Memoire Online - Audit marketing et performance commerciale d'une institution financière. Cas de la CMMB.

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L'OBTENTION DU DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

AUDIT MARKETING ET PERFORMANCE COMMERCIALE D'UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE : CAS DE LA CAISSE DU MOUVEMENT MUTUALISTE BÉNINOIS (CMMB)

AVERTISSEMENT

La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) de l'Université d'Abomey-Calavi (UAC) n'entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans les mémoires. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

DEDICACE

A ma très chère épouse Evelyne YADOULETON avec les enfants SONOU Jean-Hedibson et SONOU Zaharath Liliane qui ont supporté toutes les privations lors de cette formation. Recevez toute ma reconnaissance et tout mon amour.

REMERCIEMENTS

Mes sincères remerciements et ma profonde gratitude à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la rédaction de ce mémoire.

- Docteur Théophile M. A WOTO, Maître Assistant des Universités, notre maître de mémoires pour avoir accepté diriger ce travail malgré ses multiples occupations ;

- Nos honorables membres de Jury, à qui revient la noble responsabilité de juger ce travail ;

- L'ensemble du personnel et du corps professoral de l'Ecole Doctorale de la FASEG, pour la formation que nous avons reçue ;

- Monsieur Grégoire Fréjus ZINSOU, l'Administrateur Provisoire de la CMMB pour sa disponibilité et ses précieux conseils ;

- Tout le personnel de la CMMB, qui a accepté donner de son temps pour répondre à nos différentes questions ;

- Madame Olive AGBODJOGBE,Horace HOUEHA, Ernest EHOUN;pour leurs soutiens indéfectibles;

- Monsieur Malomon Jean YADOULETON et son épouse pour leurs sages conseils et leurs soutiens de tous ordres ;

- A tous ceux qui, de près ou de loin nous ont assisté pour la rédaction de ce mémoire.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

SWOT:(Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou FFOM (Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces)

LISTE DES TABLEAUX

RESUME

La microfinance est à travers le monde, un instrument puissant et efficace de réduction de la pauvreté en faveur des personnes exclues du système bancaire classique à l'accès au crédit.Dans la microfinance, l'importance du service marketing et de l'audit marketing relève non seulement du souci d'accroître le niveau d'activité des institutions de la microfinance et de garantir la rentabilité économique mais aussi et surtout d'atteindre la plus grande portion de la population. Dès lors, l'analyse de la rentabilité de ses activités, l'évaluation de son efficacité ainsi que la mesure de son impact sur les performances commerciales sont devenues les principales préoccupations des institutions de microfinance.

L'analyse de l'incidence de l'audit marketing sur les performances commerciales d'une institution évoluant dans le secteur des Systèmes Financiers Décentralisés (SFD) est la finalité principale de cette étude.

Au terme de notre étude, les résultats essentiels ci-après ont été relevés :

· 64,3% des enquêtés affirment que l'existence du service marketing est très important au sein d'une institution de microfinance.

· 85,71 % reconnaissent que l'audit marketing a nécessairement un effet positif sur la performance commerciale d'une entreprise.Car, il permet à l'entreprise d'être réactive, proactiveet complétive vis-à-vis de ses clients et concurrents.

L'audit marketing est donc indispensable car il facilitel'anticipation sur les difficultés liées aux actions commerciales et l'atteinte des objectifs de performance que l'entreprise s'est fixée.

Néanmoins, il n'est efficace que les principaux acteurs et parties prenantes se l'approprient et obéissent aux principes et règlementations établis.

Microfinance is around the world, a powerful and effective tool for reducing poverty for people excluded from the traditional banking system to access credit. In microfinance, the importance of the marketing department and the marketing audit is not only a matter of increasing the level of activity of microfinance institutions and of ensuring economic profitability, but also and above all of achieving the highest level of profitability. portion of the population. Therefore, the analysis of the profitability of its activities, the assessment of its efficiency as well as the measurement of its impact on commercial performances have become the main concerns of microfinance institutions.

The analysis of the impact of the marketing audit on the commercial performance of an institution operating in the Decentralized Financial Systems (DFS) sector is the main purpose of this study.

· 64.3% of respondents say that the existence of the marketing department is very important within a microfinance institution.

· 85.71% recognize that the marketing audit necessarily has a positive effect on the commercial performance of a company. Because, it allows the company to be reactive, proactive and completive vis-à-vis its customers and competitors.

The marketing audit is therefore essential because it facilitates anticipation of the difficulties related to commercial actions and to achieve the performance objectives that the company has set itself.

Nevertheless, it is only effective that the main actors and stakeholders take ownership of it and obey the established principles and regulations.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

L'environnement socio-économique de nos jours est devenu de plus en plus concurrentiel. Face à cette concurrence, chaque entreprise doit faire des efforts de gestion tant dans le domaine de production que celui de marketing pour être plus compétitive. JULIEN André s'inscrit d'ailleurs dans cette logique lorsqu'il affirme « Qu'on le veuille ou non, la mondialisation de 1'économie avance et un nombre de plus en plus important de PME ne peut plus échapper à la concurrence internationale »^1(*). Et cette assertion sera, aujourd'hui, d'avantage soutenue dans le contexte de la microfinance Béninoise, ouvrant ainsi son marché à la compétitivité comme les institutions financières classiques. Il va donc sans dire que toute entreprise, désireuse de conquérir sa part de marché devrait se prémunir de la concurrence. C'est-à-dire prendre des dispositions exigeantes pour rendre son ou ses produits /services compétitifs et performants.

Malgré la nécessité de suivre et d'évaluer en permanence leurs politiques et orientations stratégiques, de nombreuses entreprises se contentent encore d'un système de contrôle rudimentaire en se focalisant beaucoup plus leurs efforts dans la mesure des performances financières au détriment d'autres. Pourtant le marketing doit de plus en plus évaluer son efficacité et rendre compte de la rentabilité de ses activités auprès de la direction générale et financière afin de justifier et négocier les budgets dont il bénéficie.

L'une de ces exigences n'est rien d'autre que l'audit marketing^2(*).Un audit marketing est un examen complet systémique, indépendant et périodique de l'environnement, des objectifs, stratégies et activités d'une entreprise, en vue de détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer son efficacité marketing. L'audit marketing doit donc faire l'objet d'une analyse de la situation de l'entreprise et doit se faire de manière périodique afin d'être, en réalité, un vecteur de progrès et de compétition. Cette analyse doit aboutir à des recommandations et à la conception de leur mise en oeuvre.

Au regard des considérations précédentes, nous avons bien voulu observer l'application de ce champ du marketing dans les institutions financières comme la Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois (CMMB).

La CMMB, une institution d'Epargne et de Crédit, se trouve dans la nécessité de bien connaître et d'adopter une bonne stratégie de marketing et d'orientation du marché qui s'avère très importante dans la concrétisation, la réalisation de ses objectifs et de sa performance (économique, sociale, productive, financière et commerciale).La profitabilité à long terme d'une micro finance est davantage assurée en focalisant ses activités, sur la satisfaction des besoins des consommateurs en leur proposant des valeurs supérieures aux offres existantes. Souvent, les SFD oublient cette dimension marketing importante du marché.

Dans l'optique d'assister les institutions de micro- finances à mieux résoudre leurs problèmes, nous avons orienté nos travaux de recherche sur l'audit marketing et performance commerciale d'une entreprise. Ne pouvant pas passer dans toutes les entreprises, nous avons choisi pour cadre d'étude, la Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois ainsi, le thème de ce mémoire s'intitule « Audit marketing et performance commerciale d'une institution de micro finance : cas de la Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois (CMMB) ».

Pour y arriver, nous avons organisé notre travail en trois chapitres, dont le premier est intitulé cadre institutionnel et théorique de l'étude ; le second est la revue de littérature et le cadre méthodologique de recherche ; le troisième est intitulé : présentation, analyse des résultats, validation des hypothèses ainsi que les implications managériales.

CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL

ETTHEORIQUE DE L'ETUDE

Ce chapitre présente dans la première section la présentation générale de la CMMB et le diagnostic de l'institution. La seconde section est consacrée au cadre théorique de l'étude.

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA CMMB ET LE DIAGNOSTIC DE L'INSTITUTION

Dans cette section, nous exposons dans le premier paragraphe, la genèse, les objectifs et la mission de la CMMB ainsi que la structure organisationnelle de l'institution. Dans le second paragraphe, nous présentons les produits et le diagnostic de l'institution.

Paragraphe 1 :Genèse, les Objectifs,la Mission, Vision, Zone d'intervention et Cible de la CMMB

A. Genèse, et Objectifs

La Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois est un Système Financier Décentralisé régi par la loi portant réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d'épargne et de crédit en République du Bénin. Elle offre des services financiers et non financiers en matière de développement humain. L'institution a été créée le 17 Mai 1997 dans un esprit associatif par un groupe d'entrepreneurs en l'occurrence des promoteurs du secteur du tourisme et de l'hôtellerie (bar, restaurant et hôtels). Elle obtient son agrément du Ministère de l'Economie et des Finances le 14 janvier 2002 sous le N°L02.001 LA. Le 19 Décembre 2002, la CMMB devient membre actif du réseau des praticiens de la micro finance, Consortium ALAFIA. Précisons que la CMMB finance sur fonds propre ses activités et dispose des partenaires financiers tels que leFonds National de la Microfinance(FNM), OIKO Crédit. Son siège social est sis au quartier Gbégamey à Cotonou, C/718, à la rue pavée menant du carrefour ``Cossi'' vers l'ENEAM.

Le lien commun regroupant les membres de la CMMB s'entend de leur identité d'objectifs que sont la gestion de crédit et l'épargne, et travaillant ensemble dans un contexte mutualiste et de solidarité.

La Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois contribue à la promotion d'un développement harmonieux des populations à la base à travers la mission qu'elle s'est assignée : offrir aux membres des services d'accès rapide et facile afin de contribuer à l'amélioration de leurs conditions de vie. Les objectifs spécifiques que la CMMB s'est assignée à terme sont les suivants :

B- Missions, vision, zone d'intervention et cible de la CMMB

La CMMB se donne une mission « Offrir aux membres des services financiers d'accès rapide et facile afin de contribuer à l'amélioration de leur condition de vie ». Les clients de la CMMB sont ses membres. Ils sont en général des micro-entrepreneurs béninois et des employés des structures publiques et privées. Les activités menées par la CMMB tournent plus particulièrement autour des micros entreprises qui produisent ou vendent des biens et services de première nécessité.

· Vision

La CMMB est une mutuelle de référence aux services de la communauté. Sa devise est : solidarité, transparence et succès.

· Zone d'intervention de la CMMB

La Caisse du Mouvement Mutualiste Béninois intervient prioritairement en milieu urbain et périurbain. Néanmoins, elle s'investit davantage en milieu urbain pour faire profiter aux populations les opportunités de financement.

· Cible de la CMMB

D'une manière générale, la CMMB vise comme bénéficiaire de ses interventions, tout individu ou groupe d'individu, porteur d'un projet économique visant à améliorer sa condition de vie. Une attention particulière est accordée à la couche féminine en réponse à l'introduction de la notion du genre dans nos habitudes ; notamment celle vivant en milieu rural avec l'installation des agences dans lesdites zones conformément à son plan d'extension.

C-Structure Organisationnelle, fonctionnelle

La CMMB comprend tous les postes et schématise les relations hiérarchiques et fonctionnelles (voir annexe 6).

Tous les organes de gestion de la CMMB (AG, CA, CC, CS etc.) fonctionnent correctement mais actuellement la CMMB est dirigée par un Administrateur Provisoire pour la gestion de la crise sociale qui l'a secouée de 2017-2018.

L'AG se réunit une fois par an. Le CA et le CS se réunissent une fois par mois. Le CC doit se réunir toutes les semaines pour statuer sur les dossiers de crédit des membres. Les secrétaires de chacun de ces organes s'assurent que les comptes rendus de toutes les réunions sont dressés et conservés. Aucun membre ne doit laisser son travail pour s'occuper du travail d'un autre. En pratique, le CA, le CC et le CS se réunissent au moins une fois par trimestre.

Pour répondre aux exigences de ses activités, la CMMB s'est dotée d'une organisation structurelle qui se décompose en deux organes : les organes de gestion et la direction technique.

Chaque organe est caractérisé par sa composition, son rôle et ses responsabilités.

1.1. Les organes de gestion

Elle est l'instance suprême de la CMMB. Elle constitue le lieu d'expression directe de la démocratie coopérative et le centre d'orientation de l'institution. Elle est composée de l'ensemble des membres de la CMMB. Tous les membres ont un droit égal de participer et d'intervenir à l'Assemblée Générale de la CMMB.

L'Assemblée Générale (AG) est souveraine dans la gestion de la CMMB. Tous les autres organes et comités sont responsables devant elle directement. Outre les fonctions et les pouvoirs qui lui sont spécifiquement conférés par la loi, l'AG a pour rôle d'élire les dirigeants, de s'assurer que la réalisation des orientations et des objectifs financiers et sociaux répond aux besoins réels des membres et du milieu. L'Assemblée Générale doit se réunir au moins une fois dans l'année.

Il veille au bon fonctionnement et à la bonne gestion de la CMMB. Il s'assure que l'institution remplit ses obligations légales et la protège contre toute action inutile en justice. Le CA de la CMMB est composé par des membres élus par l'AG. Il est composé de sept membres.

Il a la responsabilité de gérer la distribution du crédit conformément aux politiques et procédures définies en la matière. Le comité de crédit rend compte de sa gestion à l'organe qui a désigné ses membres. Le CC est composé de 5 membres élus à l'AG.

Ø Le Conseil de Surveillance (CS) : est l'organe de contrôle de la CMMB. Il est chargé de la surveillance de la régularité des opérations de l'institution et du contrôle de sa gestion.

1.2. La Direction Technique

Le Conseil d'Administration nomme un directeur qu'il peut choisir parmi les membres ou non de la CMMB sur la base d'un contrat. Le Directeur exerce ses fonctions sous l'autorité du CA. Ces pouvoirs et devoirs sont déterminés par le règlement intérieur. Elle a pour mission la bonne gestion des ressources financières et humaines. Elle assure le bon déroulement des activités et le développement de l'institution.

Pour accomplir sa mission, le Directeur s'appuie sur les responsables techniques à savoir :

Ø Le responsable des opérations, il est chargé de définir les stratégies visant à atteindre la clientèle, innové en matière d'épargne et de crédit puis contrôler l'action, du superviseur épargne et des agences.

Ø Le Responsable informatique

Il est chargé de la gestion du système informatique, l'automatisation des différentes activités de l'institution, l'amélioration du réseau informatique, la maintenance des matériels informatiques et l'accompagnement sécuritaire de tous les programmes informatiques.

Ø Le responsable du service contrôle de gestion et suivi évaluation

Il est chargé de l'élaboration du budget, de faire le suivi budgétaire, de faire des contrôles à priori des dépenses de fonctionnement, d'informer le Directeur du niveau de réalisation des activités et le niveau des ratios de façon régulière, de faire le suivi et le reporting des activités des partenaires, de faire le suivi évaluation des activités des partenaires, de faire le suivi des recommandations de toutes missions d'inspections d'audit interne ou externe, du commissariat aux comptes, etc.....

· L'assistant comptable N°1 chargé de la gestion courante du personnel de service ainsi que les agents d'entretien ;

· L'assistant comptable N°2 qui est chargé de la mise en oeuvre de la politique de trésorerie du SFD et de la gestion des moyens de paiement à travers la sauvegarde des ressources disponibles.

Ø Service d'Audit,ce service assure le contrôle permanent et le respect des procédures mis en place à la CMMB pour le bon fonctionnement de l'institution.

