Memoire Online - Contribution des couts logistiques du transport a la performance du chiffre d'affaires d'une firme, cas de la BRALIRWA SA

« Si un pays étranger peut nous fournir une marchandise à meilleur marché que nous sommes en état de l'établir nous-mêmes, il vaut bien mieux que nous la lui achetions avec quelque partie du produit de notre propre industrie, employé dans le genre dans lequel nous avons quelques avantages ». (ADAM SMITH, 1976)

A mon très cher grand frère HATEGEKA M. Léonard et mon petit frère SALONGO M. et chères grandes soeurs, NYIRAHABINKA Victoria, RENZAHO M. Collette ;

C'est avec les concours et les conseils de plusieurs personnes que nous avons pu parcourir un long chemin, qui nous a conduit à la réalisation de ce travail de mémoire. Qu'il nous soit permis d'exprimer nos sentiments de reconnaissance envers les personnes qui ont contribué à sa réalisation.

Nos remerciements s'adressent d'une manière particulière au Prof. Dr MUTAJOGIRE Jean Bosco, pour la direction de ce mémoire ; son soutien tant matériel que moral, ses riches conseils, sa rigueur scientifique ainsi que sa disponibilité sans lesquelles ce travail n'aurait pas abouti à sa fin.

Nos remerciements s'adressent à tout le corps professoral de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, pour la formation qu'ils nous ont prodiquée au cours de notre séjour à l'Université Nationale du Rwanda (UNR). Qu'ils trouvent satisfaction à travers le présent travail.

Il est de notre devoir d'exprimer également nos sentiments de gratitude à l'égard des tous les Agents de la Bralirwa S.A., plus particulièrement à Madame Sonia KUBWIMANA pour nous avoir aidé à bien mener nos enquêtes.

Qu'il nous soit également permis de remercier, par le présent document, ces chères personnes et Familles : Famille Jane ILTON, Christophe SIBO BAZAMBANZA , Famille MUHIRE Jérémie, Son Excellence Mgr MASIMANGO KATANDA, Paulin KULU MUSHINGANWA, BYEZANDE Ramazani, Pasteur ASSUMANI KIRUNGA, Canon KANANE Alexandre, NZOGIROSHYA Fulgence, la famille MUTAJOGIRE Jean Bosco, Dr BAHATI William et UWASE M. Rose (ma camarade de classe), qui m'ont soutenu et aidé moralement et matériellement.

Nous exprimons notre reconnaissance à toute personne qui nous a aidé, de près ou de loin, au cours de notre vie estudiantine, nous disons GRAND MERCI.

La composante transport de la fonction logistique est l'une des ressources principales au chiffre d'affaires d'une firme. Nous avons voulu savoir la relation qui existe entre les coûts alloués au transport par la Bralirwa s.a et son chiffre d'affaires.

Les entreprises rwandaises connaissent beaucoup de difficultés d'ordre de transport ; que la Bralirwa s.a qui a une insuffisance des matériels de moyen de transport et qui la pousse d'engager les coûts élevés les transport de ses matières premières et ses produits finis.

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont-t-ils minimisés pour faciliter la performance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.?

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a?

- Examiner si la gestion des transports en tant que ressource logistique au sein de la Bralirwa s.a. est optimisée. Elle cherche à constater l'incidence de la gestion logistique du transport sur la performance de son chiffre d'affaires.

- Etudier comment minimiser les coûts de transports pour mieux aboutir à un chiffre d'affaires performant au sein de la BRALIRWA S.A.. A

· Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

· L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a.

Au cours de nos analyses, nous avons constaté que la BRALIRWA S.A. essaie un peu de gérer son activité de transport de ses matières grâce à sa logistique du transport mais qu'elle n'a pas encore bien optimisé les coûts du transport de ses matières pour qu'elle soit une firme performante au niveau du chiffre d'affaires.

ABSTRACT

The component transport of the logistic function is one of the principal resources to the turnover of a firm. We wanted to know the relation which exists between the costs allowed with transport by Bralirwa s.a and its turnover.

The Rwandan companies know many difficulties of order of transport; that Bralirwa s.a which has an insufficiency of the materials of means of transport and which push it to engage the high costs to the transport of its raw materials and its finished products.

- Are the costs of the logistic management of the transport of BRALIRWA S.A minimized to facilitate the performance of the turnover of BRALIRWA S.A.?

- Can the development of a linear model of programming by the optimal management of transport contribute to the reduction of the total cost of transport within Bralirwa s.a?

- To examine whether the management of transport as a logistic resource within Bralirwa s.a. is optimized. It seeks to note the incidence of the logistic management of transport on the performance of its turnover.

- To study how to minimize the costs of transport for better leading to a powerful turnover within BRALIRWA S.A.

· The costs of the logistic management of the transport of BRALIRWA S.A are minimized to facilitate the increase in the turnover of BRALIRWA S.A.

· The development of a linear model of programming by the optimal management of the logistics of transport contributes to the reduction of the total cost of transport within Bralirwa s.a.

During our analyses, we noted that BRALIRWA S.A. try a little to manage its activity of transport of its matters thanks to its logistics of the transport but which it did not optimize yet well the costs of the transport of its matters so that it is a powerful firm on the level of the sales turnover.

INTRODUCTION GENERALE

Au cours du cycle de vie d'une entreprise, cette dernière réalise plusieurs activités qui lui permettent de survivre. Ces activités étant effectuées à l'intérieur comme à l'extérieur de la firme, elles demandent une attention particulière pour s'assurer de leur coordination et de l'optimisation de leurs coûts. La logistique est l'un des ensembles d'activités réalisées par l'entreprise en vue d'optimiser ces coûts.

Avant les années 1973, les entreprises réalisaient le travail de la logistique suivant une base non formalisée, c'est-à-dire sans approche théorique certaine et sans principes optimaux établis. La négligence de la logistique durant cette période avait pour raison les deux groupes de facteurs clés ci après^1(*): l'absence de la technologie informatique avec ses multiples corollaires et celle de l'usage intensif des techniques quantitatives, les deux alliés au climat économique volatil, climat pour lequel les aspects logistiques n'étaient pas considérés comme éléments d'amélioration de la productivité de l'entreprise industrielle.

Actuellement, comme la technologie a permis aux nombreux domaines d'activités de s'épanouir et le monde de devenir un village, la compétitivité des entreprisses devient de plus en plus une préoccupation. Pour que l'entreprise parvienne à s'insérer dans un circuit de distribution profitable, c'est-à-dire lui permettant en permanence d'accroître ses ventes, elle doit, dans une large mesure, être performante en matière de production et de logistique. Ceci lui permet non seulement de produire des biens aux attributs techniques et commerciaux performants mais aussi les services qui sont sources de différenciation, et réaliser ainsi des économies des coûts^2(*). En effet, pour mettre en évidence, pour définir et évaluer l'impact des différentes alternatives logistiques à la croissance de la firme, il est important de pouvoir évaluer l'étendue de la qualité du service rendu aux clients. C'est à partir de ce stade de prise en compte du service rendu comme élément tangible de la performance que la logistique apparaît comme une arme de compétitivité permettant de gagner des parts de marché dans les meilleures conditions.

Pour ce fait, les chefs d'entreprises doivent comprendre que la logistique doit alors être considérée comme une démarche ayant pour vocation de rechercher les conditions optimales des coûts de transport, d'emmagasinage, de possession des stocks, et d'emballage, tout en assurant une performance élevée en matière de services apportés aux consommateurs et utilisateurs.

Pendant longtemps, la logistique est restée ignorée par de nombreuses entreprises. Ces dernières semblaient ne pas savoir en quoi la logistique consistait, ceci malgré le fait qu'elle a toujours été accomplie depuis le début de la civilisation humaine^3(*). Ses activités étaient alors assurées par des autres départements.

Comme l'a déclaré Jean-René EDIGHOFFER, « La logistique regroupe l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d'une quantité déterminée de produits, à l'endroit et au moment où la demande existe. On pourrait résumer la logistique par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de ressources matérielles, financières et d'information nécessaires à la conduite de ce principe. La logistique est l'un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité^4(*).

Aujourd'hui, ce domaine qu'est la logistique permet à plusieurs entreprises de diminuer sensiblement leurs coûts de rechercher et d'obtenir les facteurs de différenciation qui mène à la création et à la conservation d'un avantage concurrentiel.

Ce nouveau domaine du management qui a pour finalité de coordonner l'établissement de l'offre de l'entreprise afin que celle-ci rencontre son marché dans les meilleures conditions a ses dynamiques, ses corollaires, ses espoirs, ses risques, ses avantages, etc.

Depuis quelques décennies, beaucoup d'entreprises Rwandaises connaissent de nombreuses difficultés d'ordre de transport au moment d'approvisionnement des matières premières et la distribution des produits finis à cause de l'enclavement du Rwanda. Ainsi, au départ, la direction logistique était conçue comme une direction jouant un bon nombre de rôles dans le domaine de transport. Il est à remarquer par ailleurs que la grande majorité des entreprises Rwandaises ignorent la présence de la direction logistique parmi d'autres directions instaurées au sein de l'entreprise.

Qu'au sein de l'entreprise BRALIRWA S.A. qui est choisie comme notre cas d'étude, on à constaté l'insuffisance des matériels de transport appropriés à la Bralirwa s.a. et cette insuffisance des matériels de transport engendre le problème d'un délai long pour l'approvisionnement des matières premières et la livraison de ses produits ( distribution) vers les dépôts régionaux et d'ailleurs on constate quelques fois de rupture de la production .Pour pouvoir éviter cette situation, la Bralirwa accepte de payer les coûts des transports élevés aux tierces compagnies d'aviation et personnes propriétaires des camions habilités au transport des marchandises. Ceci est du à la gestion logistique qui n'est pas optimisée.

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont-t-ils minimisés pour faciliter la performance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.?

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a. ?

Toute entreprise, pour réaliser les objectifs qu'elle s'est assignée, est appelée à user de ses moyens possibles pour grandir et se maintenir dans un environnement en perpétuel changement. Pour y arriver, une entreprise de production et de vente doit d'abord avoir maîtrisé son organisation interne. Il ne s'agit pas seulement de mettre en place les départements de production et marketing, mais elle doit doter aussi ces départements d'une organisation leur permettant d'assurer ses activités et d'entretien de relations fondamentales avec d'autres départements afin d'accomplir ensemble les objectifs de l'entreprise.

Ainsi, les principaux objectifs dans le cadre de contribuer à la résolution des problèmes liés à la contribution coûts logistiques du transport à la performance du chiffre d'affaires au sein de la BRALIRWA sont les suivants :

- Etudier comment minimiser les coûts de transports pour mieux aboutir à un chiffre d'affaires performant au sein de la BRALIRWA S.A

Selon MULUMBATI N., L'hypothèse de recherche est définie par PRONGERE comme « La proposition de la réponse aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche, formulée en termes tels que l'observation et analyse puissent fournir une réponse ». Ainsi définie, l'hypothèse de recherche sert de fil conducteur au chercheur engagé dans une recherche^5(*). Les hypothèses pour notre travail sont au nombre de deux que nous avons confirmé ou infirmé le long du travail. Elles sont suivantes :

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a.

Les entreprises Rwandaises connaissent toujours de problème au niveau de transport et elles sont contraintes d'investir dans le transport en mettant sur place leurs matériels propres des moyens de transport. En attirant notre attention parce qu'elles sont nombreuses qui veulent engager les dépenses dans l'allocation pour le transport au lieu d'acheter elles mêmes suivant les besoins de leur organisation.

- Premièrement étant donné que la Bralirwa s.a. occupe un rôle très important pour le développement économique de notre pays, la bonne gestion du transport qui est composante de sa fonction logistique pourra avoir des implications favorable pour notre pays ;

- Deuxièmement notre sujet va nous permettre d'approfondir les connaissances acquises au cours de notre formation académique et de les concilier à la réalité pratique du terrain.

- Troisièmement notre travail est animé par le souci d'aider les entreprises Rwandaises à prendre conscience de l'importance capitale du transport qui est la composante de la fonction logistique et à les pousser à considérer l'argent dépensé comme un investissement et non comme une perte.

Au Rwanda, le secteur de l'industrie contribue pour 21% au PIB, malgré le fait que dans la plupart des cas, il est un secteur qui utilise les produits de substitution^6(*). Pour se faire nous avons voulu prendre l'entreprise BRALIRWA S.A comme cas d'étude. Notre souhait aurait été celui d'avoir un aperçu sur les opérations logistiques de toutes les entreprises industrielles oeuvrant au Rwanda, cependant suite aux limites financières et surtout celles liées au temps et aux autres possibilités techniques nous n'avons analysé que le cas de la firme citée ci-haut. L'étude a été portée sur l'entreprise BRALIRWA S.A. pour une période de sept ans d'activités soit de 2000 à 2006, période pendant laquelle la gestion logistique est fonctionnelle.

Le présent travail qui examine la contribution de la composante transport de la fonction logistique au chiffre d'affaires d'une firme au Rwanda, s'articule sur quatre chapitres, précédés d'une introduction générale.

Le troisième chapitre : Présentation de la Bralirwa s.a. et de sa direction logistique

Le quatrième chapitre : Analyse et interprétation des résultats de l'enquête

L'Analyse et interprétation des résultats. Une vue d'ensemble sur les coûts liés au transport des biens importés, des achats locaux et la distribution des biens finaux, ainsi que les ventes qui occasionnent l'augmentation du chiffre d'affaires.

Le travail a été clôturé par une conclusion et quelques suggestions données, visant à renforcer l'applicabilité de la logistique.

CHAPITRE I : GESTION DE LA LOGISTIQUE ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES

La construction d'une étude théorique de cette recherche nous est nécessaire pour pouvoir concilier celle-ci à la pratique. C'est dans ce cadre que le présent chapitre s'est avère indispensable ; il nous aide à comprendre, par les différents écrits, ce qu'est la logistique, ses différentes formes, ses enjeux, ses tendances et ses effets. Il nous aide aussi à comprendre le chiffre d'affaires et la régression linéaire.

