Etude des conditions d'amélioration de la communication interne au sein de TILS (Training of Information & Library services)

République de Côte d'Ivoire

Union -- Discipline -- Tr avai I

ConteIl 4 Struitenhis Irr4.rsaire oz. gro

Année académique 2001-2002

i MÉMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L'OBTENTION DU DTPLO ME D' INGÉNIEUR QUALITÉ
THÈME : ETUDE DES CONDITIONS D'AMÉLIORATION DE LA COMMUNICATION INTERNE AU SEIN DE TILS (FORMATION, INFORMATION ET DOCUMENTATION)

		L Sous la directi on techni cpe de : M AM I.I Farci ss e Ingérai eur M. F. A.
Encadreur au sein de 1 'A.D.R.A.. M ABD OT_T Mouhame d Mouhi diny Auditeur interne

Présenté par :
Nathal i e MANDZOT_TNGOU

REMERCIEMENTS

Nous voulons commencer par remercier l'ADRAO qui a bien voulu nous accueillir, M. ABDOU notre maître de stage au sein de l'ADRAO, Mme VIDAL, le Docteur KOUKA ainsi que tous les autres membres du personnel.

Nos remerciements vont également à l'Institut Africain de la Qualité Totale (IAQT) qui a permis notre formation et disposé les moyens nécessaires pour cela.

Nous tenons à remercier particulièrement le directeur M. ABY Raoul. Son dynamisme et son optimisme ont été un atout majeur dans notre formation. Un Stimulus non négligeable.

Nos remerciements vont également vers Monsieur AMON Narcisse mon professeur Suiveur au sein de l'Institut.

Nos remerciements s'adressent pareillement à tous ceux qui de près ou de loin nous ont aidé et assisté dans notre travail tels que Guy S. FOUNGUI, Roméo G. GATSONO, Franck LOGBO et bien d'autres à qui vont notre reconnaissance.

Nous ne saurons terminer nos remerciements sans penser à notre famille et bien sur à notre Dieu sans qui rien n'aurait été fait.

Que la gloire lui en soit donnée !

AVANT-PROPOS

Exigée de tous, la qualité est devenue le critère majeur de sélection, de vente... rien ne peut se faire sans elle. Dans le souci de satisfaire ce besoin, l'Institut Africain de la Qualité Totale (IAQT) s'est donné pour mission essentielle de mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires pour promouvoir la Qualité par le »Management par la Qualité»

Les entreprises attendent aujourd'hui des résultats concrets et tangibles, résultats que se propose d'offrir l'IAQT. En effet, ces objectifs sont les suivants :

ü Construire un lieu d'échange sur la qualité et valoriser les recherches dans ce domaine.

ü Réfléchir et adapter les méthodes et outils de la qualité aux réalités socioculturelles de l'Afrique.

ü Promouvoir et valoriser la qualité par la formation professionnelle diplômante et qualifiante.

ü Créer une chaîne de la qualité et développer un savoir-faire.

Ces objectifs peuvent se résumer par les trois axes qui sont :

1. Le conseil et l'assistance,

2. La recherche,

3. La formation.

L'IAQT intervient dans les secteurs d'activités aussi bien industriel que tertiaire.

En partenariat avec l'INSTEC, CSI, CESTI-ISMCM (Paris), l'IAQT offre les formations suivantes :

ü Master of Science en Management de la Qualité (Bac+6)

ü Ingénieur Qualité (Bac+5)

ü Technicien Supérieur en Gestion de la Qualité (Bac+3)

L'IAQT est en outre reconnu et habilité par le FDFP.

SOMMAIRE

Remerciements i

Avant-propos ii

Sommaire 1

Résumé	3

Summary 4

Terminologie 5

Introduction 7

Première Partie : Présentation 8

I. Présentation de l'ADRAO 9

I.1 Organisation de l'ADRAO 9

I.1.1 Direction générale 9

I.1.2 Direction administrative et financiére 10

I.1.3 Direction de la recherche 10

I.2 Prestations fournies 12

I.2.1 La recherche 12

I.2.2 La bibliothèque 12

I.2.3 L'information 13

I.2.4 La formation 13

II. Présentation de l'étude 15

II.1 Opportunité 15

II.2 Problématique 15

II.3 Champ de l'étude 16

III. Méthodologie 17

Deuxième Partie : État des lieux 19

I. Constats sur le plan organisationnel 20

I.1 Processus d'information 20

I.2 Processus de formation 20

I.3 Sous-processus ressources humaines 21

I.4 Facturation des documents traduits 21

II. Constats sur le plan fonctionnel 22

II.1 Processus d'information 22

II.2 Processus de formation 24

II.3 Bibliothèque 24

III. Bilan de l'état des lieux 28

Troisième Partie : Recherche des causes et amélioration 30

I. Récapitulatif des causes trouvées 31

II. Mise en oeuvre 32

III. Plan d'action 33

IV. Évaluation 35

V. Plan de communication 36

V.1 La Communication interne 36

V.1.1 Objectifs à atteindre 36

V.1.2 Formation qualité 38

V.2 La Communication externe 42

V.2.1 Relation client-fournisseur 42

Conclusion 44

Bibliographie 45

Annexes 46

Annexe I. Autres travaux 47

Annexe II. Questionnaire d'entretiens diagnostics 51

Annexe III. QQOQCP outil d'analyse 52

Annexe IV. Questionnaire d'évaluation 53

Annexe V. Questionnaires d'évaluation du département 54

Annexe VI. Fiche de suggestions 57

Annexe VII. Procédure d'Information, Communication et Technologie (ICT) 58

Annexe VIII. Tableau de bord 59

Annexe IX. Présentation des symboles 61

RESUME

L'ADRAO est une association de recherche rizicole intergouvernemental basée à Bouaké et réinstallée à Abidjan suite à la crise politique que connaît le pays. En plus du département de la recherche, elle renferme plusieurs autres départements comme celui de la formation, information et documentation centre de notre étude. Ce département n'est pas l'un des moindres de l'association parce qu'il fournit en plus de la documentation rizicole et des secteurs associés, des formations dans le domaine du riz. Il assure la libre circulation de l'information dans les deux langues officielles de l'association, le département étant composé de trois services. Le désir d `évaluer le climat social, de juger les différents processus du département ont été à la base de nos travaux. Le département rencontre différents problèmes tels que la défaillance de la communication interne, une démotivation du personnel, des procédures qui ne sont pas toutes respectées, un environnement de travail qui n'est pas adapté, une mauvaise répartition du travail, l'absence de programme de recyclage. Parmi tous ces problèmes, le problème de la communication interne est celui qui à été l'objet de notre étude parce que sa résolution à pour effet de dénouer tous les autres problèmes. C'est dans cette optique que nos travaux ont portée sur la communication interne au sein du département de documentation. L'importance de la préoccupation a suscité l'installation d'un système de communication visant à rayer les dysfonctionnements observés. La création d'un lieu d'échange dans le département à savoir une réunion par mois, la vulgarisation d'un moyen d'expression que sont les fiches de suggestions, la sensibilisation du personnel sur le respect de la hiérarchie et l'élaboration d'un plan de communication ont eu pour effet d'améliorer les échanges et de susciter la satisfaction et l'enthousiasme du personnel.