1.3 La direction générale

Dirigée par le Directeur, elle a pour mission la bonne gestion des ressources financières et humaines. Elle assure le bon déroulement des activités et le développement de l'institution.

Pour accomplir sa mission, le Directeur s'appuie sur les responsables techniques qui à leur tour font recours aux agents placés sous leur hiérarchie. L'organigramme (voir annexe) explique clairement l'organisation du travail à la CMMB.

2. Structure fonctionnelle

L'Assemblée Générale ; le Conseil d'Administration ; le Conseil de surveillance et le Comité de Crédit. Les statuts de l'institution, le règlement intérieur ainsi que les divers manuels de procédures définissent les responsabilités et le mode de fonctionnement de chaque organe.

3. Environnement de la CMMB

L'environnement est l'ensemble des facteurs internes ou externes qui agissent mutuellement sur l'entreprise. La CMMB siège dans la ville de Cotonou au quartier Gbégamey en face de la buvette « la maison blanche », et d'autres agences à Cococodji, Akassato, Akpakpa,Tankpè, Ouando,Adjarra et Parakou ; en un mot la CMMB est dans la zone rural, urbain et périurbaine

La CMMB est une institution ouverte en partenariat avec les institutions financières telles que le Fonds National de Microfinance (FNM), Oikocrédit, FNPEEJ, Consortium Alafia, PASMIF.

La clientèle de la CMMB est composée de : commerçants, artisans, salariés, sociétés et groupements, en un mot toutes personnes ayant une activité génératrice de revenu.

Les clients désignés par « membres » constituent les principaux acteurs du système.

Vue l'importance du secteur, le Bénin assiste continuellement à la floraison d'entreprise dynamique en matière de Microfinance exerçant dans le même secteur d'activité que la CMMB.

Au nombre de ces institutions, nous pouvons citer : l'Association pour la Promotion et d'Appui au Développement des Micros Entreprises (PADME), le Programme d'Appui et de Promotion des Petites et Moyennes Entreprises (PAPME), VITAL FINANCES, ASMAB, Bénin Finance, PEBCo BETHESDA, Le MUTUALISTE, ASB, AFRICA FINANCE, CLCAM etc.

La CMMB se donne une mission de collecte de l'épargne et de soutien financier à toute personne physique ou morale capable juridiquement, en particulier les micro-entrepreneurs et les employés.

Les clients de la CMMB sont ses membres. Ils sont en général des micro-entrepreneurs béninois et des employés des structures publiques et privées.

La CMMB accorde une importance particulière à ceux qui n'ont pas accès à un financement adéquat du système bancaire classique et qui ne dispose pas d'avoirs personnels ou familiaux leur permettant de développer leurs microentreprises.

La CMMB ne fait aucune discrimination au niveau des zones géographiques et au niveau du genre des micro-entrepreneurs. Mais, elle accorde une attention particulière aux microentreprises qui produisent ou vendent des biens et services de première nécessité.

Enfin, la CMMB peut contribuer au développement des ONG locales en finançant directement des activités génératrices de revenu qu'elles gèrent ou en utilisant ces ONG comme relais pour atteindre les micro-entrepreneurs situés dans les zones rurales.

3.2. Macro environnement

La CMMB est installée à Cotonou, ville à très fort potentiel. Malgré l'importance des activités agricoles, le commerce y est prédominant et florissant. On note d'ailleurs un développement évolutif dans ce secteur d'activité. Pour l'atteinte de ses objectifs, la CMMB devra en tenir compte dans la définition de ses stratégies.

Le secteur de la micro finance dispose d'un cadre juridique qui est désormais réglementé par la Nouvelle Loi N° 2012-14 du 21 Mars 2012 portant réglementation des SFD (en remplacement de la loi PARMEC) introduite par la BCEAO et appliquée dans les Etats de UEMOA. La CMMB exerce donc une activité protégée par les textes légaux.

La technologie est une variable essentielle à la gestion efficiente et sécurisée de tout système d'activité. Ainsi, comme le recommandent les mesures de la BCEAO aux SFD, la CMMB s'est dotée d'un Système d'Information de Gestion(SIG) assuré par le logiciel PERFECT V6.

Paragraphe 2 :Activités, produitset le diagnostic de l'institution de la CMMB

A. Activités

La CMMB développe une activité très dynamique et importante dans les domaines de la collecte de l'épargne et d'octroi de crédits, appuis conseil à ses membres. Sa clientèle se compose de micros entrepreneurs et des employés des structures publiques et privées. La CMMB accorde une importance particulière à ceux qui n'ont pas accès à un financement adéquat du système bancaire classique et qui ne disposent pas d'avoir personnels ou familiaux leur permettant de développer leurs micros entreprises.

Elle offre à ses membres les types de crédit suivant : crédit ordinaire, crédit campagne agricole, crédit scolaire, crédit d'investissement, crédit aux artisans et opérateurs touristiques, crédit salarié, crédit aux groupements, crédit agricole et crédit aux établissements scolaires privés.

La CMMBmet à la disposition de la clientèle une diversité de produits d'épargne et de crédit. Pour bénéficier de ces produits, le client doit obligatoirement posséder la qualité de membre que seule, l'adhésion lui confère.

L'adhésion à la CMMB est libre et volontaire. Peut être membre de la CMMB, toute personne physique et morale ayant rempli les conditions ci-après :

· Souscrire et libérer sa part sociale dont la valeur nominale est de dix mille (10.000) francs CFA ;

· S'acquitter du droit d'adhésion fixé à deux mille cinq cent (2500) francs CFA avec deux (2) photos d'identité et la copie d'une pièce d'identité valide ;

· Alimenter immédiatement son compte d'épargne d'un dépôt minimum de deux mille cinq cent (2500) francs CFA.

· S'engager à respecter les règlements de la CMMB. L'adhésion donne droit à un livret individuel d'épargne délivré au membre.

B. Les produits de la CMMB

Il s'agit de l'ensemble des produits qui permettent de mobiliser l'épargne en vue de satisfaire les besoins de financement des membres sous forme de crédit. La CMMB est donc une institution à capital variable, sans but lucratif et régi par les tests portant réglementation des institutions mutualistes ou coopérative d'épargne et de crédit en vigueur en République du Bénin.

La CMMB met à la disposition de sa clientèle une diversité de produit d'épargne et de crédit que sont :

La CMMB offre à sa clientèle six types d'épargne aux conditions bien définies à savoir :

· Compte d'Epargne sur Livret (CEL) : C'est un compte de dépôt à vue sur lequel le titulaire peut faire des versements et des retraits à tout moment. Cependant, une épargne minimale de deux mille cinq cents (2500 FCFA) doit être respectée pour maintenir le compte. Pour ouvrir ce compte, il faut :

· Payer une somme de cinq mille (5000 FCFA) dont deux mille cinq cent francs 2500 FCFA de droit d'adhésion etdeux mille cinq cent francs 2500 FCFA de dépôt minimum ;

Le taux d'intérêt servi sur ce compte est de 3,5% l'an. Les intérêts créditeurs se calculent à la fin de chaque trimestre sur le solde minimum du trimestre égal au moins à dix mille francs (10000FCFA). Les intérêts des quatre trimestres de l'année sont portés sur le compte du membre à la fin de chaque exercice.

Lors de la clôture du compte, la CMMB prélève mille francs (10000 FCFA) de frais de clôture et garde le livret.

Dépôt à Terme (DAT) : C'est un compte de dépôt à terme par lequel le titulaire bloque son épargne selon son désir (trimestriellement ; annuellement ou plus), les taux varient selon le montant de l'épargne et la durée du placement. Les différentes possibilités liées à ce produit en termes de durée et de rémunération sont résumées dans le tableau ci-dessous

Tranches Durées	0 à 500.000FCFA	500.000 à 1.000.000FCFA	Plus de 1.000.000FCA
Trois (03) mois	5%	5,5%	6%
Un (01) an	5,5%	6%	6,5%
Plus d'un an	6%	6,5%	7,5%

- Compte d'Epargne Préalable : C'est un compte d'épargne qui est lié au crédit à la CMMB. Ce compte représente 10% du montant des crédits autorisés par le Comité de Crédit.

- Compte d'Epargne Quotidienne (CEQ) : Ce compte fonctionne comme la tontine journalière Il est ouvert pour un cycle de 31 jours. Le titulaire épargne un minimum de 500 fr CFA par jour pendant 31 jours rigoureux. En fin de cycle, l'épargnant retire un montant égal à l'épargne cotisé. La CMMB reçoit une commission d'un montant égal à l'épargne d'une mise.

Compte de dépôt à vue (DAV) : c'est un produit qui permet aux membres d'avoir accès au crédit. Ce compte est ouvert à 5000 francs. Sur ce compte est prélevé des frais de tenue de compte d'un montant de 150F de façon mensuelle.

Epargne Bloqué Progressive(EBP) :C'est un produit qui permet aux membres d'épargner de façon progressive et à volonté sans effectuer de retrait pendant la durée du contrat. Ce compte est ouvert à 5500 francs CFA réparti comme suit 2500 francs CFA (frais de souscription) et 3000 francs CFA (dépôt minimum).Il est rémunéré à un taux annuel de 5% sur une durée minimum d'un (01) an.

2. Les différentstypes de crédit

Le crédit ordinaire est accordé aux membres pour le financement de leur besoin en fonds de roulement ou valeurs d'exploitation (stocks, travaux en cours, créances sur client).

Son montant varie de cinquante (50.000) francs CFA à cinq millions (5.000.000) francs CFA remboursable sur dix-huit (18) mois au maximum avec possibilité de trois (03) mois de différé maximum selon la nature de l'activité.

Le taux d'intérêt est de 2% par mois sur le restant dû et la garantie exigée est :

- Garantie matérielle ou caution personnelle membre et caution personnelle simple pour la tranche de cinquante (50.000) francs CFA à un Million (1.000.000) francs CFA

- Garantie matérielle et caution personnelle simple d'un million un mille (1.000.001) à cinq millions (5.000.000). Francs CFA

2.2. Le crédit d'investissement

Le crédit d'investissement est octroyé aux membres pour financer d'importants achats se rattachant aux actifs immobilisés. Il sert à l'acquisition des biens d'équipement à usage professionnel : outillage, matériel, immeuble, fonds de commerce etc.

Le montant maximum accordé est de cinq millions (5.000.000) francs CFA sur une durée maximale de remboursement de vingt-quatre (24) mois et le taux d'intérêt est de 2% par mois sur le restant dû avec possibilité d'un (01) à trois (03) mois de différé. Les différentes garanties pour ce type de crédit sont :

- Garantie matérielle ou caution personnelle membre et caution personnelle simple pour un montant accordé inferieur ou égale à Trois cent cinquante mille (350.000) francs CFA.

- Garantie matérielle et caution personnelle simple de Trois cent cinquante mille un (350 001) francs CFA à cinq millions (5.000.000) francs CFA.

Ce crédit est destiné au financement des besoins de consommation ou pour l'acquisition des équipements (moto, voiture, salon, ordinateur, télévision...) ou de parcelle ou la construction d'une maison, etc. Sa durée maximale est de vingt-quatre (24) mois. Son taux d'intérêts est 2% par mois sur le restant dû. Le montant varie entre cent mille (100.000) francs et (5.000.000) de francs CFA. La garantie exigée est le salaire ou pension et caution personnelle simple.

2.4. Le crédit scolaire

Ce crédit est destiné aux membres dans le cadre des dépenses scolaires (frais de fournitures scolaires, frais d'écolage).La durée maximale de remboursement est de six (06) mois et le taux est de 2% par mois sur le restant dû. Son montant varie entre cinquante (50.000) francs CFA et cinq cent mille (500.000) francs CFA.

Ce crédit est destiné aux employés de la CMMB en Contrat à Durée Détermine, (CDD),Contrat à Durée Indéterminée (CDI) pour le financement de leurs besoins de consommation ou l'acquisition des équipements ou pour la construction d'une maison etc... Sa durée de remboursement varie de six (06) mois à soixante (36) mois avec un taux d'intérêt de 5% dégressif par an. La garantie exigée est le salaire.

2.6. Le crédit aux groupements

Le crédit aux groupements est un crédit à court terme accordé à un ensemble de cinquante (50) personnes au plus structuré en groupe de trois (03) ou de cinq (05) membres menant individuellement une activité génératrice de revenus ou une activité génératrice de revenus commune dans le cadre du renforcement de leur fonds de roulement. Il est remboursable sur six (06) à douze (12) mois avec un taux d'intérêt de 2% par mois sur le montant restant dû. La garantie est la caution solidaire du groupe de trois (03) ou de cinq (05) et celle du groupement.

2 .7. Le crédit de campagne agricole

Le crédit de campagne est destiné aux membres de la CMMB qui s'investissent dans la campagne des produits agricoles tels que le coton, l'anacarde ou le karité etc. pour renforcer leur fonds de roulement. Le montant maximum accordé est de cinq millions (5.000.000) francs CFA. Il est remboursable sur une durée maximale de huit (08) mois avec trois(3) mois de différé. Avec un taux d'intérêt de 2% par mois sur le restant dû.La garantie exigée est la garantie matérielle plus caution personnelle simple.

2.8. Le crédit aux artisans et opérateurs touristiques

Le crédit aux artisans est octroyé aux artisans membres de la CMMB et membres d'une association professionnelle d'artisans et titulaire d'un CQP (certificat de qualification professionnelle) pour l'acquisition des outils ou équipements de travail et matières premières. Le montant maximum accordé est de cinq millions (5.000.000) francs CFA.

La durée de remboursement maximale est de vingt-quatre (24) mois avec possibilité de différé d'un (01) à trois (03) mois. Le taux d'intérêt est de 2% par mois sur le restant dû.

2.9. Le crédit agricole

Le crédit agricole est destiné aux membres de la CMMB qui s'investissent dans le secteur agricole pour le financement de la production (animale et végétale), la transformation, le stockage et la commercialisation. Son montant varie de cent mille (100.000) francs CFA à cinq millions (5.000.000) francs CFA remboursable sur vingt-quatre (24) mois au maximum avec possibilité de différé de six (06) à douze (12) mois. Le taux d'intérêt est de 2% sur le restant dû.

2 .10. Le crédit aux établissements scolaires privés

Il est destiné au financement des besoins d'équipement des établissements scolaires (construction de salle, acquisition des tables et bancs, etc.). Sa durée maximale est de deux (02) ans avec possibilité de différé, et son taux d'intérêt est de 2% par mois sur le restant dû. Les garanties exigées sont :

Généralement, les crédits de la CMMB sont plafonnés à cinq millions (5.000.000) francs CFA. Ce plafond peut toutefois changer sur décision du conseil d'administration.

La CMMB comme tout SFD, est tenue au strict respect des normes, exigences et instructions édictées par l'autorité règlementaire qu'est la BCEAO. En ce sens, sa politique de crédit reste entièrement significative. Elle stipule notamment que tout membre dans le besoin de financement d'une activité génératrice de revenus doit remplir les conditions d'éligibilité ci-après :

- Epargner régulièrement selon les modalités retenues (épargnes journalières, hebdomadaires ou mensuelles) sur une période minimum de deux (02) semaines ;

- Disposer sur son compte épargne à la date de la demande de crédit, d'un montant d'au moins vingt mille (20.000) francs CFA ;

- S'il remplit ces conditions, le membre devra constituer un dossier en formulant une demande de crédit qui sera étudiée et approuvée ou rejetée selon le cas par les instances techniques.

