Contrôle de gestion et outils d'amélioration de la performance d'un EMF. Cas d'acep Cameroun s.a.

SECTION 2 : AMELIORATION DES PERFORMANCES DES EMF PAR LA PREVISION ET LE SUIVI DES COÜTS

En contrôle de gestion, les budgets et les tableaux de bord sont parmi les outils les plus utilisés pour assurer à l'organisation un système de gestion efficace et efficient. En ce qui concerne les méthodes budgetaires, elles donnent aux dirigeants une vision de l'avenir et les mettent en position favorable pour exploiter les opportunités. Les tableaux de bord quant à eux constituent des outils de suivi de l'amélioration des performances, et reposent sur la capacité des dirigeants à exploiter des données issues de la gestion opérationnelle.

I. Piloter les coûts grâce au contrôle budgétaire

1. Généralités sur les budgets

La gestion budgetaire est définie comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d'actions chiffrées les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. B. Doriath (2004)^18(*).

Le budget est composé d'une section de fonctionnement et d'une section d'investissement :

· La section de fonctionnement comprend toutes les dépenses ayant un caractère répétitif et qui n'ont pas d'influence sur la consistance du patrimoine : comme les charges de personnel, les frais permettant aux services de mener leurs missions : carburant...

· Pour sa part, la section d'investissement comprend les dépenses d'équipement du patrimoine.

2. La mise en place d'une structure de gestion budgetaire adéquate

La mise en place d'un système de gestion budgétaire nécessite avant toute chose d'élaborer une structure de gestion fondée sur des centres de responsabilité^19(*). Michel ROUACH (2009)^20(*) défini un centre de responsabilité comme une entité de gestion disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des allocations de ressources et des niveaux d'objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ; en outre il dispose d'un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de l'utilisation de ses ressources et de l'état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.

Il distinguer 03 familles de centres de responsabilité :

· les centres de coûts, dont la délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation.

· les centres de revenu, dont la délégation porte sur les charges et le niveau d'activité.

· le centre de profit dont, la délégation couvre les conditions de la négociation commerciale. Le responsable est engagé ici, tant sur ses recettes que sur ses dépenses.

L'ensemble de l'entreprise est ainsi découpé en centres de responsabilité. A chacun de ces centres va correspondre un budget assorti d'objectifs ad hoc. L'entreprise est en elle-même un méta-centre de responsabilité que la direction générale est chargée d'administrer.

* ¹⁸ B. Doriath (2004) contrôle de de gestion pp.1

* ¹⁹ N. Berland (2009), Mesurer et piloter la performance, p. 63

* ²⁰ M. ROUACH et G. Naulleau (2009), contrôle de gestion bancaire et direction financière, p.54