SUMMARY

WARDA is an association of rice research intergovernmental based in Bouaké and reinstalled in Abidjan following the political crisis that the country undergoes. In addition to the department of research, it contains several other departments like that of training of information and library services center of our study. This department is not one least of the association because it provides in addition to rice documentation and the associated sectors, of the formations in the field of rice. It ensures freedom of movement of information in the two official languages of association, the department being composed of three services. The desires to evaluate the social climate, to judge the various processes of department were at the base of our work. The department encounters various problems such as the malfunction of the internal communication, a deception of the staff, procedures that all are not observed, an environment of work, which is not adapted, a bad distribution of work, the absence of program of recycling. Among these problems, the problem of internal communication is that which at summer the object of our study because its resolution with for effect to untie all the other problems. It is in this optics that our work concerned the internal communication within the department of training of information and library services. The importance of the preoccupation caused the installation of a communication system aiming at striping the dysfunctions observed. The creation of a place of exchange in the department with knowing a meeting per month, the popularization of means of expression which are the cards of suggestions, the sensitizing of the staff about the respect of the hierarchy and the development of a plan of communication caused to improve the exchanges and to cause the satisfaction and the enthusiasm of the staff.

TERMINOLOGIE

ADRAO Association pour le Développement de la Riziculture en Afrique

CGIAR Consultative Group on International Agriculture Research, Groupe

Consultatif pour la Recherche Agricole International

ECA Economic Commission for Africa, Commission Économique Africaine

EMC Executif Management Comity, Comité Exécutif de Management

ETAG Comite Consultatif d'électronique et d'information

FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations, Organisation

des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture

ICLARM International Center for living Aquatic Ressources Management,

Centre International de Management des Ressources Aquatiques

ICT Information and Communication Technology, Technologies de

l'information

IITA International Institute of Tropical Agriculture, Institut International de

l'Agriculture Tropical

INGER-Africa International Network for Genetic Evaluation of Rice in Africa, Réseau International d'évaluation génétique en Afrique

NARES National Agriculture Research and Extension systems, Recherche

National Agricole et Système d'extension

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

ROCARIZ Réseau Ouest et Centre africain du Riz

SNRA Système National de Recherche Agricole

TILS Training of Information & Library Services, Services de Formation,

Information et Documentation.

WARDA West Africa Rice Development Association

INTRODUCTION

La réduction de la pauvreté en milieu rural est l'un des objectifs du centre du riz pour la riziculture en Afrique, pour cela il lui faut générer des technologies mais aussi gérer les avoirs et les acquis ; c'est à dire : être capable d'anticiper en s'informant sur l'environnement afin de définir des stratégies et de mettre à sa disposition les moyens nécessaires pour atteindre ses objectifs.

C'est dans cette optique que communiquer avec le monde extérieur, échanger, donner ou transmettre des idées, des connaissances pour atteindre ses cibles constitues des approches pertinentes par l'accent qu'elles mettent sur les relations humaines et également sur la conception collective du besoin de communication, qui une fois réalisée garantira le succès et la pérennité de l'association.

On ne peut faire de qualité sans une bonne communication. La question qui se pose est celle de savoir s'il est possible de communiquer sans préalable, sans disposition particulière.

Notre Thème : « étude des conditions d'amélioration de la communication interne au sein de TILS » laisse entrevoir des failles de la dite communication. Considérant sa densité et les objectifs de l'ADRAO qui sont tournés vers la satisfaction du monde rural, il nous apparaît opportun de nous interroger sur son bien fondé et son importance d'autant plus que la vocation première de l'ADRAO et de TILS en particulier est de servir.

Aussi, notre étude s'articulera particulièrement autour de la communication interne, ces enjeux et son impact dans le département.

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION

I. Présentation de l'ADRAO

Le centre du riz pour l'Afrique (ADRAO, WARDA en anglais) est une association autonome intergouvernementale de recherche qui a pour mission de renforcer la capacité de l'Afrique sub-saharienne pour la génération des technologies, le transfert des technologies et une croissance substantielle des ressources naturelles de base. L'ADRAO contribue également à la sécurité alimentaire, la réduction de la pauvreté en milieu rurale.

En collaboration avec les agences de recherches agricoles des pays membres, des institutions académiques, des donateurs internationaux et autres organismes. Le travail de l'ADRAO profite aux paysans Ouest-africains, en particuliers les petits producteurs, cultivant le riz comme aliment de base.

Créée en 1971 par 11 pays avec l'assistance du programme des nations unis pour le développement (PNUD), La FAO, et la commission économique Africaine (ECA), elle comprend aujourd'hui 17 pays membres :

Bénin, Burkina-faso, Cameroun, Tchad, Cote d'Ivoire, Gambie, Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Liberia, Mali, Mauritanie, Niger, Nigeria, Sénégal, Sierra Leone et Togo.

L'ADRAO est membre du groupe consultatif pour la recherche et l'agriculture internationale, CGRAI ou CGIAR en anglais. Un réseau de 15 centres de recherche internationaux supportés par plus de 50 bailleurs de fonds tant du secteur public que privé.

I.1 Organisation de l'ADRAO

L'ADRAO présente 3 directions: une direction générale, une direction administrative et financière, une direction de la recherche.

I.1.1 Direction générale

La direction générale de l'ADRAO est composée de : l'exécutive office, directeur de cabinet, et du secrétariat. Deux départements lui sont rattachés : l'audit interne, TILS (Training of information & Library Services, services de formation, information et documentation en français)et aussi d'un directeur assistant des services institutionnels.

I.1.2 Direction administrative et financiére

La direction administrative et financière à en charge les ressources humaines, les finances, l'administration, les opérations, et le service achat.

I.1.3 Direction de la recherche

La direction de la recherche est responsable de 2 programmes d'unité de support en plus des 3 programmes de recherche.

FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE L'A.D.R.A.O.

I.2 Prestations fournies

Les prestations fournies par l'ADRAO sont les suivantes :

ü La recherche

ü La bibliothèque

ü L'information

ü La formation

I.2.1 La recherche

Permet de contribuer à l'allégement de la pauvreté et à la sécurité de la nourriture en Afrique, par des activités de recherches visant à augmenter la productivité et la rentabilité de l'environnement du cultivateur.

Pour réaliser cette mission, l'ADRAO doit devenir le centre de l'excellence dans la recherche et le développement du riz. Mais également un moyen dans un réseau pour la recherche de collaboration.

Dans beaucoup de pays en Afrique sub-saharienne, on observe généralement que lorsque l'agriculture marche l'économie également marche.

I.2.2 La bibliothèque

Le premier objectif de la bibliothèque de l'ADRAO est de permettre l'accès à toute la littérature scientifique exigée pour soutenir la recherche avancée sur les systèmes riz-associés pour l'Afrique. L'ADRAO essaie de maintenir la collection appropriée et approfondie de la bibliographie sur le riz, et diffuse l'information parmi les chercheurs et les partenaires.