1.1. Etude théorique sur la logistique

COHEN. E, montre que l'entendement actuel de la notion de gestion logistique marque l'affirmation de la volonté de prendre en compte, de façon plus cohérente, un ensemble d'activités longtemps méconnues dans l'organisation, particulièrement au sein des entreprises.

Ces activités portent sur l'exécution des tâches relatives au transport, à l'entreposage, à la manutention, à l'emballage de composants ou produits et, de façon plus générale, sur la maîtrise et l'acheminement des flux matériels transitant au sein de l'entreprise ou entre l'entreprise et son environnement en amont et en aval^7(*).

Ces activités ont été sous estimées jusqu'à une date récente, surtout pour des mauvaises raisons, mais aussi pour des motifs plus avouables et somme toute rationnels. Les tâches logistiques ont été occultées pour des mauvaises raisons dans la mesure où elles ont été considérées comme des opérations de pure exécution, comme un simple aspect matériel et quelque peu prosaïque de certains grands domaines de gestion tels que la gestion commerciale ou la gestion de production. Cependant, quelle que soit la conception générale de la logistique finalement retenue, les opérations relatives aux flux physiques doivent être prises en compte avec la plus rigoureuse attention dans la mesure où elles représentent un facteur essentiel de la compétitivité de l'entreprise.

Ces opérations pèsent tout d'abord sur la formation des coûts : « représentant couramment entre 13 et 25 pour cent du chiffre d'affaires hors taxes selon les études américaines et françaises consacrées aux des secteurs de la distribution et de l'industrie, elles constituent tout à la fois un gisement des gains de productivité et un domaine propice aux dérives sur les coûts de revient^8(*) ».

Les performances logistiques influencent également les délais de production et de livraison et, par conséquent, les performances de l'entreprise en matière de gestion des stocks. Mais, plus encore, la performance logistique peut permettre de modifier l'offre même de l'entreprise en l'enrichissant des services connexes et en améliorant sa position de marché^9(*).

1.1.1. Définition du concept logistique

Définir la logistique en tant que telle n'est pas une chose aisée car, les définitions de la logistique il y en a presque autant que les logisticiens auteurs et doctrinaires du domaine. Nous allons tenter d'approcher le concept via plusieurs définitions ; « Le mot logistique évoque la façon dont l'homme s'organise pour porter son fardeau dans sa vie et dont il utilise les moyens qu'il peut réunir pour y parvenir ».

L'association française des logisticiens d'entreprises considère que la logistique est l'ensemble d'activités ayant pour objet la mise en place au moindre coûts d'une quantité déterminée d'un produit à l'endroit et au moment ou la demande existe.

Elle est la science des flux, elle recouvre l'ensemble des moyens, des techniques et des méthodes qui permettent un écoulement rationnel et économique des flux des produits et des matières depuis leurs sources d'approvisionnement jusqu'à leur endroit de consommation. La logistique renforce donc la compétitivité d'une entreprise en réduisant les coûts lies au transport, à la manutention, au stockage, et aux opérations d'après vente, tôt en espérant et assurant un service de qualité.^10(*)

Pour MANSILLON, « La logistique est l'ensemble des tâches qui concourent à réguler les flux physiques l'intérieur de l'entreprise : matières premières, composants, encours de fabrication, produits finis^11(*) ». Pour cet auteur la logistique n'a pas aujourd'hui le statut d'une véritable fonction, elle est trop « pluridisciplinaire » pour voisiner avec des structures d'entreprise encore très marquées par les pensées de FAYOL et TAYLOR.

La logistique concerne en effet l'achat, la gestion des stocks, la manutention, le stockage, le lancement, l'ordonnancement, les méthodes d'administration des ventes etc..

Pour MASOZERA, « La logistique est un ensemble des techniques, de gestion et d'optimisation des flux d'approvisionnement, de stockage et du transport des biens^12(*) ». C'est une fonction de l'entreprise qui a connu son application dans le domaine de la production à cause de la volonté du type juste à temps.

CHRISTOPHER Martin définit « la gestion logistique ou logistique comme étant le processus de planification, d'implication et du contrôle de l'efficacité et de l'efficience des flux des biens et services, de leur point de départ à leur point de consommation, pour la finalité de se conformer aux besoins et désirs du client ^13(*)». La logistique existe pour satisfaire les besoins et désirs des clients, en facilitant les opérations de production et celles de Marketing de la firme. MUTAJOGIRE J.B. la définit comme étant « un processus de gestion stratégique du mouvement et du stockage des matières, pièces détachées et produits finis depuis le fournisseur, à travers l'entreprise et poursuivre jusqu'au consommateur^14(*) ».

A ce niveau stratégique, les gestionnaires logistiques cherchent à réaliser un niveau satisfaisant de service à la clientèle à travers une compétence certaine sur le plan des opérations régulières.

Tout cela a un coût moindre, car aujourd'hui le problème clé est le balancement entre les attentes des consommateurs en terme de produit et les coûts des dépenses, de manière à atteindre les objectifs de la firme.

RAMA RAO montre encore que la logistique est l'ensemble d'activités se déroulant dans une entreprise, à partir du moment ou les produits finis sont disponibles jusqu'à leur livraison au consommateur^15(*). Ceci inclut donc l'emmagasinage des produits finis, leur entreposage, leur emballage logistique et leur transport. L'auteur résume ainsi dans le schéma ci-après.

Source : Conçu par l'auteur à partir du cours de gestion de la logistique, OSAMBO O., ULK, 2005

Un service logistique de base peut être donc mesure en terme de disponibilité (avoir des stocks pour satisfaire les besoins en matériaux et en produits), de performance des opérations (délivrer rapidement et dans les mêmes conditions) et de confiance au service (effort continu a l'innovation).

BALLOU R.H. Montre que, l'une des responsabilités majeures du top management en logistique est la formulation des stratégies pouvant guider le processus logistique. Celles-ci consistent en un plan sur les détails financiers et les ressources humaines devrant être utilisées en distribution physique, en soutien à la manufacture aux opérations d'achat. La finalité de ce plan stratégique est de pouvoir aux politiques et d'aider à la mise sur pieds des systèmes d'infrastructures, d'équipement et d'opérations pouvant permettre d'accomplir les objectifs de performance au coût total bas^16(*). Ce plan pourvoit les guidelines concernant : combien, quel type et quels magasins de distributions doivent être mis sur pieds ? Quel stock et quel assortiment doit être emmagasiné ou % ? Quelle doit être la philosophie et la pratique des achats ? Quelles méthodes d'entreposage doivent être initiées ou favorisées ? Quelles méthodes de traitement de commandes et de transport sont nécessaires ?etc.... Un premier facteur aidant à développer ce plan logistique stratégique est la compréhension des forces internes pouvant influencer les performances de tout le système, dans un environnement mouvant. La finalité étant d'accéder, de contrôle et d'évaluer les changements.

Les facteurs externes à l'entreprise qui peuvent jouer sur la flexibilité de son système logistique et qui doivent être analysées sont les suivantes :

Les différentiels de la géomarche (densité de la population, le système de transport, tout cela vers le marché, etc.)

RAMA RAO^17(*) montre que de la fin du 19^ème Siècle jusqu'à la deuxième guerre mondiale ; le terme logistique est peu utilisé et il l'est principalement par les militaires. Il désigne l'art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes.

Deux données conjuguées expliquent l'importance prise par la logistique à cette époque.

Les champs d'application de la logistique qu'ils soient militaires ou Civils sont tout à fait comparables et l'évolution militaire qu'on vient de souligner peut s'appliquer au domaine industriel et commercial. En schématisant nous pouvons dire que la logistique militaire qui doit soutenir son client les fantassins en première ligne ressemble à la logistique civile qui doit soutenir son client, son vendeur en première ligne.

Après la deuxième guerre mondiale, poursuit Rama Rao, la logistique se généralise dans les entreprises. Mais c'est surtout à partir des années soixante dix que l'entreprise a découvert la logistique et a commencé à s'y intéresser^18(*). Ceci pour plusieurs raisons :

L'évolution normale de la pratique du management, après avoir constaté que les dépenses présentent plus ou moins 20 à 30 pour cent de la valeur ajoutée, la réaction fut d'abord à s'intéresser à ces dépenses, de les tenir sous contrôle puis d'en faire quelque chose de moteur.

Dans un monde d'aujourd'hui caractérise par la globalisation et écroulement des barrières nationales devant les échanges, le système logistique est perçu comme un jour nouveau. La mondialisation de l'économie et son évolution dans une libéralisation des échanges ont accéléré et augmenté les délais, quantités et les distances.

La logistique pousse les entreprises aux économies d'échelle, à la diminution des coûts et à la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité. C'est pour cette raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation entre aval et amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer au moindre coût la meilleure réponse au niveau du marché et s'y adapter.

MUTAJOGIRE J.B. Montre qu'au cours des années quatre vingt, la logistique a largement pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée comme de l'organigramme^19(*). Cette tendance est d'autant plus forte qu'il est admis que la logistique devrait être à la source des plus importants gains de productivité c'est-à-dire source de profitabilité accrue.

Le contexte actuel, est favorable au développement de la logistique de l'entreprise. La logistique de l'entreprise correspond aujourd'hui à la planification, l'organisation, l'administration, le contrôle, de tout temps, des travaux qui facilitent le cheminement des produits depuis l'acquisition des matières premières jusqu'au point final de consommation. La logistique comprend également le flux d'information nécessaire qui devra permettre de fournir un niveau de service suffisant aux consommateurs. Quelques facteurs remarquables sont à l'origine du développement actuel de la logistique de l'entreprise :

La saturation des marchés nationaux qui pousse les entreprises à s'éloigner de leur propre environnement et à chercher des nouveaux débouches ;

Le souci de rentabilité qui pousse les entreprises vers la sous-traitance de leurs activités secondaires ;

Un peu partout les entreprises partent d'une formule « multi produit mono pays » à des situations « mono produit multi pays » ;

Les produits changent vite ce qui renforce la tendance à réduire les stocks (risque d'obsolescence) ;

Le développement du concept qualité tout dans les activités de production que des services ;

1.1.2.1. Importance de la logistique

La logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs délais et dans les meilleures conditions, la circulation du produit de l'entreprise vers le client. Cette fonction doit, pour cela remplir un certain nombre des missions^20(*).

« Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui fournissant des prévisions de vente fiable,

Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à court terme par une communication rapide des données concernant les commandes à traiter ;

Disposer du produit demande par le client, en d'autres termes gérer les stocks ;

Acheminer le produit vers le client, c'est-à-dire assurer leur transport et leur livraison et

Assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d'un certain nombre des services »

1.1.3. La place de la gestion logistique sur la performance d'une firme

MASOZERA, G. montre que la gestion logistique a pour rôle d'assurer de manière aussi efficace que possible l'organisation et le déroulement du processus de production qui porte sur des biens et des services^21(*). Elle est un élément de la compétitivité de l'entreprise.

La variété des produits offerts et leur possible d'adaptation à l'évolution de la demande,

Le champ couvert par la logistique est large, les problèmes sont variés et les processus mis en oeuvre sont divers. Il est nécessaire de les présenter selon la classification la plus classique en trois niveaux d'importance.

Au niveau de la planification : On se heurte à un ensemble de question liées à la gestion des capacités de production. Une fois les objectifs de production fixés en fonction de la demande, il convient de déterminer l'importance des ressources stables à mobiliser pour atteindre (équipements, ressources financières, Main d'oeuvre,...). Il faut également déterminer le processus de gestion à mettre en place (système d'information, organisation du processus de production, faire ou faire faire)= phase qualitative et quantitative.

Au niveau de pilotage : on doit déterminer les besoins c'est-à-dire la gestion des besoins, en d'autres termes, organiser les activités de production sous forme du volume et du temps. On doit déterminer avec précision les approvisionnements nécessaires, passer les commandes en fonction du délai exigé et fixé les dates de livraison. Cette phase consiste à la constitution d'un plan directeur de production détaillé. Au niveau de la régulation : il s'agit d'assurer la gestion quotidienne des flux (matières premières, produit semi-finis, les encours et les produits finis) en fonction de la demande. Parmi les opérations de régulation les plus courantes : la gestion de stock et l'ordonnancement.

1.1.4. L'optimisation des tâches logistiques

MANSILLON & Ali. Montre que l'optimisation des tâches logistiques consiste à réduire le plus possible le coût de ces activités, tout en assurant le meilleur service aux clients^22(*). Tout ceci est facilité par un moyen de transport efficace au niveau d'approvisionnement des matières premières et au niveau de la distribution de ses produits finis. Le coût de la logistique peut être assuré par une somme des éléments suivants :

Il dépend du nombre d'entrepôts, de leur localisation et de la gestion des surfaces de stockage.

Le coût de l'entreposage diminue avec le nombre d'entrepôt, la taille du marché de l'entreprise, le nombre et l'éloignement des points de vente à desservir.

Une organisation rationnelle des surfaces et des procédures d'entrée, de rangement et de sortie des produits conduit à réduire sensiblement le coût de l'entreposage. Seule une organisation rationnelle permet d'assurer, de façon satisfaisante, les trois fonctions suivantes : la réception, le stockage, la sortie (avec éventuellement la préparation des commandes).

L'entreprise peut soit faire appel à un transporteur, soit créer sa flotte de transport, le coût de transport dépend de la nature des produits (poids, volume, denrées périssables, fragile ou dangereuses) du nombre et de la dispersion des clients, des performances des véhicules de transport.

Aujourd'hui, afin d'optimiser la fonction transport, les logisticiens ont développé la notion de traçabilité. Il s'agit à tout moment de savoir où se trouvent les produits. Ex. L'entrepôt Coca Cola de la région parisienne, où se charge et se décharge un camion toutes les six minutes utilise ce système.

Le coût d'acquisition du stock (recherche&choix du fournisseur, passation des commandes, suivi des commandes), le coût de possession du stock (intérêt du capital « immobilisé dans le stock, assurances, obsolescences et détérioration du produit).