- Epargne progressive : 10% du montant de crédit accordé constituée progressivement au cours des remboursements du crédit

Le chargé de crédit reçoit le demandeur de crédit et recueille toutes les informations financières ou non à propos de son activité et tout renseignement utile à la sécurisation du crédit. Il visite obligatoirement le site de l'activité afin de s'assurer de la véracité de son existence et valider les informations autres fois collectées. Le chargé de prêt est le garant de la bonne mise en oeuvre de la politique de crédit à travers le montage de dossier. Il analyse judicieusement les besoins du client sa situation financière avant d'émettre son avis : proposition de montant de crédit à accorder aux clients dans le cas où l'enquête de moralité est bonne, mise en attente du dossier dans le cas contraire.

Dans le premier cas le dossier est transféré au superviseur crédit ou le chef d'agence pour une première vérification.

Le superviseur crédit ou le chef d'agence, il reçoit les dossiers finalisés par l'agent de crédit, programme les visites des clients à leurs activités (la programmation est faite avec le chargé de prêt). Il prend l'agent de crédit qui l'amène sur le site d'activité du client pour apprécier à son tour l'activité avant de donner son avis motivé.

Composé de cadre technique, chargé de crédit et du responsable des opérations, le comité technique de crédit se réunit une fois par semaine pour analyser tous les dossiers ayant fait objet d'approbation ou non du superviseur crédit ou du chef d'agence.

La diversité dans la composition des membres du comité technique est une mesure pour minimiser des risques d'impayé qui pourrait résulter de la mauvaise appréciation de l'activité et de la moralité du client (éventuellement). Ce comité à son tour soumet à l'expertise du directeur, tous les dossiers passés au comité technique.

Il reçoit les dossiers étudiés en comité technique et les apprête pour le comité de crédit proprement dite après avoir émis son avis.

Composé de cinq (05) membres dans les conditions précitées, il se réunit pour délibérer sur les dossiers de crédit ayant fait le circuit normal d'étude avant leur décaissement.

Tous les dossiers étudiés par le comité de crédit son envoyés à la comptabilité. La comptable établi les chèques pour les montants de crédit supérieur à cinq cents mille francs (500.000) FCFA avant d'envoyer les dossiers à l'assistant administratif chargé d'appeler les clients pour les formalités de décaissement, les montants de crédit inferieur ou égaux à cinq cent mille francs (500.000) FCFA sont décaissés sur compte.

Les dossiers, une fois les formalités remplies sont renvoyées au directeur pour la remise des chèques et ou les derniers conseils à l'endroit des clients.

Deux (02) semaines au plus tard après la mise à la disposition des fonds aux clients, il va vérifier si le client a réalisé l'investissement conformément à l'objet du crédit déclaré.

A cet effet, il fait remplit la fiche conçue aux clients conformément à son constat : c'est le suivi après déblocage.

Des visites de routine aux clients sont utiles pour un bon suivi de portefeuille de crédit dont il a la charge.

5. Stratégies de la CMMB

Il s'agit de la politique mise en oeuvre par la CMMB pour se différencier des autres SFD de la place. Le plan triennal du développement de la CMMB tient compte à la fois des réalités économiques du Bénin, de la sous-région ainsi que du contexte de forte concurrence qui prévaut actuellement dans l'industrie microfinance.

En effet, elle se veut être une microfinance à vocation grand public en choisissant dès l'origine de création une microfinance accessible au grand nombre ; les dirigeants de la CMMB ont su maintenir à celle-ci une image à dimension humaine tout en privilégiant un service de qualité. Pour cela, elle procède à :

- La CMMB crée de nouveaux produits pour répondre aux attentes de sa clientèle ;

Afin de mieux satisfaire sa clientèle, laCMMB adopte une stratégie d'extension du réseau qui se traduit par l'implantation des agences et des bureaux de quartier.

C:diagnostic de l'institution (Analyse SWOT).

Cette brève analyse diagnostique donne un aperçu de la situation de la CMMB et constitue le fondement des recommandations, des axes stratégiques et des actions envisagées pour améliorer l'ensemble des performances de l'institution.

Le diagnostic qui est une synthèse réalisée sur le fonctionnement de la CMMB, prend en compte les principaux constats des différents rapports précédents, les résultats des multiples ateliers et les séances de travail avec les divers acteurs. Il est composé de deux parties : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

Nous avons pu identifier quelques forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) liées à notre thème objet du choix de la problématique.

1. Analyse interne del'institution (Analyse SWOT)

Des observations et faits vécus au sein des différents services nous ont permis de noter quelques forces et faiblesses de la CMMB.

FORCES

FAIBLESSES

v La CMMB s'est dotée de la plupart des manuels de procédures requis ;

v Dans l'ensemble, les normes et principes comptables sont respectés ;

v La plupart du personnel sont jeunes et très dynamiques ;

v La plupart des produits de la CMMB sont adaptés aux besoins de la clientèle.

v Existence d'un organigramme et le positionnement correct du service audit sur l'organigramme, Existence d'un code de déontologie ;

v Obtention de l'agrément en qualité d'institution mutualiste d'épargne et de crédit le 14 Janvier 2002 sous le numéro L.02.0011.A ;

v Elaboration des programmes d'activités et budgets annuels ; Informatisation de tous les points de service avec un logiciel intégré et de gestion PERFECT V6.2 de la société CAGECFI du Togo qui a déjà subi au moins deux évaluations commanditées par la BCEAO ;

v Existence de points de service dans cinq départements sur douze qu'avec neuf (9) agences implantées.

v Absence d'un service spécialisé pour la gestion des plaintes de la clientèle, faibles vulgarisation et appropriation des textes (plan d'affaires, manuels de procédures, etc

v Absence d'une politique de motivation du personnel ;

v Insuffisances dans la tenue de la comptabilité au niveau des agences ;

v Faible contrôle des écritures par les comptables ;

v La politique de crédit n'est pas démarquée des procédures ;

v Inexistence d'un service accueil opérationnel,

v Mauvaise circulation de l'information au sein des agences et au niveau des organes de l'institution ;

v Inexistence d'un service communication marketing ;

v Inexistence d'un plan marketing et de communication ;

v Absence d'une politique de distinction et d'intéressement des meilleurs clients ;

v Absence ou faible participation aux foires afin de mieux faire connaitre ses produits et services.

Elle nous permet de faire ressortir les opportunités et menaces pour l'institution.

Opportunités

Menaces

v Capacité de servir tous les clients quel que soit les types de crédit ;

v Existence des textes qui régissent le commerce des SFD au Bénin.

v Possibilitésde croissance interne et externe, marché en croissance,

v Possibilités de diversification et d'innovation.

v Existence des concurrents de grande taille du secteur ;

v Prépondérance du secteur informel dynamique dans la commercialisation des produits financiers à travers les épargnes quotidiennes (tontine) ; et des avances sur tontine ;

En général, l'institution dispose d'une force capable de maintenir sa position dans le secteur des SFD.Les objectifs fixés par sa nouvelle équipe lui ont permis de corriger progressivement ses faiblesses et de saisir des opportunités.

Les dirigeants de la CMMB et le gouvernement vont trouver des solutions aux difficultés liées à l'informel qui menace l'évolution de la CMMB.

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Dans cette section, nous présentons d'une part, la problématique et d'autre part les objectifs, et intérêt de notre recherche.

Paragraphe 1 :Problématique de l'étude

Face aux nombreux scandales financiers qui ont secoué et perturbé l'économie mondiale, suivis plus tard de l'apparition et du développement de nouvel concept tel que la Responsabilité Sociétale d'Entreprise, les organisations ont été confrontées à plusieurs défis qu'elles se doivent de relever. Ainsi, au fil des années, les besoins des dirigeants d'entreprises s'accentuent en matière de vérification et leur désir d'être informés à temps sur l'évolution de leurs activités devient de plus en plus ardent et semble être même une exigence. La nécessité de mettre en place des indicateurs de mesure de la performance des organisations est au coeur des discussions en sciences de gestion.Les entreprises prennent donc conscience de l'utilité et de l'importance des outils de mesure et de contrôle leur permettant d'évaluer leurs performances qui peuvent être de diverses natures à savoir : économique, sociale, productive, financière et commerciale. La performance commerciale intéresse au premier chef les services mercatique et commercial ainsi que la direction générale de l'institution. Mais en réalité elle concerne l'ensemble des acteurs d'une organisation donnée dans la mesure où elle est le reflet du succès de celle-ci sur un marché et auprès de la clientèle visée. C'est pour cela que Kotler et Dubois (2006) estiment que la performance correspond au niveau de résultat obtenu avec les caractéristiques choisies. L'évaluation des performances commerciales à travers le contrôle de l'activité marketing d'une entreprise a suscité notre intérêt et a conduit à la réalisation de cette étude pour remodeler la stratégie marketing des SFD mis en place au moment d'élaboration des objectifs budgétaires.

C'est une préoccupation qui trouve son explication dans le besoin, pour la CMMB à travers ses dirigeants, de se faire une opinion de la manière dont s'organisent et fonctionnent ses différentes agences, en vue d'une prise de conscience sur l'orientation marché dans le secteur de la microfinance pouvant aller au-delà des problèmes de finance. Tel peut être le cas de la fonction marketing dans une institution financière. Car l'audit marketing doit faire l'analyse de la situation de l'entreprise et se faire de manière périodique afin d'être, en réalité, un vecteur de progrès et de compétition, surtout qu'il aboutirait à la formulation de recommandations et à la conception de leur mise en oeuvre.

Selon Darmon al (1982), le succès d'une entreprise est directement lié au degré de satisfaction des clients et pour assurer cette satisfaction la firme doit constamment étudier son environnement pour être à l'écoute de sa clientèle. Nombreux sont les dirigeants qui n'arrivent pas à intégrer cet outil dans leur système de gestion des institutions de la microfinance, ce qui bouleverserait parfois les prévisions et les stratégies marketing avec l'établissement d'un plan marketing conforme aux stratégies définies. La demande des produits financiers s'observe partout. Malgré les nombreux atouts dont elle dispose pour satisfaire la demande sa clientèle depuis sa création, la CMMB est confrontée à un certain nombre de dysfonctionnements qui la conduit à l'obtention d'une balance déficitaire de quarante-sept millions sept cent soixante-huit mille six cent quatre-vingt-seize (47.768.696) Francs. Notons également la présence de :

ü la concurrence informelle (service de proximité) sans agrément offrant presque les mêmes produits sur le marché de la microfinance ;

ü la concurrence par les banques classiques et les SFD qui ont plus de moyens que la CMMB.

A tous ces problèmes provenant de son environnement externe auxquels fait ou pourrait faire face l'entreprise, la CMMB rencontre aussi un certain nombre de problèmes relatifs à son organisation interne parmi lesquels nous citerons.

- l'Absence d'un plan stratégie marketing pour piloter la stratégie marketing ;

- l'Absence de charte qualité pour évaluer et optimiser la relation clientèle ;

- l'Absence d'études systématiques pour l'évaluation qualitative et quantitative des besoins et attentes des clients par un organe indépendant (audit marketing) ;

Au regard de cette liste non exhaustive de problèmes auxquels fait face la CMMB, nous allons axer notre réflexion sur la problématique de la performance commerciale induite par la mise en place d'un système d'audit marketing à la CMMB.

La principale question à laquelle nous recherchons des approches de solutions est de savoir, dans quelle mesure l'Audit Marketing pourrait-elle influer sur les performances commerciales de la CMMB à travers l'existence d'un service marketing opérationnel redéployant des actions commerciales concrètes et justes auprès de sa cible ?

En conséquence la question principale est accompagnée de deux questions spécifiques notamment :

- L'absence d'un service marketing influe t- elle négativement la performance commerciale de la CMMB ?

- Comment l'établissement d'un système d'audit marketing peut-il être justifié comme une nécessité pour la performance commerciale au sein de la CMMB ?

Paragraphe 2 : Objectifs et intérêts de l'étude

Dans ce paragraphe nous présentons l'objectif général, les objectifs spécifiques et l'intérêt de notre étude.

I.Objectifs de la recherche

Nous formulons ici l'objectif général et les objectifs spécifiques qui permettent de mieux orienter nos recherches.

L'objectif général de notre travail est d'analyser la performance commerciale de la CMMB par la mise en place d'un système d'audit marketing.

1. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques (O.S) sont définis dans les lignes qui vont suivre en rapport avec l'objectif principal précédemment formulé.

· OS1 : apprécier la perception de l'importance du service marketing par les dirigeants de la CMMB à travers les critères de compétitivité, d'efficacité et d'atteinte des objectifs commerciaux préalablement fixés.

· OS2 : proposer aux dirigeants de la CMMB, la mise en place d'un plan d'audit et de suivi marketing pour faciliter la rentabilité et l'atteinte des objectifs de l'institution.

II. Intérêt de l'étude

Toute recherche naît de l'existence d'un problème qu'il faut élucider ou auquel il faut trouver une solution. Le sujet traité va permettre donc d'éclairer les dirigeants de la CMMB au double plan théorique et pratique :

Au plan théorique : la présente étude permet à tout manager désireux de réfléchir sur l'importance de l'audit marketing dans la vie d'une institution de microfinance, de pratiquer une politique d'orientation marketing et d'en tirer profit.

Notons que le marketing ne cesse de connaître des mutations et touche tous les secteurs d'activités. Il est devenu aujourd'hui une fonction à part entière voire primordiale dans le fonctionnement des institutions financières. En ce qui concerne le monde universitaire, notre sujet se caractérise par l'insuffisance d'écrits en français dans ce domaine. On note également une littérature très limitée relative à l'Audit Marketing. En outre, notre choix pour ce thème est motivé par un désir de donner aux futurs chercheurs qui envisageraient de porter des réflexions sur cet aspect de la gestion la possibilité d'avoir des références pour réussir leurs travaux. Ceci nous permet également de démontrer tout l'intérêt de notre sujet sur le plan académique.

Au plan pratique : elle permet aux responsables et aux agents de la CMMB d'avoir une idée claire sur son fonctionnement. C'est un appel lancé aux dirigeants de la CMMB afin qu'ils s'intéressent davantage à la relation entre l'entreprise et le marché (clients, concurrents) en vue de mettre en place un service marketing. Le secteur de la microfinance ne peut échapper à cet impératif. Outre ce constat, une multitude de raisons peut justifier notre désir de mener une étude portant sur l'Audit Marketing au sein de la CMMB. L'intérêt de notre sujet pour le monde de l'entreprise se démontre.

CHAPITRE II

REVUE DE LA LITTERATURE ET CADRE

METHODOLOGIQUE DEL'ETUDE

CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE ET LE CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Nous abordons dans ce chapitre la revue de la littérature d'une part et le cadre méthodologie de l'étude d'autre part.

SECTION I : REVUE DE LA LITTERATURE ET L'HYPOTHESE DE RECHERCHE

Cette section présente dans une première partie la revue de la littérature, puis traite des hypothèses de l'étude dans une deuxième partie.

Afin de mener une étude scientifique pertinente, la consultation d'ouvrages et d'articles en rapport avec le thème étudié est fondamentale. Aussi, la lecture d'autres écrits tels que les revues, les rapports, les mémoires d'autres chercheurs ayant un lien avec notre thème derecherche est incontournable et constitue un apport capital pour la rédaction de notre travail.

Paragraphe 1 : la revue de la littérature

Ce paragraphe est consacré à la définition des concepts, la revue théorique et empirique liées à notre recherche à travers les ouvrages et articles de quelques auteurs dans ce domaine.

En effet, plusieurs auteurs se sont intéressés aux termes clés de notre étude à savoir: le marketing, l'audit marketing, la performance commerciale.

A. LA CLARIFICATION DES CONCEPTS

1- Le concept Marketing

Apparu aux États-Unis, le terme « marketing » signifie étymologiquement action sur le marché. Il semble être inspiré du terme latin « Mercator » qui renvoie, à son tour, au lieu où se rencontrent l'offre et la demande. Il en est de même de la traduction française du terme « mercatique » peu utilisé dans le langage courant et qui renvoie au marché.

