Politique d'approvisionnement et de gestion des stocks à la Compagnie Béninoise de Textiles de Lokossa

INTRODUCTION.

A l'heure de la mondialisation de l'économie, où l'environnement fortement concurrentiel des entreprises n'autorise aucune erreur de gestion, la plupart des entreprises des pays en voie de développement tant du secteur public que privé font malheureusement face à des difficultés énormes de gestion.

Comme entre autres difficultés, la gestion des approvisionnements et des stocks constitue de plus en plus une préoccupation des dirigeants d'entreprises.

Aussi, les entreprises sont - elles astreintes à l'élaboration des stratégies leurs permettant d'atteindre leurs objectifs à travers une distribution régulière et croissante de leurs produits.

En amont de toute distribution de produits finis, il est sans nul doute que l'approvisionnement et le stockage des intrants et produits finis constituent une action d'importance capitale. Aussi capitale en ce sens qu'elle se justifie par le soucis légitime de pérenniser le cycle d'exploitation.

En effet, les stocks constituent des valeurs d'exploitation à gérer. Toutefois, leurs existences engendrent des coûts. Lorsque des stocks sont moins importants, l'entreprise est menacée de rupture de stock qui désorganise le processus de fabrication. Cette rupture crée des coûts supplémentaires et surtout entache l'image de marque de l'entreprise. A contrario, lorsque les stocks sont trop importants, ils constituent des immobilisations qui gonflent le prix de revient et perturbent l'équilibre de la trésorerie.

Aussi, il urge pour toute entreprise d'instituer impérativement une gestion saine des stocks dont elle a la possession. Toute optimisation de la gestion s'accompagne inévitablement de la recherche de la minimisation des coûts des produits laquelle dépend d'une bonne politique d'approvisionnement et d'une gestion rationnelle et adéquat des stocks. L'importance de la gestion des stocks n'est donc plus démontrée de nos jours.

Mais elle reste un concept vaste et complexe, encore mal perçu par certains chefs d'entreprises. Il apparaît donc nécessaire aux décideurs d'entreprise qui ont la charge de la gestion des stocks de se mettre au travail pour accorder à cette discipline toute son importance.

Et c'est en considération de l'importance de cette discipline qu'est la gestion des stocks que nous avons décider d'étudier cette notion à travers l'étude de cas d'une entreprise industrielle grâce au thème de recherche : "Politique d'approvisionnement et de gestion des stocks dans une entreprise industrielle : cas de la Compagnie Béninoise de Textiles de Lokossa."

L'étude se mènera à travers les grands axes suivants :

· la présentation du cadre de l'étude ;

· la problématique et la méthodologie de recherche ;

· la gestion des stocks de matières et produits finis ;

· l'analyse des résultats et suggestions.

PREMIERE PARTIE : DU CADRE DE L'ETUDE A LA METHODOLOGIE

DE RECHERCHE.

CHAPITRE1 : PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE.

Section 1 : Présentation générale de la Compagnie Béninoise de Textiles.

Paragraphe 1 : Situation géographique, historique, Processus et capacité de production

A- Situation géographique et statut juridique.

La CBT est situé dans la commune de Lokossa (département du Mono) où elle a son siège plus précisément dans le quartier Guinkomey sur le coté droit de la voie pavée allant du carrefour du tribunal de première instance de Lokossa au portail secondaire de la Société des Industries Textiles du Bénin.

BP : 294 Lokossa (Mono) TEL : [phone]

Elle est une société de production textiles d'économie mixte et est immatriculée sous le numéro 52-B. Son capital social est de 1 000 000 000 FCFA souscrit entre deux états que sont la Chine et le Bénin et reparti comme suit :

ü 51% soit 510 000 000 FCFA pour la partie chinoise ;

ü 49% soit 490 000 000 FCFA pour la partie béninoise.

B- Historique

Sur décision de la Société des Industries Textiles du Bénin (SITEX), entreprise publique béninoise, et son partenaire Chinois la China Textile Industrial Corporation for Foreign Economic and Technical Corporation, la CBT entreprise de joint venture a été crée en 1998 afin de répondre aux nombreuses demandes permanentes de tissu écru de largeur supérieur à 50" que la SITEX ne pouvait produire en raison de ses contraintes techniques.

Diverses études et négociations se sont déroulées entre 1998 et 2000 avec le démarrage de la phase projet le 31 octobre 2000 marqué par la pose de la première pierre.

Les infrastructures de génie civil, la réception, le montage des équipements ainsi que la formation du personnel aux essaies de production et la mise en route de l'usine ont été faits par l'organe de cogestion ce qui a aboutie à l'inauguration de l'usine le 31 octobre 2002.

C- Processus et capacité de production

La CBT produit du tissu écru 100% coton cardé à partir de coton fibre acheté auprès des usines d'égrenage.

Pour entrer dans la production, des cotons de différentes qualités sont d'abord envoyés du magasin coton vers celui de la filature. De là, suite aux recommandations du laboratoire coton concernant les qualités à mélanger, la matière première passe au battage cardage où elle est nettoyée, homogénéisée grâce aux deux lignes de battage cardage pour sortir sous forme de gros rubans enroulés dans des pots. Ces gros rubans passent aux bancs d'étirage premier et deuxième passage afin de donner des rubans fins bien étirés. Ces derniers subissent aux niveaux des bancs à broches un étirage et une légère torsion et sortent de gros fils ou mèches renvidés sur des bobines. La phase dite de pré filature s'achève à ce niveau.

Au Continu à Filer (CAF), la mèche obtenue précédemment subit un étirage et une torsion dont l'importance dépend du numéro de fil désiré. On obtient ainsi les fils de chaîne et de trame.

Pour la vente ou pour les besoins de la production (du tissage), les fils de plusieurs tubes de CAF doivent être transférés sur des cônes pour obtenir des bobines de fils plus ou moins grosses (1,5 à 3 kg). C'est l'opération de bobinage au cours de laquelle on passe les fils sous les épurateurs électroniques afin de les débarrasser des impuretés. Au niveau des deux ourdissoirs, les fils de chaîne sont mis en parallèle à partir des bobines précédentes et enroulées sur des rouleaux. Ici l'ourdissoir permet de confectionner la largeur du tissu.

Les fils de plusieurs rouleaux sont réunis à l'encolleuse. La matière passée dans la colle (fabriquée à base d'amytex et d'autres produits) est séchée grâce aux rouleaux sécheurs de l'encolleuse avant d'être enroulée sur des ensouples. Ces ensouples sont envoyées au rentrage où les fils sont ordonnés en fonction de l'armure du tissu à réaliser. Ainsi s'achève la phase de pré tissage. Grâce aux 480 métiers à tisser de 150 cm d'empeignage et aux 288 métiers à tisser de 180 cm d'empeignage, on procède à l'entrecroisement des fils de trame avec ceux de chaîne enroulés aux ensouples qui sont montées sur les métiers à tisser. La phase de tissage s'achève à ce niveau. Les produits finis passent à la vérification où grâce aux 10 bancs de vérification on procède au contrôle des pièces de tissu en vue de la correction automatique des erreurs. En cas d'erreurs alarment le vérificateur marque d'un code la partie défectueuse qui sera soit corrigée par d'autres vérificateurs ou coupée après que les pièces soient passées aux métreuses dosseuses qui plient les tissus par mètre. Le processus se termine par la mise en balle de 840 m suivie de la numérotation des balles.

Le département tissage consomme environ 3930 tonnes de coton par an avec une production de 3540 tonnes de fils dont 2620 tonnes pour le tissage et 920 tonnes pour la vente. Quant au département tissage, elle a une capacité de production de 13 700 000 m de tissu écru par an.

Paragraphe 2 : Reconnaissances et défis, Structure organisationnelle de la CBT.

A- Reconnaissances et défis de la Compagnie Béninoise de Textiles.

La CBT a obtenu son certificat de conformité environnemental afin de garantir aux clients que ses produits sont sains et aptes à la consommation. Aussi, les produits de la CBT ont-ils été agréés par le schéma de libéralisation des échanges de l'UEMOA.

La CBT a pour ambition actuelle sa reconnaissance sur les différents marchés régional, sous régional et international. Elle a aussi pour ambition d'être une entreprise de référence à tout point de vue :

· référence pour la qualité de ses produits ;

· référence pour la rigueur de la gestion du patrimoine ;

· référence pour la discipline de son personnel ;

· référence pour ses résultats.

Tableau N°1 : Les différents types de tissus fabriqués par la CBT.

Catégories	Désignation	Largeur
Léger	30x30/68x68 54"	137.16 cm
	30x30/60x60 54"	137.16 cm
	30x30/60x60 51"	129.54 cm
	30x30/68x68 51"	129.54 cm
Mi-lourd	25x24/72x60 51"	129.54 cm
Lourd	20x20/60x60 65"	165.10 cm

*20x20/60x60 65" est de deux catégories : le biologique et le conventionnel

*30x30/68x68 54" est de deux catégories : la NT et la NTE.

Source : Progiciel utilisé au magasin

B- Structure organisationnelle de la Compagnie Béninoise de Textiles.

La CBT fonctionne à travers les directions suivantes :

1- La Direction Générale

Elle est chargée de la gestion de toute l'entreprise, de définir la politique globale de l'entreprise et de veiller à sa réalisation. Pour éviter les charges de structures, elle est aussi chargée de l'approvisionnement du coton. Elle est dirigée par un Directeur Général et un Adjoint

2- La Direction Technique

Elle assure la réalisation quantitative et qualitative de toutes les activités nécessaires à la production de tissus écrus 100% coton cardé et de fils à tisser. Elle est dirigée par un Directeur Technique assisté des chefs de départements.

Elle comprend trois départements:

· la filature ;

· le tissage ;

· les services généraux.

a- Le département filature

Il a pour fonction principale la production de fils de trame et de fils de chaîne à partir du coton fibre.

b-Le département tissage

Il se sert des différents fils issus du département précédent pour produire du tissu écru 100% coton cardé.

La production de ces deux départements s'exécute suivant une fiche standard de production établie par la Direction Technique. Cette fiche renseigne sur le plan mensuel de production ainsi que le chargement des machines. Par rapport à ce plan, les équipes sont montées et le mode opératoire nécessaire à la bonne exécution du plan est dicté à chaque ouvrier.

c-Le département des services généraux

Il s'occupe des activités nécessaires à la bonne marche des autres départements. A cet effet, il dispose de plusieurs ateliers à savoir les ateliers de réparation et de fabrication mécanique, celui de chaufferie, l'atelier d'électricité, les magasins etc.

Enfin, la Direction Technique dispose de trois laboratoires :

· le laboratoire de coton qui assure le contrôle de la qualité de coton avant son achat ;

· le laboratoire filature qui assure le contrôle et le suivi de la matière première et des produits semi oeuvrés aux différentes étapes du processus de production ;

· le laboratoire de tissage qui assure le contrôle et le suivi de la production à ces différentes étapes dans le département tissage.

3- La Direction Administrative

Cette direction est chargée de la gestion du matériel, des affaires administratives et juridiques et des contentieux. Elle a à sa charge la gestion des ressources humaines de la CBT. Ses activités sont entre autres :

· l'établissement des actes d'engagement, de nomination, de sanctions et de récompenses ;

· la tenue des états de l'effectif du personnel, des dossiers de tous les agents et des textes applicables aux travailleurs ;

· l'étude de tous les problèmes relatifs à la carrière des agents ;

· le suivi de la rémunération reçue par chaque employé.

Elle est dirigée par un Directeur Administratif assisté d'un Assistant Administratif et d'une Secrétaire.

