Memoire Online - Décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profits: cas d'Ecobank Togo

A ma mère, j'ose croire que de là où tu es, tu as partagé mes angoisses, mes doutes, mes joies tout au long de ce petit bout de chemin que je viens d'accomplir.

A L'ETRE D'AMOUR pour nous avoir donner la chance de vivre toutes ces expériences depuis notre venu au monde.

A Mademoiselle ALIHONOU Essénam pour son soutien sans faille tout au long de cette année.

A l'ensemble du personnel d'ECOBANK TOGO, spécialement aux membres du département « Contrôle Financier ».

Enfin à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail.

La confidentialité des informations produites par le département « Contrôle Financier » d'ECOBANK TOGO, nous a amené à affecter un coefficient aux chiffres utilisés. Cependant, ce coefficient n'affecte pas les résultats obtenus et les conclusions tirées à la fin de ce document. Aussi compte tenu du caractère international du groupe Ecobank, certaines données mises à notre disposition sont en anglais et n'ont pas fait l'objet de traduction.

RESUME ...............................................................................................v

ABSTRACT............................................................................................vii

MOTS CLES...........................................................................................viii

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS.....................................................ix

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES...........................................................x

INTRODUCTION GENERALE......................................................................1

PARTIE THEORIQUE : Cadre conceptuel de la rentabilité d'une banque par centres de profit....5

CHAPITRE 1 : La notion de rentabilité dans l'environnement bancaire et financier..........7

CHAPITRE 2 : Décomposition de la rentabilité par centres de profit..........................14

de profit cas d'Ecobank Togo........................................................................24

d'analyse de la rentabilité..............................................................................26

CHAPITRE 4: Décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centres de profit......38

RECOMMANDATIONS...............................................................................58

CONCLUSION GENERALE.........................................................................59

BIBLIOGRAPHIE......................................................................................60

ANNEXES...............................................................................................61

RESUME :

La crise financière qui a secoué le système financier mondial depuis le milieu de l'été 2007 et dont les effets continuent jusqu'aujourd'hui, a une fois encore démontré l'importance des établissements de crédit au sein de l'économie dans sa dimension planétaire. Etant les acteurs centraux dans le financement de l'économie, les banques doivent se doter d'outils de gestion performants et précis pouvant leur permettre de procéder à une analyse assez succincte de leur niveau d'activités.

C'est dans ce cadre que s'inscrit notre étude. Elle vise principalement à présenter un modèle de décomposition de la rentabilité des banques devant permettre aux « manager » d'identifier les principaux centres générateurs de profits et infinae une meilleure allocation des ressources. En effet, la majorité des établissements de crédit dans la zone UEMOA procède à une analyse de leur rentabilité sous une forme consolidée. L'approche utilisée dans notre étude permettra une subdivision du résultat de la banque à travers les différents centres profit identifiés. Le modèle de décomposition de la rentabilité par centre de profit comme nous l'appelons, s'inscrit au sein de la discipline de Contrôle de Gestion Bancaire dans sa partie analyse de la rentabilité. Il repose essentiellement sur deux piliers : l'éclatement de la banque en centres de responsabilité et la répartition des charges et produits de la banque à travers les centres de profit identifiés.

Il s'agira dans un premier temps de procéder à une subdivision de la banque en centres de responsabilité en mettant en évidence les « centres de profit », les « centres opérationnels » et les « centres de coût ». Dans un second temps nous proposerons une répartition des charges et des produits par centre de profit grâce à leur nature et au calcul des clés de répartition.

Il convient cependant de préciser que ce modèle que nous voulons présenter n'est pas sans limites. La principale limite de la décomposition de la rentabilité par centres de profit se situe au niveau du processus de répartition des charges à travers les différents centres. En effet, les charges d'exploitation bancaire présentent une nature hétérogène et multidimensionnelle, rendant leur affectation difficile. Il revient de procéder à un calcul de clés de répartition qui dans les normes seraient le fruit d'une analyse rationnelle. Tel n'est pas le cas, car les clés de répartition sont obtenues en se basant sur des observations empiriques et des consensus entre les différents centres de responsabilité.