1.1.4.1. Les modalités de l'optimisation du coût de la logistique

Evaluer les fournisseurs et mettre en oeuvre des plans d'amélioration de leur performance

- en couvrant l'ensemble des domaines fonctionnels (marketing, vente et après et les canaux de contacts (accueil, centres de contact Internet)

Augmenter la visibilité tout au long de la supply chain et optimiser les niveaux des stocks

1.1.5. Les ressources de la logistique

La gestion logistique a cinq ressources principales à savoir : l'information, la gestion de stock, la gestion de transport, l'emmagasinage, l'entreposage et la gestion de l'emballage.

1.1.5.1. La gestion de l'information

La logistique s'est orientée plus vers le mouvement des biens et services à travers la gestion des canaux de distribution. Les flux d'information n'étaient pas considères comme importants, pour le peu des flux d'information existant, l'essentiel de la vitesse était limite au mouvement du papier, car dans le passé, le mouvement d'information avait pour base le papier. Les conséquences de cela avaient comme aléas : la lenteur, la non confiance, les erreurs au moment du transfert de l'information, etc. sans oublier des opérations et les baisse de la satisfaction des clients.

Aujourd'hui, les mouvements d'informations constituent l'élément clé des opérations logistiques, avec pour élément central : le système d'information logique appelé souvent LIS (Logistical Information System). Ce système d'information doit incorporer trois groupes des principes de base en vue de satisfaire à toute demande éventuelle d'information (de la part des managers ou des clients) à savoir :

La disponibilité : L'information doit être (de manière permanente) une donnée. Ceci est nécessaire en vue de répondre aux clients et améliorer les décisions managériales.

La fiabilité : L'information logistique doit refléter et l'état actuel et périodique de certaines mesures telles que les commandes et l'état des stocks. La fiabilité ici signifiant le degré de précision de l'information fournie par le (SIL).

La flexibilité : Le système d'information doit être flexible, afin de donner l'information voulue au moment et sous la forme voulue.

Le système d'information logistique (SIL) combien ainsi les machines, les logiciels, les hommes et les procédures pour gérer, contrôler, et mesurer les activités logistiques.

1.1.5.2. La gestion des stocks

Les stocks jouent un rôle majeur dans les économies modernes. Les gestionnaires des opérations logistiques trouvent aussi dans la gestion des stocks, une occasion de plus pour minimiser les coûts des opérations de l'ensemble de l'organisation, étant donné que les stocks représentent un investissement et que de ce fait un capital est requis pour leur gestion.

Les stocks sont généralement entendus comme étant des réserves des biens. Ils comprennent les matières premières, les biens et traitement, les produits finis ou les diverses fournitures.

OSAMBO définit le stock comme étant « Un ensemble des marchandises ou d'articles accumulés dans l'attente d'une utilisation ultérieure plus ou moins proche en vue d'alimenter régulièrement les utilisateurs sans leur imposer les à coups d'une fabrication ou les délais de livraison des fournisseurs^23(*) ».

P. ZEMARTI définit «le stock comme étant une provision des produits en instance de consommation ^24(*)».

Pour BERNARD, Y., « le stock est l'ensemble des matières et produits mis en oeuvres dans l'activité de l'entreprise et entreposés par elle dans l'attente de leur emploi ou de leur vente ^25(*)».

Ainsi, la gestion des stocks devient l'ensemble des activités qui constituent à optimiser les quantités des stocks dans les entreprises des services, étant donné que les services ne sont pas aisément stockables et sont périssables. Notons que « La gestion des stocks a pour but de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe.

Il n'y a pas d'objectif absolu (type) valable pour toutes les entreprises pour tous les produits, pour tous les services, etc. Cela dépendra du contexte dans lequel l'entreprise se situe.

Ainsi, l'un des objectifs de la gestion des stocks est précisément d'aller vers une performance accrue par une meilleure maîtrise des stocks. Et cela dépendra des entrées et des sorties tout en tenant compte de stock de sécurité ».

1.1.7.3. La gestion des transports

Le domaine de transport dont la vision a considérablement changé ces quinze dernières années est l'élément le plus visible et connu d'opérations logistiques. Comme consommateurs, nous sommes habitués à voir des camions, trains, bateaux, et avions transportant les marchandises ou stationnant à un lieu de distribution^26(*). Bien que cette expérience donne une bonne compréhension visuelle d'éléments de transport. Il ne donne pas la profondeur nécessaire de connaissance pour comprendre le rôle de transports dans les opérations logistiques.

Commençons par préciser que le transport a deux fonctions majeures, à savoir :

Que le produit soit en forme des matières premières, en composante, assemble, en cours de production ou bien en produits finis, le transport est nécessaire pour le déplacer le produit pour la prochaine phase de production ou s'il est fini près du consommateur.

Il est connu que les véhicules par exemple peuvent constituer un excellent moyen d'emmagasinage temporaire. Mais, pour lequel on ne peut pas ignorer les coûts de changement, de changement et de rechargement.

Il existe deux principes de base directeurs dans toute gestion et pour toutes les opérations de transport, à savoir : l'économie d'échelle (coût par unité transportée baisse suite à une très grande quantité transportée) et l'économie de distance, qui fait que le coût par unité transportée diminue avec l'augmentation de la distance.

Ceci constitue un guide parfait dans le choix des moyens de transport par exemple.

Dans un contrat de transport, cinq parties deviennent intéressantes notamment l'expéditeur, le consignateur, le transporteur, le gouvernement, et le public.

L'expéditeur et le destinateur ont d'objectifs communs, déplacer les biens d'un point d'origine à un point d'arrivée dans le délai de temps précis, de livraison avec zéro perte et dommages ainsi qu'échange d'information et de facturation appropriée. Le transporteur prend en charge le transport des biens, en minimisant les coûts de transaction et en maximisant ses revenus.

Le gouvernement quant à lui, maintient un intérêt élevé dans le transport à cause de son impact sur l'économie. Il désire un stade et efficient environnement des transports pouvant soutenir la croissance économique.

Le public quant à lui participe et est aussi concerné par l'accessibilité, les coûts, les prix et l'efficience des transports aussi bien que par les mesures de sécurité et de protection de l'environnement vis à vis des transports. Les facteurs entrant le plus dans les coûts de transport sont : la distance, le volume, la densité, l'entreposage, les obligations juridiques et les autres facteurs du marché telle la saison.

De façon générale, cinq moyens de transport sont disponibles : le rail, l `eau, la route, le pipeline et le fret aérien (l'air)^27(*).

Le Rail : il est particulièrement adapté à des chargements en vrac par wagons entiers (charbon, sable, minéral, produits forestiers, etc.) sur des longues distances.

La tarification est relativement complexe. Mais, il est toujours nécessaire de regrouper les chargements.

· L'eau: Bateau et péniches transportent un pourcentage appréciable des échanges des marchandises. Le transport sur l'eau est particulièrement bon marché, mais reste très lent et sous influence des conditions climatiques.

· La Route : Il est un moyen très souple dans ses destinations et horaires. Il permet le transport de porte à porte, ce qui élimine les transbordements, il est bien adapté aux produits à forte valeur unitaire en raison de sa rapidité.

· Le pipeline : Il est utilise pour le pétrole, le gaz et les produits chimiques. Il revient moins chers que le rail, mais plus cher que la voie fluviale. Les réseaux de pipelines appartiennent souvent aux sociétés pétrolières qui les exploitent directement.

· Le Fret aérien : Il présente un faible part du transport, mais se développe régulièrement. Il est naturellement plus cher que le rail ou la route mais sa rapidité est un atout important notamment pour les produits périssables^28(*).

Il existe un certain nombre des documents qui sont généralement utilisés dans le domaine de transport, les plus connus sont au nombre de trois :

Le bill of loading (connaissement), c'est un document de base utilisé dans l'achat d'un service de transport maritime. Il est de reçu pour les biens expédiés.

Le freight bill (lettre de fret ou transport) présentant la méthode de tarification pour le transport effectue.

1.1.7.4. La gestion du magasin

BOWERSOX, D. et CLOSS affirment que le problème le plus important, il y a plusieurs années, dans les opérations logistiques, est le niveau de plus en plus accru de la productivité du travail^29(*). Ce dernier nécessite constamment une utilisation de plus en plus intense des matières premières, des produits semi-finis, voir les biens finaux qui doivent circuler entre plusieurs endroits de la cahine de production et de commercialisation. L'emmagasinage devient alors un sujet important pour le monde de la logistique. Un magasin est généralement entendu comme étant une place physique où les stocks des biens sont conservés.

ACKERMAN. B.K. affirme que dans les années 1990, l'attention des gestionnaires logistiques à améliorer l'emmagasinage, a franchi parfois les limites de l'imaginable des magasins d'un genre totalement nouveau ont vu le jour en Europe et aux USA. Les mots clés sont alors devenus ici la flexibilité et l'usage efficient des technologies de l'information, consolidée dans le procède JAT (juste à temps), cela a permis de répondre plus qu'avant à l'expansion de la demande en terme de profit l'expédition et des profits du produit.

La technologie permettant de réagir rapidement aux changements et de mesurer la performance sous un grand nombre des conditions^30(*).

Ainsi plusieurs auteurs affirment que les bénéfices essentiels de l'emmagasinage peuvent être ramenés à ce qui suit : la considération et la distribution d'assortiments, le centre de transit et de combinaison : ainsi que le support pour la production ;

Le design optimal d'un magasin, est un point très important, il touche la problématique d'après quoi doit ressembler un bon magasin.

Pour cela, trois facteurs sont déterminants pour un design optimal d'un magasin à savoir :

Le design idéal d'un magasin doit être limité à un seul magasin par site, ceci permettra un mouvement aisé des produits.

D'où la règle dans un magasin « La préférence pour peu des longs mouvements ».

Le poids, le volume, et les techniques conservatoires doivent toucher essentiellement un mouvement efficient et efficace. C'est à dire long, droit et unique.

1.1.7.5. Gestion de l'entreposage

Cette partie intégrante de la gestion logistique n'était pas gérée sur bas d'une intégration avec les autres activités logistique. Il ne recevait pas non plus une importance auprès du top management de plusieurs firmes, à travers le monde. Aujourd'hui cependant, l'automatisation technologique est entrain de réduire l'effort de l'entreposage et ainsi de susciter l'intérêt du management pour cette importante partie de la logistique.

Le premier objectif de l'entreposage dans un magasin est d'aider à classer les biens de manière à faciliter une expédition conforme aux voeux du client. Pour mieux accomplir cet objectif, l'entreposage a trois activités principales qui sont les suivants :

1.1.7.6. La gestion d'emballage

La gestion d'emballage a un impact significatif sur le coût et la productivité du système logistique. Elle revêt bien souvent des facettes : l'emballage commercial avec un aspect marketing et l'emballage industriel avec un aspect beaucoup plus logistique. L'emballage commercial se focalise plus sur la commodité du client, l'attrait du marché, la facilitation de l'utilisation des rayons et la protection du produit. Ceci n'est pas du domaine logistique mais plutôt du domaine de marketing.

L'emballage logistique quant à lui, fait allusion aux produits industriels et autres parties normalement groupées en cartons, sacs, barils, conteneurs,wagons, etc. qui permettent un entreposage efficient.

Aujourd'hui, l'essentiel de l'activité d'emballage logistique est standardisé permettant ainsi une manipulation aisée d'opérations du « back room » d'un magasin de vente par exemple.

1.2. Le chiffre d'affaires comme indicateur de performance

Le concept de la performance emprunté à l'analyse économique recouvre deux notions différentes qui sont l'efficience et l'efficiente.

L'efficacité concerne les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces résultats, les décisions où les actions sont efficaces si les objectifs visés sont atteints. Les mesures d'efficacité sont utilisées pour comparer les résultats vises finaux et les impacts avec les objectifs généraux de départ assignés au service. Les mesures d'efficience sont utilisées pour évaluer un système en comparant les résultats avec le volume des ressources employés pour les obtenir.

Selon AGBODAN, M.M. montre que la performance d'une entreprise ou d'un produit peut être jugée par rapport à des objectifs propres sans référence à d'autres entreprises si l'objectif est de réaliser un accroissement de 10 % par an du chiffre d'affaires d'un produit donné, si en fin de période de score atteint est inférieur à 10 %, on pourra juger si l'entreprise est performante ou non selon de degré satisfaisant convenu^31(*).

· La description: il s'agit de comparer les réalisations avec les prévisions en vue de dégager les écarts. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs par rapport aux intérêts de l'organisation. La description de ce qui se passe permet d'identifier le problème lié au fonctionnement de l'organisation ;

· L'analyse: on essaie d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques ou les particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le fonctionnement de l'organisation.

· La prescription: on identifie les solutions ou les actions à prendre pour résoudre le problème constat : ordre express et detaille.

Une importante littérature s'intéresse aux rôles que jouent les technologies logistiques et TIC qui découlent dans l'évolution et le développement des activités de service. A l'image de la firme manufacturière, la firme de service ne peut aujourd'hui faire l'économie de la mise en place d'une fonction logistique si elle souhaite, d' une part acquérir des avantages à la fois marketing et stratégiques, d'autre part, les protéger d'une concurrence de plus en plus acérée et difficile à combattre. En effet, en raison de la baisse continue des prix de l'accès aux nouveaux et puissants systèmes d'information (qui constituent les fondements de la logistique d'entreprise), les firmes de service doivent non seulement en être conscientes mais surtout ne plus sous estimer la performance de l'organisation interne entendue comme «la partie cachée de l'iceberg», les avantages concurrentiels en termes de coûts (et de prix) s' appuient dans une large mesure sur une gestion globale du réseau de service. Or, nombre de firmes de service ont désormais opte pour une stratégie multi-canale qui les oblige à formater et dupliquer des systèmes information constituant le point d'appui d'une logistique mise au service de l'ensemble des canaux de distribution utilisés. Il n'est pourtant pas sûr que des synergies soient toujours envisageables entre les différents canaux même si les clients leur sont communs. Les difficultés que rencontrent par exemple actuellement les cyber-epiciers français à mutualiser leurs logistiques on line (internet) et off line (magasins).