La bibliothèque de l'ADRAO vise à être un moyen régional identifié pour la collecte et la diffusion d'information sur le riz dans un monde qui est de plus en plus dominé par l'information électronique.

Des activités de la bibliothèque de l'ADRAO sont facilitées par des alliances de stratégie, notamment avec le système de CG, la communauté interne, tous les dépositaires.

La bibliothèque se veut être la source d'information primaire sur le riz en Afrique sub-saharienne pour tous les chercheurs dans le monde entier.

I.2.3 L'information

L'ADRAO édite actuellement le matériel de recherche et de conscience publique en anglais et en français, et le rend disponible dans le domaine public principalement sur des médias d'impression, et récemment sur son site Web.

Ces activités viseront à fournir des versions portatives de documents aux utilisateurs d'Internet et CD-ROM pour l'usage en particulier de NARES partenaire.

L'ADRAO continuera à disséminer des résultats de la recherche pour améliorer son image parmi des donateurs.

En plus de cela, les niveaux de l'ADRAO mettent en exergue une collaboration systématique et continue avec des organismes d'édition pour assurer la publication régulière de son travail de recherche.

I.2.4 La formation

Depuis 2001 et au travers de TILS, l'ADRAO offre des cours de formation en gestion technique et dans la recherche. Les participants aux formations sont décrits de la manière suivante :

ü chercheur visiteur, chercheur à plein temps dans un SNRA, proposé par son institution et agréé par l'ADRAO,

ü chercheur stagiaire, chercheur membre du ROCARIZ ou autres partenaires, techniciens ou agents d'appui dans les SNRA qui viennent à l'ADRAO pour une courte période,

ü Chercheur universitaire, étudiant qui a fini ses cours dans une université partenaire qui vient à l'ADRAO pour les travaux de recherche de maîtrise, doctorat ou équivalent.

ü Stagiaires, sont de deux types : o Étudiant universitaire voulant se familiariser avec la recherche.

o Étudiants d'écoles professionnelles dans le cadre de l'obtention de leur diplôme.

Participants aux cours, participants prenant part à un cours de formation technique de groupe et qui a été désigné par la direction de son institution ou d'autres organisations régionales ou internationales partenaires.

II. Présentation de l'étude

II.1 Opportunité

Ce point nous amène à nous demander la pertinence, les enjeux d'une telle étude pour l'A.D.R.A.O. et pour TILS en particulier.

La situation de crise que vit la Cote d'Ivoire a eu pour effet immédiat sur l'ADRAO une délocalisation de Bouaké vers Abidjan. Le volume de travail s'étant accru, il ne convient plus d'appliquer de vieilles méthodes pour résoudre les problèmes d'aujourd'hui. De ce fait, plusieurs questions se posent à nous. Comment satisfaire les utilisateurs ? Comment optimiser le temps de travail ? Comment éviter les conflits ? Le département de documentation étant un milieu très sollicité que ce soit par le personnel ou le monde extérieur, on peut imaginer le flux d'information provenant de part et d'autre.

Le service de documentation assure le relais entre les différents départements de l'ADRAO, il offre un service de formation et information. Les langues officielles au sein de l'association étant le français et l'anglais.

De ce fait, une question se pose à nous, quelles actions faut il mettre en oeuvre pour atteindre nos deux objectifs principaux qui sont :

- redynamiser les conditions de travails,

- garantir un niveau de fonctionnement optimal pour le département.

II.2 Problématique

Le thème de notre étude laisse entendre plusieurs problèmes qui sont les suivants :

Problème 1 : La communication au sein du département est défaillante Problème 2 : On note au sein du département une démotivation du personnel Problème 3 : Les procédures de travail ne sont pas respectées

Problème 4 : L'environnement de travail actuel n'est pas adapté

Problème 5 : Il existe une mauvaise répartition du travail

Problème 6 : On ne note la présence d'aucun programme de recyclage au sein du département

Faire apparaître la problématique d'un thème consiste à ressortir le problème qu'il sous-tend et le poser. Parmi les problèmes énoncés, celui que nous allons étudier à été choisi selon les critères suivants : la gravité, les enjeux et la pertinence. Ce choix a été fait par consensus.

Le niveau actuel de communication interne du département est insatisfaisant. La communication est quasi inexistante. De cela découle des frustrations et incompréhension au sein du département allant jusqu'à altérer le rendement.

Les solutions que nous trouverons pour résoudre ce problème résoudront aussi les autres problèmes évoqués car ceux-ci se rejoignent en plusieurs points.

Nous nous assignions de ce fait l'objectif de zéro besoin non satisfait à la fin de l'exercice au cours duquel l'étude est mise en oeuvre.

II.3 Champ de l'étude

Nous ne prétendons pas faire ressortir tous les aspects que revêt ce thème car il faudrait plus qu'un mémoire pour le parcourir dans les moindres détails. Aussi devons-nous donner l'orientation de notre étude en définissant ses limites. Elles porteront essentiellement sur la façon dont la communication doit s'instaurer dans le département car sans une bonne communication interne, on ne peut pas faire de la qualité.

III. Méthodologie

Il est possible de réaliser cette étude de plusieurs manières. Nous nous attellerons dans les lignes qui suivent à définir la méthode avec laquelle nous étudierons le thème soumis à notre réflexion qui est la méthode de résolution des problèmes.

Elle se résume par les points suivants : Phase 1 : Identifier les problèmes.

Cette phase consiste à recenser tous les problèmes existant dans le département. Comme outils, nous avons utilisé le remue méninge.

Phase 2 : Poser le problème à résoudre.

Nous avons commencé par définir des critères de sélection; mettre par la suite les problèmes les plus importants en évidence, choisir le problème sur lequel portera notre action. Préciser les bornes du problème en ne cernant que le département et toutes les activités qui s'y imbriquent. C'est aussi évaluer l'étendue du travail et déterminer ces frontières. Nous nous sommes aidés du diagramme des 5 M dans cette phase.

Phase 3 : Collecter des informations.

Le champ de l'étude ayant été défini, nous allons à la recherche d'informations relatives au problème. Nous menons des discussions avec des employés, les responsables. Des collectes de données sont effectuées à travers quelques documents du département. Des enquêtes sont menées sur le terrain, des constats sont faits à partir des faits.

Les informations collectées sont classées et présentées dans un tableau. Nous faisons ensuite le point par rapport à toutes les informations reçues.

Nous nous aidons dans cette tâche du QQOQCP. Phase 4 : Diagnostiquer

Tout le long de cette phase, nous listons toutes les causes du problème et leur effet sur le système. Nous distinguons les causes des effets sans chercher un quelconque coupable, car ceci mettrait en péril l'efficacité de notre travail.

Les principales causes sont classées selon un ordre de priorité en respectant les critères prédéfinis.

Trouver des solutions en tenant compte de la gravité, des enjeux et la pertinence. L'un des outils que nous avons utilisé est composé de fiches de suggestions.

