3.
Système d'intégration des composantes environnementales, sociales
et économiques.
A. système basé sur le cycle de
l'amélioration continue.
Comment concrètement intégrer le DD ?
Selon certaines théories, il faut parcourir
plusieurs étapes telles que définies dans les
approches d'améliorations continues :
1° Définition des valeurs et de la vision de
l'entreprise ;
2° Identification des enjeux substantifs sur les 3
piliers du DD ;
3° Identification des attentes des parties
intéressées ;
4° Hiérarchisation des enjeux ;
5° Fixation des objectifs sur les enjeux
essentiels ;
6° Révision des valeurs, de la vision et de la
politique de l'entreprise ;
7° Définition du plan d'action et de la mise en
oeuvre.
8° Vérification ;
9° Rapportage et communication.
Dechelet schématise ces étapes comme il
suit :
Figure 3 : Processus générique de
management en matière de RSE.
B. Système basé sur la vision
stratégique ;
Il existe une variante aux 9 étapes du point A.
Cette variante reprise dans le schéma ci-dessous
développée par Greenloop, met beaucoup plus d'emphase sur le
modèle mental de durabilité que l'entreprise se choisit et sur la
vision que l'entreprise a d'elle-même si elle devait être 100%
durable. Cette façon de travailler est plus adaptée pour toute
entreprise acceptant de gérer des ruptures de gestion et
d'intégrer de nouvelles visions. La méthodologie décrite
en étapes pratiques :
Figure 4 : les étapes de vision
stratégique de la durabilité.
A1/ Etat des lieux : Faire un état des lieux, c'est
savoir où l'on est ;
ü Etat des lieux en matière d'impacts
environnementaux et sociétaux.
ü Etat des lieux du « business case » pour la
durabilité dans le secteur.
ü Etat des lieux sur les capacités internes de
l'entreprise à gérer les questions de durabilité.
A2/ Etablir et partager un modèle (ou conception) de
la durabilité :
Sur base de l'évaluation des impacts
environnementaux et sociaux, et d'un solide modèle de durabilité
tel le « Natural Step », il est rapidement possible de définir
le modèle qui correspond au secteur d'activité
considéré. En effet, selon les secteurs, certains principes du
«Natural Step3» devront être
développés d'avantage. Ainsi une entreprise chimique s'efforcera,
par exemple, d'étudier comment les questions liées à la
décomposition des produits vendus et à leur recyclage sont
résolues par les organismes vivants, dans le but de parfaire sa propre
définition de la durabilité.
B/ Vision de l'entreprise dans un état 100 %
durable :
Cette partie suit logiquement la partie A2 qui la
prépare. Une vision de l'entreprise dans un état 100% durable (ou
presque) est aujourd'hui considérée utopiste. Néanmoins
les avancées technologiques et l'évolution des valeurs profondes
de la société permettent d'espérer que des processus de
fabrication de produits et de services durables voient le jour. Peu importe si
cela est réalisable aujourd'hui ou dans 15 ans, l'important est de
construire une vision positive de l'entreprise à laquelle le personnel
et le management adhèrent et qui opère comme un guide lors de
décisions délicates.
C/ Planning stratégique :
Par où commencer ? Qui impliquer ? Combien cela
va-t-il coûter et combien cela peut-il rapporter ? Comment gérer
le court terme et le long terme ? Quand communiquer et que communiquer ? Qui
est responsable de quoi ? Quel objectifs à 1, 4, 8, 10 ans ? Etc. Toutes
des questions qui trouveront réponses dans un plan d'actions dont
l'intensité et le rythme des actions dépendront des
différents états des lieux menés en A1.
D/ L'implémentation des actions :
Cette partie-ci, plus classique, vise à suivre
et adapter constamment la démarche. Cela suppose un système de
management, une structure de responsabilités et beaucoup de
sensibilisation, d'information et de formation.
Etape 1: Déterminer le contenu de votre
mission.
Le contenu de la mission ou du projet dépendra
fortement du contexte. Le tableau
suivant vise justement aider à fixer le contenu de la
mission en fonction de l'avancement en durabilité de l'entreprise.
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Phase d'incubation
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Phase d'éco-efficience
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Fin de phase d'éco-efficience
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Nous avons peu de support de la direction. Ils sont au courant
des initiatives mais ne s'impliquent pas.
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Nous avons du soutien de la direction.