KOTLER D. et al. (2006) viennent appuyer cette définition dans l'ouvrage marketing management :« Le marketing est le processus économique et social par lequel les individus et les groupes satisfont leurs besoins et leurs désirs au moyen de la création, de l'offre et de l'échange avec autrui de produits et services de valeur. »^3(*) Le marketing est désigné comme une fonction de l'organisation et un ensemble de processus visant à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients et à gérer la relation client d'une manière qui puisse bénéficier à l'organisation ainsi qu'a ses parties prenantes. Selon l'Approche managériale : « c'est la science et l'art de choisir ses marchés cibles, et d'attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant une valeur supérieure à ses clients. »Kotler et al (2009). Le concept de marketing est surtout né de l'idée de placer le consommateur au centre des affaires et est devenu une discipline de management en 1960 par l'application systématique des outils dans une optique managériale à cette époque. Une approche opérationnelle qui consiste pour les managers à considérer la fonction marketing comme quasi incontournable dans les décisions stratégiques à prendre au sein de l'entreprise. Quant à LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), le marketing est un moyen d'action qu'utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent. On parle alors d'un processus de marketing itératif, qui part de la définition des objectifs, en passant par les analyses desquelles sont opérés des choix et des orientations en vue de la mise en application d'un plan marketing qui doit faire l'objet de contrôle dans sa réalisation. Et dans la mesure où le client est au centre de l'entreprise, le marketing se présente comme la fonction intégratrice qui devrait être applicable à la CMMB.

Pour notre part, le marketing est une discipline qui vise à créer de la valeur en ce qu'il cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs ou du public en général, afin d'en favoriser la commercialisation. Pour y arriver, il fait appel à un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possibles répétitives et durables. Par son aspect créatif, il suscite des innovations sources de croissance d'activité.

Selon Le Petit Robert, le vocable « audit » tient son étymologie du latin auditus « entendu » (dont le sens est saisi). Il s'agit donc bien de réponses à des questions formulées à une personne capable de les entendre et, surtout, capable de les comprendre, puis de les transmettre à d'autres acteurs. L'audit est une opération qui vise à vérifier l'ensemble des comptes et les rapports annuels d'une entreprise. Il permet de s'assurer que sa comptabilité est tenue dans le respect des normes comptables en vigueur. Ce contrôle permet de mettre en évidence les éventuelles fraudes ou omissions. L'audit comprend souvent plusieurs composantes : une analyse du marché, l'analyse de l'environnement et l'analyse interne de l'entreprise. L'audit joue également un rôle important au sein d'une entreprise car il permet d'avoir un avis professionnel quant à sa santé financière.

Bien souvent, l'audit s'apparente à un examen, un mauvais moment à passer, un mal nécessaire, un parcours du combattant pour l'auditer. « Audit », un simple mot plein de sens fait allusion à des significations bien différentes : Le terme « audit » est souvent indûment confondu ou parfois utilisé de façon inadaptée avec des notions avoisinantes mais différentes comme celles de diagnostic, analyse et évaluation ; état des lieux et d'autres expertises. MERLE Ph., MERCIER A. et FLAHAUT-JASSON Cl. (2003), définissent l'audit comme une procédure de vérification dans un domaine comptable, fiscal, juridique, ou social confiée à un professionnel dénommé quelquefois "auditeur", dont la mission est de contrôler l'opportunité d'un projet ou la conformité à la loi, d'un acte ou d'une série d'actes juridiques et d'en faire rapport. L'audit peut être occasionnel ou permanent. Dans le premier cas, l'audit n'est souvent mis en oeuvre qu'à l'apparition d'un problème grave que l'organisation n'arrive pas à circonscrire ou à l'occasion d'une décision stratégique ayant des implications sérieuses sur son devenir. Dans le second cas, l'audit fait partie du système normal de gestion de l'entreprise, il s'intègre dans les méthodes et procédures mises en place et enrichit le tableau de bord de l'entreprise par des voyants qui permettent de mieux la gérer dans un environnement de plus en plus turbulent.

L'audit marketing est considéré comme une évaluation stratégique du marketing qui part de la finalité jusqu'aux campagnes de publicité ou de marketing, est aussi et surtout un outil de gestion utilisé pour analyser l'approche organisationnelle globale des fonctions marketing et de vente. C'est ainsi qu'il est décrit comme « un examen complet, systématique, indépendant et régulier de l'environnement, des objectifs et activités d'une entreprise ; en vue de détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer l'efficacité marketing ». Kotler et al (2009).

De cette définition on peut considérer que l'audit marketing est un examen systémique qui s'intègre dans une approche stratégique qui vise à vérifier si les stratégies et les procédures de l'entreprise sont adaptées aux objectifs de l'entreprise car un audit est un outil au service du management et ne peut se substituer à la prise de décision.

3- Concept performance commerciale

La fonction commerciale occupe une place stratégique pour le développement d'une entreprise car étant l'interface entre l'entreprise et les clients. En effet, l'atteinte des objectifs de croissance, le développement du chiffre d'affaires ainsi que l'accroissement de la productivité commerciale qui sont les enjeux majeurs de la fonction, ne peuvent se faire que par l'analyse des actions passées et l'optimisation des stratégies et actions actuelles et futures de l'entreprise ils caractérisent même la performance commerciale.

La performance commerciale peut être définie comme la capacité d'une entreprise à répondre aux besoins de la clientèle, d'assurer sa satisfaction tout en formulant des offres de produits ou services de qualité qui correspondent aux attentes des consommateurs.

La performance commerciale intéresse au premier chef les services mercatique et commercial ainsi que les directions générales des entreprises. Mais en réalité elle concerne l'ensemble des acteurs d'une organisation donnée dans la mesure où elle est le reflet du succès de celle-ci sur un marché et auprès de la clientèle visée ou, lorsque l'organisation est une association ou une organisation publique, auprès de ses membres, de ses donateurs, de ses usagers.

B. Revue théorique de l'étude

1- La théorie des buts

Par `buts', cette théorie entend des objectifs ou des états que les personnes cherchent à atteindre Thill dans Vallerand, (1993). Selon Locke et Latham, les buts auraient un aspect directif car ils permettraient d'orienter l'individu vers les éléments pertinents de la situation en ignorant ceux qui ne le sont pas Fenouillet, (2003). De même, pour J. Nuttin (1980), il convient de distinguer deux aspects du comportement : l'aspect moteur ou physiologique et l'aspect cognitif de la direction intentionnelle, qui mène à la construction de buts et de projets Nuttin, (1980). Selon lui, comme le fait remarquer P. Carré, la spécificité de la motivation humaine réside précisément dans la projection dans l'avenir. Les représentations de l'avenir auraient ainsi un rôle prépondérant dans la dynamique des comportements Carré, (1997). L'action serait dirigée par l'intention d'atteindre un « état-but » qui relève des représentations du sujet. Les partisans de la théorie des buts estiment que la valeur attribuée au but représente un déterminant important des conduites car elle inciterait à l'action. Selon les théories de l'autodétermination, il existe trois types de motivation : la motivation intrinsèque, la motivation extrinsèque et l'amotivation. Ces trois types de motivation se distinguent par le degré d'autodétermination sous-jacent à leur forme respective de régulation. La motivation intrinsèque représente le niveau d'autodétermination le plus élevé parce qu'elle correspond à des comportements émis librement et par plaisir. Viennent ensuite les différents types de motivation extrinsèque, et, en dernier, l'amotivation puisqu'elle représente l'absence de contrôle Thil, Vallerand, (1993). Les théories de l'autodétermination estiment que la motivation pour un but est d'autant plus élevée que ce but et les comportements utilisés pour l'atteindre ont été choisis librement et par plaisir. Cela serait dû au fait que, dans ce cas, le sujet se sentirait responsable de ses comportements Pelletier et Thill dans Vallerand, (1993). Ainsi, le besoin de se sentir autodéterminé influencerait la valeur attribuée aux buts. Selon J. Nuttin (1980), l'individu est poussé par une tendance à l'auto développement, au dépassement permanent de son état antérieur en direction d'un état jugé supérieur. Pour cet auteur, la motivation se caractérise par un dynamisme ou un besoin fondamental d'auto développement qui se traduit par la formation de buts et de projets d'action tournés vers une représentation du futur souhaité par Carré, (1997). En effet, selon J. Nuttin (1980), « Dans la mesure où l'on réussit à percevoir sa formation continue, ou le travail à faire, non seulement comme une voie à suivre pour réaliser les projets des autres, mais comme le chemin de son propre accomplissement, la condition essentielle d'une motivation authentique est remplie ». Pour s'inscrire dans le schéma motivationnel, la formation doit être incorporée par le sujet au projet d'auto développement qu'il forme pour lui-même Carré, (1997). Ainsi, selon P. Carré (1997), la volonté d'apprendre de l'adulte s'inscrit toujours dans un ensemble de « motifs » ou « objets-buts » que la formation doit permettre d'atteindre. C'est à cette seule condition qu'un objectif revêtirait une forte valence pour un sujet. On peut aussi penser à la notion de projet qui renforcerait la valence. Par exemple, les comportements qui rentrent dans le cadre de l'accomplissement de projets seraient motivés par une forte valence. Dans le cadre de l'apprentissage, on peut penser aux projets de réinvestissement de connaissances qui impliquent l'anticipation d'un usage des connaissances et habiletés acquises. Sans pour autant nier les autres aspects de la motivation (aspect physiologique, aspect psychodynamique), les théories sociales cognitives se sont ainsi attachées à analyser l'aspect cognitif de la motivation. Nous pouvons d'ores et déjà constater à partir de ces différentes approches théoriques que si l'usage commun de la motivation renvoie à des explications causales des comportements, il ressort de ces différentes théories une conception de la motivation en termes d'explication du comportement par la finalité. La motivation est ainsi définie comme naissant des forces d'origine cognitive (relatives aux buts des apprenants) telles que la valence, l'instrumentalité, l'expectation de résultat, l'expectation d'efficacité personnelle, l'expectation d'efficacité des moyens, et les attributions causales.

Selon Damak Ayadi (2003), la théorie des parties prenantes permet de mettre en évidence les caractéristiques susceptibles de dégager l'émergence d'une nouvelle théorie ou d'un mouvement d'idées en faveur d'une nouvelle théorie. La multiplication des textes qui en découlent permet ainsi de remplir les bibliographies de citations croisées et les revues de textes où tous, alternativement des « reviewers » et « reviewés » y retrouvent leurs comptes dans les catégories de la construction d'un « capitalisme académique ». Pour Donaldson et Preston (1995), les parties prenantes sont définies par leurs intérêts légitimes dans l'organisation, ce qui implique que :

ü les ayants-droits sont des groupes et personnes ayant des intérêts légitimes ; ils sont connus et identifiés ;

ü les intérêts de tous les groupes de parties prenantes ont une valeur intrinsèque.

ü les parties prenantes « primaires » qui concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement, comme son nom l'indique avec l'entreprise ou encore qualifiées de parties prenantes contractuelles (Carroll 1989) ;

ü les parties prenantes « secondaires » qui regroupent les acteurs situés autour de l'entreprise envers lesquels l'action de ladite entreprise se trouve impacter mais sans pour autant se trouver en lien contractuel.

D'autres distinctions existent comme, celle qui est établie entre les parties prenantes internes et externes à pouvoir d'influence (Lepineux (2003), c'est à partir « d'affaires que la théorie des parties prenantes s'est construite ». En 1967, aux Etats-Unis, des groupes communautaires s'invitent à l'assemblée générale des actionnaires d'Eastman Kodak sur fonds de tensions raciales et de chômage massif de la population noire de la région de Cleveland. En 1970, toujours aux Etats-Unis, des mouvements consuméristes s'invitent à l'assemblée générale de la General Motors en raison des défauts de sécurité des véhicules commercialisés. D'autres questions relatives aux pratiques de l'entreprise sont soulevées. Les interpellations du conseil d'administration font l'objet d'une large couverture médiatique. En 1997 en Grande Bretagne, plusieurs actionnaires posent la question de la nature politique des relations qu'entretient Shell avec le gouvernement nigérian de l'époque compte tenu de la question des droits de l'homme et de celle du respect de l'environnement. C'est cette affaire qui est considérée comme le point de départ de la question destakeholder gouvernance c'est-à-dire l'émergence d'un activisme actionnarial. Ce sont des faits de ce type (les premiers d'entre eux prenant toujours une dimension symbolique) qui ont été à l'origine du débat "shareholders" capitalisme- » stakeholderscapitalisme ». De plus, la notion de Parties Prenantes dans le contexte de ce mémoire se réfère aux différents acteurs qui interviennent dans le processus de l'audit marketing à la CMMB

La revue empirique sera subdivisée en deux grandes parties. La première concerne la revue autour du concept d'audit et le second va s'articuler sur des travaux d'audit marketing.

Afindemieuxaffinerceconcept,nousnoussommesréférésàcertainsauteurscommeGérardVALIN(2006)etBenoitPIGE(2008).Cesauteursretracentd'abordl'originedumotAudit,montrent ensuiteses enjeuxetsonévolutionetreconnaissent enfinson importanceauseindesorganisations.

GérardVALIN(2006), dans «Controlor&Auditor»retracelesorigineshistoriquesdestechniquesd'audit,metenexerguelasituationdelaprofession,montresonévolutionetproposeuneméthodologieetdesoutilsd'audit.Eneffet,l'audit,longtempsconsidérécommeunexamend'informationsréaliséparunetiercepersonneautrequecellequilesprépareoulesutilise,avecl'intentiond'établirleurvéracitédanslebutd'augmentersonutilitépourl'utilisateurneselimiteplusàcettedéfinition.Ilabeaucoupévoluéentretempsetestdevenuunedémarchequiimpliqueunecertaineméthodologieainsiqu'un certaindegrédeprofessionnalismeetseconduitàpartird'unréférentieldansletriplebutdedétecter,demaîtriseretdeproposerdessolutionsauxrisquesinhérentsdansuneorganisation.

Onnoteainsiunedistinctionentrel'auditexterneoulégald'unepart,etl'auditinterne,d'autrepart.L'auditexterne,appeléencoreauditdesecondepartie,estsoitimposéàl'entrepriseparuneréglementation,soitrecommandépardestiersayantunintérêtdansl'entrepriseoupard'autrespersonnesenleurnom.L'auditexterneestgénéralementeffectuéparuncommissaireauxcomptes,avecpourobjectifdecertifieroupaslesétatsfinanciersdel'entreprise.L'auditinternequantàluiestréaliséparunemployédel'entreprisepourdesraisonsinternesetpeutconstituerlabased'uneautodéclarationdeconformitéoud'évaluationdeperformances.

L'audits'avèreavoirétédoncundesmétierslesplusimportantsdu20^èmesiècleetrestevraisemblablementl'undesplusprometteursentermesdedéveloppement,d'utilitééconomique etsociale etd'incidencesstratégiquesauplanmicroetmacroéconomique cardesmutationsdediversesnaturestellesquelagénéralisationduprincipedegouvernance,le développementdurableetlaluttecontrelacorruptionsemblents'imposeràcettefonctionaucoursdesannéesàvenir.Ceciestd'autantplusvraiquelesauditeurseuxmêmel'ontbiencomprisetl'ontintégrédansleurmodedefonctionnementenayantrecoursàdenouveauxoutilstoujourspluspertinentstelsque l'utilisationdesTIC(Technologiesde l'InformationetdelaCommunication)danslaréalisationdeleursmissionsetl'applicationderéférentielsinternationauxcommelesIFRS(InternationalFinancialReportingStandards),leFASB(FinancialAccountingStandardsBoard,oules systèmesgénéraux deContrôle InternedetypeCOSO(CommitteeofSponsoringOrganisation). Ainsi nousenseigneGérardVALINsurl'évolutiondel'audit.

