Contrôle de gestion et outils d'amélioration de la performance d'un EMF. Cas d'acep Cameroun s.a.

II. La revue critique de la littérature

1. La notion de performance

Le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation B. Doriath (2004)^5(*). Les trois notions suivantes sont associées au concept de performance :

· L'économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût ;

· L'efficience maximise la quantité obtenue à partir d'une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ;

· L'efficacité traduit l'aptitude à atteindre les objectifs.

Pour O. DEVISE^6(*), citant (Lorino, 1998), « ...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et « ...Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût ». Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion.

2. Définitions du contrôle de gestion

Nous pouvons ici noter quelques définitions tirées d'un cours de contrôle de gestion ; des définitions provenant d'auteurs divers à savoir :

Georges Langlois (2006)

« Le contrôle de gestion constitue un système d'information et de communication animé par le contrôleur de gestion, mais destiné au responsable opérationnel et fonctionnel. »

Pierre Lauzel & Robert Teller (1997) :

« Le contrôle de gestion est l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées périodiquement caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées. »

H. Boisvert (1991)

« Le contrôle de gestion, pris au sens de direction, de conduite et de maîtrise, consiste en la production des informations nécessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, élaborer de bonnes stratégies et les mettre en oeuvre de façon efficace et efficiente. »

Bescos & al. (1997)

« Ensemble des actions, attitudes, procédures et outils qui permettent à l'entreprise de se doter d'objectifs à long, moyen et court termes et de s'assurer continuellement de leur réalisation ».

R. N. Anthony (1965)

« Le contrôle de gestion est défini comme le processus par lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont acquises et utilisées de façon efficace et efficiente pour l'atteinte des objectifs organisationnels. »

Au-delà de ces définitions, il est important de souligner que le contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé.

Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l'analyse par activités et processus. Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son application. Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting. Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent. Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances.

D'autre part, ces définitions ne spécifient pas clairement la place du contrôleur de gestion dans la structure organisationnelle des institutions où ils sont appelés à exercer. Il est donc important de souligner que la fonction de contrôle de gestion n'existe pas toujours dans les entreprises. Une entreprise peut en effet mettre en oeuvre les processus du contrôle de gestion sans pour autant qu'une personne ne soit chargée de les gérer. La fonction de contrôle de gestion serait alors assurée par la direction générale, la direction administrative et financière, ou une personne extérieure chargée de superviser, d'aider les dirigeants dans la prise de décisions. Ceci est tès couramment remarquable dans les PME (comme la plus part des EMF) où l'activité et la structure de gestion sont relativement maîtrisables par la direction générale. Toutefois, du fait de la taille ou de la complexité croissante de la PME, il conviendra de faire jouer les effets bénéfiques de la spécialisation des tâches et de confier à une ou plusieurs personnes, la conception et la gestion du système de contrôle de gestion.

* ⁵ B. Doriath (2004) contrôle de de gestion. p.126

* ⁶ O. DEVISE et J.P. VAUDELIN (2003) evaluation de la performance d'une pme : le cas d'une entreprise auvergnate p.1