3.4) Comment impliquer les MPL dans le changement
Selon Autissier, impliquer les MPL dans un projet de
changement dépend en premier lieu de l'image que se fait le manger du
changement.
Selon le type de manager et le stade développement du
projet, les responsables du projet de changement doivent privilégier un
processus afin de gagner l'implication du manager. Ces processus permettront
d'amplifier un comportement productif ou de limiter un comportement non
productif.
Selon Autissier, « les processus sur lesquels il est
important d'agir sont les mêmes que le changement soit ou non
participatif, les variables des processus sont à adapter en fonction de
la nature plus ou moins participative du changement » p 127.
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Phase de
sensibilisation
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Phase de
proposition
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Phase
d'opérationnalisation
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Phase de
stabilisation
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Légitimistes
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Processus de
référencement
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Processus de
positionnement
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Processus de
contribution
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Processus de
contribution
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Négociateurs
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Processus de
projection
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Processus de
projection
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Indifférents
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Processus de
projection
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Processus de
positionnement
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Processus de
positionnement
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Contestataires
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Processus de
référencement
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Processus de
référencement
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Tableau 7 : « Evolution des processus de
positionnement comportemental en
fonction des phases du projet
»
Autissier, p 126
Selon l'auteur la phase de sensibilisation est primordiale
notamment pour la mise en avant du processus de représentations.
Convaincre les MPL pour un comportement productif donc mobilisé le
processus de référencement en présentant le projet. Selon
si le projet est imposé ou non, la démarche du responsable de
projet doit être adaptée. En effet, si la démarche du
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA -
Année 2011 - 2012 46
projet est participative, le responsable du projet doit tenter de
mobiliser les manager sans formalisation du projet mais en appuyant sur sa
légitimité.
Dans le cas contraire, si le projet est imposé, le
responsable du projet doit alors mettre en exergue la faisabilité du
projet.
Pour maintenir les productifs, l'auteur préconise de
mobiliser les variables de référencement, positionnement,
projection et contribution et moyens actions
Par contre, pour impliquer les non productifs l'auteur
préconise de mobiliser les variables du processus de projection avec les
enjeux et attentes de la hiérarchie.
3.5) La résistance au changement
3.6.1) Définition
Coch et French dans l'article publié en 1948 «
Overcoming resistance to change », présente la résistance au
changement comme une combinaison de réactions individuelles et
collectives.
Selon Alain Vas et Benedicte, Coch et French on
développé l'idée selon l'laquelle les acteurs
« acceptent plus mieux le changement lorsqu'ils participent
à la conception de celui-
ci »13
Le manque de motivation peut expliquer cette résistance au
changement c'est pourquoi les auteurs encouragent les mangers à faire
usage de méthode de participation dans les changements
organisationnels.
Pour les auteurs la résistance au changement est à
« surmonter par les managers » 3.6.2) Les
origines
Plusieurs causes peuvent justifier la résistance au
changement. L'approche est structurée sur deux niveaux : le niveau
individuel et collectif
3.6.2.1) Les origines individuelles
Kotter et Schleinger (1979) ont identifié 4 motifs qui
expliquent la résistance au changement d'une personne :
13 Article p3
Nawal Allouch - Mémoire de fin d'études - MQCA -
Année 2011 - 2012 47
- La concentration de l'individu sur son propre
intérêt et pas sur l'intérêt de l'organisation
- le manque de connaissance et de confiance sur le changement,
du à ses expériences passées
- Une faible acceptation du changement « par peur de ne
pas être capables de développer les compétences et les
comportements nouveaux attendus ».
- Une évaluation inexacte par rapport aux responsables
du projet du processus de changement.
Selon Kanter (1985), les résistances au changement
s'explique par la perte de contrôle, la forte incertitude par manque
d'information, les coûts de confusion et le sentiment de perdre la face
par rapport aux actions passées.
3.6.2.2) Les origines organisationnelles
Plusieurs courants défendent l'inertie structurelle des
organisations privilégiant des organisations fiables basées sur
des actions rationnelles. Hanna et Freeman (1984) soulignent «
l'importance des routines standardisées et de l'institutionnalisation
des buts pour assurer la survie et la pérennité des organisations
». p5
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