Iln'apas non plusomisdesouligner quedansunenvironnementnouveau,caractériséparl'accélérationdelaglobalisation,lamobilitéinternationaledescapitauxetlacréativitédesacteurs, les principauxenjeuxactuels et futurs qui attendent les auditeursse déclinent comme suit :«affirmerleuridentitéprofessionnelleenapprofondissantleursexpertisesdanstouslesdomainesrequis,auxmoyensdesavancéeslesplusrécentesdegestion;amélioreretparfoismêmes'initieràl'artdelacommunicationdontilsconstituent,enmatièrefinancière,desacteursincontournablesàl'égarddesmultiplespartiesprenantes;situerleurstechniquesetparconséquentleurresponsabilitéprofessionnelle,parrapportauxprincipalessciencesdegestion,entermededonnéesactuellesetacquises».

Aprèslecturedequelquesouvrages,articlesetautresdocumentsparlantdel'audit,nousavonsretenuquetoutemissiond'auditapourobjectifdedonneruneimagefidèledelasituationdel'entitéenquestionàunepériodebiendéterminéedansletempsetdansl'espace.Aussi,nousavonsnotéqu'iln'existaitpasuneméthodologied'audituniversellementreconnuecarlesopinionsdesauteurssontdivergentessurcepoint.Toutefoislaméthodologiequenousproposeronsesttransposableàtouttyped'auditetse décomposeentrois(3)grandesphases commeen parleles normesprofessionnelles à savoir :

Enplusd'uneméthodologie,l'auditrequiertd'autrescaractéristiquestellesquelesassertionsd'auditdéfiniesparlaNorme0-200delaCNCCcomme«l'ensembledescritèresexplicitesounonretenusparladirectiondanslapréparationdescomptes».Cesassertionssontaunombrede huit(8): Exhaustivité,Régularité,Séparationdesexercices,Validité, Evaluation,Séparationdesfonctions,Comptabilisation,Réalitéetserventàfaciliterlaréalisationdesmissionsd'audit.Aussi,ilexistedesoutilsd'auditdont labonneutilisationpermetauxauditeursd'atteindreleursobjectifsavecrapiditéetefficacité.Onendistingueessentiellement:

· Lesoutilsdecollectedel'information(entretien,observationdirecteetphysique,questionnaire)

· Lesoutilsdescriptifs(organigrammes,diagrammes,grilledeséparationdestâches,descriptionnarrative)

· Lesoutilsdeconnaissanceetdediagnostic(décompositiondel'information,recherched'indices,analyseparlesratios,examenanalytique,contrôledevraisemblance)

· Lestechniquesdevalidation(contrôlearithmétiqueetévaluations,contrôledesdocuments,confirmationdestiers,sondage.)

BenoîtPIGE(2008), dans«Gouvernance,ContrôleetAuditdesOrganisations»évoquel'importancedelagouvernancedesorganisationsetfaitl'élogeducontrôleet de l'audit enles considérantcommedesprocessus qui contribuentàunemeilleuremaîtriseetunemeilleuregestiondesactivitésdesorganisations.Selonlui,lesorganisationsévoluentdansunenvironnementincertainetdifficileàmaîtrisermaistoutens'efforçantàsaisirlesévolutionsdecedernier.Ainsi,lecontrôleetl'auditsontpourlesorganisationsdessolutionsauxdifférentsproblèmesqu'ellesrencontrentaucoursdeleurexistence.C'estencesensqu'ilconsidère``le contrôleetl'auditcommedesréponsesàdesbesoinsdegouvernance''.

L'audit,devenuuneactivitéessentielledenosjours,estrecommandéeàtouteslesorganisationsquellequesoitleurtailleetoffredenombreusesutilitésàcesdernières.BenoitPIGÉ(2008)n'apastardéàreconnaîtresonimportancepourlesorganisationscard'aprèslui,l'auditpermetdegarantirlapertinencedesinformationsremontéesdepuislesentitésopérationnellesversladirectionetl'administrationdel'organisationpourfaciliterlaprisededécision.Aussi,ilviseàgarantirlapertinenceetlafidélitédel'informationdiffuséeparl'organisationsursonactivité,notammentàtraverssesétatsfinanciers.L'Auditpermetégalementdemaîtriserlesrisqueslesplusélevésauxquelsfaitfacel'organisation.

«Contrôlerlebonfonctionnement,s'assurerdelafiabilitédessystèmes,comprendrelaréalitédessituationssontlesprincipauxapportsdel'auditaumanagement.L'auditaidelesmanagersàmieuxmaîtriserlesactivitésetatteindrelesobjectifsfixés». C'estencesproposqueChristianMaréchalrésumel'importancedel'auditauseindesorganisationsetprouvetoutesonutilitépourlesdirigeants.

Ensomme,s'ilestvraiquel'auditoccupeuneplaceimportanteauseindesorganisations,ilestmaintenantunepratiquelargementadmisequiétendprogressivementsonactionàtouteslesactivitésdel'entreprise:aprèsledomainepublicetcomptable,lesauditsontportésurlesystèmedeproduction,puisl'environnement,lasécuritéetmaintenantsur l'éthique. Ilscontinuerontcertainementàcouvrird'autreschamps.Toutefoisl'auditalongtempsétéetestd'ailleurstoujoursconsidéréparcertainesentreprisesetemployéscommeuneactivitéquicréedeslenteursdansl'exécutiondestâchesdesautresfonctionsetmetlapressionsurlesacteursdel'entreprise.Cequidiminueleurproductivitéetfaitnaîtredestensionsentrelesemployés,etconduitgénéralementàdesconflitssociaux.Pourceux-là,l'auditn'apasbeaucoupd'utilitépourlesorganisations.

L'auditmarketingn'estpasunenouvellepratiquedegestionniunepanacée.SelonPhilipKotler,l'idéeremonteauxannées1950.Letermemarketingauditaformellementétéutilisépourla premièrefoisparAbeShuchmandansunrapportdel'AmericanManagementAssociationen1959.Toutefois,cen'estquedurantladécennie1970qu'ils'estimposécommesolutionpouvantsatisfairelesbesoinsd'informationdesdirigeants.

Depuissonintroduction,beaucoupdechosesontchangédanslemarchémondialetdesaspectstelsquelesinnovationstechnologiques,leschangementsdanslesexigencesdes clientsetlamondialisationontfaitdel'auditmarketing,une activité plus vitalequejamais.Cependant,mêmemaintenant,iln'yapasdecompréhensionàl'unanimitédecequiconstitueraitunauditmarketing,ceszonesd'interventionetlesétapesnécessairespourmenerleprocessusdel'auditlui-même.End'autrestermes,l'auditmarketingn'apasréussiàsepositionnercommeunprocessusnormalisé,commedanslecasdel'auditfinancier.Parexemple,deuxcomptablespublicscertifiésgérerontunemissiond'auditenutilisantà peu prèslamêmeméthodologie,tandisquedeuxauditeursdemarketingsontsusceptiblesd'apporterdesconceptionsdifférentesduprocessusdevérificationàleurstâches.

L'auditmarketingpouvantêtreconsidérécommeune évaluationstratégique du marketing quipartdelafinalitéjusqu'auxcampagnesdepublicitéoudemarketing,estaussietsurtoutunoutildegestionutilisépouranalyserl'approcheorganisationnelleglobaledesfonctionsmarketingetdevente.C'estainsiqu'ilestdécritcomme«unexamencomplet,systématique,indépendantetrégulierdel'environnement,desobjectifsetactivitésd'une entreprise,envuededétecterlesdomainesposantproblèmeetderecommanderdesactionscorrectivesdestinéesàaméliorerl'efficacitémarketing».Kotleretal(2006,p813).

Toutefois,unauditmarketingpeutporter uniquementsurquelquesaspectsdelafonction«Unauditmarketingpeutêtremenésurl'ensembledelapolitiquemarketingousurunaspectparticulier (renforcer sespartsdemarché, lancerun nouveau produit,changerlemessageoul'imagevéhiculésparl'entreprise...),maissera,danstouslescas,basésuruneanalyseinterne/externeglobale» (.J. LENDREVIE 2003)

Dansle cadredecemémoire,nousavonsoptéderetenirla définitiondonnéeparKotleretaletsurlaquellenousnousappuieronspourtenterdedécrirelesétapesduprocessusd'unauditmarketingetsescaractéristiques.

Toutauditmarketingcommenced'abordparunediscussionavecladirectiondel'entreprise.Cettepremièreétapefondamentaledoitêtreréaliséeavecl'implicationducommanditaire.Ellepermettradedéterminerlesobjectifs,lessourcesd'information,lesdélais,laformalisationdesrésultats.L'auditmarketingdevraensuiteêtrepréparéautraversd'unpland'étude,d'unesélectiondesacteursàinterrogeretenfindevraêtremenéparunou plusieursconsultantsinterneouexternequiserontsélectionnésetinstallésdansleserviceaudité afin de formulerdesrecommandationsallantdansle sensd'améliorerlesperformancesdel'entitécible.

Enrésumé,l'auditmarketingconsisteàrecueillirdesdonnéesreflétantlasituationactuelleetàlescomparerensuiteauxattentes,auxobjectifsouencoreàdesstandardsreconnusdanslesecteurd'activitévisé.Finalement,l'auditeurtransmettraauxdirigeantsdel'entreprisesesconclusionssousformed'undiagnosticetderecommandationsfacilesàimplémenter.C'estàpartirdecemomentquetoutdébutepourlesdirigeantspuisque,d'unepart,lediagnosticentraîneuneremiseenquestionde«certitudes»bienancréesdansl'organisationet,d'autre part,uneénergienouvelleincitantàvouloirchangerdeschosesémergehabituellementd'unetelleintervention. _bookmark73End'autretermes,unauditesttoujourscomposéd'undiagnosticsuivid'unesériederecommandationsquipermettrontàl'équipedeproposerdesactionsdestinéesàcomblerlescarencesdel'organisation,àmoyen/longtermeselonlespossibilitésetlesobjectifsprioritairesdel'entreprise.

L'auditmarketingapparaitainsicommeunexerciceendéveloppementbienquemarginalisédanslesentreprisesmaistrèsutilepourtouteorganisation,carilpermetderévélerdesfaiblessesetd'identifierlespossibilitésd'améliorerlesactivitésdecommercialisationencoursdansl'organisation.

Danssapleineforme,l'auditmarketingaquatre(4)caractéristiquesquisontnettementetfacilementidentifiablesdansladéfinitiondonnéci-dessusàsavoir:complet,systématique,indépendantetrégulier

Néanmoinscettetroisièmecaractéristiqueest souventcontradictoireaveccequecertainspenseursnommentl'auto-audit,oùungestionnairesuitune listede questionsconcernantsonproprefonctionnementafinde s'assurerqu'ilestencontactavectouteslesbases.Toutefois,laplupartdesexpertsconviennentquel'auto-vérification,alorsqu'elleesttoujoursuneétapeutilequ'ungestionnairedoitprendre,neconstituepas unevérificationdebonnefoiparcequ'il manqued'objectivitéetd'indépendance.

Unequatrièmeetdernièrecaractéristiquequiestmoinsintrinsèqueàunauditmarketing,maisnéanmoinssouhaitable,c'estqu'ilestrégulier.C'est-à-direqu'ildoitêtreréalisépériodiquementetpasseulementenpériodedecrise.Généralement,lesévaluationsdeseffortsdemarketingd'unecompagniesontcommandéeslorsqueles ventesontconnuunebaissesignificative,lemoralforcedeventeachuté,oud'autresproblèmessontsurvenusdansl'entreprise.L'auditmarketingest«sourced'enrichissement toute entreprise,qu'ellesoit florissante ou endifficultés ».Ibid.(p.813)

Auregarddecequiprécède,nouspouvonsdirequel'auditmarketingdoitêtreconsidérécommeunerevuecomplètedelafonctionmarketing,uneévaluationdetoutessesactivitésetopérationsquidevrontpermettreàuneorganisationdeprocéderàuneanalysesystématiquedesapratiquemarketing.Toutefois,laportéedel'auditdépendducoûtentraîné,desciblesserviesetdesonenvironnementcommercial(Mylonakis,2003).

Cesdernièresannées,lemondeconnaitunecriseéconomiqueetfinancièrequiengendreunepressioncroissantederéductiondescoûtsetforcebeaucoupd'entreprisesàrepenserradicalementlamanièredontellesfontlesaffaires.Cettepressionpousseégalementlescadresdumarketingàreconsidérerlesbuts,lastructure,etl'efficacitédeleurforcedevente.Étantconsidérécommeunexamencompletdel'environnementcommercial,l'auditmarketingoffredenombreusesutilitésàuneorganisation.

L'auditmarketing permetainsià une entreprise d'identifiertouteslesinsuffisancesrelativesàl'organisationetàlagestiondesstructuresglobalesdevente.Ilidentifieégalementlesforcesetlesfaiblessesopérationnellesetrecommandeleschangementsnécessairesauxstratégiesmarketingdelacompagnie.Aussi,l'auditmarketingaidelesdirigeantsà s'assurer que l'entreprise est bien positionnée sur son marché c'est-à-dire s'assurer qu'elle a ciblé le bon marché, qu'elle offre des produits et des services de qualité qui garantissent la satisfaction de sa clientèle et à des prix compétitifs. L'audit marketing permet en outre d'identifier les domaines d'activités stratégiques de l'entreprise et lui donne ainsi la possibilité de développer des produits et/ou services qui vont lui procurer un avantage concurrentiel sur son marché. C'est en ce sens que Clark, Abela, et Ambler (2006) affirmaient : « les avantages d'employer l'audit marketing et de mettre en application ses recommandations se situent dans les perceptions de sa capacité d'influencer un changement d'exécution d'affaires ». En interne, l'audit marketing aide l'organisation à vérifier qu'elle dispose des capacités nécessaires à réagir rapidement et avec efficacité aux événements inattendus mais aussi à s'assurer que les ressources disponibles sont adéquates pour l'atteinte des objectifs fixés dans le double but de poursuivre des opportunités de marché et d'améliorer sa position sur le marché. De plus, il permet également de mesurer la productivité des dépenses marketing tout en participant à la neutralisation des risques.

En somme, s'il est avéré que l'audit marketing est encore ignoré par les entreprises et par les directeurs commerciaux et/ou du marketing car perçu comme une profusion des listes de contrôle, il ne demeure pas moins vrai que s'il est réalisé correctement, l'audit marketing fournit aux gestionnaires d'entreprise un outil utile et formidable d'analyse, d'évaluation, de mesure, de motivation et de mise à jour des actions de gestion et particulièrement celles liées au marketing et aux ventes. Il n'y a pas de procédure unique convenant à tous les types d'audits marketing ni à toutes les organisations ou à toutes les circonstances. Toutefois, qu'il s'agisse de consultants internes ou externes, ces derniers doivent disposer d'un ensemble complet de documents d'audit marketing en plus d'avoir la capacité d'expliquer le processus d'audit et ses résultats aux responsables de l'entreprise

En effet, L'audit marketing doit être considéré comme une fonction à part entière dans une institution et plus même comme une profession organisée et structurée au service d'une direction générale ou d'un comité d'audit dans le but d'aider à améliorer l'efficacité marketing de l'entreprise autant que le font le contrôle de gestion, le conseil en management, dans les autres aspects structurels.

§ Cette logique de l'audit marketing appelle à une similitude dans ce que CORHAY, A. & MBANGALA, M (2010) appelle le cadre logique, c'est -à-dire un outil précieux d'aide à l'amélioration du système de planification et de gestion des projets, ici, la fonction. marketing.