Le but recherché par ce modèle est de favoriser une modernisation des outils décisionnels dans l'environnement bancaire. Ce modèle tel qu'il est présenté tout au long de notre travail, met l'accent sur l'utilisation de techniques pouvant permettre une meilleure appréciation des éléments de compétitivité interne des banques. L'application de cette méthode d'analyse de la rentabilité constitue un axe supplémentaire dans les prises de décisions stratégiques. Ce modèle si il est vulgarisé peut être un élément d'amélioration des performances des établissements de crédit dans un environnement concurrentiel très exigeant.

ABSTRACT:

The financial crisis which turned down the word financial system since the middle of the summer 2007, and which effects continue until now has once again shown the importance of banks in the world economy. Know as the main actors in financing the economy, banks must use more sophisticated techniques which can help them to well assess their level of activities.

Our study is about banks profitability assessment. It main purpose is to present a model of decomposition of banks profitability by profit units, which can help managers to identify the main centres, creators of value for the bank in order to well allocate its resources. In fact, most of credit institutions in the West African Monetary Union analyze the profitability in a consolidated basis. The approach uses in our study will lead to a subdivision of the bank profit trough the profit units identified. This model named «decomposition of banks profitability by profit units» is a part of management control discipline. It's based on two pillars: the separation of the bank in cost centre and the imputation of the revenues and expenses by profit units. Therefore in a first part we will proceed to an identification of the «profit units», the «operational units» and the «cost units» of the bank, in a second part we will proceed to the imputation of the revenues and expenses based on their nature and the calculation of allocation basis.

Nevertheless, we have to mention that our model is not without limits. The principal limit of the decomposition of the profitability of a bank by profit units is the process of the imputation of the expenses, the allocation basis are obtained by a general agreement between the cost centre of the bank.

Our model purpose is to strengthen, banks management techniques. It's an important decision-making tool, which can help banks managers to well analyze their activities. This model surely constitutes a competitive technique, in the midst of increasing competition and tightening supervision.

MOTS CLES

Centres de profit : Centres autonomes qui gèrent des ressources et des emplois. Leur objectif principal est de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profit en recherchant la meilleure combinaison entre activités et charges, p14.

Produit Net Bancaire : Résultat de l'agrégation des commissions perçues, liées à l'activité de l'établissement de crédit (commissions de carte de crédit, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie), de la marge sur intérêt, représentant la marge sur l'activité d'intermédiation bancaire, des produits et charges divers correspondant aux produits du portefeuille titre de la banque, ainsi qu'aux opérations de trésorerie et interbancaires, p15

Rentabilité : Capacité d'un capital placé ou investi à procurer des revenus exprimés en termes financiers, p7.

Tableau 4 : Compte de résultat prévisionnel d'Ecobank Togo de janvier à mars 2009

Tableau 6 : Comparaison des réalisations et des prévisions pour le mois de janvier

Tableau 8 : Affectation des revenus et charges d'intérêts aux centres de profit

Tableau 14 : Détermination des commissions réalisées par la banque de détail

Tableau 20 : Charges locatives et de consommation en énergie pour les périodes de janvier 2008 et 2009

Tableau 21 : répartition des charges d'électricité et d'eau de janvier 2008 et 2009

Tableau 23 : Répartition des frais de communication et de technologie de janvier 2008 et 2009.

INTRODUCTION GENERALE

L'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) compte plus d'une centaine d'établissements de crédit (121 à la fin de l'année 2007) répartis à travers les huit pays qui la composent. Dans le cas précis du Togo, Il est dénombré onze (11) établissements de crédit qui, du fait d'une concurrence accrue, développent des stratégies visant à leur assurer un meilleur positionnement sur le marché. Ces dernières années, nous assistons à un développement d'une stratégie de réseau traduisant le désir des banques d'être plus proche de la clientèle ; c'est le cas d'une banque de détail comme Ecobank Togo. La mise en place d'une telle stratégie engendre d'énormes coûts (investissements, ressources humaines ...).

Parallèlement à cette mutation du secteur bancaire et à l'impératif de création de valeur, se pose la cruciale question de la mesure de la rentabilité des activités bancaires. La mesure de la rentabilité des différents métiers de la banque s'avère indispensable. Elle permet l'élaboration d'une stratégie efficiente, un pilotage affiné, un recentrage sur les activités rentables et à terme la création de valeur pour les actionnaires. En outre, une analyse fine de la rentabilité des activités bancaires permet une bonne allocation des fonds propres donc une meilleure maîtrise des coûts liés à ces fonds propres. En France, la Commission Bancaire a publié en 1998 « Le Livre Blanc sur la rentabilités des activités bancaires »^1(*) qui recense les meilleures pratiques du secteur en termes de mesure des performances.