Le jeu des acquisitions, tout en étant dangereux pour la firme de service et renforcent la problématique de la gestion du réseau de service, constitue l'un des meilleurs moyens de combattre ses concurrents de conforter ses positions acquises et de maintenir un avantage concurrentiel déterminant. Or, le jeu des acquisitions passe forcément par une refonte souvent importante des fonctions logistiques des différents « candidats » à l'acquisition. Plus largement, comme le signalent CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO^32(*), ce l'amont et l'aval des chaînes logistiques qui sont entièrement à revoir. En effet, la consolidation des réseaux de fournisseurs et de clients risque de faire apparaître des redondances coûteuses et des problèmes de coordination au niveau des achats ou de la gestion des stocks.

Comme nous l'avons souligné avec vigueur dans une recherche précédente, les technologies apportent souvent, avec solutions qu'elles préconisent, de nouveaux problèmes techniques ou managériaux, plus spécifiquement en ce qui concerne la gestion de la relation et de l'interface client. En effet, vouloir concilier orientation client et orientation logistique présente d'évidents dangers pour la firme de service, a plusieurs niveaux complémentaires :

Logistique et service client : le client pourrait être finalement au service de la firme dans la façon dont elle est construite et délivrée la prestation.

Logistique et relation de service : le personnel en contact et le support physique sont par nature visibles aux yeux du client, la logistique sous-entendue relative « distanciation » avec lui. Comme le note AURIFEILLE al. « Les logistiques les plus efficientes et les plus réussies sont celles dont le consommateur final ne se rend pas compte, celles qui ne suscitent pas son insatisfaction ». Privilégier performance de la logistique, ou tout au moins la considérer comme aussi important que les dimensions purement marketing de l'Orientation client, pourrait donc s,avérer contre-productif pour la firme de service car ne constituant pas un véritable attribut saillant en matière de fidélisation. Au demeurant, les clients ont-ils réellement la capacité d'évaluer finement le niveau relatif de coût et performance logistique dans une relation de service ?

Logistique et participation du client : comme nous l'avons signalé, il est probable que la firme de service cherche à accroître la participation « physique » du client dans un objectif de meilleure rentabilité financière et d'optimisation des ressources. Mais il parait également envisageable que le client soit de plus en plus systématiquement obligé de s'impliquer sur un plan intellectuel dans le processus de servuction.

Le transport est très souvent un vecteur essentiel de la relation clients. C'est aussi, en général, un centre de coûts très importants. L'optimisation des coûts et de la qualité de service passe par une remise en cause périodique des choix d'organisation :

e) Les enjeux conséquents : Les différentes interventions ont permis d'obtenir des réductions de coût significatives, de l'ordre de 10% a 20% du budget du transport.

CSC a identifié trois axes principaux qui concourent à l'amélioration de la fonction transport :

La mise en oeuvre d'un outil informatique transport pouvant générer des gains substantiels, à la fois :

Sur les tâches administratives : échanges d'information avec les partenaires, recours du temps passe en validation des factures, meilleure gestion des litiges ;

Sur la qualité du suivi opérationnel : classement des transporteurs, délais réels des livraisons, causes des litiges clients ;

1.2.1 L'étude théorique sur le chiffre d'affaires

Selon BERNARD, Y., et COLLI, « Le chiffre d'affaires est défini comme étant un montant global obtenu, au cours d'une période donnée des ventes de biens et services, effectuées par un agent économique ^34(*)». Il est mesure par son prix de revient ». Le chiffre d'affaires d'une entreprise recouvre les ventes des produits, c'est à dire les transferts de propriété contre paiement d'un prix, mais également les cessions de droits ou les louages d'objets.

Le chiffre d'affaires peut être exprimé hors taxes ou taxes comprises comme le prix d'une manière générale, il est préférable d'en exclure la part des taxes dont l'évolution est sans rapport direct avec la gestion de l'entreprise.

Bref, la notion de chiffre d'affaires sert à mesurer le volume et l'évolution de l'activité commerciale d'un agent économique, ventile par client, par région, par secteur, par produit.

Il permet d'obtenir un tableau significatif de la structure d'une activité industrielle et commerciale et de son évolution.

1.3. L'impact des coûts logistiques du transport sur la performance du chiffre d'affaires

Les coûts logistiques sont des inducteurs important car il permettent de mesurer en permanence l'évolution du coût de la logistique par rapport à la valeur des produits qui transitent dans le système logistique et également de se comparer à d'autres entreprises pour déterminer l'avantage ou le désavantage compétitif qu'apporte l'organisation logistique par rapport à la concurrence.

Généralement on rapproche le coût du système logistique du chiffre d'affaires réalisé pour établir quelques pourcentages. Si le chiffre d'affaires contient une part de services ou s'il subit des variations

Conjoncturelles de prix unitaire, on considère le coût des marchandises qui transitent à travers le système logistique.

CHAPITRE II. APPROCHE METHODOLOGIQUE ET TECHNIQUE

Le présent chapitre a été prévu dans le cadre de montrer comment notre travail de recherche a été en exécution. Nous définissons et analysons d'une manière détaillée chacune des méthodes et techniques

2.1. Les méthodes

2.1.1. Définition de la méthode

Selon Jean Louis LAUBET Del Bayle, la méthode est définit « Comme l'ensemble des opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité étudiée^35(*). »

Quant à GRAWITZ, Madeleine, « La méthode est un ensemble des opérations intellectuelles permettant par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et le vérifie^36(*)».

Pour vérifier nos hypothèses, nous partirons d'une approche pratique qui combine certaines méthodes.

2.1.1.1. La méthode analytique

Selon RWIGAMBA, B. cette méthode est définit comme «une analyse systématique des toutes les informations ainsi que les données récoltées^37(*) ».

Cette méthode nous a permis d'analyser des nombreuses données qui ont été recueillies grâce au questionnaire et aux entretiens avec certains responsables et dirigeants de la BRALIRWA S.A.

2.1.1.2. La méthode statistique

Selon BYUKUSENGE Eugénie, cette méthode est définie comme « une collecte des données chiffrées sur terrain et de faire une analyse comparative des résultats ^38(*)».

Cette méthode nous a permis de traiter et de comparer les données afin de dresser les tableaux et graphiques qui sont des informations synthétiques et pertinentes pour qui veut comprendre le rôle de la gestion logistique au sein des sociétés industrielles.

Selon SANDERS&ALLAND, la technique de la régression linéaire est une méthode statistique qui nous montre que l'étape principale d'une analyse de régression consiste à déduire, en se basant sur les données échantillonnales, une équation d'estimation qui décrit la nature fonctionnelle de la relation entre les variables^39(*). Cette méthode nous a permis d'étudier et de déterminer la relation statistique entre les deux variables de notre étude (les coûts logistiques due transport et la performance du chiffre d'affaires). La formule est la suivante :

Cette mesure est appelée « l'erreur type de l'estimation et son symbole est Sy.x. Elle est utilisée pour quantifier le degré de variation ( ou erreur ) possible associée à une estimation obtenue à partir de la droite de régression.

La première formule s'avère très utile pour expliquer ce qu'est l'erreur type de l'estimation, mais la formule qui est plus simple à utiliser.

Comme vous pouvez le constater, toutes les valeurs faisant l'objet de cette formule visent à déterminer l'équation de régression.

2.1.1.3. La méthode comparative

Selon GRAWITZ, M., la méthode comparative est « l'opération par laquelle on relie plusieurs objets dans un même acte de penser pour en dégager les ressemblances et les différences^40(*) »

Celle-ci nous a permis de comparer les effets de la gestion de transport pour voir leur impact sur le chiffre d'affaires de l'entreprise BRALIRWA S.A.

2.1.1.4. La méthode structuro -fonctionnelle

Selon PIAGET cité par KAMPIRE M. Thérèse, cette méthode est définit comme « un système de transformation qui comporte des lois en tant que système et qui conserve ou s'enrichit, par le jeu même de ses transformations sans que celles -ci aboutissent en dehors de ses frontières ou fassent appel à des éléments extérieurs ^41(*)».

Elle a été utilisée pour décrire le fonctionnement de l'entreprise BRALIRWA S.A en général et son système logistique en particulier afin de générer un chiffre d'affaires.

2.2. Les techniques

Selon GRAWITZ Madeleine, « la technique est l'ensemble des procèdes opératoires rigoureux bien définis, transmissibles et susceptibles d'être applique a nouveau dans les mêmes conditions, adapté au genre des problèmes et des phénomènes sous l'étude ».

A l'aide d'un guide d'entretien, nous avons interrogé différentes personnes dont les agents, les cadres et surtout les personnes chargées des opérations logistiques au sein de la BRALIRWA S.A.

2.2.1. Technique documentaire

Selon MULUMBATI, N. :« la technique documentaire est une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche ^42(*)».

Cette technique nous a permis d'accéder à un certain nombre des documents qui nous ont permis de recueillir les informations indispensables à notre étude.

2.2.2. Technique du questionnaire

Selon GRAWITZ, M., «le questionnaire consiste en une série de questions concernant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquête une information^43(*) »

Cette technique nous a permis d'élaborer un questionnaire destiné au personnel de la BRALIRWA S.A. afin que ce dernier réponde par écrit aux questions posées^44(*) ».

En combinant ces différentes méthodes telles que la méthode comparative, analytique ; statistique et la méthode structuro-fonctionnelle, ainsi que les techniques comme celle documentaire ; de questionnaire et la technique d'interview, nous émettrons quelques suggestions et dégager une conclusion qui sera figuré à la fin de notre travail.

2.2.3. Technique d'observation

Selon MULUMBATI, N. : cette technique est définie comme celle constitue la plus importante des techniques pour recueillir des données a un travail de sociologie ^45(*)».

Nous avons choisi l'observation participante pour participer aux activités de la direction de la logistique surtout dans le service de transport pour mieux comprendre le système de gestion de transport de la BRALIRWA s.a.

2.2.4. Technique d'interview

Selon Albert BRIMO cite par MULUMBATI N. : « l'interview est défini comme une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes , l'enquêteur et l'enquête enfin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations concernant un objet précis ^46(*)». Cette technique nous a permis de connaître le fonctionnement de la BRALIRWA S.A. en général et sa Direction logistique en particulier. Nous avons eu des entretiens avec le personnel et surtout les chargés de gestion de la logistique de la BRALIRWA s.a qui consistait à nous donner des orientations sur notre travail.

2.3. La population et le choix de l'échantillon

2.3.1. La population

Notre population mère est composée de tout l'ensemble des agents de la Direction logistique de la Bralirwa. Compte tenu des contraintes tant temporelles que financières, il nous a été difficile de mener une étude sur toute la population. Connaissant l'ensemble de la population concernée par l'étude notamment les agents de la Bralirwa s.a. (direction logistique), évalués à 118 au moment de notre recherche, il fallu par la suite déterminer la taille de l'échantillon.

2.3.2. La détermination de la taille de l'échantillon

Dans notre recherche, nous avons opté pour l'échantillon représentatif, « à la notion de représentativité, il faut substituer une notion plus large d'adéquation de l'échantillon aux buts poursuivis ».

Selon GHIGLIONE, R., et MATALON, B., comme notre population totale de 118 est répartie dans différents départements de la direction logistique, nous avons pris des personnes susceptibles de fournir des informations pertinentes et fiables ou des informateurs privilégiés. D'où donc l'utilisation de l'échantillonnage à choix raisonné c'est-à-dire qui n'est pas probabiliste, qui est une technique d'échantillonnage ou les sujets de la population cible n'ont pas tous les mêmes chances d'être choisis dans l'échantillon. Ils ne sont pas choisis au hasard.

Ainsi, nous sommes limité au directeur de la direction logistique, les chefs et leurs adjoints des départements, chefs et leurs adjoints des services et agents attaches aux services du personnel dont l'ensemble est de 80 personnes parmi ces 118 personnes (80/118).

CHAPITRE III : PRESENTATION DE LA BRALIRWA ET DE SA DIRECTION LOGISTIQUE

3.1. Présentation de la Bralirwa s.a.

La Brasserie et limonaderie du Rwanda (BRALIRWA S.A.) est une industrie qui fabrique et commercialise des bières et des boissons gazeuses (BG). La Bralirwa s.a. a deux branches dont la Brasserie des bières qui se situe à Gisenyi au bord du lac Kivu dans la province de l'Ouest et District de RUBAVU, et la limonaderie se trouvant dans la Province de la ville de Kigali, District de KICUKIRO pour la production des boissons non alcoolisées.

3.2. Historique de la BRALIRWA s.a

3.2.1. Au commencement était HEINEKEN47(*)...

Heineken est d'abord le nom d'une dynastie industrielle des Pays-Bas et son fondateur Gerald Adrian Heineken qui, en 1863 à 22 ans décidait de racheter la Brasserie `' De Hooiberg'' qui fonctionnait depuis 1572. Trois ans plus tard, il construit une nouvelle usine à la Stadhouderskade qui pour le moment a été transformée en musée, c'est elle qui devient le noyau de l'empire Heineken.

Heineken, c'est aussi la plus célèbre marque de bière du groupe dont la renommée a franchi aujourd'hui de multiples frontières. Une bière unique au goût unique qui tient son secret de la levure `' Heineken A''. C'est la plus célèbre, mais néanmoins une marque parmi d'autres dans le bouquet Heineken des bières, pour tous les goûts- blondes, brunes ou rousses. Qu'elles s'appellent Amstel Buckler, Panach's, Mutzig, Murphy's, Star, Primus, Gulder, Affligem, etc. Elles font le bonheur de centaines de millions de gens de la Scandinavie à l'Afrique du Sud, du Canada à la Papouasie Nouvelle-Guinée et du Japon au Chili.