Paragraphe 2 : L'hypothèse de recherche

Les réponses à donner aux questions que nous nous sommes posées vont nous permettre d'analyser la présente étude dans notre quête de compréhension de la notion de l'audit marketing et de la performance commerciale de la CMMB. Nos hypothèses de travail permettent la réalisation de l'objectif général. Nous en avons retenu deux(2) dans le cadre de ce mémoire :

H.1 :l'instauration d'un service marketing au sein de la CMMB va améliorer la gestion de la relation cliente et compétitivité des services de l'entreprise.

H.2 : l'absence la pratique l'audit marketing influence négativement la performance commerciale de la CMMB.

SECTION 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Cette section présente dans le premier paragraphe la méthodologie de recherche et dans le second, les techniques d'analyse, de traitement des données et les conditions de validation de l'hypothèse.

Paragraphe 1 : Cadre méthodologie de recherche

Dans le cadre de notre travail, le modèle d'analyse suivant nous a servi de guide dans notre démarche méthodologique.

L'objectif poursuivi dans cette étude est d'analyser les problèmes que rencontrent les entreprises de microfinance face à la l'audit marketing et de rechercher les approches de solutions. Pour y parvenir, il nous est apparu nécessaire d'adopter une double démarche :

- Partir d'abord d'une analyse théorique pouvant nous permettre de prendre connaissance des différents aspects soulevés par les études antérieures sur le problème de l'audit marketing et performance commerciale des entreprises et d'avoir une vue d'ensemble sur la documentation existante ;

- Ensuite étendre notre étude par une analyse beaucoup plus pratique menée avec des approches qualitatives et quantitatives. A ce niveau, nous avons choisi de mener une enquête de terrain afin de nous imprégner des problèmes réels qui se posent tant au niveau del'institution de micro finance, qu'au niveau des clients.

Une telle démarche nécessite la constitution d'un échantillon représentatif de la population sur laquelle va porter l'étude.

1.Les outils de collecte utilisés

Une technique de collecte de données est définie comme étant un ensemble des moyens et procédés qui permettent au chercheur de rassembler des données sur son sujet de recherche GRAWITZ(1993). Plusieurs techniques et outils ont été utilisés dont la technique documentaire, l'observation directe, l'enquête par questionnaire des interviews semi structurées (ISS) et des entretiens. A chaque technique correspond un certain nombre d'outils et d'informations recherchées.

· La recherche documentaire

Dans cette première phase, il a été question de passer en revue différents types de documents susceptibles de contenir des informations déjà collectées et pouvant être un support dans la rédaction de notre travail.

Parmi ces documents nous pouvons citer entre autres : les différents documents de l'institution, le rapport du plan de redressement de la CMMB, les ouvrages, les revues, les articles, les mémoires d'autres chercheurs à la bibliothèque de UAC et de l'ENEAM, la consultation de sites internet.

· Les entretiens directs

Ils ont consisté en des entrevues réalisées avec les responsables de la CMMB, l'Administrateur Provisoire de l'institution et les clients de l'institution. Ces entretiens ont permis d'avoir des échanges d'idées sur la question de l'audit marketing et la performance commerciale du système.

· Le questionnaire

Il nous a permis d'impliquer dans notre recherche les différents acteurs économiques concernés par le problème de l'audit marketing.

- Une entrevue directe avec l'AP à base d'un guide d'entretien a complété le questionnaire.

2.Les données collectées

Elles sont relatives aux différents agents à interroger. Nos investigations ont consisté d'une part, à identifier les difficultés qu'éprouve la CMMB à évaluer leur performance commerciale ; d'autre part, à prendre connaissance de leur politique marketing et de leurs exigences en la matière.

Pour les clients, les recherches nous ont permis d'avoir des confirmations sur leurs types de besoins de financement en crédits ou épargnes, leur accès aux produits de la micro finance.

Quant à l'institution, nos investigations ont porté sur les problèmes rencontrés par la mise place d'un service marketing.

A.Echantillonnage et outils de traitement des données.

1. Choix de la zone d'étude et échantillonnage

1.1.Choix de la zone d'étude

La zone choisie est la ville de Cotonou capitale économique du Bénin, et Abomey- Calavi,la ville la plus peuplée du bénin. Les deux villes où s'observe la plupart de activités commerciales.

2.L'échantillonnage

2.1 L'échantillon

Faute d'une base de sondage adaptée et d'une étude antérieure sur un caractère fortement corrélé avec la présente étude, l'échantillon ne peut être représentatif que si toutes les entreprises ont la même probabilité d'être choisie.

Pour cela notre population mère (ou univers de l'enquête) est constituée par les responsables de la CMMB et les clients de l'institution.

Dans le cadre de cette étude nous nous intéressons aux aspects emprunteur et préteurs de l'entreprise.

Afin de pouvoir couvrir tous les services de la CMMB et de rencontrer les clients fidèles à ses prestations, notre population est réduite aux services fonctionnels de la direction et les agences implantées dans ces deux villes précitées.

Pour ce qui concerne la collecte des données auprès de la CMMB, elle a consisté à administrer le questionnaire à un échantillon des agents de la CMMB, et à un échantillon de 50 clients par agence (5 sur 9 agences) de l'atlantique et du littoral ;à la direction générale, nous avons fait nos enquêtes d'entretien avec l'administrateur Provisoire, le responsable des opérations et le responsable d'audit interne.

Nous avons jugé très important de nous adresser à quelques clients de l'IMF pour faire ressortir leurs points de vue sur l'audit marketing, c'est ainsi que nous avons administré le questionnaire que nous avons adressé à 250 clients de la CMMB.

Nous avons jugé très important de choisir au hasard quelques clients de l'IMF pour ressortir leurs points de vue sur l'audit marketing, c'est ainsi que nous avons administré le questionnaire que nous avons adressé à 250 clients de la CMMB.

N°	Population 2019	Effectif	Echantillon souhaité	réalisation	Mode d'échantillonnage
1	Clients sous crédit	150	150	150	Par quota
2	Clients épargnants	100	100	100	Par quota
	Personnels dirigeants	14	14	14	Raisonné
	Total	264	264	264

Caractéristiques	Effectif		Fréquence (%)
Sexe
Masculin	55		22
Féminin	195		78
Total	250		100
Age
20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70 et plus	49 113 59 16 11 2	19.6 45.2 23.6 06.4 04.4 0.8
Total	250	100
Niveau d'études
Aucun Primaire Secondaire Universitaire	144 79 25 2		57.6 31.6 10 0.8
Total	250		100
Secteur d'activité
Commerce Agent de l'Etat Agri-élevage	212 2 36		84.8 0.8 14.4
Total	250		100

Tel que l'indique ci-dessus, nous avons administré notre questionnaire à 57.6% clients de la CMMB, sous crédit et sous épargne.

Pour rencontrer toutes les couches sociales économiques, l'enquête a atteint les clients importants, sous crédit et les épargnants. Notons que la majorité est illettrés. De même, l'enquête a pris en compte le secteur d'activité et la majeure partie concerne les petits commerçants et les agri-éleveurs.

2.1.2. Méthodes d'analyse des données

Une méthode est un ensemble ordonné de principes, de règles et d'opérations intellectuelles permettant de faire l'analyse en vue d'atteindre un résultat, GRAWITZ (1993).

2.1.3. Méthode Statistique

La méthode statistique nous a permis de quantifier les résultats sous forme de tableaux en vue de permettre aux lecteurs d'avoir une vision synthétique du travail

2.1.4Méthode analytique

Elle permet de synthétiser c'est - à -dire de globaliser les éléments en un ensemble cohérent. Cet esprit synthétique considère les différents éléments dans leur globalité GRAWITZ (1993), méthode qui nous a permis de faire la synthèse des données recueillies dans la réalisation de notre travail.

Tous les résultats sont rassemblés dans les différents tableaux et graphiques des sections qui vont suivre.

Paragraphe 2 : Conditions de validation des hypothèses

A. Conditions de validation des hypothèses

§ L'hypothèse H1 sera validée si le pourcentage des responsables interrogés qui ont une bonne perception de l'existence du service marketing au sein de l'institution est supérieur au pourcentage des responsables qui n'ont pas une bonne perception de ce service.

§ L'hypothèse H2 sera validée si le plus grand nombre de personnes interrogés estiment que l'audit marketing a un effet positif sur la satisfaction de la clientèle de la CMMB.

B. Difficultés rencontrées et limites d'étude

a- Difficultés rencontrées

Toute étude scientifique est le fruit d'une longue période de recherche et la rencontre d'un certain nombre d'obstacles parfois difficiles à surmonter. Ainsi, dans le cadre de notre mémoire nous avons croisé plusieurs difficultés de diverses natures, parmi lesquelles nous citerons que celles qui nous ont fortement inquiétéàsavoir :

· La rareté de la littérature relative à notre thème de recherche ainsi que le manque d'informations précises sur le domaine de recherche ;

· L'inaccessibilité des informations utiles et pouvant nous servir à vérifier facilement nos hypothèses du fait de la réticence de nos interlocuteurs pour des raisons de confidentialité ou de secret professionnel etc.

· Les nombreuses limites telles que les rétentions d'information et le refus de répondre correctement à certaines questions ont été également des obstacles qui se sont dressés sur notre chemin au cours de la réalisation de ce travail.

· Les rendez-vous manqués, surtout avec certaines personnes ressources ce qui entrainent des perturbations dans la programmation ;

· La résistance de nombreux clients à fournir des informations sur l'appréciation de la CMMB.

Les limites de ce travail sont entre autres :

- La brièveté du temps imparti pour réaliser les visites organisées considérant les autres engagements au service ;

Le non disponibilité des informations pouvant nous permettre de faire une analyse la plus approfondie sur le travail.

CHAPITRE III

PRESENTATION, ANALYSES DES RESULTATS ET IMPLICATIONS MANAGERIALES

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSESDES DONNEES ET IMPLICATIONS MANAGERIALES

Dans ce chapitre, il est question dans un premier temps de présenter et analyser des résultats eten second lieu de valider des hypothèses et l'implication managériales.

SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES DES DONNEES.

A ce niveau il sera question de présenter les résultats issus de nos enquêtes et entretien avec les dirigeants, les clients de la CMMB d'une part et l'analyse des résultats d'autre part.

Paragraphe 1 : présentation et analyse des résultats.

L'objet de ce chapitre est de présenter et commenter les résultats issus de l'enquête et de faire l'état des lieux en ce qui concerne le service marketing et l'audit marketing.

A. Présentation des données et opinions recueillies auprès des entreprises

Nous exposons les données liées au crédit, à l'épargne, au nombre d'adhésions, au nombre de clients sous crédit, les épargnants et les résultats de 2014-2018.

- Présentation des données relatives aux crédits, à l'épargne et aux résultats annuels.

Le tableau ci-après nous informe de l'évolution desproduits (crédit et épargnes) et les résultats obtenussur les cinqdernières années par la CMMB.

	Crédits		Epargne		résultats
Année	nombre de clients	encours de crédit	nombre de clients	encours d'épargne
2014	1072	556990435	5674	433797561	14320777
2015	2 555	908040134	8551	464463234	6669190
2016	2805	1025415753	11964	479532768	22643811
2017	3242	954156315	11723	411525192	-47768696
2018	2825	936205146	11267	395524377	16706543

Ce tableau montre l'évolution des activités de la CMMB au cours de ses cinq dernières années dont les encours de crédit et d'épargne ont subis une croissanceremarquable jusqu'en 2016 et qu'âpres cette année les activités rencontrent des difficultés sur le plan du développement et d'assainissement du portefeuille crédit et la collecte d'épargne qui a induit un nette recule en 2017 et une balance déficitaire de 47768696.Nous remarquonsla régression des activités de l'institutionrequiert le recours au service marketing.

B -opinions recueillies auprès des responsables de la CMMB

Nous présentons ici la généralité sur la perception de la notion marketing et son l'importance au sein d'une microfinance dans la gestion de la relation clients selon les responsables de la CMMB.

De nos entretiens, il en ressort que la totalité (100%) des dirigeants interrogés à la CMMB à divers niveaux ont une idée claire de la fonction markéting au sein d'une institution telle que la CMMB, d'autres sont allées plus loin et nous ont retracé le rôle, et l'utilité du marketing dans une entreprise. Ils pensent que le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à la vente des produits financiers afin d'assurer les économies d'échelle indispensables à la survie de l'entreprise face à un environnement concurrentiel.

Le tableau n°7 retrace l'importanceque révèle un service marketing dans la gestion de la clientèle d'une institution de microfinance.

Eléments	Effectifs	Pourcentage
Très Important	9	64,3%
Important	3	21,42%
Indifférent	1	7.14%
Peu important	0	0%
Pas important	1	7.14%
Total	14	100

Pour ce qui concerne l'importance du service marketing, 85,72 % des responsables enquêtés affirment que le service marketing est important au sein d'une entreprise, surtout celles du secteur financier. Mais aussi 21.14% des responsables reconnaissent son l'importance dans la vie d'une l'institution de microfinance. Car ils estiment que la fonction marketing mets l'accent sur la prise en compte de besoins des clients actuels et potentiels pour pouvoir mettre sur le marché un ensemble cohérent des produits et services destinés à répondre à ses besoins. Seulement 7,14% n'accordent pas trop d'importance au service marketing dans l'exécution d'une activité financière.

Ce tableau n° 8 montre les difficultés liées à l'inexistence d'un service marketing fonctionnel au sein de la CMMBpour l'exécution de sa politique commerciale malgré la libre concurrence dans le secteur.

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Les produits sont connus du public	0	0 %
Les produits se vendent d'eux-mêmes	1	7.14%
Absence de nouveaux produits	4	28,57%
Difficultés financières	8	57,15%
Méconnaissance de son importance	1	7,14%
Total	14	100%

A cette question, 57.15 % et 28.57% des interrogés ont soulignérespectivement que l'absence de ce service est due aux difficultés financières de l'entreprise et à l'absence de nouveaux produits. Notons également que 7 % ont affirmé que les produits se vendent d'eux -même. On remarque donc que la CMMB n'adopte pas encore une politique commercialeinnovante car elle rencontre quelques difficultés financières pour rendre fonctionnel son service marketing.

Nosinterlocuteursaffirment à l'unanimité avoir déjà entenduparler del'auditmarketingmaisilsperçoiventdifféremment son utilité, sescaractéristiqueset ses objectifs.
Sur la question de savoir par quel mécanisme avez-vous eu connaissance du concept « audit marketing » (à ne pas confondre avec l'audit financier) ? le tableau ci-dessous retrace les réponses données par les responsables de l'institution.

Modalité	Effectifs	Pourcentage
Par lecture	6	42,86%
Pour l'avoir vu réalisé	2	14,28%
Pour l'avoir vécu	2	14,28%
Sans opinion	4	28,58%
Total	14	100%

Il ressort de ces résultats que 42,86 % des dirigeants interrogés ont découvert cette notion d'audit marketing à travers la lecture et 28,58 % restent sans opinion et ignorent la pratique de cet outil de contrôle dans les entreprises de microfinance, seulement 14.28 % affirment respectivement avoir déjà vu se réaliser et vécu l'audit marketing. C'est à partir de la lecture qu'ils ont pu apprendre les objectifs de l'audit marketing, et non à travers les travaux d'audit comptable ou financier qui ont influencé leurs opinions.

3- Opinions sur L'incidence de l'audit marketing sur la performance commerciale de la CMMB

Le tableau n°10relève l'effet de la pratique d'audit marketing sur la performance commerciale de la CMMB.

