Synthèse de résultats
qui découlent de l'interview avec l'administrateur Provisoire
En ce qui concerne la question relative à l'existence
du service marketing signalons que la CMMB n'a pas encore un département
marketing fonctionnel. Cependant, c'est une obligation surtout dans le cadre de
la restructuration d'une organisation, la direction est censée de
réactiver le service marketing et de doter d'une stratégie
marketing appropriée pour la recherche de la satisfaction de la
clientèle. Le service marketing lui permettra d'avoir une politique
d'évaluation de la performance proprement dite en matière de
marketing. La défaillance la fonction marketing est due aux
difficultés financières de la structure à faire face aux
dépenses liées au fonctionnement de ce service.
Au cours de cet entretien l'AP nous informe que l'institution
ne dispose pas un plan marketing formel outre que le budget prévisionnel
à réaliser au cours de l'année. Il ajoute que le plan
marketing s'avère indispensable dans une institution de microfinance en
particulier à la CMMB pour faciliter la cohérence et le
déroulement des activités relevant du marketing. L'AP nous a
déclaré que « nous avons certes identifié nos
principaux concurrents, détenons un fichier client et un fichier
fournisseur, mais nous ignorons beaucoup d'informations sur nos concurrents.
Nous ne connaissons pas leurs stratégies, ni leurs forces et faiblesses.
Nous n'avons également pas un service marketing ni un plan marketing
pour le suivi des activités ni une pratique fréquente d'audit
marketing pour le retour d'informations sur la satisfaction des clients et sur
leurs appréciations par rapport à nos concurrents... Ce qui est
certain il y aura une restructuration de l'organisation en vue de
réactiver le service marketing ».
De n'entretien avec l'AP il ressort donc que les
questionnements essentiels liés au marketing font défauts et
aussi le système d'information marketing.
A sa création, Les activités de la direction
marketing ne devraient plus être limitées à des actions de
publicité, de promotions, de relations publiques et de sponsoring. La
fonction devrait intégrer toutes les fonctions marketing afin de pouvoir
anticiper sur les attentes des consommateurs et sur les enjeux de
l'environnement.
1- Analyse SWOT
Pour atteindre les objectifs visés dans notre
démarche, nous décrivons, à base des modèles, les
outils marketing appropriés applicables, à savoir : la
matrice SWOT. Ce dernier est considéré comme son
outil de prédilection, car il permet de faire des recommandations et
d'entreprendre les actions stratégiques de rectification des anomalies
qui peuvent conduit à l'audit marketing.
Cette analyse permet
d'examiner la combinaison des forces et des faiblesses du secteur ou des
aspects à auditer, et même de l'organisation avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement.
TABLEAU 18 : L'ANALYSE SWOT
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Positif
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Négatif
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Interne
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Forces (strengths)
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Faiblesses (weaknesses)
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Externe
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Opportunités
(opportunités)
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Menaces
(treats)
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Source : cours de marketing approfondi
Pour y parvenir nous
utiliserons le modèle ou la matrice de SWOT. La CMMB se distinguedes
concurrentsévoqués plus haut, et des autres SFD sur le
marché à travers des éléments spécifiques de
différenciation.
TABLEAU 19: L'ANALYSE SWOT DE LA FONCTION MARKETING DE
LA CMMB
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FORCES
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FAIBLESSES
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§ Actions commerciales
soutenues pour assurer la satisfaction clientèle ;
§ Etudes
élémentaires sur les besoins des clients et approche
d'anticipation ;
§ Existence d'une
politique de gestion des plaintes ;
§ Personnel est jeune et
dynamique ;
§ Existence de
procédures internes et de produits de crédit et d'épargne
aux femmes, aux fonctionnaires avec la présence de partenaires
techniques et financiers nationaux et étrangers comme ADAPAMI ;
§ Les produits de CMMB
sont diversifiés et tiennent compte des spécificités de
chaque secteur.
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§ Absence de service
marketing ;
§ Absence d'un plan
stratégie marketing pour piloter la stratégie marketing ;
§ Absence de charte
qualité pour évaluer et optimiser la relation
clientèle ;
§ Absence d'une politique
claire et actionnable de gestion des produits (rentabilité, revue,
modification, retrait, création etc.) ;
§ Absence d'études
systématiques pour l'évaluation qualitative et quantitative des
besoins et attentes des clients par un organe indépendant .
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OPPORTUNITES
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MENACES
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§ Potentiel de
marché existant et demandes croissantes ;
§ Soutien des Politiques
et programmes publics du gouvernement béninois visant à
encourager l'inclusion financière à travers les SFD (par ex.
MCPP) ;
§ Fort soutien des
partenaires techniques et financiers.
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§ Forte
réglementation et une incertitude relativement importante des
conséquences des reformes gouvernementales sur l'activité des
clients et donc sur la capacité de recouvrement des créances
actuellement saines ;
§ La monnaie
électronique et la finance digitale ;
§ Concurrence des autres
SFD se positionnant de plus en plus sur le segment de marché des
groupements de femmes où le risque est bien mitigé ;
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Source : nos
résultats de l'enquête 2019
A la lumière de nos analyses, nous tirons les
conclusions suivantes :
Ø La stratégie marketing est perçue comme
un élément déterminant de l'activité de la CMMB, et
ce qui vient confirmer notre de choix de ce champ de recherche.La CMMB ne
dispose actuellement d'aucune stratégie marketing même si des
pratiques existent. La vision et l'orientation stratégique de
l'institution ne sont pas suffisamment claires pour motiver la recherche de la
performance et de l'excellence.
Ø Les procédures de création de nouveaux
points de service et de développement de nouveaux produits semblent en
marge des exigences minimales de performance.
Ø La gestion de la relation client reste rudimentaire :
il n'a pas de "centricité" client, les agents ne semblent pas
engagés profondément à satisfaire le client. Ils
s'estiment en marge de la relation client dont ils ont la charge. Pour
illustration, 57.2% des clientsse disent non satisfaits de l'accueil qui leur
est réservé par les différentes agences.
Ø Il n'y a pas suffisamment d'éléments
caractéristiques qui permettent d'identifier aisément la CMMB
aussi bien à ses points d'interaction que sur un support. L'institution
n'a pas clairement défini son identité.
Ø La CMMB n'a pas un système d'information
marketing qui lui permette de poser en temps réel un diagnostic de
marché. Des pratiques existent mais ni formelles et ni suffisamment
efficaces alors qu'elles devraient améliorer la planification
stratégique.
Ø Les produits de la CMMB ne connaissent pas une revue
systématique semestrielle ou annuelle en vue de leur amélioration
ou modification.
Ø Aussi il n'y a pas de test avant le lancement d'un
produit, ni une analyse de rentabilité prévisionnelle qui
déterminera le seuil de rentabilité et le poids mort qui
serviront d'indicateurs de référence pour évaluer les
performances réalisées.
Ø Les produits et services à la CMMB ne sont pas
du tout dématérialisés, ce qui constitue une certaine
menace pour la croissance et la continuité des affaires de l'SFD.
En définitive l'audit marketing aidait à
découvrir les failles d'un plan marketing et à proposer les
mécanismes de règlement.
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