Aujourd'hui, le calcul des coûts opérationnels et la prise en compte des risques nécessitent des modèles sophistiqués. En effet, les techniques de mesures des performances se sont de plus en plus affinées et enrichies par des concepts tels EVA (Economic Value Added) qui est la différence entre le résultat net avant impôt et les fonds propres alloués à un métier ou à une activité (DERMINE , 2003).

Dans les années 80, aux Etats-Unis, certaines banques comme Bankers Trust ont développé la notion de RAROC (Risk Adjusted Return On Capital) qui est le rapport entre le résultat net et les fonds propres alloués à chaque centre de profit (DERMINE, 2003).

Le calcul de l'EVA ou du RAROC nécessite des retraitements comptables afin de rapprocher la réalité comptable de la réalité économique. Le calcul des coûts opérationnels et une bonne ventilation des frais généraux constituent une étape fondamentale dans l'analyse de la rentabilité des banques. Les banques doivent donc se doter d'un Système d'Information de Gestion leur permettant un calcul analytique des coûts supportés.

Dans ce milieu bancaire en pleine mutation, le contrôle de gestion doit faire évoluer constamment ses concepts, son organisation et ses techniques afin d'accompagner et d'anticiper les changements qui interviennent dans le secteur. A cet effet depuis plus d'une dizaine d'années, nous assistons à une évolution du rôle du contrôle de gestion au sein des banques qu'elles soient européennes ou africaines.

Dans le cas d'Ecobank Togo, le contrôle de gestion bancaire est une pratique en cours d'implémentation, certes quelques outils de contrôle de gestion ont été mis en place (les outils de contrôle budgétaire, les tableaux de bord et les rapports de gestion...) mais ces outils restent diffus à travers les différents postes du Département Contrôle Financier de la banque (inexistence d'un service contrôle de gestion). D'énormes efforts sont déployés pour la mise en place d'un système de suivi et d'affectation assez exhaustif des charges d'exploitation, les éléments indispensables à une décomposition de la rentabilité de la banque par centre de profit sont en cours d'implémentation.

C'est dans ce contexte que notre sujet d'étude s'intitule « Décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profit : cas de Ecobank Togo ».

Au sein d'une banque, la réduction des coûts, particulièrement les frais généraux, apparaît comme le moyen principal d'amélioration de la rentabilité. Il se pose donc la question de l'identification et du calcul des coûts d'opérations et des frais généraux.

Les déterminants de la rentabilité des activités bancaires sont généralement décomposés en deux groupes : les facteurs externes qui ne sont pas sous le contrôle direct de la gestion (la réglementation, la taille de la banque, l'économie d'échelle, la concurrence, la part de marché...), les facteurs internes sous le contrôle direct de la gestion (les fonds propres, la liquidité, les charges d'exploitations...).

Dans le cadre de notre mémoire nous nous intéresserons particulièrement aux facteurs internes. Il s'agira de répondre aux questions suivantes :

Quels sont les différents centres de profit ? Quelle est la contribution des différents centres de profit dans la performance d'Ecobank Togo ? Quel est le résultat de chaque centre.

Nous estimons qu'une analyse de la rentabilité par centre de profit dans une banque offre aux managers une meilleure visibilité sur les déterminants de la performance d'une part, et d'autre part permet d'évaluer la contribution de chaque centre de responsabilité dans la performance globale.

Notre objectif général sera d'évaluer la pertinence de la stratégie de réseau adopter par certaines banques et de proposer une méthode d'analyse de la rentabilité des banques prenant en compte le caractère complexe et multiforme des activités bancaires.

Notre objectif spécifique consistera à élaborer un processus d'identification des charges par centre de responsabilités et à proposer une méthode de ventilation des charges d'exploitation, dans le but d'aboutir à une décomposition de la rentabilité par centre de profit pouvant permettre une meilleure évaluation de la performance de la banque.

Notre recherche sera conduite à l'aide des outils de Contrôle de Gestion compte tenu de son aspect stratégique et dynamique en vue de déboucher sur des propositions intégrant l'environnement concurrentiel.

Nous réaliserons des interviews avec les membres du département Contrôle Financier d'Ecobank Togo afin de faire une analyse de l'existant puis à travers une collecte d'informations nous essayerons de proposer une décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centre de profit.