TABLEAU 10:L' INCIDENCE DE L'AUDIT MARKETING SUR LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA CMMB

D'après ses résultats du tableau 85,71 % des interrogés reconnaissent que l'audit marketing (AM)a nécessairement un effet positif sur la performance commerciale d'une entreprise et 14.29 % affirment le contraire.Après ses résultats, l'AM est une activité qui consiste à faire un état des lieux de l'organisation et le fonctionnement d'une direction marketing, identifie ses besoins et analyse l'adéquation entre stratégie et objectifs. L'AM vise à rendre les objectifs du marketing efficaces dans le but de développer les activités de l'entreprise.Parconséquent il devrait impacter directement la performance de la CMMB.

TABLEAU 11: L'INCIDENCE DE LA FRÉQUENCE L'AUDIT MARKETING SUR LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA CMMB

Eléments	Effectifs	Pourcentage %
Oui	5	35,71%
Non	7	50 %
Sans opinion	2	14.29%
Total	14	100 %

D'après ces résultats du tableau 85,71 % des interrogés reconnaissent que l'audit marketing a nécessairement un effet positif sur la performance commerciale d'une entreprise et 14.29 % n'y retrouvent pas grande utilité de cet outil dans la performance commerciale d'une microfinance. D'après ces résultats, l'AM est une activité qui consiste à faire un état des lieux sur l'organisation et le fonctionnement d'une direction marketing, à identifier les besoins et à analyser l'adéquation entre stratégie et objectifs. L'AM vise à rendre les objectifs du marketing efficaces dans le but de développer les activités de l'entreprise ; par conséquent, il impacte direct ement la performance de la CMMB

TABLEAU 12 : L'OPINION SUR LA FRÉQUENCE DE RÉALISATION DE L'AUDIT MARKETING À LA CMMB

Modalité	Effectifs	Pourcentage %
Oui	5	35,71 %
Non	7	50 %
Sans opinion	2	14.29 %
Total	14	100 %

Les réponses du tableau ci-dessus permettent de saisir la portée de la méconnaissance de l'audit marketing. En effet, nous constatons que certains de nos enquêtés soit 35,71 % se rappellent du dernier audit marketing effectué à la CMMB dans le cadre du projet ADAPAMI précisément en Août 2018. 50 % ont affirmé la non maitrise de la notion et pensent que l'audit marketing n'est pas de pratique courante à la CMMB. L'audit marketing n'est pas d'application courante à la CMMB et en plus, la notion n'est pas bien cernée par la majorité des responsables concernés.

Eléments	Effectifs	Pourcentage en %
Un risque de règlements de compte	1	7.14%
Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision des affaires commerciales	10	71.43%
Un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial	2	14.29%
Un risque de conflits de compétences entre l'audit interne et le responsable marketing	1	7,14%
Sans opinion	0	0%
Total	14	100%

Ce tableaumontre que71.43% de nos enquêtés ont répondu oui aux assertions que l'audit marketing a un avantage pour l'aider dans sa vision des affaires commerciales.

Si l'audit marketing est confié à un auditeur interne, non membre, de la fonction marketing dans l'entreprise, nous avons recueilli 14.29% d'opinion qui soutient c'est un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial.

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Affichage	12	4.8%
Dans une foire	0	0%
Bouche à oreille	191	76.4%
Ses Agences	42	16.8%
Son siège	5	2%
Télévision	0	0%
Total	250	100%

On constate à travers le tableau ci-dessus que 76.8% des éléments de l'échantillon ont connu la CMMB à travers la bouche à oreille, 16.8% à travers ses agences implantées dans les régions et 4.8% par les affiches. Cette tendance résume que la majorité des clients de la CMMB l'ont été sans grand effort publicitaire.

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Crédit d'exploitation ou ordinaire	133	53.2%
Crédit agricole	0	0%
Crédit d'investissement	3	1,2%
Crédit salarié	1	0,04%
Crédit aux groupements	22	8,8%
Crédit aux artisans et aux opérateurs touristiques	0	0%
Crédit aux établissements scolaires privés	5	2%
Crédit scolaire	0	0%
Epargne quotidienne (tontine)	57	22,8%
Epargne Bloqué Progressive(EBP)	3	1,2%
Dépôt à Terme (DAT)	7	2,8%
Epargne sur Livret (CEL	19	7,6%
Total	250	100%

Ces résultats font ressortir que le produit crédit d'exploitation ou ordinaire est le plus sollicité (53.2%), suivi de l'épargne quotidienne (22,8%). On remarque que l'activité de la CMMB est plus orientée vers l'octroi des crédits ordinaire et la collecte des épargnes quotidiennes et que beaucoup d'autres produits d'épargne et de crédit manquentplus de visibilité.

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Crédit d'exploitation ou ordinaire	101	40,4
Crédit agricole	0	0
Crédit d'investissement	5	2
Crédit salarié	3	1,2
Crédit aux groupements	43	17,2
Crédit aux artisans et aux opérateurs touristiques	0	0
Crédit aux établissements scolaires privés	7	2,8
Crédit scolaire	0	0
Epargne quotidienne (tontine	53	21,2
Epargne Bloqué Progressive(EBP)	6	2,4
Dépôt à Terme (DAT)	15	6
Epargne sur Livret (CEL)	17	6,8
Total	250	100

Lesrésultats du tableau ci-dessus confirment le taux de consommation des produits de crédit ordinaire et d'épargne quotidienne qui s'élèverespectivement à40,4% et 21.2%. Quant aux créditsolidaire 17.2% de clients s'y intéressenttandis que plusieurs autres produits sont consommés à faible pourcentage comme le DAT, le CEL, l'EBP respectivement 6%, 6.8% et 2.4%.

Opinions sur la qualité de l'accueil par les différents agents et services de la CMMB

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Très bon	10	4 %
Bon	60	24%
Indifférent	07	2,8%
Pas bon	143	57,2%
pas du tout bon	30	30%
Total	250	100

Ce résultat montre que 87.2% de la clientèle ne sont pas satisfait de l'accueil qui leur est réservé au niveau de différentes agences de la CMMB Par contre 24% affirme que l'accueil au niveau des agences est bon.

A ce jour, plusieurs institutions du secteur ont reçu l'agrément du gouvernement et exercent l'activité d'octroi de crédit et d'épargne malgré la complexité du marché béninois.

Selon la question n°11 plusieurs institutions citées par les clients opèrent dans le secteur : la CLCAM, PADME, Alidé et Pebco BETHESA COMUBA, VITAL FINANCE, BENIN MICROFINANCE etc. Tout ceci montre que le secteur est fortement concurrentiel sans oublier que ceux qui exercent dans l'informel qui représente la plus grande partie à travers la tontine communément appelée Adogbè au BENIN.

Paragraphe 2 : Analyse des résultats Synthèse et analyse des résultats issus des entretiens avec des responsables de la CMMB

Eu égard aux résultats obtenus, la majorité des dirigeants de la CMMB ont une idée sur l'importance du service marketing au sein de l'institution. Après avoir, réalisé des enquêtes auprès des responsables, 64,3 % affirment que l'existence du service marketing est important au sein d'une institution de microfinance. La majorité des responsables interrogés ont jugé nécessaire de réactiver le service marketing à la CMMB. Du coup, l'institution doit prendre des dispositions adéquates pour la mise en place dudit service. Et dans la mesure où le client est au centre de l'entreprise, le marketing se présente comme la fonction intégratrice. Quant à LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), le marketing est un moyen d'action qu'utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent.

En résumé 42,86% des dirigeants interrogés ont découverts cette notion d'audit marketing à travers la lecture. C'est à partir de la lecture qu'ils ont des idées le fonctionnement de l'audit marketing, et non à travers les travaux d'audit comptable ou financier. Notons qu'à travers nos enquêtes 85,71 % reconnaissent que l'audit marketing a nécessairement un effet positif sur la performance commerciale d'une entreprise car il permet à l'entreprise d'être réactif et proactif vis-à-vis de ses clients et concurrents. Autrement dit-il ça permet à l'institution d'avoir une bonne orientation client et concurrent pour être plus compétitive.

Synthèse et analyse des résultats issus des entretiens avec les clients de la CMMB

En somme la CMMB est connu à travers "la bouche à oreille" les recommandations des clients qui ont déjà consommés une fois ses produits. Il faut signaler d'après cette étude que le crédit ordinaire (crédit d'exploitation) et l'épargne quotidienne (tontine) sont consommés en forte proportion par rapport aux autres produits. Cependant plusieurs concurrents innovent pour répondre aux attentes des consommateurs.

Synthèse de résultats qui découlent de l'interview avec l'administrateur Provisoire

En ce qui concerne la question relative à l'existence du service marketing signalons que la CMMB n'a pas encore un département marketing fonctionnel. Cependant, c'est une obligation surtout dans le cadre de la restructuration d'une organisation, la direction est censée de réactiver le service marketing et de doter d'une stratégie marketing appropriée pour la recherche de la satisfaction de la clientèle. Le service marketing lui permettra d'avoir une politique d'évaluation de la performance proprement dite en matière de marketing. La défaillance la fonction marketing est due aux difficultés financières de la structure à faire face aux dépenses liées au fonctionnement de ce service.

Au cours de cet entretien l'AP nous informe que l'institution ne dispose pas un plan marketing formel outre que le budget prévisionnel à réaliser au cours de l'année. Il ajoute que le plan marketing s'avère indispensable dans une institution de microfinance en particulier à la CMMB pour faciliter la cohérence et le déroulement des activités relevant du marketing. L'AP nous a déclaré que « nous avons certes identifié nos principaux concurrents, détenons un fichier client et un fichier fournisseur, mais nous ignorons beaucoup d'informations sur nos concurrents. Nous ne connaissons pas leurs stratégies, ni leurs forces et faiblesses. Nous n'avons également pas un service marketing ni un plan marketing pour le suivi des activités ni une pratique fréquente d'audit marketing pour le retour d'informations sur la satisfaction des clients et sur leurs appréciations par rapport à nos concurrents... Ce qui est certain il y aura une restructuration de l'organisation en vue de réactiver le service marketing ».

De n'entretien avec l'AP il ressort donc que les questionnements essentiels liés au marketing font défauts et aussi le système d'information marketing.

A sa création, Les activités de la direction marketing ne devraient plus être limitées à des actions de publicité, de promotions, de relations publiques et de sponsoring. La fonction devrait intégrer toutes les fonctions marketing afin de pouvoir anticiper sur les attentes des consommateurs et sur les enjeux de l'environnement.

1- Analyse SWOT

Pour atteindre les objectifs visés dans notre démarche, nous décrivons, à base des modèles, les outils marketing appropriés applicables, à savoir : la matrice SWOT. Ce dernier est considéré comme son outil de prédilection, car il permet de faire des recommandations et d'entreprendre les actions stratégiques de rectification des anomalies qui peuvent conduit à l'audit marketing.

Cette analyse permet d'examiner la combinaison des forces et des faiblesses du secteur ou des aspects à auditer, et même de l'organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement.

Pour y parvenir nous utiliserons le modèle ou la matrice de SWOT. La CMMB se distinguedes concurrentsévoqués plus haut, et des autres SFD sur le marché à travers des éléments spécifiques de différenciation.

FORCES	FAIBLESSES
§ Actions commerciales soutenues pour assurer la satisfaction clientèle ; § Etudes élémentaires sur les besoins des clients et approche d'anticipation ; § Existence d'une politique de gestion des plaintes ; § Personnel est jeune et dynamique ; § Existence de procédures internes et de produits de crédit et d'épargne aux femmes, aux fonctionnaires avec la présence de partenaires techniques et financiers nationaux et étrangers comme ADAPAMI ; § Les produits de CMMB sont diversifiés et tiennent compte des spécificités de chaque secteur.	§ Absence de service marketing ; § Absence d'un plan stratégie marketing pour piloter la stratégie marketing ; § Absence de charte qualité pour évaluer et optimiser la relation clientèle ; § Absence d'une politique claire et actionnable de gestion des produits (rentabilité, revue, modification, retrait, création etc.) ; § Absence d'études systématiques pour l'évaluation qualitative et quantitative des besoins et attentes des clients par un organe indépendant .
OPPORTUNITES	MENACES
§ Potentiel de marché existant et demandes croissantes ; § Soutien des Politiques et programmes publics du gouvernement béninois visant à encourager l'inclusion financière à travers les SFD (par ex. MCPP) ; § Fort soutien des partenaires techniques et financiers.	§ Forte réglementation et une incertitude relativement importante des conséquences des reformes gouvernementales sur l'activité des clients et donc sur la capacité de recouvrement des créances actuellement saines ; § La monnaie électronique et la finance digitale ; § Concurrence des autres SFD se positionnant de plus en plus sur le segment de marché des groupements de femmes où le risque est bien mitigé ;

Ø La stratégie marketing est perçue comme un élément déterminant de l'activité de la CMMB, et ce qui vient confirmer notre de choix de ce champ de recherche.La CMMB ne dispose actuellement d'aucune stratégie marketing même si des pratiques existent. La vision et l'orientation stratégique de l'institution ne sont pas suffisamment claires pour motiver la recherche de la performance et de l'excellence.

Ø Les procédures de création de nouveaux points de service et de développement de nouveaux produits semblent en marge des exigences minimales de performance.

Ø La gestion de la relation client reste rudimentaire : il n'a pas de "centricité" client, les agents ne semblent pas engagés profondément à satisfaire le client. Ils s'estiment en marge de la relation client dont ils ont la charge. Pour illustration, 57.2% des clientsse disent non satisfaits de l'accueil qui leur est réservé par les différentes agences.

Ø Il n'y a pas suffisamment d'éléments caractéristiques qui permettent d'identifier aisément la CMMB aussi bien à ses points d'interaction que sur un support. L'institution n'a pas clairement défini son identité.

Ø La CMMB n'a pas un système d'information marketing qui lui permette de poser en temps réel un diagnostic de marché. Des pratiques existent mais ni formelles et ni suffisamment efficaces alors qu'elles devraient améliorer la planification stratégique.

Ø Les produits de la CMMB ne connaissent pas une revue systématique semestrielle ou annuelle en vue de leur amélioration ou modification.

Ø Aussi il n'y a pas de test avant le lancement d'un produit, ni une analyse de rentabilité prévisionnelle qui déterminera le seuil de rentabilité et le poids mort qui serviront d'indicateurs de référence pour évaluer les performances réalisées.

Ø Les produits et services à la CMMB ne sont pas du tout dématérialisés, ce qui constitue une certaine menace pour la croissance et la continuité des affaires de l'SFD.

En définitive l'audit marketing aidait à découvrir les failles d'un plan marketing et à proposer les mécanismes de règlement.

SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES, IMPLICATIONS MANAGERIALES

Cette section nous aidera à passer à la vérification des hypothèses formulées pour notre étude et la proposition de quelques implications managériales

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses

Nous procédons d'abord à la vérification des hypothèses avant de formuler les approches de solutions. Et pour ce faire, nous nous sommes basés sur les analyses des résultats de notre enquête.

H.1 : « L'hypothèse H1 de notre étude stipule que l'instauration d'un service marketing au sein de la CMMB va améliorer la gestion de la relation cliente et compétitivité des services de l'entreprise. »

Les résultats de notre enquête nous montrent qu'une proportion de 64,3% affirme que l'existence du service marketing est très importante au sein d'une institution de microfinance. Seulement 7,14% ignore l'importance du service marketing au sein de l'entreprise de micro finance. Après avoir, réalisé des études ses responsables ont jugé de la nécessité de doter la CMMB d'un service marketing.

Au regard de tout ce qui précède, nous pouvons dire que la CMMB ne dispose pas d'un service marketing fonctionnel. Par conséquent le pourcentage des responsables interrogés qui ont une bonne perception de l'existence du service marketing au sein de l'institution est supérieur au pourcentage des responsables qui n'ont pas une bonne perception de ce service Notre hypothèse H1 s'en trouve donc vérifiée.