Les marques Heineken sont consommées dans 170 pays. Aujourd'hui, Heineken N.V est une puissante multinationale cotée à la bourse d'Amsterdam. Elle compte 116 unités opérant dans 67 pays dont le Rwanda.

En novembre 1957, débute à Gisenyi la construction des futures Brasseries et Limonaderies du Rwanda (BRALIRWA). Deux ans plus tard, la première bouteille de bière sort de cette usine. C'est la Primus qui gardera le monopole de production trente ans durant.

En 1971, la Bralirwa devient à 70% Heineken. Celle-ci vient d'entrer dans son actionnariat tout en y apportant un vrai souffle créateur qui entraîne dans un premier temps une amélioration sensible des techniques de production de la Primus. Le soutirage par contre-pression d'air est abandonné au profit du soutirage au CO₂.

C'est ensuite l'installation de l'usine de limonaderie à Kigali, en mai 1974. Le partenariat avec The Coca-Cola Company permet à Bralirwa d'élargir la gamme de ses produits, à la grande satisfaction des consommateurs des boissons gazeuses.

En 1981-1982, la Primus subit un lifting, son emballage change de look. Elle se débarrasse de sa bouteille Bremer, longue et effilée, pour mettre désormais une plus robuste, l'actuelle Stubby. Mais les jours sont désormais comptés pour son monopole sur le marché rwandais.

En 1987, une nouvelle marque sort de l'usine de Gisenyi, la Mutzig. En 1989, la Guinness fait son apparition, produite sous licence, et en 1991, les Rwandais partagent enfin avec le reste du monde le goût de la bière Heineken, désormais importée.

En 1992-1993, Bralirwa peut se targuer de suivre l'évolution de sa société mère avec une production annuelle de 1,2 million d'Hl.

En 1994, le génocide et la guerre affectent également la Bralirwa. Ses installations sont sérieusement endommagées. Une bonne partie de son outil de production et du matériel d'appoint est détruit.

Trop mois après la libération du pays en octobre 1994, la Bralirwa reprend timidement ses activités. Elle remet progressivement en marche son système de production, de gestion et de distribution, mais avec un volume de production qui demeure à ce jour inférieur à la moitié de celle d'avant 1994.

En juin 2001, elle importe du Burundi la bière Amstel qui jusque là entrait au pays par la fraude.

Malgré une conjoncture défavorable année après année, la Bralirwa tient bon ! Elle améliore sans cesse son outil de travail, elle affine ses méthodes de production et de vente et se met davantage à l'écoute du consommateur. Ses efforts ont été reconnus au niveau international et ont été sanctionnés par de nombreuses distinctions dont une Heineken Golden Award 2000 pour la gestion et la qualité de ses bières ainsi qu'une Médaille d'or 2000 Coca-Cola pour la qualité de ses boissons gazeuses.

3.2.2. Heineken et Bralirwa48(*)

Heineken est le plus grand brasseur international, le plus grand exportateur et producteur de bières de qualité, et le deuxième au niveau mondial en termes de volume et de chiffre d'affaires. Présent dans plus de 170 pays pour les ventes, Heineken N.V participe totalement ou en partie au capital de 116 brasseries dans le monde, dans 67 pays dont 10 en Afrique. Avec 37.857 employés, cette multinationale produit annuellement 97,7 millions d'Hl pour un chiffre d'affaires global de 8,107 milliards d'Euros en l'an 2000.

Au Rwanda, Heineken participe au capital de la Bralirwa à hauteur de 70%, le reste des parts, 30%, provenant de l'Etat. En l'an 2000, la Bralirwa a produit pour un chiffre d'affaires de 55 millions d'Euros et dispose en fin en 2001 de 650 employés. Sa production de bière de 520.445 Hl en 1999 est descendue à 443.037 Hl en 2000 et s'élève à 500.000 Hl en 2001. La Bralirwa joue un rôle économique, social et financier de très grande importance pour le pays.

· Primus : une bière de qualité adaptée au goût des consommateurs rwandais, disponible en bouteille de 72 cl et dans les bouteilles de 33 cl dans lesquelles les amateurs de la Primus dans le monde entier se retrouvent.

· Mutzig : une pilsner originaire d'Alsace en France, dont la Bralirwa exploite la licence depuis 1987, en bouteilles de 33 cl et 65 cl.

· Guinness : une bière brune, produite sous licence depuis 1989, en bouteilles de 33 cl.

· Amstel : avant l'Amstel était dans les bières importées par la Bralirwa mais aujourd'hui la Bralirwa ne l'importe pas, elle le fabrique.

· La bière importée par la Bralirwa est la marque Heineken la plus internationale

· Heineken : produite en Hollande (Pays-Bas), leader mondial des bières alliant tradition et qualité, vendue à raison de 21,6 milliond d'Hl dans le monde.

Coca-Cola, Fanta orange, Fanta citron, Fanta maracuja, Sprite et Krest tonic sous la licence de The Coca-Cola Company

3.3. L'organisation de la BRALIRWA s.a

La Bralirwa s.a est composée de 6 directions mais toutes dépendent de la direction générale. Ces différentes directions sont :

1. La direction générale (ou siège) qui coordonne les activités de toutes les autres directions, est composée du secrétariat général.

Elle coiffe les deux usines à savoir la limonaderie de Kigali et la brasserie de Gisenyi

5. La Direction des relations publiques et communication composée de 2 départements :

6. La Direction logistique : est une direction créée avec la mission de veiller à ce que toutes les autres directions opérationnelles aient tout ce dont elles ont besoin pour fonctionner.

Cette direction est celle où nous avons travaillé, particulièrement dans le département de stock et distribution.

3.4. La direction de la logistique

Cette direction s'occupe des prévisions, de la gestion de stock et distribution, des importations et des

3.4.1. Le département de planification logistique

C'est le premier service où nous avons effectué notre stage. Ce service s'occupe de faire les prévisions, de montrer la satisfaction des clients en regardant les demandes honorées ou non.

3.4.1.1. Objectif et domaine d'application

Cette procédure s'applique à la Direction logistique, Direction Commerciale et aux usines de la Bralirwa.

3.4.1.2. Définition des indicateurs de performance

Les indicateurs de performance de la chaîne d'approvisionnement sont un instrument de mesure de la perspicacité du service au client, de la production et des ventes par rapport à la planification et aux prévisions ainsi que du coût logistique de la chaîne d'approvisionnement.

3.4.1.3. Objet des réunions micro-planning

-Revoir la période qui vient de s'écouler (semaine, trimestre, année) et analyser la situation et les causes

Cette réunion doit être faite au niveau de chaque site (à Kigali et à Gisenyi) et doit réunir

En bref, ce service est chargé de faire les prévisions en utilisant l'outil informatique approprié appelé FuturMaster.

Quand Bralirwa Gisenyi a des problèmes, Bralirwa Kigali va aussi avoir des problèmes à cause de CO₂.

Avant de fixer la production, on regarde d'abord les demandes et les stocks, pour le faire on utilise l'OTIF (On Time In Full) qui est un indicateur qui montre la satisfaction du client c à d qu'il permet de voir si les commandes ont été donnés à temps et si les commandes donnés étaient conformés à la demande.

Le FuturMaster aide de faire les prévisions, d'avoir les composantes de chaque produit en se basant sur les matières premières, de collecter les demandes, de voir les stocks et d'estimer la production à faire.

Pour faire la planification, on regarde les disponibilités, la production de la semaine encours et le stock d'ouverture, les quantités achetées pendant la période passée et on fait tout pour qu'on doive avoir le stock de sécurité suffisant.

Pour que ça réussisse on se base sur PA (Production Available) c- à- d les disponibilités et l'OTIF mais ça ne va pas de la même façon car PA peut augmenter alors qu'OTIF diminue, on doit voir la cause, peut-être c'était à cause du chauffeur, de la voiture...

Après avoir fait la planification ou la prévision, on propose par exemple à la production de produire 10000 hl alors qu'ils sont capables de produire 8000 hl, on l'accepte mais on doit voir les causes, si c'est à cause de manque d'eau ou d'emballage...

En ce qui concerne les matières premières de sucres, les bouchons et les stagnoles, on fait la commande dans huit semaine alors que pour les concentrés et les autres qui viennent de loin, on fait la commande dans 24 semaines.

3.2. Le département des importations

Ce service s'occupe de collecter les commandes et les donner à la maison mère (IBECOR) pour qu'elle fasse la négociation avec les fournisseurs pour qu'ils diminuent les prix

3.2.1. L'objet et domaine d'application

Garantir la disponibilité des marchandises au moindre coût et meilleure qualité. Cette procédure s'applique à toute importation effectuée à BRALIRWA.

3.2.2. Les responsabilités

Le Directeur logistique donne visa et autorisation pour toute opération d'importation

Le Responsable des importations : suit les importations depuis la commande jusqu'à la réception des marchandises

Le Responsable assurance et dédouanement : calcule les primes d'assurance, droits de douane, effectue les payements et assure le dédouanement des marchandises

3.2.3. La description de la procédure

Les magasins généraux pour les matières premières, auxiliaires et articles de conditionnement quand il reste un stock la couverture pour 4 mois

Le département des importations sur base des magasins principaux et des données FuturMaster (24 semaines de couverture pour stock en cours)

Le département de technique pour les pièces de rechange quand le stock existant est au minimum de sécurité et au besoin. La demande est introduite sur la réquisition

Analyser les réquisitions ( pour les pièces de rechange, c'est à eux de donner des réquisitions parce que ce sont eux qui savent ce qu'ils doivent commander après l'importation donne la réquisition à IBECOR pour qu'elle fasse de négociation avec les fournisseurs pour éviter qu'ils les fixent des prix élevés ;

Contacter IBECOR pour la demande des factures proforma (fournisseur+transitaire)

En cas de marchandise de valeur > 20.000 USD, ouvrir la « licence d'importation » Pour les valeurs inférieures faire directement un « bon de commande »

La licence est adressée à une banque commerciale pour autorisation de transfert de devises

Sur base des proforma, faire une « déclaration d'aliment » adressée à la société d'assurance

En cas de marchandise de valeur élevée ou sur demande du fournisseur, ouvrir un « CREDOC »

En cas de risque de dépassement des délais de livraison (2 mois en moyenne par voie maritime et route), anticiper un dépannage (envoi d'une petite quantité par avion ou dépannage via OPCO)

Le transporteur informe BRALIRWA quand la marchandise arrive aux MAGERWA, transmet « l'avis d'arrivé »

A la réception des extraits, s'assurer que la banque a payé les fournisseurs et informer la comptabilité

L'agent en douane introduit en douane la déclaration de mise en consommation accompagnée des documents ci-dessus

La marchandise sort des MAGERWA et entre dans les magasins BRALIRWA (voir procédure de gestion des matières premières et auxiliaires)

La licence calcule « le prix de revient » et le transmet aux magasins généraux pour l'introduire dans ISHA. Une copie est réservée à la comptabilité

En cas de livraison partielle (fractionnée) calculer un prix de revient prévisionnel. A la réception totale des marchandises, la comptabilité dégage le prix de revient réel

La livraison des matières premières et des produits finis doit être accompagnée de certificat d'analyse ou lettre de conformité (s'il existe un cahier des charges)

Préparer le payement pour les transporteurs et fournisseurs pour lesquels on n'a pas ouvert le CREDOC

Il faut aussi signaler que vous avez acheté dans les pays appartenant au COMESA pour éviter de payer le droit d'entrée, c'est à dire qu'on montre le certificat d'origine.

Quand on fait la déclaration d'aliment c'est à dire qu'on a assuré des marchandises. Si on trouve que les marchandises ne sont pas conformées à la demande, on fait la déclaration en se basant sur les éléments suivants :

3.3. Le département de distribution et des stocks

Ce service s'occupe des magasins des pleins et vides, les gestionnaires des emballages, les gestionnaires des livraisons et la distribution (la distribution interne, la distribution vers les clients mais qui est gérée au niveau commercial, la distribution inter siège et inter dépôt)

3.3.1. Objet et domaine d'application

S'assurer de la disponibilité des produits dans les deux sites de production ainsi que les dépôts BRALIRWA.

Cette procédure concerne tous les produits (bières et boissons gazeuses) ainsi ceux importés (heineken et amstel)

3.3.2. Les Responsabilités

Communiquer au responsable des stocks et distribution sur l'éventualité d'un réapprovisionnement urgent.

3.3.3. La description de la procédure

Collecter les situations journalières des ventes et des stocks de tous les dépôts y compris les 2 sites

Analyser les niveaux de stocks de tous les produits ainsi que les emballages disponibles à ramener dans les sites de production

La décision de réapprovisionner le dépôt ou le site dépendra du niveau de stock de produits (pour avoir partout dans les dépôts en moyenne un stock couvrant 4 jours de ventes et 3 jours pour Kigali et Gisenyi)

Vérifier au garage les camions disponibles (sachant la distribution dispose de semi-remorques propres et de camions loués aux tiers sur autorisation du Directeur logistique)

L'établissement et la transmission du programme de chargement aux responsables respectifs des MP des 2 sites (Kigali et Gisenyi)

Le programme est fait suivre par le responsable MP au contrôleur livreur pour exécution

Après le chargement, le contrôleur livreur établit le document de transport DT. Le document est rempli en 5 exemplaires dont l'original et la copie rose est réservée au transporteur, une copie jaune pour retour à l'expéditeur, une copie verte au destinataire, une bleue pour l'expéditeur

Tous les DT de la veille sont rassemblés par les responsables MP et traités dans l'élaboration du mouvement charroi

Le chauffeur s'assure que le véhicule et couvert de façon à protéger les produits contre le soleil, la pluie et les poussières

Les réceptions de produits et expéditions d'emballages par les dépôts sont reprises sur la situation journalière des ventes et stocks

A la fin du mois retranscrire tous les mouvements charroi du mois dans un fichier « transport costs » pour dégager le rapport mensuel des casiers transportés ainsi que du coût de transport payé aux tiers

L'indicateur PA permet d'évaluer la disponibilité des produits dans les dépôts et sites de production.