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La plupart des initiatives en durabilité sont
intégrées aux processus organisationnels (formation des nouveaux
membres du personnel, critères durables dans les contrats
fournisseurs,...)
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Le management n'a pas une bonne compréhension de la
durabilité et des enjeux pour l'organisation.
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Les efforts menés en durabilité sont reconnus et
formalisés. Ils visent surtout l'éco-efficience.
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Le développement durable est évident dans notre
culture ; cela se voit ou s'entend constamment.
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Nous avons mis en oeuvre un ou deux petits projets. L'effort est
invisible pour la majorité du personnel.
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Nous avons l'ambition d'impliquer toute l'organisation.
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Le développement durable fait partie de l'image de
l'organisation.
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Une structure temporaire (Green Teams, Steering Committee,...)
est en place.
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Sans soutien de la direction
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Avec soutien de la direction
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Fin de phase d'éco-efficience
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Début de phase de durabilité
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Trouvez un projet sans risque mais au potentiel économique
rapide (quick wins). Rassemblez des données d'évaluation
d'impacts.
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Déterminez les meilleures opportunités d'actions
(éco-efficience).
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Systématiser les actions d'éco-efficience et les
quicks wins.
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Suivre l'ensemble de la méthodologie et y intégrer
tous les résultats, outils, etc. du passé.
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Utilisez les réseaux informels pour mener un projet
pilote.
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Lancer des projets pilotes.
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Communiquez les résultats. Eduquez et impliquez les
employés
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Documentez vos résultats en €. Approchez la question
avec le management sur base des résultats de votre projet. Montrez les
opportunités d'actions.
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Communiquez dès l'obtention des premiers résultats.
Eduquez et impliquez les employés.
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Approfondissez les étapes 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9.
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Approfondissez les étapes 2, 3.
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Créez un Steering Committee.
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Approfondissez les étapes 2, 3, 6, 8, 9.
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Tableau n*1 : les phases de la durabilité
dans l'entreprise.
Il est impératif de réaliser qu'un plan
d'actions unique, s'étendant même sur plusieurs
années, La stratégie en durabilité doit
être perçue comme un processus itératif, déroulant
les plans d'actions comme les marches d'un escalier. Chacune permet
d'accéder, sans effort excessif, à la suivante. C'est bien
l'enchaînement des marches qui permet d'atteindre le but fixé au
départ. Ce but, en stratégie de durabilité, se
concrétise dans la vision d'un fonctionnement 100% durable de
l'entreprise. Il est encore très difficile de construire une
économie 100% durable tant les modes de production et de consommation
devront changer. Il est donc nécessaire de procéder par
étapes, en s'assurant que chacune tire un peu plus l'entreprise vers sa
vision 100% durable. Ainsi, chaque étape (ou plan d'actions) deviendra
au terme de son exécution, la plate-forme de lancement de la suivante.
La stratégie de durabilité, faute de mieux, est itérative.
Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et
sociaux.
Ø Analyse et évaluation de vos impacts (positifs
et négatifs) environnementaux et sociaux afin de
connaître vos priorités en durabilité ;
Ø Générer des références
(« base line », base de comparaison des progrès) et des
indicateurs de mesure de progrès ;
Ø Faire émerger des idées d'actions
tangibles.
Etape 3 : déterminer et partager le «
business case » pour la durabilité.
L'étape 2 a permis de déceler les
priorités en matière de durabilité. Cela ne suffira
néanmoins pas à fixer l'ordre des actions à mener. Il
reste à anticiper les tendances durables de son marché.
ü Objectif
Déterminer les priorités en durabilité,
non plus en termes d'impacts mais de marché. La question qui est
spécifiquement visée dans cette étape est : comment gagner
d'argent en étant plus respectueux envers la société et
l'environnement ?
ü Comment s'y prendre ?
Deux sous-étapes :
La première consiste à déterminer
les pressions dans l'environnement extérieur de l'entreprise, favorables
et non favorables à une démarche de durabilité en interne
(analyse des 7 forces dans l'environnement extérieur de
l'entreprise : regard porté vers l'extérieur) (figure 5).
La deuxième vise à inventorier les
forces et capacités en interne pour une démarche de
durabilité (inventaire de l'existant : regard porté vers
l'intérieur). Cette partie vise d'avantage à répertorier
les forces disponibles en interne.
Figure 5 : les 7 forces dans l'environnement
extérieur de l'entreprise.
Etape 4 : Choisir un modèle de
durabilité.