Phase 5 : Trouver des solutions au problème

En possession des causes hiérarchisées, nous recherchons

maintenant toutes les solutions possibles pouvant supprimer celles-ci.

Nous recueillons des avis et suggestions des employés, des responsables, cherchant la documentation traitant de ce sujet. Nous disposons d'une liste de solutions que nous hiérarchisons.

Phase 6 : Mettre en oeuvre.

Cette phase a consistée à appliquer toutes les solutions trouvées. Pour cela, nous nous sommes aidées d'un plan d'action et de fiches de suggestions.

Deuxième Partie :

État des lieux

I. Constats sur le plan organisationnel

Le département de TILS (Training, Information & Library Service en anglais et Service de formation, information et documentation en français) est un département rattaché à la direction générale. Le département est composé de deux services et d'une bibliothèque. Nous avons le service formation qui s'occupe de toutes les formations, stages avec les départements concernés de l'ADRAO ; et le service information qui lui est composé de trois unités : la traduction, la publication et la reproduction.

Le département est chargé de tous les travaux de traduction, de reproduction et de publication.

Aucune association du personnel n'est faite dans le processus de décision, aucune synthèse au sein du département.

Les stratégies de fonctionnement ainsi que le programme annuel de formation élaborés par le responsable du département ne sont pas connus. La recherche de financement et les relations ainsi que la collaboration avec les partenaires internes et externes de TILS sont faite par le responsable du département.

I.1 Processus d'information

Tout document traduit fait l'objet d'un consensus entre les traducteurs avant d'être transmis au responsable.

I.2 Processus de formation

La coordination des cours de formation technique, l'élaboration des programmes de formations annuels, l'élaboration des budgets de formation, l'annonce et la description des cours de formation ainsi que les procédures de demande de candidatures, sont faites par le responsable du département. Il est aidé dans son travail par son assistante qui n'intervient très souvent dans le processus qu'au moment d'écrire des lettres aux participants ou d'organiser des repas et dîners.

I.3 Sous-processus ressources humaines

FIGURE 2 : ORGANIGRAMME

Le département totalise un effectif de huit personnes à Abidjan : le responsable du département, un éditeur en français, deux traducteurs, un bibliothécaire et un assistant bibliothécaire. Tous ont un niveau de formation varié. La valeur intrinsèque de chacun n'est pas en cause au vue des niveaux de qualification. Nous soulignons qu'il n'est pas intégré au département des programmes de recyclage. Les ressources matérielles se composent d'ordinateur et de nombreux ouvrages aidant à la traduction.

I.4 Facturation des documents traduits

Chaque département au sein de l'ADRAO possède un code budgétaire qui renferme tous les différents comptes des départements concernés au sein des finances ; lesquels sont soit crédités, soit débités. Lors de la traduction des documents, les codes budgétaires des départements d'origine accompagnent les documents et sont consignés. Toutes ces informations sont transmises aux finances qui effectuent le décompte au profit de TILS. La page est facturée à 17500 FCFA.

II. Constats sur le plan fonctionnel

En réponse à la crise ivoirienne, le responsable de TILS assure simultanément les fonctions de responsable de département, responsable de l'unité de formation, de l'unité de traduction. Il supervise également les activités de la bibliothèque. Il élabore le programme annuel de formation ainsi que les activités du service d'information.

II.1 Processus d'information

Le sous-processus de traduction est le seul des trois sous-processus d'information qui fonctionne.

Ce sous-processus englobe toutes activités de traduction que se soit de l'anglais vers le français ou vice versa. Le responsable du département et les traducteurs ne s'accordent pas sur le nombre de pages à traduire par jour soit dix pages selon les normes de la FAO, norme que les traducteurs revoient au rabais c'est-à-dire cinq pages au lieu de dix par jours.

Selon les traducteurs le responsable ne tient pas compte des difficultés que présentent les différents documents, de l'environnement de travail qui n'est pas adapté et de tous les problèmes émotionnels qu'ils peuvent rencontrer car, leur travail nécessite un maximum de concentration pouvant être altéré par plusieurs faits. Les bureaux ne leur permettent pas de s'isoler du reste du personnel, ils ne permettent aucune confidentialité.

Les documents à traduire sont premièrement envoyés par e-mail au responsable du département qui se charge de le faire parvenir aux traducteurs. Une fois le document traduit, il suit le chemin inverse conformément aux procédures qui sont respectées.

En cas d'absence du responsable du département, le document est renvoyé au destinataire après l'avoir copier au responsable.

Les documents prioritaires sont ceux de la direction générale, ensuite ceux du conseil d'administration. Pour le reste des documents, la priorité est donnée par le chef du département.

FIGURE 3 : SOUS-PROCESSUS DE TRADUCTION

II.2 Processus de formation

Le travail effectué consiste à réaliser un suivit des stagiaires de l'ADRAO en créant et en alimentant une base de données les concernant. L'assistante en formation se charge de la création et de la gestion de bases de données sur les stagiaires de l'ADRAO, la planification, la mise en oeuvre et la conduite des activités de formations formelles et informelles.

Elle s'occupe également de toutes les questions administratives des stagiaires, des chercheurs visiteurs et des étudiants boursiers. L'entrée et la sortie des stagiaires sont répertoriées.

Bien que les procédures de travail existent, elles ne sont pas toujours suivit. L'ensemble des travaux est fait par le responsable du service qui est aussi le responsable du département. Son assistante est quelquefois surprise par la tournure des événements.

II.3 Bibliothèque

La bibliothèque est ouverte au public, l'identification des livres et leur suivit permet de les retrouver de manière aisée et de se faire rembourser en cas de perte.

Il n'existe aucune procédure mais plutôt des bases de données diverses. Elles sont de manière quotidienne mise à jour selon les mouvements de la bibliothèque.

L'acquisition des livres se fait soit par achat, soit par dons, soit par échange avec comme référentiel, le profil des chercheurs, les objectifs de l'ADRAO. Les achats sont faits et suivis par le responsable bibliothécaire qui fait les commandes, supprime les doublons et veille à ce que les livraisons se fassent conformément aux différentes commandes et dans les délais.

Toutes les autres manipulations sont faites par l'assistant bibliothécaire dont la fonction consiste à collecter, traiter et diffuser toutes les informations rizicoles. Il se retrouve très souvent débordé par le travail. Aussi, le traitement des ouvrages comme la recherche sur les différents thèmes ne se fait pas de manière approfondie.

Autrefois, la bibliothèque mettait également à la disposition des chercheurs un bulletin de sommaire mensuel. Cette activité est momentanément interrompue à cause de la crise politique, du nombre réduit des effectifs.

FIGURE 4 : PROCESSUS DE LA BIBLIOTHEQUE (DEBUT)

FIGURE 5 : PROCESSUS DE LA BIBLIOTHEQUE (SUITE ET FIN)

III. Bilan de l'état des lieux

Les moyens humains et matériels qui existent sont satisfaisants mais, ils ne bénéficient néanmoins d'aucune réelle volonté politique et une bonne ambiance organisationnelle pour permettre une meilleure exploitation. Certes, il existe une administration au sein du département mais plusieurs problèmes lui échappent.