4- La Direction Commerciale

Elle est dirigée par un Directeur Commercial assisté d'un Agent Commercial et d'une chargée des ventes. Elle effectue les tâches suivantes :

· la commercialisation des produits de l'entreprise ;

· la recherche de nouveaux clients ;

· la présentation des offres aux clients ;

· l'établissement de tous les documents commerciaux nécessaires pour la vente à l'exportation ;

· la gestion des stocks de produits destinés à la vente en détail ;

· la proposition des prix des produits à la Direction Générale.

5- La Direction Financière

Elle est dirigée par le Directeur Financier assisté d'un Chef Comptable. Le Chef comptable travaille en collaboration avec deux comptables et un caissier. La comptabilité est décomposée en :

· comptabilité générale et usuelle qui s'occupe du traitement et de l'enregistrement des opérations courantes effectuées par l'entreprise.

· comptabilité analytique de gestion qui permet le calcul des différents coûts ainsi qu'elle contribue à la détermination de la base de fixation des prix de ventes des produits.

Le logiciel utilisé dans cette direction est : " PERFECTO ".

Section 2- Déroulement du stage et tâches effectuées.

Le stage que nous avons effectué à la Compagnie Béninoise de Textiles nous a conduit dans deux directions de cette société :

Ø La Direction Technique où nous sommes restés dans la section magasins des services généraux ;

Ø La Direction Financière où nous sommes restés à la comptabilité.

Paragraphe 1 : Tâches effectuées aux magasins des services généraux

En effet, les services généraux constituent un département regroupant plusieurs magasins : coton, pièces, tissus, matières consommables comme les huiles, peintures etc.

Dans la section magasin, nous avons effectué plusieurs travaux. Considérant que toutes les activités tournent autour d'une activité principale : la production textile, nous avons donc procédé au début du stage à la visite de l'usine depuis le magasin tampon de la filature jusqu'à la vérification et l'emballage du produit fini (tissu écru 100% coton cardé). Cette visite s'est faite avec le magasinier qui nous à expliqué le processus de production et ses différentes étapes.

Après cette visite de l'usine, nous avons fait la visite des différents magasins où nous avons effectué le stage.

Une fois l'usine visitée, suite aux circonstances qui prévalaient au magasin de pièces de rechange (les pièces restantes après l'installation des machines étaient étalées sur les étagères sans comptabilisation et enregistrement préalable), le Directeur Technique a donc demandé un inventaire général des pièces de rechange.

Ainsi, une équipe composée du magasinier et de son adjoint, des autres stagiaires et de nous même s'est mise sur pied. Nous avons donc procédé aux travaux d'inventaire de toutes les pièces de rechange sur les étagères.

Après chaque comptage, on relève le code de la pièce et on inscrit le nombre trouvé devant le code.

Ensuite, on a procédé à la régularisation des stocks de chaque pièce sur le progiciel utilisé par le magasinier.

Aussi avons-nous participé, hormis cet inventaire spécial des pièces de rechange, à la tenue permanente des fiches de stocks de coton et de tissus écrus ; à la tenue du stock de pièces de rechange et autres matières.

De plus, nous avons aidé le magasinier à l'élaboration de plusieurs documents tels que :

v les fiches d'entrées hebdomadaires de tissu ;

v les fiches de stocks hebdomadaires de coton et des tissus ;

v la lettre de colisage tissu.

Par suite, lors de l'entrée ou de la sortie des pièces de rechange ou autres matières, de la livraison de tissus achetés, de la livraison de tissus au magasin, ou de l'entrée en stock de pièces de rechange achetées, aussi de la sortie ou de l'entrée de coton fibre, nous nous sommes familiarisés avec les documents utilisés lors des entrées et sorties des pièces de rechange, de tissus, de coton fibre, etc. Par exemple :

· pour la livraison de tissus achetés ou de coton à la filature, on procède à la sortie du stock les tissus achetés ou la quantité de coton sortie grâce aux fiches de stock réservées à ces différents produits. Ensuite on procède au remplissage du bon de sortie (cas du coton) ou du bordereau de livraison (cas du tissu). De plus la régularisation du stock sur le progiciel et sur les fiches de stock hebdomadaires de tissu établies sur Microsoft Excel est faite. Enfin il est procédé à l'établissement de la liste de colisage tissu lors de la vente en gros de tissus.

· pour la sortie de pièces de rechange et autres matières au remplissage du bon de sortie, de la fiche d'entrée des pièces usagées, à la recherche et à la livraison des pièces, à la régularisation du stock sur le progiciel.

· pour la livraison de tissus au magasin, nous nous sommes familiarisés avec la fiche de livraison de tissu au magasin, la fiche d'entrée hebdomadaire de tissu, les fiches de stock de tissu et les différentes opérations d'entrée en stock de tissu sur le progiciel.

· pour l'entrée des pièces de rechange, nous avons participé au re,plissage du bon d'entée et à l'entrée en stock des pièces de rechange sur le progiciel

· pour l'entrée de coton, d'abord on procède à l'établissement du bon d'entrée, au remplissage des fiches de stock de coton, de la liste de colisage coton. Ensuite on régularise du stock sur le progiciel. Enfin les différentes fiches sur Microsoft Excel sont modifiées.

Nous avons aussi pris connaissances d'autres documents comme :

§ la lettre de voiture ;

§ les différentes fiches d'inventaire.

Les entretiens avec le magasinier nous ont permis de connaître les techniques qu'ils utilisent pour la gestion des différents magasins

Nous avons aussi participé aux inventaires mensuels et à la production des fiches d'inventaires.

Toujours dans la recherche d'informations, nous avons eu des entretiens avec les statisticiens des départements filature et tissage afin de mieux connaître et comprendre les systèmes d'inventaires, d'évaluation des stocks et les différents documents utilisés dans ces départements et surtout l'évaluation des encours.

Paragraphe 2 : Tâches effectuées au service comptabilité de la Direction Financière.

Nous nous sommes familiarisés avec les différents travaux qui se font et surtout avec le logiciel comptable utilisé : "PERFECTO".

La comptabilité dispose pour l'enregistrement des documents comptables de plusieurs journaux qui sont : le journal banques, caisse, opérations diverses, salaires, achats, ventes.

Nous avons aidé à la régularisation des comptes qui se fait au fur et à mesure afin de permettre un bon suivi des comptes.

Nous avons aussi procédé à l'enregistrement de plusieurs documents comme entre autres : les factures d'achats, les fiches de recettes, les relevés de langue, les ordres de virement, les demandes de transfert, les états de paiement, etc.

Avons-nous aussi suivi l'élaboration et la régularisation de bon provisoire, l'établissement des fiches de recettes, l'établissement de l'état de caisse. Nous avons pris connaissance de la méthode utilisée pour le travail en comptabilité analytique.

A travers les entretiens, nous nous sommes renseignés sur divers problèmes de l'entreprise, sur sa procédure d'approvisionnement.

CHAPITRE 2 : LA PROBLEMATIQUE ET LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE.

Section 1- La formation de la problématique.

Paragraphe 1 : Problématique

A l'image de la santé d'un corps, la vigueur d'une entreprise ne peut être appréciée que par ses différentes composantes fonctionnelles. La fonction approvisionnement peut être considérée sans nul doute comme l'une des fonctions qui se trouve être de première importance dans une entreprise et ne peut être en général disjoint de la politique générale de l'entreprise.

Malgré cela, elle a été pendant plusieurs années considérée comme une fonction de second plan au sein de l'entreprise. Ainsi, la gestion des stocks et l'approvisionnement de matières sont réduits à l'organisation et au rangement des produits dans les magasins puis à leur consommation au sein de l'entreprise. C'est à croire que gérer un stock, c'est assurer le minimum pour une entreprise.

Cependant, l'importance des stocks dans la gestion d'une entreprise commence par être perçue par les décideurs d'entreprise car les achats de matières premières représentent le poste de charge le plus important dans la détermination de la marge bénéficiaire. Et il n'est pas rare de constater que le montant annuel des achats dans les entreprises peut atteindre 50% de leurs chiffres d'affaires.

De plus, les problèmes de stockage de matières premières, de matières consommables, de produits finis et autres constituent une composante importante dans la gestion d'une entreprise à tel enseigne qu'une mauvaise gestion des stocks peut conduire à des ruptures ou à des gonflements excessifs par conséquent à des goulots d'étranglements au niveau de la production et des autres fonctions de l'entreprise.

Malgré la complexité des problèmes que soulève une gestion saine et rigoureuse des stocks, elle joue inévitablement un rôle positif de régularisation dans le processus de production.

Face à cette problématique, il urge de décortiquer cette fonction afin de se rendre compte de tout ce qu'elle regorge d'où notre thème ainsi libellé: "Politique d'approvisionnement et de gestion des stocks dans une entreprise industrielle : cas de la Compagnie Béninoise de textiles".

Paragraphe 2 : Objectif de l'étude

Notre travail de recherche consistera à analyser la politique d'approvisionnement et de gestion des stocks au sein de la société en vue de proposer des solutions susceptibles de l'améliorer. Pour aborder ce problème, nous nous sommes fixés un certain nombre d'objectifs que sont :

· comprendre le système d'approvisionnement de la CBT ;

· prendre connaissance du processus de production ;

· identifier les raisons qui justifient les problèmes posés ;

· enfin, trouver des approches de solutions à ces problèmes.

Section 2- Méthodologie de l'étude.

L'étude se basera sur un certain nombre d'outils et de méthodes qui faciliteront le recueil d'informations en vue de leur traitement. Il s'agira de la recherche documentaire, des entretiens avec le personnel chargé des approvisionnements et de la gestion des stocks puis des observations directes sur le terrain.

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Cette partie de notre rapport nous a permis de voir les différentes théories sur la gestion des approvisionnements et des stocks établies par des auteurs.

Selon C. MOUILLESEAUX¹ : « la fonction d'approvisionnement n'est pas autonome ; elle conditionne l'efficacité de la production des services commerciaux et financiers et constitue l'une des variables clés de la rentabilité de l'entreprise ».

Quant à D. LARUE, G. JACQUOT et A. CAILLAT², ils énoncent : « l'objectif de la politique d'approvisionnement est de mettre à la disposition de l'entreprise, en quantité et au moment voulu, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses clients et assurer son fonctionnement. Il se décompose en trois sous-objectifs qui sont souvent conflictuels : objectif et coût de la qualité et de sécurité. Il est nécessaire d'approvisionner l'entreprise en quantité suffisante pour éviter les ruptures de stock et il faut aussi choisir les fournisseurs en considérant la régularité de leur livraison. Le délai le plus court n'est pas obligatoire, ce qui est important, c'est le respect des délais prévus, la fiabilité des délais ».

Paragraphe 2 : Méthode de collecte des données.

A- La recherche documentaire.

Elle est faite à l'aide des ouvrages sur la gestion des stocks et l'approvisionnement, les mémoires des étudiants sur la gestion des stocks, les revues et les rapports sur le thème de recherche, les cours reçus aussi bien en classe que par d'autres étudiants et même des cours sur la gestion des stocks et l'approvisionnement télécharger sur Internet.

B- Les entretiens.

Deuxième outil utilisé dans la recherche des informations, ils ont été fait sur le terrain avec les employés chargés de l'approvisionnement et de la gestion des stocks à divers niveaux dans la société. Ces entretiens qui avaient pour axes principaux :

¹ C. MOUILLESEAUX (1997) : Gestion économique, édition Fourcher

² D. LARUE, G. JACQUOT et A. CAILLAT (1992) : Economie d'entreprise BTS1. Édition Hachette, technique

- la procédure d'achat et de réception ;

- le choix des fournisseurs ;

- la méthode de réapprovisionnement utilisée ;

- les mouvements et le suivie des stocks et leur valorisation.

C- Les observations directes

Cette technique a consisté à des visites dans les différents magasins de stockage afin de voir la nature et le système de rangement utilisé, les conditions de conservation etc. Aussi s'est elle faite à travers les travaux effectués par nous même afin de toucher la réalité.