Ces rapports sont adressés au Directeur Logistique pour la consultation et discutés dans les réunions micro planning hebdo/trimestriels pour prise d'actions correctives.

CHAPITRE IV : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Martin, LOUBSER et VANWYK^49(*) affirment que lors d'une recherche pour laquelle les opinions des gens sur un sujet veulent être tiré au choix du chercheur. Ceci veut dire, suivant la disponibilité des répondants, les résultats issus d'un pareil exercice sont scientifiquement valables. De ce qui précède, sur un nombre de 118 agents de la direction logistique, nous avons lancé le questionnaire d'enquête à 80 d'entre eux suivant leur disponibilité à répondre au questionnaire.

Ce questionnaire porte sur une vision d'ensemble de la logistique par les employés, l'apport de la gestion du transport et autre ressources logistiques dans la croissance du chiffre d'affaires de la société.

Le tableau ci-dessus nous montre que 100% des employés que nous avons pris comme échantillon connaissent l'importance de la logistique au sein de leur société. Ceci laisse dire que ce domaine qu'est la logistique est un moteur pour les activités de la société.

Après l'instauration de la Direction logistique dans la BRALIRWA S.A.; quels avantages d'après vous l'entreprise en a retirés ?	Nombre	%
Augmentation du chiffre d'affaires	60	75
Satisfaction des clients	3	3,75
Facilité des opérations	5	6,25
Diminution des coûts liés à la distribution des produits et à leur emmagasinage	7	8,75
Augmentation de la clientèle (grossiste)	3	3,75
Autres (à préciser) :	2	2,50
Total	80	100

Les chiffres de ce tableau nous montre que 75% des employés de la BRALIRWA S.A soit 60 personnes sur 80 acceptent qu'après l'instauration de la direction logistique, il y a eu augmentation de son revenu (chiffre d'affaires). Et 2,5% des employés soit 2 personnes sur 80 ont montré que tous ces avantages sont cumulatifs si l'entreprise dispose des moyens suffisants.

Ce tableau montre que 90% des employés soit 72 personnes sur 80 répondants sont satisfaits des avantages que la logistique apporte au sein de la BRALIRWA S.A. cette situation reflète la performance de l'organisation logistique dans l'entreprise.

TableauIV: La contribution de la gestion saine logistique à la performance du chiffre d'affaires

Les réponses données à cette question montrent que 87,5% des employés soit 70 personnes sur 80 répondants sont d'accord que la gestion saine logistique joue un rôle important à l'augmentation du chiffre d'affaires car, lorsque la logistique est bien gérée, la BRALIRWA S.A s'approvisionne mieux, produit dans les limites du temps et selon les exigences techniques du marché (quantité et timing) et distribue mieux et d'avantage des produits avec les moyens limités ceci a une conséquence positive sur le chiffre d'affaires.

D'après vous, quelle part les ressources logistiques (information, emballage, transport, emmagasinage entreposage, etc.) prennent-elles pour la réalisation des objectifs que la direction logistique se fixe ?	Nombre	%
100%	0	0
80%	60	75
50%	15	18,75
30%	5	6,25
10%	0	0
Autres (à préciser) :	0	0
Total	80	100

Le tableau précédent nous montre que pour les 80 répondants, 60, soit 75% affirment que les ressources logistiques, c'est - à dire la gestion de l'information, la gestion de l'emballage, la gestion de transport, etc. contribuent pour 80% dans la réalisation des objectifs de la BRALIRWA S.A. Ceci montre que cette organisation constitue un facteur clé des objectifs fixés par la société.

Tableau VI: Les activités effectuées par la Direction logistique à la BRALIRWA S.A

Quelle est l'activité que vous considérez comme importante effectuée par la Direction logistique au sein de la BRALIRWA S.A	Nombre	%
Le transport	15	18,75
La maintenance des magasins	3	3,75
La gestion des stocks	10	12,5
La gestion d'emballage	5	6,25
L'entreposage	3	3,75
La gestion de l'information	14	17,5
Autres (à préciser) :	30	37,5
Total	80	100

Le tableau ci-dessus montre que 37,5% des employés affirment qu'aucune activité n'est importante par rapport à l'autre, mais toutes ces activités sont importantes au sein de la BRALIRWA S.A du fait que si l'une s'est dissociée des autres la chaîne d'approvisionnement est rompue et c'est toute la société qui en souffre. D'où toutes ces activités sont donc interdépendantes et ont la même importante.

Des analyses de ce chapitre, il ressort que l'organisation logistique de la BRALIRWA S.A constitue un élément moteur qui facilite l'augmentation du chiffre à travers ses opérations logistiques analysées. Ceci confirme ainsi notre première hypothèse selon laquelle la gestion logistique de la BRALIRWA S.A constitue un élément moteur qui facilite l'augmentation du chiffre d'affaire d'une entreprise.

4.1. La logistique, la production et la vente a la BRALIRWA S.A

4.1.1. Les produits importés par la BRALIRWA S.A50(*)

Comme c'est le cas pour plusieurs autres entreprises industrielles, la BRALIRWA S.A nécessite les matières premières et certains produits pour la production (des bières et des boissons gazeuses). Ces matières s'achètent à l'intérieur comme à l'extérieur du pays.

Pour s'approvisionner en matières premières auprès des fournisseurs étrangers, la BRALIRWA S.A bénéficie du ``savoir comment'' et du poids de Heineken au niveau mondial. Ceci guide le choix de la BRALIRWA S.A dans l'approvisionnement des matières premières et des fournitures qui doivent être de meilleure qualité, de meilleur prix et livrables dans des meilleurs délais.

LA BRALIRWA S.A importe annuellement 20.000 tonnes de matières premières et des produits auxiliaires qui sont : le malt en provenance de l'Europe, le sucre d'Afrique du Sud, les bouteilles qui sont produites au Kenya, le Houblon, la levure pure en provenance de l'Europe, les concentrés et les bouchons et les étiquettes qui viennent également d'Europe. En plus de cela, la BRALIRWA importe aussi des produits finis. Ici nous pouvons citer de l'Amstel qui est produit au Burundi et la Heineken produite en Hollande.

En effet, selon les cadres de la société, afin de disponibiliser les matières premières nécessaire sur la lieu de production au moindre coût, la BRALIRWA S.A sous-traite à l'extérieur tous les services qui peuvent être rendus par des tiers. Ici ils ont mis l'accent sur les transports des biens à partir des fournisseurs jusqu'aux entrepôts de la BRALIRWA S.A qui sont assurés par les transitaires (les logisticiens externes) remplissant les conditions exigées par la société et se trouvant à la hauteur de ses standards d'organisation.

4.1.2. Achat des matières premières au niveau national

A part les importations faites, la BRALIRWA S.A acquiert certains produits sur le marché national. Ici nous pouvons citer le sorgho brassicole, les casiers plastiques, l'eau et l'électricité et bien d'autres.

En ce qui concerne le sorgho-brassicole, la BRALIRWA S.A fait la promotion de ce produit en garantissant les semences, les engrais, le support technique et en le transportant à un prix incitatif pour les agriculteurs.

Selon les cadres de la BRALIRWA S.A, pour que la culture du sorgho réponde aux normes Heineken, la société a mis sur place un projet ``Développement de la production des matières premières'' qui doit s'occuper de l'animation rurale et de l'encadrement de 5700 agriculteurs, réunis en coopératives. Les semences de ce sorgho sont fournies à la BRALIRWA S.A par l'ASSAR (Projet d'appui au secteur semencier du Rwanda). Pour ce fait, la qualité de ce sorgho doit remplir certaines exigences comme par exemple le taux d'humidité qui doit être inférieur à 12% afin de permettre le stockage pendant douze mois pour éviter toute rupture.

Ainsi la logistique de la BRALIRWA S.A achète et organise le transport de 165 tonnes de sorgho en moyenne chaque mois. Ceci a permis à la BRALIRWA S.A de diminuer le coût d'importation de matières premières tout procurant les revenus pour les paysans. En plus de cela, la BRALIRWA S.A a noué des relations avec les entreprises locales qui lui fournissent certains produits et matières, par exemple l'Electrogaz qui lui fournit l'eau et l'électricité, le MIRONKO plastic et Rwanda plastic industries Ltd qui lui fournissent des casiers. Il est à noter que ces deux entreprises ont bénéficié aussi de la part de la BRALIRWA S.A de l'assistance technique.

4.1.3. La distribution des produits BRALIRWA S.A

Produire et distribuer sont deux activités complémentaires. La production crée ou transforme les biens, la distribution les met à la disposition des utilisateurs ou consommateurs finaux.

Dans cette section, avant de parler de la distribution proprement dite, nous avons mis en accent particulier sur la production des bières et boissons gazeuses. Ainsi la production des bières et des boissons gazeuses depuis 2000 jusqu'en 2006 et répartie de la manière suivante :

Tableau VII: La répartition de la production des bières de (2000-2006) en hl

Années	Primus	Mutzig 63 Mutzig 33	Guiness	Amstel	Production annuelle
2000	302.000	132.000	6.000	0	440.000
2001	310.000	168.000	5.000	0	483.000
2002	374.196	162.000	4.376	0	540.572
2003	269.090	143.000	5.064	0	417.154
2004	216.393	209.110	7.079	0	432.582
2005	189.660	320.200	11.650	16.020	537.530
2006	308.866	315.036	13.626	35.021	672.548
TOTAL	1.970.205	1.449.345	52.795	51.041	3.523.386
Pourcentage	56%	41%	1%	1%	100%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service de production de la BRALIRWA S.A

Les indices ci-dessus nous montrent que la Primus se place en tête de la production des bières avec, à elle seule 56% de la production totale, elle est suivie par la Mutzig avec 41% de la production totale et la Guiness et l'Amstel qui viennent à la troisième place avec 1% de la production.

Années	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	K.tonic	V.soda	Production annuelle
2000	68376	45444	54730	19053	17531	1165	206298
2001	77436	49545	60616	21685	18751	998	229030
2002	70894	43304	56467	22239	19516	920	213339
2003	64797	37747	51083	20292	18926	1032	193877
2004	72419	43236	59028	22168	18674	973	216497
2005	98805	55293	83965	25593	21703	1179	286537
2006	120031	69644	93325	31742	25737	1443	348182
Total	572758	344213	459214	143719	140838	7710	1693760
Pourcentage	33,8%	20,3%	27,1%	8,48%	8,31%	0,45%	180%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service de production de la BRALIRWA S.A

Pour la production des boissons gazeuses, la coca cola vient en première place avec 33,8% de la production totale suivie de la Fanta citron en deuxième place avec 27,1%, Fanta orange vient en troisième place avec 20,3%, Sprite vient en quatrième place avec 8,48, la Krest Tonic vient en cinquième place avec 8,31 et afin vient la soda avec 0,45% de la production. Ceci laisse suppose que la consommation des trois premiers produits est plus avec celles des boissons gazeuses car ces premiers prennent au total 81,25 de la production.

Graphique I: L'évolution des boissons gazeuses et bières de 2000-2006 (en Hl)

4.1.3.1. La planification de la distribution

On ne peut que parler du transport sans jeter un coup d'oeil sur la planification de la distribution pour faire parvenir ses produits aux clients, la BRALIRWA S.A a mis sur place, un plan de distribution qui lui permet de disponibiliser les bières et les boissons gazeuses auprès des grossistes et des dépôts.

En effet, les deux usines de la BRALIRWA S.A sont des dépôts auxquels les grossistes et certains détaillants viennent s'approvisionner. En plus de deux usines, la BRALIRWA S.A dispose de sept dépôts répartis dans les provinces chargé d'aider les distributeurs locaux à grandir tout en créant leur marché et de disponibiliser les produits de la BRALIRWA S.A dans tout le pays tout en nivelant les prix, et de permettre à ceux-ci de faire à la concurrence des boissons étrangères.

La ville de Kigali est subdivisée en quatre secteur et chaque secteur est représenté par un délégué commercial. A ceux-ci, s'y ajoutent deux délégués, l'un représentant le secteur Kiosques et l'autre le secteur de Kigali rural. Cela fait six délégués commerciaux qui visitent les grossistes et les détaillants selon leur importance en volume des ventes dans ces différents secteurs.

Selon les cadres de la BRALIRWA S.A afin de renforcer le système de distribution, ils ont mis sur place un agent qui se charge de la réception des commandes accompagnées des preuves de paiement de leurs clients. Cet agent doit traiter ces commandes et les servir selon l'ordre d'arriver, sauf s'il se présente un cas d'urgence.

4.1.3.2. Raisons de mettre en place les dépôts régionaux

La raison qui a poussé la direction de la BRALIRWA S.A d'ouvrir les dépôts dans les provinces et ainsi de changer son système de distribution et que les grossistes qui se trouvaient dans les provinces incluaient les coûts de transport dans leurs coûts de revient. Ceci provoquerait la perturbation des prix selon que les grossistes se séparaient des lieux d'approvisionnement.

Néanmoins, pour résoudre ce problème que les cadres considéraient comme incontournable, la BRALIRWA S.A a mis sur pied un système de livraison gratuite pour ses clients grossistes afin qu'eux aussi les distribuent aux détaillants. Ceci dans le but de stabiliser le prix de ses produits surtout le territoire Rwandais. C'est ainsi qu'elle est en relation suivie avec soixante trois distributeurs grossistes et près de quatre mille détaillants. Ces distributeurs sont non seulement encadrés par le biais des délégués commerciaux, mais ils bénéficient également des diverses formations assurées par la BRALIRWA S.A.