ü Objectifs :
Le modèle « The Natural Step » n'est
évidemment pas la seule façon de voir le développement
durable mais il est simple et pertinent. Il existe d'autres modèles
scientifiques qui sont également très pertinents. Cette
étape doit répondre à la question fondamentale quant
à savoir comment l'entreprise, en interne mais également vers
l'externe, définit la durabilité. Cette question est fondamentale
car une réponse pertinente et satisfaisante pour tous évitera
toute une série d'arbitrages et de discussions coûteuses en
ressources.
ü Qualités d'un bon modèle ou d'une
bonne conception du développement durable :
· Simplicité sans être simpliste ;
· Validité pour tout type d'activité ou
d'échelle ;
· Création d'un modèle mental de
durabilité qu'il est possible de transmettre facilement ;
· Pas de solution prescriptive, mais bien un squelette
à habiller de façon participative ;
· Pensée systémique de cause à effet
permettant d'éviter de créer de nouveaux problèmes en
solutionnant les anciens ;
· Mesurabilité par des indicateurs, quantitatifs
stricts ou plus qualitatifs.
Etape 5 : Exercice de création d'une
vision, imaginer l'entreprise 100% durable.
L'étape 5 s'appuie sur la
précédente ainsi que sur l'étape 2 (Analyse des impacts
environnementaux et sociaux), pour construire une vision de l'entreprise qui
fonctionnerait parfaitement et durablement, c'est-à-dire en accord avec
les principes de durabilité du modèle proposé, « The
Natural Step par exemple ».
ü Objectifs :
· Fournir un langage commun entre les différents
départements ;
· Inspirer une version 100% durable de l'entreprise qui
soit enthousiasmante pour le personnel et l'externe ;
· Interroger sans concession l'actuel «business
model» sur ses performances en durabilité ;
· Etablir une première liste d'actions tangibles.
Etape 6 : Planifier les actions.
A ce stade, nous avons fait un état des lieux de
la durabilité de l'entreprise :
· Nous connaissons les impacts environnementaux et
sociaux de l'entreprise (étape 2) ;
· Nous reconnaissons aujourd'hui et pour quelques
années encore les forces externes qui poussent l'entreprise vers plus de
durabilité. Face à cela, nous avons « scanné »
les ressources humaines de l'entreprise pour y déceler les
compétences et l'énergie (humaine) qui nous seront utiles au
moment de construire la vision ou de lancer les premières actions
(étape 3) ;
· Nous avons ensuite choisi un modèle de
durabilité dans lequel nous avons projeté les missions de
l'entreprise, ses raisons d'être. Il en est sorti une vision de
l'entreprise fonctionnant durablement avec la biosphère (étape 4
et 5). On a terminé ces étapes en confrontant cette vision avec
les impacts (calculés à l'étape 2) et les actions du
passé qui ont été identifiées à
l'étape 3. Cela nous a éclairés sur les grandes
priorités en termes de durabilité ;
· Nous savons où nous sommes, nous savons
où nous allons, il reste alors à trouver le chemin le plus
efficient entre les deux. C'est l'objet de l'étape 6, la planification
stratégique des actions.
Dans cette étape, nous réutiliserons les
résultats de l'étape 2, 3 et 5 essentiellement. Les étapes
2 et 5 parce qu'elles nous donnent les priorités d'actions en termes de
durabilité et l'étape 3 car elle nous indique quelles sont les
priorités de marché. Et comme on le disait il y un instant,
l'étape 3 a été l'occasion de répertorier les
forces vives sur lesquelles compter pour l'action.
ü Objectifs :
· Développer un plan d'actions à long,
moyen et court terme pour atteindre la durabilité, répondant aux
deux questions suivantes:
- Que faire pour améliorer les performances en
durabilité de l'entreprise ?
- Comment gérer les efforts qui devront être
réalisés pour améliorer les performances (cette
partie sera néanmoins traitée dans les étapes 7, 8, 9) ?
· Décider où et comment commencer ;
· Développer un système, propre à
l'entreprise, pour sélectionner les actions parmi les dizaines
d'idées qui émergeront et les hiérarchiser.
ü Résultats :
· Un plan d'actions initial qui peut être
diffusé pour commentaires et améliorations.
ü Comment s'y prendre?
1 : fixez-vous les objectifs à atteindre.
2 : générez des idées d'actions
tangibles pour chacun des objectifs (séances participatives avec les
personnes ressources identifiées en étape 3 et au minimum avec
les participants de la séance sur la vision).