DEUXIEME PARTIE : DE LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES ET PRODUITS FINIS AUX APPROCHES DE SOLUTIONS

CHAPITRE 1 : LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES ET PRODUITS FINIS.

Dans ce chapitre, nous aborderons les différentes théories de gestion des stocks, la pratique de l'approvisionnement et les méthodes de gestion des stocks à la CBT.

Section 1- Les stratégies de gestion des stocks et d'approvisionnement.

Les problèmes que soulève une gestion des stocks et d'approvisionnement saine, sinon optimale sont le plus souvent fort complexe.

Leur complexité provient en particulier de plusieurs faits que sont :

· la politique d'approvisionnement et la gestion des stocks ne peuvent pas en général, être disjointe de la politique générale de l'entreprise.

· les produits stockés peuvent revêtir une grande variété quant à :

o leur nature physique ;

o leur encombrement unitaire ;

o leur durée de vie éventuellement.

o l'importance et les fluctuations de la demande les concernant, etc.

· Les critères d'optimalité (objectifs de gestion recherchés) sont très variables d'une entreprise à l'autre.

Aussi, le gestionnaire doit-il répondre à plusieurs questions :

· quelle quantité commander ?

· quand commander ?

· comment choisir les fournisseurs ?

De plus, on ne peut prétendre formuler des modèles universels de gestion optimale, ni même de gestion simplement satisfaisante, chacun des problèmes concrets qui se posent au sien d'une entreprise est un « cas d'espèce », un problème qu'on doit étudier soigneusement en liaison avec les diverses activités de l'entreprise.

Malgré leur complexité et leurs diversités, les chercheurs ont pu dégager certaines règles, construire certains « modèles » toutefois théoriques dans le cadre de situations le plus souvent très simplifiées, mais qui peuvent fréquemment, sinon fournir la solution, tout au moins constituer une première ébauche de solution.

Dans cette section seront évoquées :

- les théories sur la gestion des approvisionnements

- les théories sur la gestion des stocks.

Paragraphe 1 : Les théories sur la gestion des approvisionnements.

La gestion des approvisionnements, fonction déterminante dans la gestion de tout entreprise, embrasse ;

· le marketing d'achat qui n'est rien d'autre que l'ensemble des politiques mises en oeuvre pour le choix de fournisseur ayant le meilleur rapport qualité - prix sur le marché ;

· l'organisation des achats qui dépend de la structure et de la compétence du service d'achat ;

· les supports qui sont des documents intervenant dans l'achat. Au nombre de ces documents, nous pouvons citer : la documentation (fichier fournisseurs, catalogue) ; la lettre pro forma, le bon de commande, le bordereau de livraison, la facture.

La prise de décision d'achat tient compte :

o des critères d'approvisionnements qui sont des facteurs principaux qui conditionnent toute décision d'achat. Il s'agit de la qualité, du prix et de la quantité ;

o des études du marché qui consiste à recueillir, à ranger et à interpréter les informations relatives au marché d'approvisionnement. Elle peuvent être faite en deux étapes : le recensement des fournisseurs potentiels et la comparaison des offres.

Paragraphe 2 : Les aspects théoriques de la gestion des stocks.

Seront abordées successivement : l'organisation matérielle du magasin, la planification rationnelle des stocks, la gestion des stocks, les méthodes de réapprovisionnement, la budgétisation des approvisionnements.

A- L'organisation matérielle du magasin.

Le magasin est l'endroit où les articles achetés ou fabriqués sont reçus, rangés, conservés, prélevés, distribués et le magasinage est l'ensemble de ces fonctions de réceptions, rangement, conservation, prélèvement et distribution.

Une bonne gestion de l'emplacement de stockage devient indispensable dès que le nombre de référence à gérer est important où que l'espace disponible implique qu'une même référence ne soit pas toujours stockée au même endroit. La gestion efficace des emplacements de stockage consiste à :

· savoir situer les emplacements de stockage d'un produit identifié par sa référence ;

· connaître les emplacements libres ;

· faciliter l'utilisation des pièces par ordre d'ancienneté pour éviter les phénomènes de vieillissement et de dépassement de la date de péremption ;

· faciliter la prise d'inventaire physique.

Afin d'atteindre cette gestion efficace du magasin, son organisation matérielle s'impose. Elle suppose le regroupement des articles pour éviter la confusion lors des sorties et des contrôles. Ainsi, au magasin, les articles seront rangés suivant la nomenclature, la caractéristique d'achat et de consommation des produits. La nomenclature permet de regrouper les articles par familles et par sous familles. Les caractéristiques d'achat et de consommation permettent le classement en fonction de la valeur de la consommation des articles.

Il existe deux méthodes d'organisation : la méthode 20/80 - 80/20 et la méthode ABC.

La méthode 20/80 vient du fait que environ 20% du nombre d'articles en stock représente 80% de la valeur totale cumulée du stock ou de l'achat et ceci réciproquement.

La méthode ABC améliore la méthode 20/80 - 80/20 qui classe les articles par groupe A, B et C en tenant compte des valeurs de consommation.

Le groupe d'article qui est constitué de petit nombre important est désigné par A.

Le groupe de grand nombre d'articles dont le volume est si petit qu'ils n'ont que peu d'effet sur le résultat est le groupe C.

Entre ces deux, articles moyens en nombre et en volume sont ceux du groupe B.

Le stock mérite d'être tenu après son bon rangement.

La tenue d'un stock consiste à :

· enregistrer les mouvements du stock ;

· valoriser le stock pour le contrôle de gestion ;

· procéder aux inventaires.

1- Enregistrement des mouvements du stock.

Les mouvements du stock sont constatés par des entrées et sorties de stock.

* les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat ou lors de la fabrication de l'article. Lors de l'entrée, le chargé de la gestion du magasin procède au contrôle de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d'entrée, les fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l'augmentation du stock existant.

* Les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après vente ou lors de la livraison pour consommation des articles. Lors de la sortie, le chargé de la gestion du magasin procède à la sortie de la quantité demandée et au remplissage des documents fondamentaux que sont le bon de sortie ou le bon de livraison on encore bordereau de livraison, la fiche de stock etc. La sortie du stock se matérialise par la diminution du stock existant.

1- La valorisation du stock.

L'étude de la valorisation du stock se fera à travers l'étude des méthodes de valorisation des stocks.

Toutes les méthodes partent de la constatation qu'un stock nul en quantité doit être nul en valeur. De plus, l'administration fiscale exige que le coût de valorisation des articles soit un coût complet.

Nous ne développerons que les méthodes de valorisation préconisées par le plan SYSCOA : la méthode FIFO (first in first out) ou premier entré premier sorti (PEPS) et la méthode du coût unitaire moyen pondéré.

* La méthode first in first out (FIFO) ou premier entré premier sorti.

Encore appelé méthode de l'épuisement des lots, elle part du fait que la première unité entrée en stock sera sortie en premier du stock. Même si elle a pour inconvénient de biaiser les coûts de revient car la valeur des articles utilisée est ancienne et les calculs sont complexes, elle présente l'avantage de rapprocher la valeur du stock de la valeur du renouvellement au fur et à mesure de l'épuisement des lots les plus anciens.

* La méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP)

Ce coût présente plusieurs variantes :

ü le coût moyen pondéré après chaque entrée.

C'est une méthode de valorisation utilisée lorsque l'entreprise pratique un système d'inventaire permanent. Elle est recommandée par l'administration fiscale.

Dans ce cas ;

CUMP stock initial (valeur) + entrées (valeur)

stock final (quantité) + entrées (quantité).

Le stock final ici est la quantité en stock à la date d'entrée.

ü Le CUMP calculé sur la durée moyenne de stockage.

Cette deuxième variante de la méthode du CUMP est préconisée lorsque l'entreprise pratique l'inventaire intermittent. La valorisation du stock final est effectuée par le coût moyen des entrées de la dernière période de l'exercice correspondant à la durée moyenne de stockage.

ü Une autre variante du CUMP est le CUMP sur le total formé par le stock initial et les entrées de la période. Il s'agit du coût unitaire moyen pondéré calculé à la fin de chaque période. Sa formule est la suivante :

CUMP = stock initial (valeur) + entrées (valeur)

Stock initial (quantité) + entrées (quantité)

Hormis ces deux méthodes de valorisation des stocks, on peut citer d'autres méthodes de valorisation comme :

· le dernier coût d'achat on le dernier coût de revient ;

· la méthode LIFO (Last in First Out);

· la méthode MEFO (Most Expansive First Out).

3- Inventaire et fiche de stock

*L'inventaire désigne à la fois :

· L'ensemble des opérations de recensement des éléments d'actif et du passif d'une entreprise ;

· L'ensemble des documents donnant l'état descriptif de ces éléments.

C'est un instrument de contrôle dans l'entreprise. Il permet de connaître l'état réel des stocks à une date donnée.

Ainsi à tout moment, le gestionnaire des stocks doit être capable de fournir l'état du stock de l'entreprise. Cet état doit faire apparaître la situation détaillée en quantité et en emplacement du stock. L'inventaire est une opération qui consiste d'abord à compter les quantités puis à les valoriser.

Seul doit être compris dans le stock les articles qui sont la propriété de l'entreprise à l'exclusion des articles achetés mais non encore reçus.

Ne sont donc pas compris dans les stocks :

· Les marchandises, matières premières et emballages détenues par l'entreprise à titre de dépôt ;

· Les marchandises, matières premières et fournitures achetées mains non encore livrées.

· Les biens vendus avec clause de réserve de propriété.

Plusieurs méthodes d'inventaire existent :

Ø L'inventaire intermittent : Au Bénin comme dans d'autres pays, il est fait obligation à toute entreprise d'établir un inventaire au moins une fois par an. Cette technique entraîne un travail considérable qui perturbe en général l'activité de l'entreprise.

Ø L'inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de chaque article. Les articles mouvementés sont enregistrés à partir des bons d'entrée et des bons de sortie ou du bordereau de livraison et des fiches de stock.

Ø L'inventaire tournant : cette méthode consiste à examiner le stock par groupes successifs d'article et à vérifier l'exactitude des quantités de ces produits. Il est possible de définir des périodes d'inventaires différentes suivant l'importance des produits mais il faut à tout moment connaître la dernière date de l'inventaire.

Enfin, il faut noter que les résultats d'inventaire sont fixés dans un livre d'inventaire.

*La fiche de stock d'un article est un document retraçant les données relatives à l'identité de l'article, ses caractéristiques permanentes ainsi que l'historique récente des mouvements de stock effectués sur cet article. Elle permet de suivre l'évolution des stocks.

Elle comprend au minimum les renseignements ci-après :

· Numéro de l'article, sa désignation ;

· L'unité de comptage ;

· Date et nature du mouvement ;

· Numéro du bon ;

· Entrée, sortie et stock actuel.

Néanmoins, les informations suivantes qui aideraient à la gestion peuvent s'y ajouter comme :

· Stock critique ;

· Unité d'emballage ;

· Consommation mensuelle prévue ;

· Indice permettant de reconnaître les articles à approvisionner, à épuiser ou à éliminer ;

· Repère pour placer les cavaliers de couleur si le stock critique est atteint.

Même si une bonne organisation des magasins est indispensable à la gestion des stocks ; la gestion économique des stocks passe par la planification rationnelle des stocks.

B- La planification rationnelle des stocks.

Planifier les stocks de façon rationnelle et optimale, c'est trouver une réponse efficace aux deux questions suivantes :

· Quand commander ?

· Quelle quantité faut - il commander ?

Pour ce faire, nous allons d'abord définir les concepts fondamentaux de la gestion des stocks :

1- Les différents stocks

*définition de "stock"

Selon le dictionnaire universel de la francophonie³, le stock est : "l'ensemble des matières premières, de produits en cours de fabrication et des produits finis qu'une entreprise détient à une date donnée".