Pour tous les processus et sous-processus identifiés, il n'existe pas d'indicateurs de performance, de moyens de contrôle des résultats et presque pas d'objectifs. Il n'est envisagé aucune revue et amélioration.

Nous venons de poser un regard sur le département de TILS tel qu'il existe au sein de l'ADRAO. Nous avons procédés par des audits interne, noter des faits.

Maintenant, nous nous posons la question suivante :

Quelles sont les difficultés qui empêchent le personnel de TILS de travailler efficacement ?

Pour répondre à cette question, nous allons utiliser deux outils, le diagramme des 5M et celui des affinités.

Diagramme des 5 M

Après avoir posé une vue générale sur le fonctionnement de TILS, nous allons nous intéresser aux faits qui sont à l'origine du problème. Pour ce faire, nous allons identifier les causes du problème selon leur importance, leur fréquence d'apparition par le diagramme des 5 M. Nous obtenons le tableau ci-dessous.

FIGURE 6 : DIAGRAMME DES 5 M

Troisième Partie :

Recherche des causes

et amélioration

I. Récapitulatif des causes trouvées

Le diagramme des 5 M nous a permis de lister les causes du problème que nous voulons résoudre. Elles sont de l'ordre de la main d'oeuvre, de la méthode, des moyens et de la matière.

Les données disponibles ne sont pas de nature quantitative mais plutôt qualitative et s'expriment de façon verbale et non sous forme de chiffre.

Aperçu

Il ressort des travaux effectués qu'il n'existe presque pas d'échange entre le personnel et ses supérieurs. Les informations circulent très peu et dans un seul sens, du supérieur au subordonné. L'atmosphère comme les conditions de travail se détériorent et cela se fait sentir dans le rendement. La démotivation du personnel ne cesse de croître, la créativité est étouffée. La satisfaction du travail bien fait comme l'esprit d'équipe sont absents.

En somme, résoudre le problème de communication conviendrait à résoudre les problèmes observés dans le département.

Nous devons éliminer cette principale cause en articulant la suite de notre étude sur :

ü La définition d'une politique de communication,

ü La Création d'un lieu d'échange,

ü La vulgarisation d'un moyen d'expression,

ü La sensibilisation du personnel de TILS sur le respect de la hiérarchie.

II. Mise en oeuvre

Nous avons proposé d'instaurer au sein du département :

ü Une réunion de travail mensuel regroupant tous les acteurs du département. Une réunion dont la responsabilité reviendrait au responsable du département.

ü L'établissement d'un compte rendu, par la secrétaire du département après chaque réunion, permettant de suivre l'évolution de celui-ci.

ü La mise à la disposition des membres de TILS des fiches de suggestions au niveau du secrétariat.

ü Effectuer une sensibilisation sur la communication interne ainsi que l'apport de chacun pour la bonne marche du département.

ü Veiller à faire respecter la hiérarchie du département.

Dans un premier temps, nous avons commencé par sensibiliser les membres de TILS sur la nécessité de communiquer, sur les objectifs à atteindre, sur l'importance des réunions mensuelles en mettant l'accent sur les possibilités d'expression qu'elles offriraient.

Sensibiliser le personnel sur sa responsabilité vis à vis du département afin d'éviter une éventuelle passivité. Pour finir, rappeler et faire respecter la hiérarchie existante au sein du département.

Dans un deuxième temps, nous avons stimulé le dialogue en vulgarisant les fiches de suggestions. Le remplissage devant se faire quinze jours avant la réunion pour permettre au responsable de les étudier et sélectionner les plus pertinentes.

Nous avons également demandé à la secrétaire du département d'informer, par e-mail, tous les membres de TILS sur les différents déplacements du responsable du département ainsi que ceux des autres membres ; d'informer également sur les différents événements ayant un rapport avec la vie du département.

Pour finir, nous avons proposé un plan de communication.

III. Plan d'action

Son objectif est de planifier la mise en oeuvre des différentes solutions obtenues au sein du département.

Plan d'action qualité
Projet : Amélioration de la communication interne au sein de TILS
Date de création : 1 juin 2004		Date de révision : 30 juillet 2004
Activités prévues	Dates d'échéances	Responsable	Résultats attendus	Observation
Boites à suggestions (vulgarisation des fiches de suggestions) Une réunion mensuelle Compte rendu des réunions	15 juin 2004 1 juillet 2004 2 juillet 2004	M lle Dalie Lucie (secrétaire du département) M^me Vidal (responsable du département) Mlle Dalie Lucie (secrétaire du département)	- Faciliter les échanges au sein de TILS, libre expression. - Permettre aux personnels de participer à l'amélioration du service. - Améliorer la communication. - Disposer d'un programme de travail pour la formation. - Obtenir de meilleures conditions de travail, du point de vue qualité. -Veiller au respect des procédures. -Faire un suivi sur l'évolution des améliorations. - Assurer la traçabilité des réunions.	Réalisée Réalisée Réalisée

Vulgarisation du plan de communication Formation en qualité du personnel de TILS Application du tableau de bord Sensibilisation sur la communication externe

À déterminer À déterminer 1 déterminer À À déterminer

Mme Vidal (responsable du département) M^me Vidal (responsable du département) M^me Vidal (responsable du département) M^me Vidal (responsable du département)

- Installation d'une communication fluide au sein du département - Meilleure appréhension des problèmes et facilitation des résolutions - Meilleur suivit de la tendance du département - Meilleure perception des partenaires afin de mieux les servir

Non réalisée Non réalisée Non réalisée Non réalisée

IV. Évaluation

L'évaluation a consisté à faire des entretiens directs auprès des différents acteurs du département afin de recueillir leur avis. Ces entretiens ont permis de connaître la perception de chaque membre de TILS face à tout le système mis en place.

Au bout de deux mois d'expérimentation, nous avons pu noter une volonté croissante parmi le personnel. La circulation des informations se faisait de manière spontanée. Il en est ressorti une satisfaction de la majorité des membres.

Le service TILS à tenue sa première réunion de travail le 1er juillet 2004. Certaines anomalies ont pu être décelés dès la première réunion comme la compréhension et l'objectif réel des fiches de suggestions, la nécessite de la participation de tous, le rôle de chacun.

Quoique titubant, la communication interne s'est mise en marche dans le département et, bien que ne satisfaisant pas tout le monde, la première réunion a permis de parler de l'importance des fiches de suggestions, d'informer les membres de TILS sur les nouvelles arrivées dans le département et de parler du retour de l'association à BOUAKE, sujet qui reste à l'ordre du jour au sein de l'ADRAO.

V. Plan de communication

La communication est la transmission de l'information au sein d'un groupe. Elle est incontournable dans les rapports entre les hommes et contribue à l'entente.

V.1 La Communication interne

La communication interne vise à donner des informations sur l'entreprise et son évolution, sur les contraintes externes et internes qui justifient les choix stratégiques.