4.1.3.3. Organisation de distribution

Afin de s'assurer de la disponibilité des produits importés et locaux dans les deux sites de production ainsi que dans les dépôts provinciaux, la BRALIRWA S.A a mis sur place un service de distribution. Ce dernier est chargé :

De collecter les situations journalières des ventes et stocks de tous les dépôts y compris les deux sites ;

D'analyser les niveaux des stocks de tous les produits les emballages disponibles à ramener dans les sites de production, et de vérifier au garage les camions disponibles ;

De prendre la décision de réapprovisionner les dépôts et les sites mais ceci dépendra du niveau de stock de produits (pour voir partout dans les dépôts en moyenne un stock courant 4 jours de ventes et 3 jours les deux sites) ;

D'établir le document de transport (DT) par le biais de son contrôleur livreur. Ce document étant rempli en cinq exemplaires dont l'original et la copie rose sont réservées au transporteur, une copie jaune pour retour à l'expéditeur, une copie verte au destinateur, un bleu pour l'expéditeur.

A la fin du mois, le service de distribution retranscrit tous les mouvements charroi du mois dans un fichier `'transport costs'' pour dégager le rapport mensuel des casiers aux tiers.

4.1.3.4. Le coût de transport

L'approvisionnement des matières premières et la distribution des produits à partir de l'usine vers les distributeurs grossistes ou les dépôts, nécessite des moyens matériels et ceci engendre les coûts liés à cette activité. La BRALIRWA S.A pour distribuer ses produits dispose de ses propres camions et sous traite une partie du service de transport auprès des tierces personnes sur l'autorisation du Directeur logistique. Car certaines fois, les semi-remorques de la société ne suffisent pas pour la distribution des produits surtout dans la période de surproduction.

Le tableau suivant nous montre l'évolution des coûts de transport pour approvisionnement en matières premières et produits auxiliaires jusqu'à la distribution des produits de la BRALIRWA S.A (bières et boissons gazeuses) vers les dépôts et les distributeurs grossistes et certains détaillants.

Années	Coût de transport	Variation
2000	94 879 673	-
2001	153 522 551	161,8%
2002	420 590 546	273,9%
2003	390 741 205	92,9%
2004	459 884 575	117,6%
2005	777 980 123	169,6%
2006	1465 451 581	188,3%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service de la comptabilité

Une brève revue de ces statistiques nous montre que, pour la période d'étude considérée, la moyenne des coûts de transport utilisés est 537578607,7 Frws. Entre les coûts de transport que la BRALIRWA S.A débloque, il y a une dispersion de 1370571908 Frws et le minimum des coûts de transport est 94 879 673 Frws, ainsi que le maximum des coûts de transport est de 1465 451 581Frw. En plus le tableau ci-dessus nous montre qu'au cours de la période de notre étude, les coûts de transport ont subi des fluctuations.

De 2000 jusqu'à 2006 nous remarquons une augmentation sensible des coûts, c'est-à-dire que sept ans de notre période d'étude ; deux ans sur sept ans montrent qu'il a eu une diminution des coûts de transport et cinq ans sur sept ans montrent une augmentation des coûts de transport.

Ceci à cause du système que la BRALIRWA S.A a adopté de laisser les distributeurs venir s'approvisionner auprès des unités de production et incorporaient les frais de transport dans leurs coûts de revient, mais les coûts de transport varient toujours a cause des contrats de transport signe avec les différents transporteurs.

De 2001 jusqu'à 2002 les coûts augmentent pour redescendre en 2003 pour augmenter encore de 2004 jusqu'en 2006. Ici on peut comprendre pourquoi cette augmentation. La BRALIRWA S.A venait de changer son système de distribution en livrant gratuitement ces produits aux distributeurs par les SRG (Service rendu du grossiste) afin de stabiliser les prix des produits au niveau national.

4.1.3.5 La vente des produits BRALIRWA S.A

La vente est une activité primordiale pour chaque agent économique. Qu'il soit un industriel, un commercial, une entreprise de grande ou petite taille, celui-ci doit chercher toujours comment faire écouler ses produits. Car produire ce qu'on ne peut pas vendre pousse l'entreprise à disparaître. C'est dans cette optique que la BRALIRWA S.A pour vendre les produits, utilise les dépôts se trouvant sur chaque site de production qui livrent aux distributeurs et certains détaillants, les dépôts qui sont répartis à travers le pays et utilise le moyen de vente directe aux détaillants appelé HORECA (Hôtels, Restaurants et Cafés) et Kiosque. Ces moyens consistent à approvisionner les Hôtels, Restaurants, Cafés et les Kiosques les produits de la BRALIRWA S.A par ses propres camions. Ainsi le tableau ci-dessous nous montre la répartition de vente de chaque produit de la BRALIRWA S.A au cours de la période de notre étude.

Années	Primus	Mutzig	Guinness	Vente annuelle
2000	304377	133994	4108	442479
2001	308608	166306	4669	479583
2002	373151	162575	4171	539897
2003	265351	141714	5217	412282
2004	216501	211217	7310	435028
2005	212350	314020	8621	534991
2006	300086	317260	12886	630232
Total	1980424	1447086	46982	3474492
Pourcentage	57%	42%	1%	100%

La même situation revient également pour la vente des bières où la Primus prend la première place avec 57% de la consommation, la Mutzïg vient en second lieu avec 42% et la Guinness prend la dernière position avec 1% de la consommation des bières. Laisse dire que la primus contribue pour plus de la moitie au chiffre d'affaires pour la vente des bières. Analysons les ventes des boissons gazeuses.

Tableau XI: La répartition des ventes des boissons gazeuses de 2000-2006 (en hl)

Années	Coca	Orange	Citron	Sprite	Tonic	Soda	Vente annuelle
2000	68217	46111	55361	19063	17365	1198	139098
2001	77210	49254	60221	21724	19005	1008	151212
2002	70651	43914	56999	22214	19459	915	143501
2003	65028	37429	50393	20049	18851	1017	127739
2004	72717	43936	59113	22428	18612	968	145057
2005	98012	55089	83756	25554	21771	1169	187339
2006	121728	69079	93509	31603	25849	1471	221511
Total	573563	344812	459352	162635	140912	7746	1115457
Pourcentage	35%	20%	27%	10%	8%	0%	100%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du Service des ventes nationales

Le tableau ci-dessus montre que la consommation des boissons gazeuses est dominé par les trois premiers produits qui sont le Coca cola, Fanta citron et Fanta Orange à hauteur de 35%, 27% et 20% de vente de B.G ; les autres produits étant finalement marginales sur la vente.

En effet, la vente des produits de la BRALIRWA S.A, permet à cette dernière de réaliser un chiffre d'affaires pour chaque exercice. C'est ainsi qu'au cours de sept ans que nous avons pris comme période de notre étude, l'évolution du chiffre d'affaires a été comme suit :

Années	Chiffre d'affaires	Variation %
2000	12 653 950 053
2001	13 836 469 644	12 %
2002	15 475 686 912	16.4 %
2003	14 376 363 677	-11 %
2004	17 301 236 549	29.2 %
2005	22 604 403 361	53 %
2006	28 374 547 437	58 %

Le tableau 12 nous montre qu'à partir de 2000 jusqu'à 2006 qu'il y a eu une augmentation du chiffre d'affaires même si qu'en 2003 il y a une diminution ; ceci nous permet de confirmer notre deuxième hypothèse.

Une brève revue de ces statistiques nous montre que pour la période d'étude considérée, la moyenne du chiffre d'affaires est de 537578607,7 Frws. Entre les chiffres d'affaires de la BRALIRWA S.A, il y a une dispersion de 1370571908 Frws et le minimum de chiffre d'affaires est 94 879 673 Frws, ainsi que le maximum des chiffres d'affaires est de 1465 451 581Frws.

Ainsi, nous constatons aussi que les chiffre d'affaires ont connu de fluctuation, c'est-à-dire que de 2000 le chiffre d'affaires a augmenté jusqu'en 2002 et en 2003 il y a eu une diminution mais qu'en 2004 jusqu'en 2006 il y a eu une forte augmentation du chiffre d'affaires.

Selon les cadres de la société, cette variation dans le chiffre d'affaires est due à deux facteurs purement externes à la société qui sont :

Premièrement les taxes qui sont passées de 40 à 85% pour les bières et de 39 à 60% pour les boissons gazeuses ;

Deuxièmement, la dépréciation des francs rwandais par rapport à l'Euro et au dollar américain.

4.1.3.6. Analyse des coûts du transport et le chiffre d'affaires

Cette sous partie fait l'objet d'une analyse des coûts du transport depuis les fournisseurs jusqu'aux consommateurs et voir la relation se trouvant entre ces coûts et le chiffre d'affaires.

4.1.3.7. La gestion de transport et la croissance du chiffre d'affaires : analyse de la pente Comme outil de corrélation entre les deux variables

Pour la contribution de la logistique, nous modélisons le chiffre d'affaires que nous appelons variable dépendante (y) en fonction des coûts liés au transport (gestion du transport) variable prédictive, dans notre cas elle est la variable déterminante (x). La période que nous avons prix en considération pour l'analyse du lien entre ces deux variables est celle allant de 2000-2006

Années	Coût de transport (x)	Chiffre d'affaires (y)
2000	94 879 673	12 653 950 053
2001	153 522 551	13 836 469 644
2002	420 590 546	15 475 686 912
2003	390 741 205	14 376 363 677
2004	459 884 575	17 301 263 549
2005	777 980 123	22 604 403 361
2006	1465 451 581	28 374 547 437

Graphique VI: Evolution du coût de transport et du chiffre d'affaires en Milliards

Ainsi pour faire une idée sur la possible corrélation qui peut exister entre les deux variables, nous avons mis sur pieds le nuage des points ci-après :

Source : Conçu par l'auteur à partir des données de la direction financière des la BRALIRWA.

En regardant ce graphique, on constate que lorsqu'il y a une augmentation des coûts du transport cela se répercute sur le chiffre d'affaires.

Ainsi, on peut trouver une équation représentative de l'évolution globale entre les deux variables. Cette équation appelée équation d'estimation ou droite de régression est celle qui minimise le carré de la somme des écarts du modèle. Notre modèle est le suivant :

Y (en dizaine de millions de Frws)	X (en dizaine de millions)	XY	Y²	X²
1265.3	9.4	11893.8	1600984.1	88.4
1383.6	15.3	21169.1	1914348.9	234.1
1547.5	42	64995	2394756.3	1764
1437.6	39	56066.4	2066693.8	1521
1730.1	45.9	79411.6	2993246	2106.8
2260.4	77.7	175633.1	510908.2	6037.3
2837.4	14.6	41426	8050838.8	213.2
12462	243.9	450595	24130276.1	11964.8

Source: Conçu par l'auteur à partir de deux variables: Transport et chiffre d'affaires

Ceci fait, calculons les paramètres estimés du modèle, c'est-à-dire : a et b

Donc l'équation de régression selon les critères de moindre carré qui décrit la relation entre les coûts de transport de la BRALIRWA S.A et les chiffres d'affaires a pour expression suivante :

Le calcul de l'erreur type d'estimation repose sur les écarts à la droite de régression. La moyenne de la droite de régression nous indique la tendance centrale

Lorsqu'on utilise les techniques d'analyse de régression simple pour faire des références, il faut que certaines hypothèses soient vérifiées. Il est sûrement utile de rappeler que la première étape d'un test d'hypothèse consiste à énoncer les hypothèses nulle et alternative. Dans ce cas, qui nous préoccupe, on veut savoir s'il existe véritablement une relation entre les variables x et y. S'il n'y a pas de relation entre le coût lié aux transports et la croissance du chiffre d'affaire, alors la valeur de B (pente de la droite) doit être égale à zéro.

D'où H0 : B=0, l'hypothèse selon laquelle les coûts de transport n'ont pas un effet sur la chiffre d'affaires.

Notons que pour accepter H0. La différence standardisée entre la pente échantiollionale (b) et la pente présumée pour la population (BH0) se situe dans la région d'acceptation.

D'où accepter H0 si RC se situe entre t_a/2 rejeter H0 si la différence standardisée entre b et Bh0 se situe dans la région de rejet -t_a/2.

Pour ce qui concerne le t <<lu>> avant de la lire dans la table, il est indispensable de connaître : La probabilité de rejet de l'hypothèse nulle de 5% (il est fonction du seuil de significativité fixé). Dans notre cas, il est de 95%. RC : rapport critique.

Ainsi pour revenir aux coûts de transport si « a » est de 0,05, le degré de liberté étant de n-2 ; (7-2)=5 et a/2= 0,025. Donc la valeur de t_a/2=2,571.

Afin de déterminer le rapport critique dans notre étude, nous allons d'abord calculer le Sb (une estimation de l'erreur type d'estimation).

Puisque la valeur de RC est supérieure à la valeur de t=2,751, nous devons rejeter l'hypothèse nulle selon laquelle B=0 cela signifie que nous acceptons l'hypothèse alternative et nous concluons que la pente de la droite de régression pour la population n'est pas nulle et qu'il existe une relation entre les coûts de transport et la croissance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

4.2. La gestion de transport et croissance du chiffre d'affaires : Analyse du Coefficient de détermination comme outil de corrélation entre deux variables

Le coefficient de détermination est une mesure de la proportion de la variation dans la variable Y qui s'explique par la présence de la variable X en d'autre terme c'est le carré du coefficient de corrélation. Il est compris entre 0 et 1

Ainsi pour le coût de transport, le coefficient de détermination se calcule de façon suivante :

Comme le coefficient de détermination se trouve entre 0 et 1, le modèle est significatif, la corrélation est forte donc il y a une relation entre croissance du chiffre d'affaires et les coûts liés aux transports d'après ces critères. r² = 0,78 ceci signifie que 78,2% des variations observées entre les chiffre d'affaires successifs sont expliquées par les variations observées dans les coûts du transport.

4.3. La gestion de transport et croissance du chiffre d'affaires : Analyse du coefficient de corrélation comme outil de corrélation entre deux variables.

Celui-ci constitue simplement une racine carrée du coefficient de détermination. Il nous donne, par comparaison, une idée de l'importance de la liaison linéaire entre les variables X et Y. Ainsi, la valeur r se situe toujours entre -1 et +1.

Si le coefficient de corrélation est nul, il y a une absence de corrélation linéaire entre les deux variables X et Y, par contre si R = +1 ou -1, cela signifie qu'il a une corrélation linéaire parfaite entre X et Y. Plus la valeur r se rapproche d'une deux limites

1, plus que la corrélation linéaire forte, et plus r est voisine de 0, la relation linéaire entre les variables est faible.