Selon François BLONDEL⁴ : "les stocks sont constitués par l'ensemble des produits finis, semi - oeuvrés, matières premières qui :

· sont présents dans l'entreprise ;

· appartiennent à l'entreprise ;

· sont destinés à être transformés et/ou vendus."

Dans "la pratique de la gestion des stocks" 3^ème édition Dunod 1985 à la page 4, Pierre ZERMATI⁵ affirme que : "le stock est la provision de produit en attente de consommation.

Par produit on sous entend :

- les marchandises, produits achetés pour être vendus en l'état ;

- les matières premières qui servent de base à la fabrication, qui se trouvent dans les produits fabriqués ;

- les matières consommables ;

- les produits finis ;

- les emballages ;

- les déchets venant de la fabrication ou venant de récupération de domicile. "

Quand au SYSCOHADA⁶, il donne la définition suivante : "le stock est l'ensemble des marchandises, matières premières et fournitures liés, des produits intermédiaires, des produits finis ainsi que des produits services en cours qui sont la propriété de l'entreprise à la date de l'inventaire."

³ dictionnaire universel de la francophonie

⁴ François BLONDEL (1999) : Gestion de la production ; édition Dunod.

⁵ Pierre ZERMATI (1985) : la pratique de la gestion des stocks. 3^ème édition Dunod

⁶Le praticien SYSTEME COMPTABLE OHADA - SYSCOAHADA

On distingue :

· Le stock moyen

C'est le niveau moyen du stock sur la période considérée. Il est donné par la formule :

Stock moyen = Stock initial + Stock final

2

Il est évident que dans la mesure où il existe des réapprovisionnements sur la période considérée, le stock moyen n'est pas égal à la demi somme des stocks initiaux et finaux. Mais une réalité est qu'il n'est pas toujours facile de calculer ce stock moyen, on ne peut donc faire qu'une approximation de ce stock moyen.

· Le stock maximal.

C'est le niveau au dessus duquel le stock devient pléthorique. Dans ce cas on peut alors parler de sur stockage.

· Le stock minimal ou de couverture.

C'est le stock qui permet de faire face aux besoins de la clientèle pendant la période de réapprovisionnement.

· Le stock de sécurité.

Il permet à l'entreprise de se prémunir contre les écarts ou les aléas de livraison.

· Le stock actif ou stock flottant.

Il s'agit de la différence entre le stock physique et le stock de sécurité.

· Le stock critique ou stock d'alerte.

C'est le niveau du stock qui déclanche la procédure du commande. Il est composé du stock minimal et du stock de sécurité.

Stock d'alerte = stock minimal + stock de sécurité

2- Les coûts liés au stock.

Nous essayerons de définir les différents coûts engendrés par la constitution du stock d'un article donné.

· Le coût de passation d'une commande ou de lancement.

Ce coût comprend l'ensemble :

- des coûts salariaux des agents d'approvisionnement, de ceux des services comptables chargés des achats ;

- des coûts de réception et de contrôle des articles ;

- des coûts d'imprimerie (bon de commande, etc.) ;

Selon François BLONDEL⁷, dans «gestion de la production » 2ème édition Dunod 1998 page126, ce coût représente le plus souvent 1 à 2% du montant des commandes passées.

· Le coût d'achat.

C'est le prix d'achat de l'article augmenté des frais de transports et de douane et autres frais directement liés à l'achat.

· Le coût de possession du stock ou stockage.

Ce coût est masqué par quatre réalités distinctes à savoir :

- le coût de magasinage.

Ce coût comprend l'ensemble des coûts de fonctionnement des magasins (salaire, loyer, chauffage) au prorata de la surface, entretien des locaux, informatique, assurance etc ;

- le coût de rémunération des capitaux investis :

Les capitaux investis pour l'acquisition et la gestion du stock produiraient des intérêts s'ils étaient placés sur le marché financier. Pour évaluer ce manque à gagner, il faut tenir compte de l'inflation courant et du taux d'intérêt.

- le coût de rupture ou de pénurie.

C'est l'ensemble des coûts liés à une rupture ou à une pénurie. En ce qui concerne la production, on peut citer :

o le blocage de la production ;

o la détérioration des produits complémentaires disponibles ;

o les coûts de chômage des ateliers.

En ce qui concerne la distribution, on peut citer :

⁷ François BLONDEL (1998) : Gestion de la production ; 2ème édition Dunod.

o le manque à gagner résultant des ventes perdues ;

o la perte d'une clientèle ;

o la détérioration de l'image de marque ;

o le paiement éventuel des pénalités de retard ou de non livraison.

- le coût d'obsolescence.

Il est lié au vieillissement de certains articles qu'on ne peut plus vendre ou consommer.

· Le coût complet d'approvisionnement d'un article

Coût complet d'approvisionnement =coût de passation d'une commande +coût d'achat +coût de possession.

C- La gestion des stocks.

1- Définition

Selon Pierre ZERMATY⁵, gérer un stock, c'est faire en sorte qu'il soit constamment apte à répondre aux demandes des clients, des utilisateurs des articles stockés.

Dans l'ouvrage "la gestion informatisée des stocks" Paris AFNOR 1983, Jean BENASSY⁸ affirme : "gérer un stock, c'est répondre de façon optimale aux deux questions suivantes :

· quand commander ?

· combien commander ? "

En effet, la gestion des stocks consiste à :

· définir la politique, les objectifs en termes de taux de service (la mesure de la disponibilité des articles demandés) et de niveau des stocks ;

· choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des articles ;

⁵ Pierre ZERMATI (1985) : la pratique de la gestion des stocks. 3^ème édition Dunod

⁸Jean BENASSY : la gestion informatisée des stocks .Paris AFNOR 1983

· définir, calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque article (quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d'obtention, etc.) ;

· définir les procédures de contrôle du stock ;

· avoir une idée sur la cadence de consommation des articles.

2- Les paramètres de gestion des stocks.

Ceux sont des paramètres qui influent sur le coût du stock.

On peut citer entre autres :

· Le prix unitaire d'achat

Plus il est élevé, plus le coût du stock sera élevé. Toute l'importance de la recherche d'un meilleur rapport qualité-prix se trouve là.

· Le coût de fabrication.

Il équivaut à l'ensemble des charges entrant dans la production de l'article. Ce coût peut être déterminé grâce aux techniques utilisées en comptabilité analytique.

· Le délai d'approvisionnement.

C'est le temps qui sépare le lancement d'une commande et la livraison. Il est distinct de la période de réapprovisionnement qui est le temps qui sépare deux livraisons.

· Le coût de lancement.

Plus il est élevé, et pour une consommation annuelle donnée, on a intérêt à diminuer le nombre de lancement par l'augmentation de la quantité commandée et / ou le délai entre deux commandes.

· Le coût de possession dans une période.

Contrairement au coût de lancement, plus il est élevé et plus on a intérêt pour une consommation annuelle donnée à diminuer la possession donc la quantité commandé ou la  période de réapprovisionnement ;

· La consommation annuelle.

C'est une donnée du problème dont on doit connaître la valeur pour pouvoir calculer puis optimiser le coût de stockage.

D- Les modèles de gestion des stocks et de réapprovisionnement.

Pour atteindre les objectifs de gestion recherchés (les critères d'optimalité), plusieurs modèles de gestion sont préconisés.

Cependant, avant de développer ces modèles, il importe de définir deux termes à savoir : les données et les variables d'actions.

· Les données : ceux sont des éléments qui sont imposés au responsable de la gestion. Elle varie en fonction du modèle choisi ;

· Les variables d'action : ce sont les variables sur lesquelles le responsable de la gestion peut agir. Il en fixe la valeur. Elles sont le plus souvent liées par des relations simples.

1- Le réapprovisionnement par quantité constante (Modèle de Wilson).

v Principe.

Le modèle de Wilson est la modélisation mathématique la plus ancienne qui permet de déterminer à partir de la fonction du coût total le lot économique et le nombre optimale de commande. Elle consiste à commander à intervalle variable une quantité prédéterminée qui sera livrée au moment où le stock sera théoriquement égal au stock de sécurité.

v Calcul de la quantité économique

· HYPOTHESES :

On suppose que :

* La consommation est irrégulière ;

* La quantité de réapprovisionnement est fixée ;

* Le coût de première acquisition est négligé ;

* Le coût de lancement est fixe ;

* Le stock minimal est nul ;

* Pas de rupture de stock.

La quantité économique à déterminer est celle qui minimise le coût total de la gestion du stock sur une période dite de gestion. Elle est obtenue lorsque la dérivée première de la fonction coût total de gestion est nulle.

Coût total de gestion = coût de lancement +coût de stockage.

Soit Q la quantité à commander, n le nombre de commande, D la demande annuelle ou la consommation annuelle, ? la période de gestion, Cl le coût de lancement d'une commande de réapprovisionnement, Cs le coût de stockage par unité stockée et par unité de temps ; on a :

Coût total de lancement = nCl or n = D donc

Q

Coût total de lancement = DCl

Q

Coût de stockage = Cs Q?

2

Coût total de gestion = DCl + Cs Q?

Q 2

Le coût total est minimal pour la valeur Q* de Q tel que :

Dérivée du coût total = 0 donc nous avons :

- DCl + Cs? = 0 ce qui nous donne DCl = Cs?

Q² 2 Q² 2

On a donc : Q² = 2DCl d'où Q* = 2DCl

Cs? Cs?

v Détermination du nombre optimal de commande ou cadence d'approvisionnement : n*

n* = D

Q*

v -Les autres paramètres de gestion sont :

°la période optimale de réapprovisionnement

T* = ?

n*

° le coût optimal de gestion :

* = 2DClCs?

· insuffisances de ce modèle.

*ce modèle ne prend pas en compte les risques de rupture ;

*il ne prend pas en compte les réductions éventuelles accordées lors de l'achat d'une grande quantité ;

*il présente des hypothèses trop éloignées de la réalité.

2- Le réapprovisionnement par quantité économique constante. Cas de rupture de stock.

Dans ce modèle, la demande se présentant lors d'une rupture de stock est différée jusqu'à la prochaine livraison. A la livraison, on suppose que toutes les demandes différées seront satisfaites avant la satisfaction des demandes ultérieures.

Les hypothèses du modèle de Wilson sont permises sauf celle de non rupture du stock. De plus, au coût de stockage et de lancement s'ajoute le coût de pénurie (Cp). Ainsi, le coût total de gestion () est égal à :

= coût de lancement + coût de stockage +coût de pénurie

v détermination du coût de lancement, de stockage et de pénurie.

* Coût de lancement sur la période ?.

Coût de lancement = DCl sur la période de gestion ?.

Q

* Coût de stockage sur la période de réapprovisionnement T.

Coût de stockage sur T = CsSiT₁ avec T₁ la période de non rupture.

* Coût de pénurie sur la période de réapprovisionnement T.

Coût de pénurie = Cp (Q-Si) T₂ avec T₂ la période.

2

Illustration

Stock

Si

Q

T₁ T₂

Pénurie

Q-Si temps

T

La demande est satisfaite sur la période T₁ et on a une pénurie sur la période T_2.

T₁ = T donc T₁ = Si T et T₂ = (Q-Si) T

Si Q Q Q

Sur la période T on a :

Coût de stockage sur T = CsTSi² et Coût de pénurie sur T = Cp (Q-Si)²T

2Q 2Q

On a donc sur la période ? :

Coût de stockage = n* Coût de stockage sur T =Cs?Si² avec n = ?

2Q T

Coût de pénurie = Cp (Q-Si)²?

2Q

Le coût global de gestion de stock est alors :

(Q ; Si) = DCl + Cs?Si² + Cp?(Q-Si)²

Q 2Q 2Q

est minimal pour le couple de valeurs (Qop ; Sop) de Q et Si pour lesquelles la dérivée première de par rapport à Q est égale à la dérivée première de par rapport à Si et égale à zéro.