La communication interne vise également à légitimer les décisions de la direction générale et à transformer les acteurs internes en partenaires actifs de la réussite des objectifs.

Elle englobe l'ensemble des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de l'entreprise et qui permettent :

ü De faire connaître les orientations stratégiques de la direction,

ü De faire adhérer les publics internes à ces orientations et à l'image qui en découle, ce qui suppose une information sur les enjeux économiques et sociaux de l'entreprise.

V.1.1 Objectifs à atteindre

Ainsi, développer la communication interne au sein du service constitue la cible à atteindre. Pour cela, nous avons défini un ensemble de points qui permettront au service TILS de parfaire cette communication. Ce sont donc :

V.1.1.1 La compréhension du travail personnel et sa satisfaction.

La compréhension du travail personnel et sa satisfaction permet ou conduit à l'intégration du salarié dans l'entreprise. Le but est d'informer le salarié sur sa tâche afin qu'il ait une vision claire de sa fonction dans la structure, de ce qu'on est en droit d'attendre de lui.

Une communication menée dans cette optique est un élément fortement mobilisateur.

V.1.1.2 La circulation de l'information

Permettre une bonne circulation de l'information entre les membres du département est également un des points à atteindre pour une meilleure coordination, une meilleure qualité du travail. D'où l'initiative d'informer TILS de manière spontanée, par sa secrétaire au travers des e-mails, de tous les mouvements qui se font en sein.

L'interactivité et la bonne coordination sont indispensables pour un bon fonctionnement.

V.1.1.3 La confrontation

La confrontation permet aux employés de connaître leur place au sein de l'entreprise, de se situer, de connaître son rôle et d'appréhender sa contribution. Elle permet de connaître le service en amont et en aval, sensibilise sur le fait que le travail doit être bien fait.

En bref, le salarié sera conscient du fait d'être un maillon de la chaîne et cela lui donnera un sentiment d'importance indispensable à la bonne exécution de sa tâche.

V.1.1.4 La cohésion

L'objectif est de créer un groupe fort, soudé, solidaire, cohérent et efficace qui partage les mêmes valeurs, c'est à dire, créer une culture d'entreprise à travers laquelle chaque membre du personnel se reconnaîtra.

V.1.1.5 L'action

L'objectif est de faire agir le personnel, de modifier son comportement, de le responsabiliser, de l'impliquer et de le motiver dans le cadre de ces fonctions personnelles.

Cette fonction, peut être menée par une boite à suggestion comme c'est le cas, mais aussi par un journal d'entreprise ou un livret d'accueil.

V.1.1.5.1 Reconnaissances des mérites

C'est une marque de gratitude envers un employé ou groupe d'employé, pour souligner leur contribution remarquable à la performance du département.

En reconnaissant de façon visible un effort particulier, le responsable suscite la poursuite d'effort d'amélioration et encourage les autres à faire de même.

Cette reconnaissance peut se faire par un repas, une mention lors des réunions mensuelles, des commissions, toutes actions visant à valoriser, louer et encourager les efforts fournis.

Il convient de souligner que récompenser ne correspond pas toujours à une sortie d'argent. Les formes de reconnaissance sont multiples.

FIGURE 7 : OBJECTIFS A ATTEINDRE

V.1.2 Formation qualité

V.1.2.1 Formation du département

En plus du programme du recyclage, une formation succincte relative aux outils de la qualité sera très avantageuse pour TILS. En effet l'efficacité du système repose sur la maîtrise des outils qualité. Cette formation va favoriser le dynamisme des réunions. Elle va permettre à TILS l'adoption d'une méthodologie simple mais rigoureuse dans la résolution des problèmes.

Avec une telle méthodologie, TILS disposera d'un cadre de réflexion ordonné lui permettant :

ü d'identifier les problèmes à traiter,

ü de rechercher l'ensemble des causes,

ü de trouver toutes les solutions envisageables,

ü de choisir la solution la plus appropriée,

ü de la mettre en oeuvre,

ü de vérifier son efficacité,

ü de l'améliorer.

V.1.2.2 Formation du responsable du département

Le responsable de TILS à la lourde tâche de conduire son département vers un niveau de qualité plus que satisfaisant, d'assurer par la même occasion le suivit des améliorations.

Il est donc important qu'il soit initié à quelques notions de management.

En ayant une formation continue sur quelques notions de management, le responsable de TILS sera à même de mieux cerner les problèmes du département, d'utiliser de manière correcte et efficiente les outils qualité et de faire une interprétation juste des résultats tout en prenant de bonnes décisions. En bref, faire du management par la qualité.

Il lui revient également la responsabilité de favoriser les échanges au sein du département et avec les autres départements. Pour cela, rompre l'isolement et favoriser l'émulation permettraient de tirer parti de l'expérience des autres.

V.1.2.3 Contrôle (Tableau de bord)

Pour permettre au responsable de TILS de suivre de manière concrète la tendance du département, nous avons réalisé pour chaque service un questionnaire qui sera mis à la disposition du public extérieur. (Annexe V)

Ils devront accompagner chaque prestation et être retournés au responsable après remplissage. Les résultats permettront d'établir un tableau de bord donc, de suivre la tendance des services du département mais également de se fixer des objectifs à atteindre.

La tendance du département est déterminée par le degré de satisfaction de chaque service exprimé par les questionnaires. Ce tableau de bord qualité servira à informer le responsable de TILS sur l'évolution de la situation, permettra de visualiser les écarts et les tendances par rapport aux objectifs afin d'agir sur :

ü Le mode de fonctionnement (qualité interne)

ü Le degré de satisfaction (qualité perçue)

ü Le degré d'innovation (amélioration de la qualité)

Le tableau de bord permettra également de montrer l'impact des décisions prises pour améliorer la qualité perçue et la qualité interne.

Ce tableau de bord pourra servir d'élément d'entrée aux réunions mensuelles et pourra faire l'objet d'une étude commune.

a- Unité de traduction

Il convient dans un premier temps de fixer les objectifs à atteindre. La note attribuée à chaque document permettra de construire un graphe traduisant la qualité perçue de l'unité de traduction. Qualité perçue par les clients internes.

Considérant que la qualité du travail évolue de manière croissante, après un temps prédéfinis c'est à dire un mois, nous obtiendrons nous l'espérons un diagramme tel que celui représenté ci-dessous dont les données sont fictives. Il pourra par la suite être comparé aux objectifs du département.

Le questionnaire de cette unité à deux objectifs :

1. déterminer la qualité du travail de traduction exprimée par le diagramme en bâton,

2. Savoir si les délais de traduction conviennent à tous.

FIGURE 8 : MESURE DE LA QUALITE DU TRAVAIL DE TRADUCTION

b- Service formation et Bibliothèque

Les questionnaires de ces deux services permettront d'établir pour chacun des services un diagramme circulaire exprimé en pourcentage tel que celui représenté ci-dessous.

FIGURE 9 : EXPRESSION DE LA QUALITE DU TRAVAIL

L'objectif est de mesurer la qualité du travail rendu par le service formation et celui de la bibliothèque.