Comme le coefficient de corrélation se trouve entre -1 et 1 le modèle est significatif, la corrélation est forte, donc il y a une relation positive entre les coûts de transport et la croissance du chiffre d'affaires de la BRALIWA S.A d'après ce critère.

Ainsi, nous constatons que l'analyse de la pente outil de corrélation, le coefficient de corrélation et le coefficient de détermination montrent qu'il existe un lien de corrélation entre les coûts liés au transport des matières et produits de la BRALIRWA S.A et la croissance du chiffre d'affaires de la firme. Par conséquent entre la gestion du transport et la croissance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A. Ceci vérifiant une part importante de notre deuxième hypothèse et nous permet de confirmer ainsi l'hypothèse selon laquelle ``l'élaboration d'un plan optimal d'approvisionnement des matières premières et de la distribution des produits par la gestion optimale de transport de la BRALIRWA S.A peut-elle contribuer à la performance du chiffre d'affaires au sein de l'entreprise''.

4.4. La vérification de l'hypothèse

Selon GRAWITZ M., l'hypothèse est définie comme « une proposition de réponse à la question posée; elle tend à formuler une relation entre les faits significatifs plus ou moins précis, elle aide à sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, de leur donner une signification qui constituera un élément possible de théorie ».Cette hypothèse doit être confirmée ou infirmée après les résultats de l'observation. Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A. L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a.

Apres avoir analyse la contribution des coûts logistiques du transport à la performance du chiffre d'affaires de la Bralirwa s.a. nous avons constaté que la Bralirwa s.a. dispose une logistique du transport qui est peu adéquate et qui occasionne les coûts élevés de transport.Après avoir fait la présentation de la Bralirwa s.a. et sa direction logistique, l'analyse et interprétation des résultats de l'enquête, nous allons passer à la conclusion générale et aux suggestions.

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

L'objectif général de ce travail intitulé `'la contribution des coûts logistiques du transport à la performance du chiffre d'affaires d'une firme, cas de la BRALIRWA S.A'' était de faire une analyse sur le système de gestion logistique au sein de l'entreprise BRALIRWA S.A et de chercher à constater l'incidence de la gestion logistique d'une firme sur sa performance. En plus l'étude avait pour objectif spécifique celui de faire comprendre et d'avoir un aperçu général sur les coûts de gestion de transport de la BRALIRWA S.A, élément primordial de la logistique et voir son apport à la croissance du chiffre d'affaires.

Pour atteindre les objectifs, nous avons essayé de répondre aux questions ci-après constituant notre problématique à savoir :

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont-t-ils minimisés pour faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.?

L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a?

Pour répondre à ces questions de la problématique nous avons émis deux hypothèses qui sont les

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIRWA S.A sont minimisés pour faciliter l'augmentation du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A.

L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralirwa s.a.

A travers ces hypothèses nous avons constitué quatre chapitres précédés d'une introduction générale dans laquelle nous avons présenté la problématique, les objectifs de recherche ou poursuivis, les hypothèses, le choix et intérêt du sujet, la délimitation du sujet, et la subdivision du travail. Ces chapitres nous ont permis de confirmer les hypothèses proposées aux questions de la problématique.

Ainsi le premier chapitre de notre travail a présenté l'étude théorique sur la Logistique et ses ressources, il a aussi touché les études théoriques relatives au chiffre d'affaires et à la régression linéaire.

Le second chapitre de notre travail a traité sur l'approche méthodologique et technique qui nous a permis de faire recours aux méthodes telles que la méthode analytique, statistique, comparative *ù structuro-fonctionnelle ainsi que les techniques telles que la technique d'interview, documentaire, d'observation et de questionnaire.

Le troisième chapitre de notre travail a traité sur la Présentation de la Bralirwa s.a. et sa Direction logistique. Le constat qui s'est dégagé des analyses est que l'organisation de la direction logistique au sein de la BRALIRWA S.A est comparable à un carburateur d'une voiture. Qui reçoit et distribuer le carburant pour le bon fonctionnement de la voiture.

Des analyses de ce chapitre, il ressort que l'organisation de la direction logistique de la BRALIRWA S.A constitue un élément moteur qui facilite les opérations de cette firme, vu l'importance de chacune des ressources logistiques analysées. Ceci confirme ainsi notre première hypothèse.

Le quatrième chapitre qui est le tout dernier parle l'analyse et l'interprétation des résultats de l'enquête : logistique, la production et la vente à la BRALIRWA S.A. Pour vérifier notre deuxième hypothèse, après l'analyse de l'approvisionnement et de la distribution au sein de la BRALIRWA S.A, nous avons établi un modèle statistique basé sur trois critères qui sont : l'analyse de la pente comme outil de corrélation entre deux variables, l'analyse du coefficient de détermination ainsi que celle du coefficient de corrélation, pour tester la significativité du modèle mettant en relation le coût de transport et chiffre d'affaires. Ainsi, nous constatons que l'analyse de le pente comme outil de corrélation, le coefficient de corrélation et le coefficient de détermination montrent qu'il existe un lien de corrélation entre les coûts liés au transport des matières et produits de la BRALIRWA S.A et la croissance du chiffre d'affaires de la firme.

Par conséquent entre la gestion de transport et la croissance du chiffre d'affaires de la BRALIRWA S.A. Ceci vérifiant une part importante de notre deuxième hypothèse et nous permet de confirmer ainsi l'hypothèse selon laquelle `'l'élaboration d'un plan optimal d'approvisionnement

des matières premières et de la distribution des produits finis par la gestion de transport contribue à la performance du chiffre d'affaires au sein de la BRALIRWA S.A''.

Bien qu'il existe des outils modèles dans la gestion de transport comme le logiciel Futur Master à la BRALIRWA S.A, il y a beaucoup à améliorer. Notre travail a soulevé un problème qui mérite une attention particulière, le problème de minimisation du total de transport de la firme par le choix des routiers optimaux de transport. En égard à ce problème nous avons formulé des suggestions à l'égard de la BRALIRWA S.A

Que la BRALIRWA S.A utilise le modèle de programmation linéaire dans l'optimisation de sa gestion des transports pour dégager les routiers optimaux de transport à utiliser, au coût total minimal sous respect des contraintes ; la Bralirwa s.a. disponibilisant ses moyens propres de transport par en achetant des avions, des navires et des véhicules remorques/semi-remorques.

Que les responsables chargés de gérer le transport utilisent d'autres documents et de responsabiliser les transporteurs en les disant de prendre en charge le transport des biens pour éviter les casses et le retard dans la livraison.

La BRALIRA S.A devrait organiser régulièrement des formations pour ses employés en général et ceux de la direction logistique en particulier afin de rendre cette dernière plus performante.

Elle devrait sous-traiter sa logistique externe car ceci va diminuer une partie de ses charges fixées.

Les analystes de la BRALIRWA S.A devraient utiliser cette méthode d'analyse de régression, pour étudier chaque stratégie que la société veut adopter pour la prise de décision.

Actuellement le Rwanda est entrain de s'intégrer aux différents blocs régionaux comme le COMESA, le SADC, EAC (East africa community) etc. Ce qui constitue une opportunité pour les pays membres en général et notre pays en particulier. Ainsi les dirigeants de la BRALIRWA S.A devraient saisir cette opportunité en rendant l'organisation de la direction logistique plus flexible afin de disponibiliser rapidement ses produits au niveau national mais au niveau régional et être compétitif mais en disponibilisant les matériels de transport propres à la Bralirwa s.a. qui sont efficace (par ex. Achats des avions et des camions remorques et semi-remorques).

Nous ne prétendons pas avoir épuiser, notre sujet, mais nous espérons mettre lumière sur l'importance logistique. Il reste à espérer que d'autres chercheurs s'intéresseront à approfondir des recherches surtout sur les logiciels qui pourront aider à minimiser le coût total de transport, sur chaque ressource logistique et voir son impact sur la croissance du chiffre d'affaires d'une firme.

BIBLIOGRAPHIE

2. ACKERMAN B.K. : The changing role of warehousing, warehousing forum, November 1993, p.1

3. ADAM SMITH: Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1976, p.257-258

5. ANNE Watkins, cité par SANDERS D.H. : Les Statistiques, 2^è éd. Chenelière C. Graw-Hill, Montreal, Toronto, 1992, p.407

6. BALLOU R.H.: Business logistics Management, 4e edition Prentice-Hall Inc, Upper Saddle River, New Jersey, 1999

7. BERNARD, Y et COLLI, J.C. : Dictionnaire financière et économique, 5^e éd. du seuil, Paris, 1996.

8. BOWERSOX, D.J. et CLOSS, J.: logistical management: The integrated supply chain process, edition Mac Graw-Hill, New York, 1996.

9. CHARPENTIER, P.: Organisation et gestion de l'entreprise, éd. Nathan, Paris, 2001

12. COLIN, J. et FIORE, C., La logistique clé de l'introduction due temps réel dans la production, Editions Paradigme, Mars 1986.

13. COLIN, J., MATHE, H., TIXIER, D., La logistique au service de l'entreprise, Dunod, Entreprise, 1983

14. CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO : Methodology for the logistics integration in the enterprises acquisition process, Proceedings of the 4th International for Reasarch in Logistics, Lisboa, pp.173-182

16. FIORE, C., L'impact de la logistique sur l'industrie : la production flexible, Revue d'Economie Industrielle n0 29, 3^e trimestre 1984.

17. INGHAM, M., Management stratégique et compétitivité, éd. Back-wermael, Bruxelles, 1995.

18. KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing management, édition Publi-union, Paris, 1996.

19. LAUBET (D.B) Jean Louis, « Initiation aux méthodes de recherche en sciences sociales », L'Harmattan, Paris, 2000, p. 120

20. MANSILLON, G. et Ali. : Mercatique et action commerciale, Fauchez, Paris, 2001, p .485

22. ZEMARTI P : La pratique de la gestion des stocks, éd. Bordas, paris, 1989, p.39

1. BARIHUTA Jean Claude, Cours d'Economie Rwandaise et Vision 2020, Tronc commun A&B, 2004, inédit

2. BUTERA Védaste : Cours de Gestion de production et des opérations, 2^èBac., UNR-BUTARE, 2005, inédit

3. BYUKUSENGE Eugénie : Cours de Méthodologie de recherche, LicIII, UNR-BUTARE, 2006

4. MASOZERA , G . : Cours de gestion des organisations et de production, BacII Gestion, ULK, 2003, inédit

5. MUTAJOGIRE Jean Bosco : Cours de la gestion de la logistique, Lic I, UNR-Butare, 2006, inédit

6. OSAMBO Okoko : Cours de Gestion des capitaux circulants, Lic I, ULK, 2003, inédit

7. RAMA RAO : Logistic and chain supply management, cours inédit, UNR-BUTARE ? 200-2001

2. htt://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/LOGI-QLI/chap-2/cours-2-1.html (18/10/2007)

ANNEXES

* ¹. BOWERSOX, D. et CLOSS D.cités par MUTAJOGIRE, J.B.: Cours de gestion de la logistique, LIC I, UNR-BUTARE, 2006.inédit

* ². INGHAM., M. Management stratégique et compétitivité, éd. Boeck Wesmael, Bruxelles, 1995, p. 16

* ⁴ . EDIGHOFFER J.R, Précis de gestion d'entreprise, Edition Nathan, 2004, P.80

* ⁶ . BARIHUTA Jean Claude, Cours de l'économie rwandaise et vision 2020, Troc commun B,FSESG,UNR,2004

* ¹⁰ . RAMA RAO: Logistics and supply chain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000-2001

* ¹¹ . MANSILLON, G., et Ali, Mercatique d' action commerciales, éd. Fauchez, Paris, 2001, p. 465

* ¹² . MASOZERA, G., Cours de gestion des organisations et de production, Bac II Gestion, ULK, 2003, inédit.

* ¹³ . CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000

* ¹⁴. MUTAJOGIRE J.B. : Cours de gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006

* ¹⁶ . BALLOU R.H, Business Logistics Management, 4^th edition, Prentice-Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1999

* ¹⁷ . RAMA RAO: Logistics and supply chain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000-2001

* ¹⁹ . MTAJOGIRE J.B., Cours de la gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006. inédit.

* ²³ . OSAMBO, O. Cours de gestion des capitaux circulant, LIC I Gestion, ULK, 2003, inédit

* ²⁴ . ZERMATI P., La pratique de la gestion des stocks, éd. Bordas, paris, 1989, p.39

* ²⁵ . BERNARD. Y., et COLLI. J.C., Dictionnaire financière et économique, 5eme d. Du Seuil, Paris, 1996, p.298

* ³⁰ . ACKERMAN, B.K., The changing role of warehousing, warehousing forum, November 93, p.1

* ³¹ . AGBODAN , M.M.: Les facteurs de performance de l'entreprise, Paris, 1995,P.7

* ³² . CORSINO DA SILVA et SAMEIRO CARVALHO, Methodology for the logistics integration in the enterprises acquisition process, Proceedings of the 4^th International Meeting for Reasarch in Logistics, Lisboa, pp.173-182

* ³⁵ . LAUBET (D.B) Jean Louis, « Initiation aux méthodes de recherche en sciences sociales », L'Harmattan, Paris, 2000, p. 120

* ³⁶ . GRAWITZ, Madeleine : Méthodes de recherche en sciences sociales », Dalloz, Paris, 2001, p. 35

* ³⁸ BYUKUSENGE Eugénie, : Cours de Méthodologie de recherche, Lic I, UNR-BUTARE, 2006

* ⁴¹ . KAMPIRE M. Thérèse: Initiation au travail scientifique, TC A&B, FSESG, UNR-BUTARE,2004

Contribution des couts logistiques du transport a la performance du chiffre d'affaires d'une firme, cas de la BRALIRWA SA

B.P 117 BUTARE RWANDA