On a donc :

· le volume optimal :

Qop = 2DCl * Cp + Cs

CsQ Cp

· La période optimale de réapprovisionnement :

Top = 2?Cl * Cp

DCs Cp +Cs

· La quantité optimale à stocker :

Sop = Qop Cp

Cp +Cs

· le coût total optimal de gestion :

op = 2D?ClCs * Cp +Cs

Cp

Il faut remarquer que la formule Cp +Cs n'est rien d'autre que le taux de

Cp

pénurie c'est-à-dire la durée relative pendant laquelle le stock n'est pas vide. On le note ñ. Si ñ =1 il n'y a pas de rupture.

3- Le réapprovisionnement par période fixe (méthode P)

La méthode de réapprovisionnement par période fixe définit pour chaque article une période de réapprovisionnement fixe pour reconstituer le stock à un niveau suffisant pour la période à venir. Elle répond à la question « quand faut-il commander ? ».

· calcul de la périodicité ou de la fréquence de lancement.

Coût d'achat =consommation annuelle*prix unitaire d'achat

=D*Pu

Coût de lancement =Cl*n (nombre de lancement)

Coût de stockage =Stock moyen*Pu* taux de possession

=DPu*t car stock moyen = D

2n 2n

D'où coût total =DPu + nCl +DPu*t

2n

Et par conséquent n = DPu*t

2Cl

Ce qui donne la périodicité P qui est égale à :

P = 2Cl

nDPu*t

4- Les autres méthodes classiques.

° Les articles à consommation très faible et irrégulière : cela concerne les pièces de rechange et autre matières de faible consommation. La méthode consiste à garder une pièce en stock et la recommander lorsqu'elle est sortie.

° Les articles à consommation variant avec la saison concernant les articles dont les consommations s'arrêtent totalement après la saison. On procède à des estimations basées sur les statistiques des années précédentes afin de déterminer les modèles et les quantités respectives.

° Le juste à temps

Le principe repose sur la notion de zéro stock.

En effet, cette notion est un objectif difficile à atteindre. Les commandes sont engagées à partir des commandes clients. Cela suppose naturellement qu'il n'y ait ni annulation, ni modification. Ce principe exige une méthode de réapprovisionnement capable d'avoir assez rapidement et sans erreur les articles qui font l'objet de commande.

Ce principe rencontre assez d'obstacles à sa propagation car il se trouve rejeter par les chefs d'entreprises.

° Modèle à période variable dit « à deux magasins ».

Ici, la demande est aléatoire et le délai de livraison est certain.

Le nom donné à ce modèle provient du fait qu'on peut envisager ce modèle de la façon suivante : « soient deux magasins (physiquement distincts ou non) abritant le stock. Le premier magasin est approvisionné de la quantité n-Sc avec n = volume de commande de réapprovisionnement et Sc le niveau de réapprovisionnement (point de commande) et le second de la quantité Sc. Lorsque le stock du premier est épuisé, on puise dans le second et, aussitôt on lance la commande de réapprovisionnement de volume n en attendant la livraison, le second magasin fournit. C'est en quelque sorte un stock contre la pénurie.

E- La budgétisation des approvisionnements.

Pour une bonne gestion des stocks et des approvisionnements, l'établissement d'un budget des approvisionnements est indispensable. Il donne les informations sur les éléments suivants : commande, entrées, sorties du stock, niveau du stock. Sa construction demande :

· le choix d'un mode d'approvisionnement ;

· le choix d'un procédé de budgétisation (graphique ou comptable) ;

· l'établissement de quatre budgets à savoir : commande, livraison, consommation, stocks ;

· opter pour une méthode de valorisation des quantités.

Section2- Les pratiques d'approvisionnement et les méthodes de gestion des stocks à la CBT.

La compagnie béninoise de textiles, entreprise de production et de commercialisation de produits textiles dispose pour ses activités de plusieurs types de stocks repartis dans différents magasins dont la gestion est indispensable vu leur importance dans le processus de production et de commercialisation.

Pour l'étude de la politique d'approvisionnement et de gestion des stocks de la CBT, nous nous sommes fixés plusieurs objectifs et établis les hypothèses ci - dessous.

Les objectifs fixés sont entre autres :

· décrire et analyser les procédures de gestion des approvisionnements et des stocks afin d'identifier les maux et de proposer des solutions ;

· apprécier la gestion matérielle et économique des stocks ;

· faire ressortir la nécessité de l'informatisation effective de la gestion des stocks à partir d'un logiciel.

Quant aux hypothèses, elles sont les suivantes :

- il n'y a pas une bonne politique d'approvisionnement à la CBT ;

- la CBT ne fait pas une gestion rationnelle et efficace de ses stocks ;

- le système informatique utilisé (progiciel) ne permet pas de faire une gestion convenable des stocks.

Paragraphe 1 : Les pratiques d'approvisionnement

Pour satisfaire sa production, la CBT s'approvisionne en matières et pièces indispensables au processus de production. Elle utilise donc des méthodes d'approvisionnement pour chaque type de produits. De la principale matière première c'est-à-dire le coton aux pièces de rechange en passant par les intrants, diverses méthodes sont utilisées vu la nature de chaque produit. Quelles sont donc ces méthodes ?

A- Approvisionnement du coton.

Les circonstances de lancement de la commande de coton naissent après l'analyse des inventaires réguliers produit par le magasinier, de la fiche de production établie et des demandes prévisibles de tissus. Après une analyse de tous ses documents, la Direction Générale chargée de l'approvisionnement du coton fixe le stock d'alerte et de sécurité afin de voir la possibilité ou non de lancer la commande.

Afin de respecter la clause de transformation de la matière première locale, la Compagnie Béninoise de Textiles dispose de fournisseur agréé qu'est la SONAPRA pour la fourniture de coton.

Lorsque la commande est donc nécessaire, la Direction Générale informe par téléphone la SONAPRA pour la livraison. Aucune facture pro forma ou de bon de commande n'est établi. Généralement une avance de 40% du montant total de la commande est exigée pour la livraison.

Lors de la réception de la commande, le transporteur présente la facture avec le bordereau de livraison de la SONAPRA ainsi que divers autres documents. Le magasinier procède à l'entrée en stock du coton par le déchargement et le remplissage du bon d'entrée, de la liste de colisage de coton, les fiches de stock coton et l'entrée en stock sur le progiciel.

Il est à noter qu'avant la livraison, la CBT envoie un laborantin à la SONAPRA pour l'étude de la qualité du coton à livrer. Aussi arrive-il des moments où pour diverses raisons, la CBT est obligée de s'approvisionner chez d'autres fournisseurs mais ce ne sont que des cas exceptionnels.

B- Approvisionnement des autres produits à stocker

Il s'agit ici de l'approvisionnement en amytex, en huile végétale, en intrants, en pièces de rechange et autres consommables.

L'approvisionnement en amytex se fait par suite de l'analyse du stock restant et du rythme de production et ne dépend donc pas d'une période. La CBT dispose pour son approvisionnement d'un fournisseur Français : la société Rudolf Sopatis.

Comme l'amytex, les commandes de l'huile végétale et des autres consommables (peinture, feuillards, huiles) sont lancées en considération de leur rythme de consommation par suite des documents d'inventaires et de production établis et en tenant compte du délai de livraison de chaque produit. On peut donner en exemple le délai de livraison des feuillards qui est de 3 mois. Vu ce délai trop long, la CBT effectue une commande en grande quantité de quoi répondre à la consommation sur une longue période.

Pour les intrants (gasoil, fuel, acétylène), à l'aide des fiches d'inventaires et de consommation, la détermination du stock restant se fait en vue de voir la faisabilité de lancement de commande. Mais pour le gasoil il est généralement effectué deux réapprovisionnements par trimestre. Il arrive aussi des fois où en considérant l'imminence d'une pénurie au niveau des fournisseurs, des livraisons se font pour éviter des problèmes de manque d'intrants plus tard.

Enfin, on a l'approvisionnement des pièces de rechange. C'est l'approvisionnement le plus complexe. Il est à noter qu'on peut distinguer ici deux sortes d'approvisionnements :

· les approvisionnements réguliers de pièces de rechange ;

· les approvisionnements occasionnels de pièces de rechange.

Les approvisionnements réguliers de pièces de rechange se font après la constatation d'une imminente rupture des stocks grâce à l'état des stocks sur le progiciel. La commande se fait en Chine pour la plupart des pièces.

Les approvisionnements occasionnels de pièces de rechange se font lors de la détérioration imprévisible d'une pièce alors qu'elle est finie en stock. En effet pour les pièces qui se détériorent rarement, la pratique montre que c'est le système de rupture de stock qui est utilisé. C'est le cas des pièces qui ne bénéficient pas d'un suivi rigoureux de leur stock. Les commandes sont passées par Internet pour les pièces à commander en Chine. Le fournisseur chinois envoi une facture pro forma afin que la CBT connaisse le coût de sa commande pour prendre ses dispositions. Lorsque les pièces sont disponibles sur le marché local et sont de petites valeurs, elles sont achetées sans facture pro forma surtout s'il y a urgence.

Pour l'approvisionnement, s'il s'agit de pièces de valeur globale inférieure à 500.000 FCFA, la CBT procède à une cotation (consultation restreinte à 3 ou 4 fournisseurs qui adresse des factures pro forma) ou s'il s'agit d'une urgence la consultation se fait par téléphone.

Mais s'il s'agit de pièces ou d'intrants de valeur globale supérieure à 500.000 FCFA un avis d'appel d'offre est lancé et la Direction Financière étudie les propositions des postulants.

C- Les procédures de lancement et de réception

Ces procédures sont définies dans la procédure des dépenses et recettes de la CBT.

On distingue deux concepts d'achat à la CBT.

°les achats de menues dépenses ;

°les grosses dépenses.

1- Les achats de menues dépenses.

Ils concernent les achats de produits à approvisionner ne figurant pas au budget de l'exercice en cours. L'approvisionnement dans ce cas est fait par l'établissement d'un bon provisoire s'il s'agit des achats en espèces et d'un état de paiement s'il s'agit des achats par chèque ou par virement. Le document établi est signé par l'auteur de la demande et son directeur de tutelle. Si ce dernier approuve la demande, il transmet le document à la Direction Générale pour signature.

Après l'achat du produit, il est remis au magasinier qui procède à son entrée en stock grâce au bon d'entrée à l'aide de la facture d'achat que l'acheteur présente.

2- Les grosses dépenses.

Elles sont relatives aux achats des produits stockables, aux fournitures, pièces de rechange et autres produits nécessaires à la production et qui figurent au budget de l'exercice en cours.

· la procédure d'achat.

o l'expression du besoin.

La lettre d'expression du besoin est celle que la direction utilisatrice adresse à la Direction Générale l'informant que les articles sont terminés en stock donc demande l'autorisation de procéder à leur achat. La Direction Générale vérifie l'opportunité de l'investissement et procède à l'ordonnancement de la dépense. La lettre est ensuite transmise à la Direction Financière pour le contrôle de la disponibilité au budget et à la trésorerie. Le Directeur Financier procède à la signature puis transmet la lettre à la Direction des achats.

o le bon de commande.

Pour les produits ne disposant pas de fournisseur agréé, on procède à l'appel d'offre ou à une cotation selon le cas dès réception de la lettre par la Direction des achats avec au moins trois fournisseurs ceci dans un délai de 2 jours ouvrables.

Une équipe de sélection est mise sur pied et étudie les dossiers des postulants. Cette étude consiste à comparer :

° L'échelonnement ;

° les prix soumis ;

° la qualité du produit ;

° le prix du marché.