L'hypothèse H2 : « l'absence de la pratique de l'audit marketing influence négativement la performance commerciale de la CMMB »

Après analyse des données recueillies, l'audit marketing n'est pas de pratique courante à la CMMB et son applicabilité serait un fait nouveau dans l'environnement managérial de l'institution. Notons qu'à travers nos enquêtes 85,71 % reconnaissent que l'audit marketing a nécessairement un effet positif sur la performance commerciale d'une entreprise. Autrementdit, il permet à l'institution d'avoir une bonne orientation client et concurrent pour être plus compétitive. Puis que le plus grand nombre de personnes interrogés estiment que l'audit marketing a un effet positif sur la satisfaction de la clientèle de la CMMB. notre H2 se révèle ainsi vérifiée.

Suite à cette analyse, nous avons formulé deux types de recommandations à l'endroit des responsables de la CMMB à savoir : des recommandations en marketing et des recommandations en audit marketing.

Paragraphe 2 : Implications managériales, et conditions de mise en oeuvre

Afin de contribuer à l'amélioration de la performance commerciale face à la qualité de service de la CMMB ; nous proposons quelques implications managériales.

1- Implications managériales selon la fonction marketing

Il découle de tout ce qui précède, que l'amélioration des systèmes de gestion de la CMMB préoccupe aussi bien les chercheurs que les gestionnaires de l'entreprise. Nous allons passer à la mise en oeuvre de l'amélioration du système managérial de cette structure.

Etant donné que la CMMB ne dispose pas d'un service marketing fonctionnel il est indispensable de réactiver ce service. Pour y parvenir, nous recommandons à la CMMB de:

· Mettre en place son service marketing et améliore sa politique de communication externe afin de gagnerennotoriétéetencompétitivité ;

· procéderaurecrutementde ressources humaines en marketing pour rendre fonctionne le service marketing existant ;

· élaborerun plan marketing pour la mise en oeuvre de sa stratégie commerciale ;

· élaborer et mettre en oeuvre un plan de renforcement des capacités du personnel.

2- Implications managériales selon la pratique de l'audit marketing

· Systématiser une collecte de données en agences pour mieux comprendre le client pour une meilleure adéquation des produits proposés à chaque groupe cible.

CONCLUSION

De l'analyse de l'évolution des produits, et les résultats de la CMMB face à la concurrence actuelle, il ressort que nous nous sommes donnés comme objectif d'analyser l'influence de l'audit marketing sur la performance commerciale de la CMMB

Au terme de notre étude, il apparaît que l'institution connaît de véritables difficultés liées entre autres, au service marketing non fonctionnelet surtout à l'absence d'études systématiques pour l'évaluation qualitative et quantitative des besoins et attentes des clients. Notre travail nous a permis de démontrer l'importance de l'existence d'un service marketing au sein de la CMMB, lequel représente une dimension de la qualité de service et de la satisfaction des clients.

La méthodologie adoptée nous a permis de collecter des informations auprès des responsables de l'institution et les clients pour mieux appréhender et comprendre leurs besoins. En outre, nos recherches au sein de l'institution nous ont permis de constater que malgré la bonne volonté du personnel pour bien faire, l'appui d'un service marketing et l'audit marketing sont indisponibles pour l'atteinte des objectifs.

D'après notre étude 64,3 % des interrogés affirment l'importance de l'existence d'un service marketing au sein d'une institution de microfinance comme la CMMB.et 85,71 % reconnaissent que l'audit marketing a nécessairement un effet positif sur la performance commerciale d'une telle institution financière.

A ce jour, plusieurs institutions ont reçu l'agrément du gouvernement béninois et offrent des produits et services similaires à la clientèle (octroi de crédit et collecte des épargnes) sans oublier ceux qui exercent dans l'informel.

L'AM est un outil pratique permettant de s'assurer que les sommes investies en marketing sont dépensées judicieusement. Son utilisation est quasi inévitable lorsque vient le moment de préparer un nouveau plan de marketing qui permettra d'améliorer les performances commerciales

Enfin, la prise en compte de nos propositions en matière de management va aider la CMMB à améliorer ses prestations et l'image de son organisation. Toutes choses indispensables pour assurer sa survie et sa pérennité.

Références Bibliographieques

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12- Jacques LENDREVIE, et Julien LEVY, (2012).Théories et nouvelles pratiques du Marketing, Mercator2013, 10^ème édition, Dunod, Paris.

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28- RolandRUST, T. et Richard LOLIVER,(1993) Service quality: New directions in theory and practice. Sage Publicationsedition.

29- Vallerand, R.J. et Thill, E.E. (1993). Introduction au concept de motivation, Laval (Québec), Editions études vivantes Vig(2006),ot, p. 533-581.

30- VAN VRACEM, P. et BOUTON,B (1996) Les fondements du Marketing, coll. Entreprise, éd. de Boeck & Larcier, Bruxelles.

31- Taghian, M & Shaw, RN 2002, L'Audit Marketing et Business Performance : une étude empirique sur Grandes Entreprises australiens en Australie et en Nouvelle

32- Zélande marketing Académie Conférence (ANZMAC) 2002 Actes de la conférence, à Melbourne.

ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaires à l'endroit des clients

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de DESS en Sciences Economiques et de Gestion, option : Finance et Contrôle de Gestion dont le thème est l'« audit marketing et performance commerciale de la CMMB », nous vous prions de bien vouloir répondre à nos préoccupations et nous vous remercions pour votre franche collaboration.

Autres à signaler....................................................................................

7- Comment appréciez-vous la qualité de l'accueil sur les différentes agences services de la CMMB ?

8- Comment appréciez-vous la Réactivité de la CMMB face aux questions d'attentes (nouveau produit) et autres ?

9- Comment appréciez-vous la pro-activité de la CMMB face aux questions d'attentes (nouveau produit) et autres ?

11-D'après vous quels sont les aspects que devrait améliorer CMMB pour rendre ces produits plus attractifs ?

..............................................................................................................................................................................................................................

1- Citez nous d'autres institutions du secteur qui commercialisent les mêmes produits que la CMMB que vous connaissez. ?

Annexe 2 : Guide d'Interview destiné aux responsables de la CMMB

Madame, Monsieur

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de DESS en Sciences Economiques et de Gestion, option : Finance et Contrôle de Gestion, dont le thème est l'« audit marketing et performance commerciale de la CMMB », nous vous prions de bien vouloir répondre à nos préoccupations et nous vous remercions pour votre franche collaboration.

Nom du responsable / chef ...................................fonction ..............................

1- Avez-vous une idée sur l'existence de la fonction marketing dans une institution de micro finance ?

2- Quelle importance revêt pour vous un service marketing dans la gestion de la clientèle d'une institution de micro finance ?

1- Très Important 2- Important 3-Indifférent 4- Peu important 5- Pas d'importance

3- Pourquoi la CMMB n'a-t-elle pas un service marketing fonctionnel pour l'exécution de sa politique commerciale malgré la libre concurrence dans le secteur ?

4- Dans vos fonctions actuelles ou passées, par quel mécanisme avez-vous eu connaissance du concept « audit marketing » (à ne pas confondre avec l'audit financier) ?

5- Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre institution, pourriez-vous nous dire de qui venait l'initiative ?

6- Audit marketing s'est -il réalisé une fois dans votre institution financière ?

7- Votre opinion, si l'audit marketing est confié à un auditeur interne qui n'est pas membre de la fonction commerciale.

B - Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision des affaires commerciales.

C - Un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial.

D - Un risque de conflits de compétences entre l'audit interne et le responsable marketing.

8- L'audit marketing peut -il avoir des incidences sur la performance commerciale de la CMMB ?

9- Quellessontlesindicateursclésdemesurede performances commerciales utilisées à la CMMB?

Autres (à préciser) ........................................................................

10- Selon vous, quel outil permet -il d'évaluer la satisfaction clientèle dans une institution ?

11- Quellessuggestionsproposez-vouspouraméliorerlesperformancescommercialesàtravers un service marketing vis-à-vis de l'auditmarketing dans votre institution ?

......................................................................................................Merci pour votre franche collaboration

2- Que pensez - vous de l'existence d'un service marketing au sein d'une institution de microfinance comme la CMMB ?

3- Pourquoi la CMMB n'a-t-elle pas un service marketing fonctionnel pour l'exécution de sa politique commerciale malgré la libre concurrence dans le secteur ?

4- L'entreprisea-t-elleconnaissancedesdernièresévolutionssurlemarché,deshabitudesdeconsommateursetdudegrédesatisfactiondesaclientèle?

6- On dit généralement que le recours à un audit marketing permet de mobiliser une expertise extérieure à la fonction marketing. Quelle est votre opinion ?

7- Quellessuggestionsproposez-vouspouraméliorerlesperformancescommerciales de la CMMB àtraverslesauditsmarketing dans votre institution ?

Modalité
Oui	250	100%
Non	0	0%
Total	250	100%

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
Affichage	12	4.8%
Dans une foire	0	0%
Bouche à oreille	191	76.4%
Ses Agences	42	16.8%
Son siège	5	2%
Télévision	0	0%
Total	250	100%

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
crédit d'exploitation ou ordinaire	133	53.2%
crédit agricole	0	0%
crédit d'investissement	3	1,2%
crédit salarié	1	0,04%
le crédit aux groupements	22	8,8%
crédit aux artisans et aux opérateurs touristiques	0	0%
crédit aux établissements scolaires privés	5	2%
crédit scolaire	0	0%
épargne quotidienne (tontine	57	22,8%
épargne Bloqué Progressive(EBP)	3	1,2%
dépôt à Terme (DAT)	7	2,8%
d'Epargne sur Livret (CEL	19	7,6%
Total	250	100%

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
crédit d'exploitation ou ordinaire	101	40,4
crédit agricole	0	0
crédit d'investissement	5	2
crédit salarié	3	1,2
le crédit aux groupements	43	17,2
crédit aux artisans et aux opérateurs touristiques	0	0
crédit aux établissements scolaires privés	7	2,8
crédit scolaire	0	0
épargne quotidienne (tontine	53	21,2
Epargne Bloqué Progressive(EBP)	6	2,4
dépôt à Terme (DAT)	15	6
d'Epargne sur Livret (CEL)	17	6,8
Total	250	100

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
Très élevé	35	14%
Elevé	85	34%
Acceptable	90	36%
Indifférent	38	15.20%
Pas du tout élevé	2	0,8%
Total	250	100

7- Comment appréciez-vous la qualité de l'accueil sur les différentes agences services de la CMMB ?

Tableau7 :la qualité de l'accueil sur les différentes agences services de la CMMB

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
Très bon	10	4 %
Bon	60	24%
Indifférent	07	2,8%
Pas bon	143	57,2%
pas du tout bon	30	30%
Total	250	100

8- Comment appréciez-vous la Réactivité de la CMMB face aux questions d'attentes (nouveau produit) et autres ?

Tableau 8 :la Réactivité de la CMMB face aux questions d'attentes (nouveau produit) et autres

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
Très réactif	8	3,2%
Réactif	20	8%
Indifférent	14	5,6%
Pas réactif	165	66%
Pas du tout	43	17,2%
Total	250	100

9- Comment appréciez-vous la pro- activité de la CMMB face aux questions d'attentes (nouveau produit) et autres ?

Tableau 9 :la pro- activité de la CMMB face aux questions d'attentes (nouveau produit) et autres

Modalité	Nombre de réponses	Poids en %
Très pro-actif	3	1,2%
Proactif	50	20%
Indifférent	40	16%
Pas pro- actif	117	46,8%
Pas du tout proactif	40	16 %
Total	250	100

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Très bon	45	18%
Bon	132	52 ,8%
Indifférent	60	24%
Pas bon	10	4%
Pas du tout bon	3	1,2%
Total	250	100

11- Citez nous d'autres institutions du secteur qui commercialisent les mêmes produits que la CMMB que vous connaissez. ?

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Très bon	45	18%
Bon	132	52 ,8%
Indifférent	60	24%
Pas bon	10	4%
Pas du tout bon	3	1,2%
Total	250	100

1- Avez-vous une idée sur la fonction marketing dans une institution de micro finance

2- Quelle importance revêt pour vous un service marketing dans la gestion de la clientèle d'une institution de micro finance ?

Eléments	Effectifs	Pourcentage
Très Important	9	64,3%
Important	3	21,42%
Indifférent	1	7.14%
Peu important	0	0%
Pas important	1	7.14%
Total	14	100

3- Pourquoi laCMMB n'a-t-elle pas un service marketing fonctionnel pour l'exécution de sa politique commerciale malgré la libre concurrence dans le secteur ?

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Les produits sont connus du public	0	0 %
Les produits se vendent d'eux-mêmes	1	7.14%
Absence de nouveaux produits	4	28,57%
Difficultés financières	8	57,15%
Méconnaissance de son importance	1	7,14%
Total	14	100%

4- Dans vos fonctions actuelles ou passées, par quel mécanisme avez-vous eu connaissance du concept « audit marketing » (à ne pas confondre avec l'audit financier) ?

Modalité	Effectifs	Pourcentage
Par lecture	6	42,86%
Pour l'avoir vu réalisé	2	14,28%
Pour l'avoir vécu	2	14,28%
Sans opinion	4	28,58%
Total	14	100%

5- Dans le cas où des audits marketing ont déjà été réalisés dans votre entreprise, pourriez-vous nous dire de qui venait l'initiative ?

Modalité	Effectifs	Pourcentage
Directeur général	2	14.28 %
direction d'exploitation	1	7.15 %
service de l'audit interne	0	0%
Service Marketing	1	7.15
Sans opinion	10	71.42%
Total	14	100%

6- Audit marketing s'est -il réalisé une fois dans votre institution financière ?

Modalité	effectifs	Pourcentage %
Oui	3	21.42 %
Non	10	71.43 %
Sans opinion	1	7.15 %
Total	14	100

7- Votre opinion, si l'audit marketing est confié à un auditeur interne qui n'est pas membre de la fonction commerciale

Eléments	Effectifs	Pourcentage en %
Un risque de règlements de compte	1	7.14%
Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision des affaires commerciales	10	71.43%
Un risque de manque d'objectivité sur les éléments spécifiques au commercial	2	14.29%
Un risque de conflits de compétences entre l'audit interne et le responsable marketing	1	7,14%
Sans opinion	0	0%
Total	14	100%

8- L'audit marketing peut -il avoir des incidences sur la performance commerciale de la CMMB ?

Tableau 8: incidences L'audit marketing sur la performance commerciale de la CMMB*

9- Quellessontlesindicateursclésdemesurede performances commerciales utilisées à la CMMB?

Tableau :9 lesindicateursclésdemesurede performances commerciales utilisées à la CMMB

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Chiffre d'affaire	14/14	100%
encours de crédit	8/14	57.14%
part de marché	14/14	100%
nombre de clients	8/14	57.14 %
épargne collectée	8/14	57.14%

10- Selon vous, quel outil permet -il d'évaluer la satisfaction clientèle dans une institution ?

Modalité	Effectifs	Pourcentage en %
Audit interne	1	7.15%
Contrôle de gestion	3	21.42 %
Audit marketing	10	71.43 %
Total	14	100%

TABLE DES MATIERES

* ¹JULIEN André ; cité par LAMBIN J.J ; le marketing stratégique, 4éd. Ediscience, 1998,

* ²Philip KOTLER, Delphine MANCEAU. «Marketing management». 11ème Edition . Edition PEARSON

* ³A. Ollivier et R. de Maricourt. Pratique du marketing en Afrique, Paris, 1990. p.09