NB : Le tableau de bord destiné au responsable de TILS ne contient pas tous les éléments représentatifs d'un tableau de bord. Nous l'avons adapté au département et à son responsable.

V.1.2.4 Les réunions mensuelles

Les réunions mensuelles du département seront un cadre d'échange et d'apport d'idées nouvelles relatives à la vie du département. Elles donneront l'opportunité à chaque acteur du département d'apporter sa contribution en toute liberté pour l'amélioration continue. Ces réunions se tiendront une fois par mois.

Tout problème ne trouvant pas de solution au cours de ces réunions ou toute idée novatrice répertoriée feront l'objet d'une réflexion. Elles permettront à chaque acteur du système d'être plutôt proactif que réactif. Elles contribueront à développer une culture qualité.

V.2 La Communication externe

La communication au niveau externe ne doit pas être négligée parce que le département est en relation permanente avec ses « clients ». Ces derniers ont un pouvoir de décision qui est tel que de leurs actes dépendent la postérité de l'association.

V.2.1 Relation client-fournisseur

Chaque acteur de l'association est client pour l'amont et fournisseur pour l'aval. Acteur client et acteur fournisseur sont partenaires.

La notion de client fournisseur au sein d'une entreprise est un maillon pour une gestion stratégique de celle-ci. Elle définie clairement les interfaces entre services et encourage à une satisfaction mutuelle. Les conflits dus aux mauvaises prestations de service sont réduits. Toutes les forces vives au sein de l'entreprise sont mobilisées pour une même cause à savoir, la satisfaction du client interne en vue d'une satisfaction efficace du client externe.

La relation client fournisseur développe une communication effective inter services et permet de juger les performances grâce à des indicateurs choisis.

En résumé, une relation client fournisseur consiste à :

ü Définir avec précision les prestations réciproques entre les différents « fournisseurs » et « clients » ;

ü Suivre les résultats et entreprendre des actions de régulation ou de fiabilisation par la compréhension et la suppression des causes de dysfonction répétitives qui s'imposent.

Le responsable de TILS étant en contact direct avec les partenaires externe, il lui revient d'identifier les clients, de connaître leurs besoins et le niveau de qualité souhaité.

Dans un souci de perfection, il est souhaitable d'élargir la distribution des fiches de suggestions aux autres départements. Fiches qui devront accompagner les questionnaires.

La relation client-fournisseur est un pilier de l'amélioration des processus transversaux. En effet, comment pourrait-on améliorer des processus si les différents acteurs qui y participent de l'amont vers l'aval ne sont pas mobilisés sur l'objectif final et n'ont pas défini ce qu'ils s'engagent à faire pour y arriver.

CONCLUSION

Le département de formation, information et communication est l'un des piliers de l'ADRAO. Le déficit de communication observé tout comme les nombreux autres problèmes que nous avons constatés ont des conséquences sur le rendement du département et de toute l'association. Nous avons pu constater lors de notre passage dans les autres départements de l'ADRAO dont nous avons reporté en annexe I les résultats de nos travaux, que le problème de communication de TILS reste commun aux autres départements quoique n'ayant pas la même ampleur. Seulement, bien qu'il existe des frustrations fondées, nous ne saurons terminer notre étude sans faire remarquer qu'il existe également au sein du département et de toute l'association une hiérarchie qu'il convient d'observer et de respecter. Toutefois, il faut souligner que la qualité d'un service se traduit également par une bonne communication interne qui légitime les décisions de la direction et transforme les acteurs internes en partenaires actifs de la réussite des objectifs fixés. Nous retenons que l'organisation hiérarchique de l'entreprise va être le moyen de transformer les décisions stratégiques de la direction en objectifs opérationnels. La réussite des objectifs suppose qu'ils soient négociés c'est à dire que soient pratiquées l'information et la consultation de tous les acteurs de l'entreprise et de leurs représentants. Ces objectifs pourront par la suite être transformés en action concrètes dans lesquelles les différents acteurs mettront en oeuvre leurs connaissances et leur expérience. Cette activité de travail peut être soutenue par des actions de formation, de stimulation, de communication qui réinjectent de l'information dans le circuit du travail. L'évolution des technologies et des attentes des hommes au travail suppose une évolution du travail lui-même : plus d'initiative, de décision et donc de qualification de la part des opérateurs ; plus de fonction d'animation de la part de l'encadrement. La nouvelle efficacité d'une entité passe donc par sa capacité à mobiliser la créativité de tous ces membres.

BIBLIOGRAPHIE

1. ABY Raoul, Méthodes et outils de résolution de problèmes. Février 2002, 62 pages.

2. ABY Raoul, Optimisation de la relation client-fournisseur. Février 2002. 9 pages.

3. ABY Raoul, Tableau de bord qualité. Février 2002. 18 pages.

4. Association pour le développement de la riziculture en Afrique, Rapport annuel 2001-2002. Bouaké, Cote d'Ivoire, 2004. 104 pages.

5. Association pour le développement de la riziculture en Afrique, Plan stratégique 2003-2012. Bouaké, Cote d'Ivoire, 2004. 58 pages.

6. Association pour le développement de la riziculture en Afrique, Formation en production rizicole. Manuel du formateur. Colorcraft, Hong Kong. 1995, 305 pages.

7. FAO/IPGRI, Genebank standards, 1994, 13 pages.

8. FAO, International undertaking on plant genetic ressources. 1991, 13 pages.

9. K.A Painting, M.C. Perry, R.A. Denning et W.G. Ayad, Guidebook for genetic ressources documentation. IBPGR, Rome- Italie. 1993, 296 pages.

10. KONE ADAMA, De l'importance de la communication. 13 pages.

11. KOUADIO Elie-Robert, Outils de contrôle et de management de la qualité. Février 2002, 148 pages.

12. KOUADIO Elie-Robert, Optimisation des processus tertiaires. Juin 2000, 79 pages.

13. Norme Internationale ISO 9000 version 2000. Systèmes de management de la qualité -Exigences.

Annexes

Annexe I. Autres travaux

Nos travaux n'ont pas porté exclusivement sur le département de TILS. Nous avons eu dans le cadre de notre stage à travailler dans plusieurs départements tels que :

ü Le service d'ICT,

ü Le service des finances,

ü Le service des ressources humaines,

ü La recherche.

Pour chacun de ces départements, notre mission n'a pas été la même étant donné que les besoins ne sont pas les mêmes.

I. Département d'Information, communication et technologies ( ICT)

1. Présentation

Information, Communication & Technologies en anglais (ICT), et Technologies de l'information et de la communication en français.

ICT a pour mission principale d'apporter à l'activité de recherche et au personnel tout le support et les technologies informatique, de télécommunication utile dans le quotidien du travail. Ce support se résume en ces points :

ü Hardware : traitant de l'aspect matériel des équipements ;

ü Software : traitants des interfaces logiciels, systèmes d'application, de gestion, de mesures statistiques, de recherche agronomique, etc.

