

9. Inducteur de coût.

Evénement ou action qui déclenche une activité et permet le calcul d'un coût unitaire.

10. Processus.

BIBLIOGRAPHIE

1. OUVRAGES

- HORGREN C., BHIMANI A., DATAR S., et FOSTER G., Contrôle de gestion et gestion budgetaire Ed. Nouveaux Horizons, Paris, 2009

- LEBAS M. Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des activités, Revue Française de Comptabilité, n°226, Paris, 1991

-MARNIESSE S. & FILIPIAK E., Agence Française de Développement, Compétitivité et mise à niveau des entreprises : Approches théoriques et déclinaisons opérationnelles, Paris, 2003

- NYAMA J, CERFOD, Droit Bancaire et de la microfinance en zone CEMAC, Yaoundé, 2006

- ROUACH M. et NAULLEAU G., contrôle de gestion bancaire et direction financière, Ed. Revue banque, paris, 2009

2. AUTRES DOCUMENTS

- cours ISM AU04/05/06 « les principes comptables : Notion de contrôle de gestion », 2009

- DEVISE O., VAUDELIN J.-P. « Evaluation de la performance d'une pme : le cas d'une entreprise auvergnate » 4e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation «organisation et conduite d'activités dans l'industrie et les services» mosim'03 - du 23 au 25 avril 2003 - toulouse (france)

- HELMS B. et LORNA G. « Outil de calcul du coût des produits en microfinance », Serie « outil technique » CGAP N°6. 2004

- SOULEYMANE SOULAMA « Efficacité technique et inefficience à l'échelle des Institutions de Microfinance au Burkina Faso »(2008)

3. SITES INTERNET

- www.lamicrofinance.org : Accueil Dossiers thématiques > Cameroun - Données économiques > Cadre légal, réglementaire et institutionnel>

-Information publiée sur www.lamicrofinance.org : Accueil Dossiers thématiques > Cameroun - Données économiques > Présentation des principaux acteurs

- BILLARD L. « une approche dynamique des strategies generiques de m. porter »www.stratégie-aims.com

- ABI AZAR Jihane « Les outils de controle de gestion dans le contexte des Pme : cas des pmi au liban ». www.fichier-pdf.com

- Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr

4. MEMOIRE DE RECHERCHE

- Christian Ghislain Tchoupe Kamgang « Le marketing comme facteur de competitivite des Etablissements de Microfinance: Cas du Credit Mutuel »

TABLE DES MATIERES

* ⁴ www.ism-on-line.com « cours AU04/05/06 les principes comptables : Notion de contrôle de gestion

* ⁶ O. DEVISE et J.P. VAUDELIN (2003) evaluation de la performance d'une pme : le cas d'une entreprise auvergnate p.1

* ⁷ Souleymane SOULAMA (2008) Efficacité technique et inefficience à l'échelle des Institutions de Microfinance au Burkina Faso

* 8 MARNIESSE S. & FILIPIAK E., Compétitivité et mise à niveau des entreprises : Approches théoriques et déclinaisons opérationnelles, Agence Française de Développement, Paris, 2003, Page 44

* 9 M. Rouach et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p. 32

* 10 Information publiée sur www.lamicrofinance.org : Accueil Dossiers thématiques > Cameroun - Données économiques > Cadre légal, réglementaire et institutionnel>

* 12 Christian Ghislain Tchoupe Kamgang « Le marketing comme facteur de competitivite des Etablissements de Microfinance: Cas du Credit Mutuel »

* 13 Laurence billard « une approche dynamique des strategies generiques de m. porter »www.stratégie-aims.com

Les outils de controle de gestion dans le contexte des Pme : cas des pmi au liban. www.fichier-pdf.com

* ¹⁵ M. Lebas (1991), Comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des activités pp. 51

* ¹⁶ M. Rouach et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p. 56

* ¹⁷ M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p.223

* ²⁰ M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p.54

* ²² M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p. 267

* ²³ M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p.274

* ²⁹ Le Ministère de petites et moyennes entreprises et de l'économie sociale (Ex MINDIC)

* ³² B. Helms et L. Grace (2004) ; outil de calcul du coût des produits en microfinance pp. 103

Contrôle de gestion et outils d'amélioration de la performance d'un EMF. Cas d'acep Cameroun s.a.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

I. Specification de la problematique.

II. Objectifs de recherche

1. Objectif général

2. Objectifs spécifiques

III. Hypothèses de recherche

SECTION 2 : INTERET DE LA RECHERCHE ET REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

I. Intérêt de la recherche

1. Sur le plan pratique

2. Sur le plan théorique

II. La revue critique de la littérature

1. La notion de performance

2. Définitions du contrôle de gestion

3. L'efficacité des EMF

4. La notion de compétitivité

a) Définition

b) Compétitivité et secteur financier au Cameroun

5. Les stratégies concurrentielles

6. La comptabilité analytique et les techniques de calcul de coûts

CHAPITRE II : CONTROLE DE GESTION PAR LES ACTIVITES : METHOOLOGIE DE CALCUL DES COUTS DES PRODUITS DANS LES EMF ET AMELIORATION DES PERFORMANCES

SECTION 1 : LA GESTION DES COUTS BASEE SUR LA METHODE ABC ET APPLICATION DANS LE CONTEXTE DES EMF

I. Présentation de la méthode ABC

1. Introduction

a) Activité

b) Processus.

2. Méthodologie de mise en place d'une gestion des coûts basée sur l'activité

a. Définir les activités.

b. Identifier les charges indirectes qui vont faire l'objet du retraitement

c. Faire le lien entre ces charges et les activités.

d. Faire le lien entre les activités et les produits

II. Processus de calcul des coûts des produits

1. La planification de l'exercice de calcul de coût

a) Quel objestif est visé au terme de cet exercice ?

b) Qui est responsable de cet excercice?

c) Quelle période Choisir ?

d) Où ?

e) Quoi ?

f) Comment ?

2. La définition de la nomenclature des produits dont on veut connaître le coût

3. Identification des principaux processus et activités

4. Estimation du temps et coût du travail du personnel pour chaque activité

5. Imputation des coûts aux activités

6. Attribution des inducteurs de coût et détermination des coûts unitaires par activité

7. Application des coûts unitaires des activités aux produits

III. Analyse du coût par activité

1. Au niveau des produits

2. Au niveau de la clientèle

3. Au niveau des agences

SECTION 2 : AMELIORATION DES PERFORMANCES DES EMF PAR LA PREVISION ET LE SUIVI DES COÜTS

I. Piloter les coûts grâce au contrôle budgétaire

1. Généralités sur les budgets

2. La mise en place d'une structure de gestion budgetaire adéquate

3. La procédure de construction budgétaire

4. Le contrôle budgetaire

II. Suivi et évaluation des performances par le tableau de bord de gestion des coûts et le reporting

1. Le tableau de bord : définition

a) L'emboîtement des tableaux de bord

b) b. La périodicité du tableau de bord

c) Le chois des indicateurs

2. Le reporting

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE CAS

CHAPITRE III: PRESENTATION GENERALE DU CADRE D'ETUDE

SECTION I- PRESENTATION GENERALE D'ACEP CAMEROUN

I. Généralités et organisation

1. Généralités

a) Quelques dates clés :

b) La concurrence

2. Organisation générale

a) Structure du capital

b) Gouvernance

c) Les comités specialiés

II. Organisation de la Gestion