Elle est sanctionnée par un procès verbal signé par tous les membres de l'équipe. Il s'en suit l'établissement d'un bon de commande qui est soumis à la signature du Directeur Général ou de son Adjoint. Il est établi en deux exemplaires dont un est destiné au fournisseur et un à la Direction Financière.

Pour les achats dont on dispose déjà de fournisseur agréé hormis le coton, la Direction des achats établie directement le bon de commande qui est soumis à la signature du Directeur Général ou de son Adjoint.

· la réception

A la réception, le fournisseur adresse le bordereau de livraison, la facture et le matériel à la direction des achats. Celle-ci doit enter le matériel au magasin pour être enregistrer afin de vérifier que le matériel est conforme au besoin exprimé. Le magasinier procède au remplissage du bon d'entrée et à l'entrée en stock du matériel sur le progiciel. Il peut arriver qu'une fiche de transfert soit établie.

La Direction des achats envoie les factures pré signées par elle et la Direction Générale à la Direction Financière de même que le bordereau de livraison et le bon d'entrée au magasin.

Les supports utilisés sont donc :

o la lettre d'expression du besoin ;

o les factures pro forma ;

o le bon de commande ;

o le bordereau de livraison du fournisseur ;

o le bon d'entrée ou la fiche de transfert ;

o originaux des factures ;

o autres documents.

Paragraphe 2 : Les méthodes de gestion des stocks à la Compagnie Béninoise des Textiles.

A- la gestion du stock de coton.

Le coton étant la matière première principale de le Compagnie Béninoise de Textiles, son suivi est fait de façon quasi quotidienne par le magasinier.

1- L'organisation du magasin coton.

Le coton fibre est mis dans des balles et disposé par groupe. Les groupes sont constitués en fonction des variétés disponibles dans le magasin. Les balles sont empilées de façon à permettre l'utilisation de la méthode FIFO (First In First Out) ou premier entré premier sorti.

2- La gestion du magasin.

v les mouvements de stocks

La méthode utilisée est le FIFO (First In First Out) ou premier entré premier sorti.

· les entrées en stock

L'entrée en stock de coton se fait lors de la livraison de coton suite à une commande. L'entrée est constatée par le remplissage du bon d'entrée, de la liste de colisage qui est une fiche qui renseigne sur les poids bruts et nets de chaque balle, le numéro, la tare et le marquage des balles. On remplie aussi les fiches de stock de chaque variété et on procède à l'entrée sur le progiciel et les diverses fiches de stock sur Microsoft Excel.

· les sorties de stock

Les balles de coton sortent du magasin lors de leur livraison à la filature pour les besoins de la production. Cette livraison se fait tous les lundis. Lors de la livraison, le magasinier rempli le bon de sortie qui suit la procédure des signatures. Il rempli aussi les fiches de stock et déduit la quantité livrée du stock sur les divers documents de stock en sa possession. Grâce à l'empilage régulier, l'utilisation de la méthode FIFO (First In First Out) est facilitée.

v le suivi des stocks.

Le suivi du stock de coton se fait grâce à la production de plusieurs documents et à la tenue d'autres.

· Les documents tenus.

Il s'agit des fiches de stock de chaque variété de coton et le fichier de gestion du stock de coton sur le progiciel. Lors des mouvements du stock ces documents sont utilisés pour la comptabilisation.

· Les documents produits

Il s'agit ici de fiches qui sont produits régulièrement et lors de l'inventaire.

En effet la CBT procède à l'inventaire de son stock de coton mensuellement. Il est sanctionné par la production de la fiche d'inventaire qui renseigne sur le stock au début du mois, les mouvements de la période, le stock à la date de l'inventaire (stock théorique et réel) et les écarts et ce pour chaque variété de coton.

Pour un suivi régulier du stock, une fiche hebdomadaire de stock de coton est établie chaque lundi. Cette fiche permet de faire plus facilement l'inventaire en fin du mois.

B- La gestion du stock de tissus.

Principal produit fabriqué à la CBT, le tissu écru 100% coton cardé dispose d'un magasin dont la gestion est presque faite de la même façon que le stock de coton.

1- l'organisation du magasin tissu.

Les tissus sont mis dans des balles de 840m de tissus et rangés en groupe selon les différentes variétés. A cause de l'utilisation de la méthode FIFO (First In First Out), les balles sont empilées régulièrement. Le magasin tissu sert aussi d'entrepôt pour les fils produits et destinés à la vente. Les fils sont emballés dans des tissus par groupe de numéros.

2- La gestion du magasin.

v les mouvements de stocks

La méthode utilisée est le FIFO (First In First Out).

· les entrées en stock

Les tissus une fois sortis du processus de production sont livrés au magasin par la section de vérification. Lors de l'entrée au magasin, la fiche de livraison de tissu au magasin (voir annexe N°4a) est remplie. Les fiches de stock des variétés entrées sont remplies et le magasinier procède à l'entrée en stock sur le progiciel. Les documents de stock établis sur Microsoft Excel sont aussi modifiés. L'entrée de tissus au magasin se fait tous les lundis et les jeudis.

· les sorties de stock.

Les sorties de stock sont constatées lors des ventes de balles de tissus ou lors de l'approvisionnement du point de vente de tissu en détail.

o les ventes de balles de tissus

Dans ce cas, nous devons distinguer deux possibilités :

° la ventes locales de tissus : il s'agit des ventes sur le territoire national. Lors de la sortie, le bordereau de livraison (voir annexe N°4b) est établi et envoyé à la Direction Commerciale.

° les ventes à l'exportation de tissu : il s'agit des ventes à l'étranger de tissu. Lors de ces sorties, en plus du bordereau de livraison, lorsqu'il s'agit des ventes à des clients qui sont des industries, il est établi la liste de colisage de tissus (voir annexe N°1), un bordereau de livraison imprimé, une lettre de voiture ou connaissement (voir annexe N°2).

o l'approvisionnement du point de vente de tissu en détail.

Pour les besoins de la vente en détail, le magasinier procède à la sortie du tissu pour le point de vente après remplissage du bon de sortie.

Dans tous les cas, après le remplissage du bordereau de livraison ou du bon de sortie, les fiches de stock des variétés sorties sont remplies et le magasinier procède à la sortie du stock sur le progiciel. Les documents de stock établis sur Microsoft Excel sont aussi modifiés.

Il est à noter que dès l'établissement de la facture, la quantité vendue sort du stock même avant la livraison.

v Le suivi des stocks.

Le suivi du stock de tissu se fait grâce à la production de plusieurs documents et à la tenue d'autres.

· Les documents tenus.

Il s'agit des fiches de stock de chaque variété de tissu et le fichier de gestion du stock de tissu sur le progiciel. Lors des mouvements du stock, ces documents sont utilisés pour la comptabilisation.

· Les documents produits

Il s'agit ici des fiches qui sont produits régulièrement et lors de l'inventaire.

En effet la CBT procède à l'inventaire de son stock de tissus mensuellement. Il est sanctionné par la production de la fiche d'inventaire qui renseigne sur le stock au début du mois, les mouvements de la période le stock à la date de l'inventaire (stock théorique et réel) et les écarts et ce pour chaque variété de tissus.

Pour un suivi régulier du stock, des fiches hebdomadaires de stock de tissus sont établies chaque lundi. Ces fiches permettent de faire plus facilement l'inventaire en fin du mois.

Il arrive des fois des ruptures de stock de certaines variétés de coton. Dans ces situations, les clients détaillants sont mis devant le fait accompli. Quant aux grossistes, la CBT signe avec eux des conventions où elle prend l'engagement de les livrer dans un délai pré défini. Ainsi la Direction Technique relance la production.

C- La gestion des stocks de pièces.

Le stock de pièces constitue le plus complexe et le plus important en nombre à gérer.

1- L'organisation du magasin de pièces.

Le magasin de pièces est organisé de manière particulière. Le magasin dispose d'étagères disposées en deux rangers. Les étagères sont subdivisées en placards dont le nombre est d'environ 2800. Les étagères sont numérotées suivant les lettres de l'alphabet et classées par groupe de pièces utiles pour un même atelier.

Certaines pièces faute de place sur les étagères sont disposées à même le sol, d'autres dans des cartons et d'autres encore dans des caisses. Dans ce dernier cas il s'agit surtout des pièces non encore comptabilisées et qui proviennent des pièces restantes après l'installation de l'usine.

2- La gestion du magasin.

v Les mouvements de stocks

· Les entrées en stock

Les entrées en stock sont fait lors de la livraison des pièces suite à leur achat. Pour constater l'entrée, le magasinier rempli le bon d'entrée grâce à la facture d'achat ou le bordereau de livraison du fournisseur. Ensuite, il procède à l'entrée sur le progiciel.

· Les sorties de stock

Les sorties de stock sont fait lors de la livraison des pièces suite à leur demande par les services utilisateurs. Lors de la sortie, celui qui veut la pièce vient avec celle défectueuse si c'est possible. Le magasinier rempli le bon de sortie, la fiche d'entrée des pièces usagées. Ensuite il procède à la sortie de la quantité sur le progiciel et à la livraison.

v Le suivi des stocks.

Il est prévu de faire annuellement l'inventaire des stocks de pièces. Mais depuis la création de l'entreprise il n'a été fait qu'une seule fois. Le plus souvent il est procédé à des inventaires par échantillonnage afin de voir si le stock réel des pièces choisies correspond au stock sur le progiciel. De plus, pour les mouvements de stock, vu le grand nombre de pièces à gérer, le magasinier ne dispose pas de fiche individuelle de stock. Il se contente seulement du progiciel pour suivre le stock. Enfin il arrive des ruptures de stock de certaines pièces du fait qu'un suivi correct n'est pas fait.

D- la gestion des stocks des intrants

1- L'organisation des stocks

Le stock d'intrants est constitué du stock de gasoil, de celui de fuel, d'acétylène, d'eau et des produits d'entretien. Les stocks de gasoil, de fuel et d'acétylène sont contenus dans différents fûts. Pour la consommation, la chaufferie ouvre les robinets qui transmettent les quantités voulues dans d'autres petits fûts.

2- La gestion de ces stocks

v Les mouvements de stock.

· Lors de l'entrée, il est établi un bon d'entrée et lors de la sortie un bon de sortie. Le progiciel ne sert pas à la gestion de ce stock. De plus pour constater les mouvements, il n'existe pas de fiche de stock.

· Le suivi des stocks.

Le suivi des stocks se fait grâce aux fiches de production et aux fiches d'inventaire établies à la fin de chaque mois.

En effet, l'inventaire des intrants se fait mensuellement. Une fiche d'inventaire des consommations d'intrants à la chaufferie est produit et renseigne sur la consommation de la chaudière, des fourchettes et des véhicules. C'est grâce à cette fiche qu'on arrive à déterminer les stocks restants.

E- La gestion des stocks de divers.

Les divers sont composés des fils, des déchets, de l'amytex, des huiles, etc.

1- L'organisation des stocks

Ces stocks sont disposés dans plusieurs magasins. Ainsi, on a le magasin des déchets (les déchets sont emballés par groupe dans des tissus et mis dans le magasin), celui des huiles (elles sont disposées sans rangement particulier), de l'amytex (disposées dans des sacs en feuilles de papier depuis leur livraison. Ils sont empilés dans le magasin afin de respecter la règle d'utilisation de la méthode FIFO), etc.

2- la gestion de ces stocks

v les mouvements de stock.

Il n'y a pas de fiches de stock pour ces stocks. Le magasinier n'utilise que les bons d'entrée et de sortie pour constater les mouvements.

· Le suivi des stocks.

A l'aide des fiches de production et de consommation des divers, le magasinier produit les documents d'inventaire et a une idée sur le stock. L'inventaire des divers se fait aussi mensuellement. Il est sanctionné par la production de la fiche d'inventaire des divers qui renseigne sur le stock au début du mois, les mouvements de la période, le stock à la date de l'inventaire (stock théorique et réel) et les écarts, l'unité de comptage et ce pour chaque élément composant les divers.