Le département d'informatique a aussi pour objectif de mettre en place une coordination des actions et des tâches impliquant l'utilisation de l'informatique afin d'atteindre son meilleur fonctionnement possible ; d'apporter tout support technique nécessaire aux chercheurs et à tout le personnel pour leur travail quotidien.

2. Travail effectué

Le travail au sein de ICT a consisté dans un premier temps à recenser toutes les procédures existantes et à en faire une mise à jour par rapport à la norme ISO 9000.

Ce travail à permis de les répertorier et de les présentées à l'image de l'annexe VII.

II. Département des finances

1. Présentation

Dirigé par M. Maina, le département des finances s'occupe de toutes les opérations financières de l'ADRAO.

2. Travail effectué

Au sein de ce département, notre travail a consisté à élaborer une grille de fonctions.

III. Département des ressources humaines

1. Présentation

Ce département est dirigé par M. DAO, et gère toutes les transactions administratives et les opérations relatives au personnel.

2. Travail effectué

Comme pour les finances, notre travail a consisté à élaborer une grille de fonctions et établir un guide d'accueil pour le personnel nouvellement recruté.

IV. La recherche 1. Présentation

Crée en 1985 à Ibadan au Nigeria, INGER-Africa est depuis avril 1999 au sein de l'ADRAO. INGER-Africa pourvoit aux besoins de chercheurs en leurs fournissant une large gamme de matériel génétique ainsi que l'équipement nécessaire à la recherche.

2. Travail effectué

Notre travail au niveau de INGER-Africa, a consisté à faire une mise à jour du manuel de procédures et des opérations existant.

Dans un premier temps, nous avons commencé par rechercher les normes ISO relatives aux banques de gènes.

Les normes ISO ne faisant pas allusion aux banques de gènes, nous avons orienté nos recherches vers les normes FAO. Elles nous ont permis de découvrir un manuel standard de banques de gènes de l'IPGRI/FAO.

Ensuite, nous avons recensé les différentes procédures existantes au sein de la recherche et élaboré une nouvelle version du manuel des procédures et des opérations de la recherche.

Notre référentiel a été exclusivement constitué du manuel standard de l'IPGRI/FAO et des différents ouvrages relatifs aux riz et aux banques de gènes.

Dans le cadre de la mise à jour du manuel de la recherche, nous avons été amenés à écrire certaines procédures :

ü Procédures des bas-fonds

1. Procédure d'aménagement

2. Procédure d'étiquetage

3. Procédure d'irrigation et de gestion de l'eau

4. Procédure de préparation du sol

ü Procédures des plateaux

1.Procédure de préparation du sol

2.Procédure d'irrigation des plateaux

ü Procédures d'inspection et d'entretien des champs 1.Procédure pour les semis

2. Procédure pour la récolte

3. Procédure pour le battage

4. Procédure pour le nettoyage

5. Procédure pour le séchage

Procédure pour la conservation.

Annexe II. Questionnaire d'entretiens diagnostics

1. Quelle est votre fonction au sein de l'ADRAO ?

2. En quoi consiste votre travail ?

3. Avez-vous des procédures de travail ?

4. Sont-elles suivies ?

5. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?

Annexe III. QQOQCP outil d'analyse

Qui fait ?	Quoi ?	Où ?	Quant ?	Comment ?	Pourquoi ?
Autres départements, TILS	Demande de traduction	Responsable de TILS	Dès manifestation du besoin	Par mail	Pour traduction
Responsable TILS	Transmission du travail	Unité de traduction	Dès manifestation du besoin	Par mail	Pour traduction
Traducteurs	Transmission du travail effectué	Responsable de TILS	Après traduction	Par mail	Pour respect de la procédure
Responsable TILS	Transmission du travail effectué	Client interne	Après traduction	Par mail	Pour règlement
Responsable TILS	Création et gestion des bases de données sur les cours de formation et les participants	Unité de formation	Dès manifestation du besoin	Par le biais de l'outil informatique	Traçabilité
TILS	Suivit des stagiaires	Unité de formation	Dès manifestation du besoin	Par le biais de l'outil informatique	Traçabilité
TILS	Planification, mise en oeuvre et conduite des formations	Unité de formation	Dès manifestation du besoin	Par le biais de l'outil informatique	Traçabilité
TILS	Acquisition d'ouvrages	Bibliothèque	Dès manifestation du besoin	Par le biais de l'Internet	Pour pouvoir à la littérature des chercheurs et des autres membres de l'ADRAO
TILS	Diffusion de toutes les informations rizicoles	Bibliothèque	Dès manifestation du besoin	Revues spécialisées et différents ouvrages	-Parce que ADRAO centre de recherche. -Pour une meilleure satisfaction du public (chercheurs, étudiants)

Annexe IV. Questionnaire d'évaluation

1. Comment trouvez-vous le nouveau système de communication mis en place ?

2. Êtes-vous à même de parler aisément des mouvements de votre département ?

3. Êtes-vous satisfait du niveau de communication actuel ?

4. Quel à été votre apport lors de la dernière réunion ?

5. Avez-vous des suggestions ?

Annexe V. Questionnaires d'évaluation du département

The Africa Rice Center (WARDA)

Le centre du riz pour l'Afrique (ADRAO)

Questionnaire d'évaluation unité de traduction, département de TILS 1. La qualité du travail effectué vous semble t-elle?

Satisfaisante acceptable à reprendre

2. Les délais de traduction vous conviennent-ils ?

Oui Non

3. Si non, que proposez-vous ?

4. Sur une échelle allant de 1 à 5, quelle note attribuerez-vous au travail effectué?

5. Avez-vous des remarques, des plaintes à formuler ou des suggestions ? Si oui, remplissez la fiche qui accompagne ce questionnaire.

A RETOURNER AU RESPONSABLE DE TILS.

The Africa Rice Center (WARDA)
Le centre du riz pour l'Afrique (ADRAO)
Questionnaire d'évaluation unité de formation, département de TILS

1. La qualité de la formation que vous venez de suivre, vous semble telle :

Satisfaisante Acceptable Passable

2. Les conditions d'étude vous conviennent-elles ?

Oui Non

3. Si non, avez-vous des propositions ?

4. Avez-vous des remarques, des plaintes à formuler ou des suggestions ? Lesquelles ?

A RETOURNER AU RESPONSABLE DE TILS.

The Africa Rice Center (WARDA)

Le centre du riz pour l'Afrique (ADRAO)

Questionnaire d'évaluation de la bibliothèque, département de TILS

1. Les services que vous offrent la bibliothèque sont-ils : Satisfaisants Acceptables Passables

2. Si non, avez-vous des propositions ?

3. Avez-vous des remarques, des plaintes ou des suggestions à formuler ? Si oui, remplissez la fiche qui accompagne ce questionnaire.

A RETOURNER AU RESPONSABLE DE TILS

Annexe VI. Fiche de suggestions

Annexe VII. Procédure d'Information, Communication et Technologie (ICT)

Annexe VIII. Tableau de bord

Annexe IX. Présentation des symboles