3: Mettez de l'ordre dans vos actions.
Etape 7 : Adapter le management.
ü Objectifs :
Maintenant qu'un plan d'actions sur le court, moyen et
long terme est construit et validé par le plus haut niveau de
l'entreprise, il s'agit de monter la structure de management qui le portera.
ü Structure classique pour porter les efforts en
durabilité :
En théorie, cela pourrait être la
structure de management en place. En pratique, c'est pourtant rarement le cas.
L'intégration de la durabilité dans les opérations d'une
entreprise représente un tel changement que l'équipe dirigeante
préfère en général monter une structure
parallèle, mais temporaire, telle par exemple un comité de
pilotage. La durabilité impliquant l'ensemble des départements de
l'entreprise, un comité de pilotage représentatif des fonctions
clés aura la légitimité de constituer des groupes de
travail bien spécifiques et transversaux, indispensables à
l'étude des problématiques de durabilité qui ne
s'arrêtent aux portes des départements d'une organisation. Au
comité de pilotage s'ajoute fréquemment une fonction de direction
des opérations de durabilité. Nouveau type de fonction au
directorat de l'entreprise, le responsable de la durabilité
préside le comité de pilotage, veille à l'exécution
du plan d'actions et fait directement rapport au directeur de l'entreprise.
Etape 8 : Construire un système de gestion
de la durabilité.
En introduisant la durabilité dans les
opérations de l'entreprise, on comprend
rapidement qu'il est nécessaire de construire un
système objectif et rationnel pour déterminer les objectifs et
priorités, contrôler les progrès dans les actions
engagées, obtenir des chiffres clés facilement communicables et
plus généralement veiller au succès de toute l'initiative
de durabilité. Ce système, pressenti comme nécessaire, se
définit comme un système de gestion.
Les systèmes de gestion sont nombreux. Les plus
répandus sont les systèmes de gestion de la qualité ISO
9000 et de l'environnement (ISO 14001 ou EMAS). Ici, nous parlons de
systèmes de gestion de la durabilité, ou « Sustainability
Management System » (SMS). Le périmètre d'analyse, d'actions
et de contrôle s'élargit donc aux sphères sociales et
économiques par rapport à un ISO 14001 par exemple. La
sphère environnementale elle-même élargit sa vision,
puisque les limites et de principes de fonctionnement de la biosphère
servent de guide. Enfin, un SMS doit être calibré pour rechercher
les quicks wins : faire mieux pour la durabilité et l'entreprise.
ü Objectifs :
· Assurer que l'initiative persiste indépendamment
des personnes ;· Fournir des informations et des indicateurs pour le
suivi et la communication.· Fournir un cadre systématique et
rigoureux pour progresser vers la version 100% durable de l'entreprise ;
· Conserver et valoriser l'expertise acquise dans les
projets ;
· Fixer les priorités de façon à
éviter la confusion ;
· Réduire les situations à risques
juridiques ;
· Permettre une politique proactive plutôt que
réactive ;
· Et surtout, fournir un suivi financier de la
démarche.
ü Les quatre parties d'un SMS :
Comme tout système de gestion, un SMS comprend les
parties suivantes :
1. Planification ;
2. Implémentation des actions ;
3. Suivi et gestion de la performance des actions et du
système lui-même ;
4. Révision régulière des
résultats et de l'état du système pour « corriger le
tir » le cas échéant.
Etape 9 : Sensibilisation et formation continue :
Etant donné les taux d'occupation et le niveau
de stress du personnel en entreprise, il vous faudra une bonne dose de
communication, finement ciblée, pour garder l'enthousiasme des premiers
jours. Un bon plan de sensibilisation et de formation vous permettra de
générer une compréhension générale
des liens entre les missions
de l'entreprise et les questions soulevées par la
durabilité. Le but ultime est donc d'introduire chez les collaborateurs
une vision durable positive et partagée de l'entreprise.
La notion de la RSE est globale, même si sa
définition et les raisons de son adoption diffères
(imposée par les lois ou c'est une conviction des dirigeants), parce
qu'elle signifie que chaque organisation économique doit se sentir
responsable, pas seulement de faire de profit, mais responsable de ses impactes
sociétaux .Par contre la RSE doit être relativisée au
contexte économique social et culturel de chaque entreprise.
La RSE suppose que les entreprises déterminent des
stratégies à multiples enjeux où le développement
économique sert à la fois le développement social et la
préservation de l'environnement.
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