SECTION 2 - FACTEURS DE
SUCCES DANS LA GESTION DES PROJETS DE CONSTRUCTION
Nous apprenons de nos échecs, les choses que nous ne
devrions pas refaire et de nos succès, les choses que nous devrions
répéter. Les entreprises qui excellent sont dominées,
dit-on, par un certain nombre de valeurs clés. Quel dirigeant n'est pas
à la recherche de la clé du succès pour son organisation?
C'est à partir de quelques auteurs, Garnier & Robidoux (1973),
NTadeau cité dans Hafsi & al (2000), et Peters & Waterman (1983)
que l'on tente de comprendre et de définir le succès. Le
succès est une représentation sociale validée p a r des
mesures relatives et des mesures dynamiques. Finalement, les dangers du
succès sont illustrés selon Miller (1991). Par ailleurs, les
travaux de nombre d'auteurs sur les facteurs de succès, Barrette &
Bérard (2000), Pinto & Slevin (1998), Freeman & Beale (1992), De
Witt (1986), Cleland (1986), Lipovetsky & al (1997), Sandivo, Coyle &
al (1992) et Belassi & Tukel (1996), ont révélé
l'importance de la compatibilité, entre modes de fonctionnement et
l'environnement, pour le succès d'une organisation.
2.1 Le succès
Le concept de succès dans une entreprise est
très ambigu. Par exemple, Garnier & Robidoux (1973) examinent le
succès et proposent des critères qualitatifs et quantitatifs.
Tandis que Nadeau cité dans Hafsi & al (2000) explique le
succès selon les aspirations et les réalisations des individus.
Le choix de ces indicateurs du succès repose très souvent sur des
représentations sociales de ce qu'est une organisation à
succès. Ainsi, il apparait que le succès est un construit,
défini de différentes façons, selon les
intérêts, les valeurs, la formation, le statut et
l'expérience des évaluateurs une représentation sociale et
selon l'usage qu'ils veulent en faire. Ainsi, le succès est une notion
relative selon Garnier & Robidoux (1973) c'est-à-dire que le
succès actuel ou futur d'une firme pourrait s'estimer, par exemple, en
le comparant au succès de ses concurrents.
Le degré de succès est directement proportionnel
au niveau de satisfaction des aspirations et des attentes de ceux et celles qui
en récoltent les conséquences. Le succès a donc deux
composantes : le résultat (réalisation) d'une part et les
attentes (aspirations) d'autre part. Le succès est inversement
proportionnel à l'écart qui existe entre les deux. Si un
résultat permet de satisfaire la totalité des attentes, il
constitue un succès maximal. Le succès nous apparaît donc
non pas comme la conséquence absolue du résultat, mais
plutôt comme l'adéquation de ce dernier avec les attentes (Nadeau
cité dans Hafsi & al 2000). Une des principales tâches de la
haute direction de l'organisation est de faire en sorte que le niveau de
satisfaction de chacun soit suffisant pour qu'il continue sa collaboration.
Ainsi, pour produire du succès, cette tâche donne lieu à
des défis de gestion : l'atteinte de résultats appropriés
et d'adéquation des attentes à la capacité qu'a
l'entreprise de les satisfaire. La performance organisationnelle est alors
appréhendée pour obtenir du succès « en
considérant les objectifs opérationnels et le rendement des
individus qui y sont associés » selon Barrette & Bérard
(2000 :17).
La nature du succès d'une organisation à l'autre
ainsi qu'au sein d'une même organisation, peut varier dans le temps;
à quel moment ou sur quelle période de temps constatons-nous le
succès? Selon Garnier & Robidoux (1973), des données
statiques sur la performance organisationnelle à un moment précis
sont peu utiles. Il apparaît plus pertinent de recourir à des
mesures dynamiques donnant une tendance d'information sur plusieurs
périodes de référence, parce qu'elles captent mieux
l'effet des décisions et des actions dans le temps.
Également, le succès existe et évolue
dans un contexte réel. Autrement dit, sa performance et son comportement
sont évalués par rapport à l'environnement externe.
(Garnier & Robidoux 1973). La conception de l'entreprise comme
système ouvert incite les gestionnaires à se préoccuper
à la fois des dimensions internes de l'entreprise et des relations que
celle-ci entretient avec son environnement, ces relations étant
déterminantes pour la survie et le développement de 1'entreprise.
Mais, cette ouverture des entreprises sur l'environnement les expose à
faire face constamment à de l'incertitude et aux changements.
Voyons maintenant les propos de Miller (1991 :37) qui
expliquent que des organisations se laissent piéger par le succès
: c'est le paradoxe d'Icare. « On dit qu'Icare, personnage fabuleux de la
mythologie grecque, vola si haut, si près du soleil, que la cire de ses
ailes artificielles fondit et qu'il tomba dans la mer Egée, y trouvant
la mort. Le pouvoir des ailes d'Icare fut à la source de la
témérité qui le perdit. Le paradoxe, bien sûr, est
que ses atouts les meilleurs l'amenèrent à la mort. » II y a
en fait deux aspects à ce paradoxe explique l'auteur. Le premier est que
le succès peut mener à l'échec. Icare, se voyant voler
avec tant d'aisance, est devenu suffisant et ambitieux. Le second aspect du
paradoxe est que plusieurs des causes de déclin étaient aussi au
départ les causes du succès; ou inversement, les causes
mêmes du succès, lorsqu'elles sont amplifiées, peuvent
devenir les causes de l'échec. Ainsi, les gestionnaires des
organisations en plein essor doivent toujours demeurer en éveil face aux
« dangers du succès ».
Toutefois, il y a aussi le vieil adage : « Le
succès appelle le succès » (Peters & Waterman 1983).
Est-il permis de croire que les individus, animés p a r une motivation
profonde, sont conscients de bien faire et qu'ils peuvent arriver au
succès grâce à la croyance en leurs propres moyens?
Jusqu'ici, nous nous sommes limités à comprendre
et à expliquer le concept de succès. Cette recherche étant
orientée dans un environnement projets et le contexte de l'industrie de
la construction, il est indiqué de chercher dans la littérature
s'il y a une relation entre le succès et l'accomplissement de certains
facteurs.
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