· Récapitulatif des documents utilisés

· la liste de colisage tissu (annexe N°1) ;

· lettre de voiture ou connaissement (annexe N°2) ;

· fiche de stock (individuelle) (annexe N°3) ;

· fiche de livraison de tissus au magasin  (annexe N°4a);

· bordereau de livraison (annexe N° 4b);

· bon de sortie (annexe N°5a) ; 

· bon d'entrée (annexe N°5b) ;

· la liste de colisage coton (annexe N°6).

· Récapitulatif des documents produits

· fiche d'entrée hebdomadaire tissus ;

· fiche de stock hebdomadaire tissus ;

· fiche de stock hebdomadaire coton ;

· fiche d'inventaire tissu ;

· fiche d'inventaire coton ;

· fiche d'inventaire des divers ;

· fiche de consommation des intrants ;

· fiche de consommation d'eau et d'électricité.

F- La gestion des stocks au niveau de la Direction Commerciale

Le stock géré à ce niveau est le stock de tissus destinés à la vente en détail et celui de fils. Ce stock dispose d'un emplacement de stockage au sein du point de vente.

Lors de l'entrée en stock de tissus ou de fils, c'est le bon de sortie du magasin qui constate l'entrée en stock au niveau du point de vente car ce dernier ne dispose pas de bon d'entrée. A contrario, lors de la sortie suite à une vente, la facture établie permet au chargé de vente de faire la sortie du stock de la quantité vendue. Les mouvements de stock sont comptabilisés grâce aux fiches de stock à la disposition du chargé de vente. L'inventaire des stocks se fait mensuellement aboutissant à la production de la fiche d'inventaire de tissus écrus qui mentionne aussi l'inventaire des fils à tisser en stock. C'est en fonction de la demande que le magasin du point de vente est ravitaillé.

G- L'évaluation des encours au niveau de la filature.

L'inventaire dans ce département est mensuel.

1- Au battage cardage.

La hauteur de l'encours de coton sous les éplucheuses est mesurée à l'aide d'une règle graduée. Connaissant le poids d'une balle de chaque variété et la hauteur de chaque balle le statisticien procède à une règle de trois pour déterminer le poids de l'encours. Ensuite lors de la création, un standard de l'encours dans les machines de cardage était déjà déterminé. Ainsi, à chaque inventaire, ce standard est utilisé comme stock d'encours dans les machines. Enfin pour l'évaluation des rubans se trouvant dans les pots, il est procédé au pesage d'un pot et à la multiplication de ce poids par le nombre de pots disponibles.

2- Aux bancs d'étirage.

Comme au cardage, lors de l'inventaire, il est procédé au pesage d'un pot et à la multiplication de ce poids par le nombre de pots disponibles. Les rubans se trouvant dans les machines sont négligés. Pour évaluer les stocks de ruban dans des pots sous les machines, les statisticiens se réfèrent aux compteurs des machines et à base des relevés, il procède à la détermination des poids.

3- Aux bancs à broches.

Même processus qu'au niveau des bancs d'étirage.

4- Aux continus à filer.

Un magasin existe pour les fils fabriqués. Les sacs de bobines sont pesés pour l'évaluation du stock de fils. Pour l'évaluation des encours, on procède à la détermination du stock au niveau d'un continu à filer et la valeur trouvée est multipliée par le nombre total de Continu à filer en service. A l'aide des relevés des compteurs, on détermine la production. Pour connaître la production effective on prend 98.5% de la réalisation constatée grâce au compteur en supposant que les 1.5% de la réalisation restant constitue les tournages à vide des compteurs lors des travaux de maintenance. A l'inventaire, les déchets recueillis sont pesés et leur poids est additionné à la production et au poids des encours. Ce total est comparé au poids du coton entré dans la production en vu de connaître les éventuels écarts de production.

Plusieurs documents sont produits par les statisticiens comme :

· la fiche d'inventaire de coton fibre (annexe N°7a) ;

· la fiche de consommation de coton fibre (annexe N°7b);

· le tableau récapitulatif des résultats d'inventaire (annexe N°8);

· la fiche de production (annexe N°9).

· etc.

H- L'évaluation des encours au niveau du tissage.

Ce département comme la filature dispose d'un statisticien qui s'occupe de la gestion et de l'évaluation des stocks.

1- Au niveau du bobinage.

L'évaluation du stock de bobines est faite par le pesage des sacs de bobines. Pour ce faire, on prend 04 bobines qui sont pesées puis on détermine leur poids moyen. C'est ce poids moyen qui est multiplié par le nombre de bobines.

2- Au niveau de l'ourdissage

Le statisticien calcule le poids moyen de 10 bobines sur les canettes. Ce poids est multiplié par le nombre de bobines sur les canettes.

3- A l'encollage et au rentrage.

Il n'y a pas d'encours dans ces deux sections dans la mesure où la production se termine avant l'inventaire. L'évaluation des produits est faite par le pesage des ensouples.

4- Au niveau des métiers à tisser.

Le statisticien pèse les encours de fils de trame sur les bobines. Pour l'évaluation des encours de tissus et de fils de chaîne sur les ensouples, le statisticien dispose d'une règle graduée à double face (une pour les fils de chaîne et l'autre pour le tissu). A l'aide de la règle une mesure des espaces libres sur les ensouples est déterminée et de là les épaisseurs des encours sont déterminées. Pour la chaîne, on considère qu'un pas de la règle correspond à deux pièces et pour le tissu un pas de la règle correspond à 30 mètres. Il arrive que la mesure soit entre deux pas ; dans ce cas une approximation est faite.

5- Au niveau de la vérification.

Il est procédé à une évaluation des tissus avant et après les bancs de vérification et avant les métreuses dosseses. Les tissus en correction au niveau des vérifications sont aussi évalués. Pour ces tissus, leur évaluation est facilitée grâce à la mise en plis de un mètre par les mettreses dosseses. Les balles existantes dans cette section sont aussi comptabilisées de même que les tissus près à être mis en balle.

L'inventaire dans ce département est aussi mensuel. Il abouti à la production de plusieurs documents que sont :

· Fiche de bilan ;

· Fiche de production mensuelle de tissu du département tissage ;

· Fiche de consommation de la section encollage ;

· Fiche d'inventaire de la vérification ;

· récapitulation des inventaires du tissage ;

· bilan mensuel des chutes ;

· bilan des livraisons mensuelles.

CHAPITRE 2 : ANALYSE CRITIQUE ET SUGGESTIONS

Ici, il s'agira de diagnostiquer la politique d'approvisionnement et la gestion des stocks à la CBT à travers leurs forces et leurs faiblesses et d'apporter les améliorations aux insuffisances trouvées.

Section 1- Analyse Critique.

Paragraphe 1 : Diagnostic de la politique d'approvisionnement.

· la CBT malgré la particularité de l'approvisionnement en coton dispose d'une procédure de dépenses et recettes dans laquelle est défini de façon claire et précise les conditions d'achat et de réception des produits.

Cette procédure sert de guide pour l'entreprise en cas d'achat.

· tout achat est matérialisé par une demande d'achat qui est sanctionnée par l'établissement de bon de commande ;

· l'existence de fournisseurs agrées pour certains produits est un atout pour l'entreprise car elle allègue la tâche du service chargé de l'approvisionnement ;

· l'analyse de la qualité de la principale matière première (le coton) avant l'achat permet le contrôle de la qualité du produit acheté ;

· le remplissage de la liste de colisage coton avant son déchargement permet au magasinier la détection d'écart et permet le respect de la quantité sur le bon de livraison.

Malgré ces forces, certaines faiblesses de la politique d'approvisionnement restent à noter ;

· l'inexistence d'une direction des achats malgré son existence théorique dans la procédure de recettes et des dépenses de la CBT ;

· la rupture de stock de certaines pièces entraîne l'arrêt d'une branche de la production créant des manques à gagner à la société ;

· le non respect de la procédure de dépenses et des recettes pour le cas du coton ;

· l'approvisionnement de certaines pièces de rechange et autres matières sur le marché local par les ouvriers eux-mêmes après remplissage du bon provisoire qui pourrait conduire à des risques de surfacturation.

Paragraphe 2 : Diagnostic de la gestion des stocks.

Ici le diagnostic sera mené grâce à l'analyse des rotations des stocks et à l'analyse des forces et faiblesses de la politique de gestion des stocks pratiquée à la Compagnie Béninoise de Textiles.

A- Analyse des rotations des stocks

Cette analyse est faite dans le tableau N°2.

1- Schéma d'analyse de l'exercice 2005

Tableau N°2

Eléments	Application littérale	Application algébrique			Durée de rotation 12/r	observations
		CAMA ou production	SM=SI +SF 2	Vitesse de rotation (r)
Stocks de matières premières	CAMA 2	518 616 931	(182 852 278 [phone]) / 2 = 104 417 319	518 616 931 104 417 319 =4.97	12/4.97 = 2.42 mois	La vitesse de rotation est forte. le coton acheté ne dure pas au magasin.
Stocks de tissus	Production SM	1 82 1 616 600	(1 183 375 200 + 1 176 008 400) / 2 = 1 179 691 800	1 821 616 600 1 179 691 800 = 1.54	12 / 1.54 = 7.77 mois	La vitesse est moyenne. L'écoulement est dans les normes

SOURCE : réalisé par nous mêmes à partir des données du tableau d'évaluation de la production (annexe 11)

B- Forces et faiblesses de la politique de gestion des stocks de la CBT

· la CBT dispose d'une politique d'approvisionnement fixe ou tout au moins d'une politique évitant le surstockage de plusieurs de ces produits ;

· les pratiques d'un contrôle presque permanent du stock permettent d'éviter les vols, les sorties frauduleuses de produits et de suivre le stock.

· le choix de la méthode FIFO permet de respecter les exigences du plan SYSCOA mais aussi permet d'éviter les détériorations des produits périssables ;

· l'inventaire des en cours est fait avec les moyens de bord en dépit des difficultés d'ordre logistique ;

· l'envie du magasinier de respecter la procédure de livraison, de sortie et d'entrée des produits de façon rigoureuse ;

· la tenue tant bien que mal des stocks grâce au progiciel.

Malgré toutes ces dispositions, la gestion des stocks à la CBT souffre de quelques insuffisances :

· les coûts liés aux stocks : la CBT ne dispose pas d'un service de calcul des coûts engendrés par le lancement des commandes et le stockage ;

· malgré le service comptabilité analytique, une évaluation de la rentabilité de chaque produit n'est pas faite afin de voir les produits et les secteurs rentables et ceux non rentables ;

· la non définition des différents niveaux de stock qui exposerait l'entreprise à des risques de rupture de stock, de surstockage ;

· le non remplissage de la fiche d'identification des pièces de rechanges sur le progiciel ;

· l'inexistence à la CBT d'un logiciel de gestion des stocks. Cet état de chose n'est pas conforme à l'évolution des NTIC ;

· la non comptabilisation des stocks de fournitures de bureau ;

· la non maîtrise parfaite du progiciel mis à la disposition du magasinier ;

· la négligence dans le remplissage et la production de documents de gestion de stocks. Ainsi certaines rubriques sont males remplies ou pas remplies ; sur les documents produits ou n'ont aucune utilité ou mal placées.

· l'insuffisance de rubriques sur certains documents de gestion des stocks. Par exemple sur les bons et bordereaux, absence de la partie réservée au numéro de préfixe; sur la fiche de livraison de tissu au magasin ; absence de la partie réservée aux totaux, etc ;

· pour la consommation d'électricité, les pourcentages de consommation fixés pour chaque centre ne reflètent aucune réalité économique et comptable ;

· les systèmes utilisés pour l'inventaire des encours de production reflètent peu la réalité ;

· absence d'un service de suivie et de prévision de coût des devises. Cet état de chose fait donc que la CBT subie d'énormes pertes de change ;

· la difficulté rencontrée dans la recherche des pièces de rechange du fait de l'inexistence d'un document référençant les pièces en stock ;

· le manque de personnel pour la gestion des stocks et des approvisionnements et le manque de formation du personnel existant ;

· absence d'onduleur au magasin ce qui cause la perte des données en cas de coupure de courant électrique.

· le manque de personnel et l'insuffisance de formation du personnel chargé de la gestion des stocks.

· Récapitulatif des diagnostics menés :

De tout ce qui précède, nous pouvons dire que :

· La CBT ne dispose pas d'une bonne politique d'approvisionnement ;

· Elle ne fait pas une gestion rationnelle et efficace des stocks ;

· Elle n'utilise pas convenablement le système informatique et de gestion des stocks mis en place.

Section 2- Suggestions.

Les suggestions ci-dessous citées n'ont nullement l'invention d'être une panacée mais ont pour but de contribuer à l'amélioration de la politique d'approvisionnement et de gestion des stocks de la CBT.

Paragraphe 1 : Suggestions quantitatives.

Il s'agit de suggestions qui seront faites grâce aux coefficients saisonniers et à la droite de régression.

Tableau N°3 : Détermination des coefficients saisonniers

Trimestre Années	1	2	3	Total
2005	298	267	180	745
2006	169	243	163	575
Total	467	510	343	1320
Moyenne de la période	233.5	255	171.5	-
moyenne générale	-	-	-	220
coefficient	1.06	1.16	0.78	3

Source : retraitement des données figurant en annexe N°11

Le coefficient est égal à la moyenne de la période sur la moyenne générale. La somme des coefficients donne le nombre 3.

Estimons les consommations trimestrielles 2007 de coton fibre :

Premier trimestre : 169 * 1.06 = 179.14 tonnes

Deuxième trimestre : 243 * 1.16 = 281.88 tonnes

Troisième trimestre : 163 * 0.78 = 127.14 tonnes

Année	1	2	3	Total
2007	179.14	281.88	127.14	588.16

Notons que la méthode de calcul des coefficients saisonniers trimestriels permet de s'approvisionner suivant l'évolution des consommations de l'année précédente. Il faut comprendre qu'elle ne peut pas s'adapter à certaines périodes de l'année du fait d'un changement subite de situation.

Pour ce faire, il est conseillé de renouveler les analyses lorsqu'on constate ce changement au niveau des données de la production. Par rapport à l'hypothèse ci- dessus, nous proposons une seconde méthode de prévision, celle de la droite de régression qui est sous la forme : (T) : y = ax +b (y est la valeur estimée des consommations, a et b sont deux coefficients et x le temps en semestre).

a = ?xiyi - N x y et b = y - ax

?xi² - Nx²

Tableau N°4 : Détermination des consommations trimestrielles par la méthode de la droite de régression.

années	Période par trimestre (xi)	Consommation en quantité ( yi)	xi^2	xiyi
2005	1	298	1	298
	2	267	4	532
	3	180	9	540
	4	206	16	824
2006	5	169	25	845
	6	243	36	1458
	7	163	49	1141
Total	28	1526	140	5640

Source : réalisé par nous même à partir du tableau récapitulatif des approvisionnements figurant en annexe N°12

x =28 = 4 et y = 1526 = 298

7 7

a = 5640 - 7*(4*218)

140 - 7 (4) ²

= - 16.51

b =218 + 16.51*4 = 284.04

La droite de régression de la consommation trimestrielle de coton est de la forme : y = -16.51x + 284.04

A partir de cette droite, nous pouvons faire des prévisions trimestrielles pour l'année 2007 et le dernier trimestre de 2006.

4^ème trimestre 2006 : y = -16.51*8 + 284.04 =151.96 tonnes

1^er trimestre 2007 : y =-16.51*9 +284.04 =135.45 tonnes

2^ème trimestre 2007 : y =-16.51*10 +284.04 = 118.94 tonnes

3^ème trimestre 2007 : y =-16.51*11 +284.04 = 102.43 tonnes

4^ème trimestre 2007 : y =-16.51*12 +284.04 = 85.92 tonnes

Commentaire

La consommation de coton fibre pour le 4^ème trimestre de 2006 est de 151.96 tonnes alors qu'elle était de 163 tonnes environ pour le trimestre précédent. De plus, pour les trimestres suivants, on constate une décroissance des consommations prévisionnelles. La raison qui justifie ce état de chose est que nous nous sommes fondés sur les réalités des années 2005 et une partie de 2006 qui ne faisaient que régresser au fur et à mesure à cause de la baisse de la production.

Paragraphe 2 : Suggestions qualitatives

· la CBT doit procéder à l'établissement d'une base de donnée renseignant sur la cadence de consommation de toutes ses matières afin de trouver la politique de réapprovisionnement qui convient à chacune d'elle. Cela permettra d'éviter les ruptures de stock, les sur-stockages, les risques de surfacturation, etc ;

· la CBT doit aussi penser à l'élaboration d'une procédure d'achat de coton chez d'autres fournisseurs autres que la SONAPRA ;

· elle doit pouvoir planifier son cycle d'achat allant du lancement des commandes jusqu'à leurs consommations. Pour ce faire, nous lui proposons l'utilisation d'un graphe, à travers l'ordonnancement qui est une application directe des méthodes de recherche des chemins optimaux dans un graphe.

· pour la gestion rationnelle des commandes, nous lui suggérons une évaluation des coûts de possession des stocks et de lancement des commandes. Cette évaluation lui permettra de connaître aujourd'hui la validité des paramètres de gestion tels que la quantité optimale à commander et la périodicité des commandes. Le choix d'une méthode de réapprovisionnement des produits permettra d'éviter les achats anarchiques et risqués effectués au cours de la production.

· l'évaluation globale de la rentabilité faite actuellement à la CBT ne reflète aucune réalité. Nous lui suggérons une évaluation de la rentabilité par produit. Ainsi une mise en place d'une comptabilité analytique efficace s'avère indispensable. Elle permettra de maîtriser les charges d'exploitation et renseignera sur les produits et les secteurs d'activités porteurs ou non afin d'analyser leur performance.

Mais cette mise en place ne peut se faire du jour au lendemain. Nous lui recommandons de se servir de celle mise en place actuellement en la perfectionnant afin de suivre les charges d'exploitation de chaque produit. La rentabilité par produit peut être aussi déterminée par la méthode dite ABC. Cette méthode est recommandée pour la gestion rationnelle des stocks à cause de leurs diversités. Elle permet de scinder la gamme de produits en 3 groupes :

Groupe A : 10% de produits finis contribuent à l'obtention de 70% du chiffre d'affaires ou de la marge. Ce groupe doit être géré avec beaucoup de rigueur ;

Groupe B : 30% de produits finis participent à 20% du chiffre d'affaires ou de la marge. Les produits relevant de ce groupe peuvent être géré avec moins de rigueur ;

Groupe C : 60% produits finis participent à 10% du chiffre d'affaires ou de la marge. Les produits relevant de ce groupe peuvent être géré avec laxisme.

L'importance de cette méthode est de concentrer les efforts de gestion qui représente pour une grande partie un élément fondamental dans la rotation de l'investissement ;

· la CBT doit se procurer un logiciel de gestion des stocks et former ses agents à son utilisation ;

· la CBT devrait revoir le rangement de son magasin de pièces de rechange et de consommable dans la production. Pour cela, il faut la conception d'étiquette d'identification devant chaque article, l'élaboration d'une fiche retraçant l'identité de tous les articles en stock (non, numéro de casier, etc.) afin de faciliter leur recherche ;

· aussi, doit- elle penser au rangement des articles encombrant en grandeur de nombre en des lots afin de faciliter leur comptage lors des inventaires et surtout veillez au respect de l'épuisement d'un lot avant l'entame d'un autre ;

· la CBT doit aussi penser à la mise en stock des pièces de rechange restant dans les caisses et à la disposition correcte des pièces de rechange et autres articles disposés en désordre dans le magasin de pièces. Pour ce faire, nous lui recommandons la construction d'un autre magasin en vue du désengorgement de ceux existants ;

· malgré les inventaires produits, il faut noter que l'inventaire des encours ne reflète pas encore la réalité à cause des méthodes inadéquates utilisées. Nous lui suggérons, vu la participation d'une partie chinoise dans la gestion de la société, l'importation des méthodes d'évaluations des encours de la China Textile Industrial Corporation for Foreign Economic and Technical Corporation ;

· la CBT doit aussi penser à l'utilisation pleine de sa capacité de production ;

· la CBT devra désormais procéder à une évaluation réelle de tous ces éléments d'actifs et de passifs, de ces charges et produits afin que les états financiers reflètent la réalité économique, financière et comptable de la société ;

· nous suggérons aussi, en considérant que la partie chinoise peut importer l'expérience pratique de la Chine pour la gestion de la CBT, la création d'un service des coûts et de leurs prévisions ce qui éviterait ou réduirait les énormes pertes de change que la CBT subit actuellement ;

· un contrôle efficace de la gestion du niveau du stock devrait être institué. Ainsi il y aurait :

o Un stock d'alerte à partir duquel des commandes seront déclanchées au moment opportun

o Un stock minimal et un stock maximal. Cette suggestion pourrait être appliquée aux produits sensibles dont la mauvaise gestion empêcherait le fonctionnement du cycle d'exploitation.

· Concernant l'organisation structurelle de la maison, nous suggérons ce qui suit :

· la gestion physique du stock requerrant assez de compétences, des recyclages périodiques sont nécessaires pour tous les agents qui y sont impliqués à divers niveaux. La CBT doit donc penser à la formation de tous ses agents intervenant dans le cycle de gestion des stocks quelque soit leur emplacement dans l'entreprise.

· la création d'une Direction des achats et des stocks ce qui permettrait la gestion des approvisionnements et des stocks par des agents affectés pour ce travail ;

· l'élaboration d'un manuel de procédures administrative, financière et comptable afin que les responsabilités de chacun soient clairement définies.

CONCLUSION GENERALE

La vie et la survie de la Compagnie Béninoise des Textiles dépendent non seulement des hommes qui l'animent, de ses partenaires et de son environnement mais aussi et surtout d'une stratégie d'approvisionnement et de gestion des stocks plus efficace.

Or les résultats de nos recherches à la CBT montre que cette dernière ne respecte pas les principes de réapprovisionnement et ne gère pas de façon rationnelle et efficace son stock. Si cette gestion actuelle des stocks permet aux dirigeants d'atteindre leurs objectifs et nous en doutons, la résolution des problèmes constatés pourrait les aider à améliorer la gestion de leur stock et par ricochet la rentabilité et la performance de l'entreprise.

Bien que cette situation soit inquiétante, elle n'est pas dramatique même si elle pourrait le devenir. Pour éviter qu'on en arrive là, nous espérons que nos suggestions lui permettront de redynamiser l'approvisionnement et la gestion de ses stocks.

Cependant, il faudrait remarquer qu'aucun mode de gestion n'est exempt d'insuffisance surtout dans un environnement instable et de haute concurrence. Ce n'est que la remise en cause permanente des méthodes qui permet de se rapprocher de l'idéal qu'est une bonne gestion.

Enfin, nos suggestions loin d'être une panacée n'ont nullement l'intention de discréditer le travail fait actuellement par les agents de la CBT mais seulement ont pour but de contribuer à l'amélioration des pratiques actuelles. Elles n'ont en effet pour but que de rendre effective la croissance et la rentabilité dans les entreprises et par conséquent l'essor économique de notre cher pays le Bénin.