La démarche méthodologique que nous envisageons s'articule autour de trois axes. Il s'agira tout d'abord d'exposer les concepts liés à la définition et la mesure de la rentabilité et la notion de centre de profit dans un environnement bancaire. Ensuite, il sera question d'identifier les acteurs intervenant dans l'analyse de la rentabilité d'une banque. Enfin il s'agira de mettre en évidence les éléments essentiels à la mise en place d'une gestion de la rentabilité par centre de profit.

L'enjeu est d'apprécier l'applicabilité du concept de rentabilité par centre de profit au sein d'une banque tout en mettant en évidence la pertinence de cette méthode par rapport à la stratégie adoptée par la banque.

§ La première partie traitera du cadre conceptuel, de l'exposition des bases théoriques portant sur l'analyse de la rentabilité par centre de profit.

§ La deuxième partie traitera de la présentation d'Ecobank Togo, de notre démarche de décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centre de profit et présentera les résultats obtenus en ayant comme référence les meilleures pratiques du secteur bancaire en termes de mesure de performances.

La confidentialité étant la règle du milieu bancaire, nous avons éprouvé des difficultés dans l'obtention de certaines informations pour la rédaction de notre mémoire. Il convient également de préciser que l'inexistence d'un service contrôle de gestion au sein de la banque à été également un frein dans le processus d'identification et de synthèses des données nécessaires à notre recherche.

« Cadre conceptuel de LA DECOMPOSITION de la rentabilité d'UNE banque par centres de profit»

Nous présenterons dans cette partie les éléments théoriques sur lesquels repose la notion de rentabilité, qui sera suivi de la présentation du modèle de décomposition par centre de profit que nous voulons proposer.

CHAPITRE 1 : La notion de rentabilité dans l'environnement bancaire et financier

La mesure de la performance de leurs activités a toujours été le souci des dirigeants d'entreprises. L'analyse du compte de résultat apporte des enseignements indispensables, à la fois en eux-mêmes, mais aussi par les relations qu'ils permettent de mettre en évidence avec les tiers. Fondamentalement, le résultat constitue la sanction, favorable ou défavorable, de la stratégie de gestion de l'entreprise. Ainsi sa mise en évidence à travers la notion de rentabilité est un élément fondamental dans la vie d'une entreprise.

I. Définition générale de la notion de rentabilité

La rentabilité peut être définit comme le rapport entre les bénéfices d'une entreprise et les capitaux engagés (Le Petit Larousse Illustré, 2002), c'est aussi la capacité d'un capital placé ou investi à procurer des revenus exprimés en termes financiers (Lexique de l'économie, 9ème édition). Cette notion de rentabilité s'applique aux entreprises comme à tout autre type d'investissement. Elle représente l'évaluation de la performance des ressources investies par des apporteurs de capitaux. C'est donc l'outil d'évaluation privilégié par l' analyse financière.

De manière générale on distingue deux variantes de la rentabilité : il s'agit de la rentabilité rétrospective et de la rentabilité prévisionnelle.

A. Rentabilité rétrospective

La rentabilité rétrospective est le rapport entre un résultat comptable et les moyens en passifs mis en oeuvre pour l'obtenir. Cette rentabilité permet d'évaluer le MEDAF^2(*) pouvant permettre de calculer un taux d' actualisation par le coût moyen pondéré du capital. La rentabilité rétrospective est un outil difficilement utilisable directement (à partir du résultat d'exploitation ou du résultat net) pour évaluer les entreprises car elle est biaisée par les décalages temporels de l'entreprise (dus aux délais de paiement par exemple).

On distingue deux types de rentabilité rétrospective : la rentabilité économique qui mesure le rapport entre le revenu courant et le "capital stable" (dettes financières sous normes internationales et capitaux propres) mise en oeuvre et la rentabilité financière qui mesure le rapport entre le revenu courant après paiement des intérêts et des impôts et les capitaux propres. Cette dernière rentabilité est essentielle pour les apporteurs de capitaux puisqu'elle mesure la performance des ressources qu'ils ont investies dans l'entreprise.

Il s'agit du rapport entre la capacité nette d'autofinancement^3(*) et les capitaux permanents. C'est une mesure de la performance économique de l'entreprise dans l'utilisation de l'ensemble de son capital « employé », c'est-à-dire de l'ensemble de son actif financé par les "capitaux stables". Le revenu généré est mesuré par l'indicateur financier que constitue le résultat d'exploitation (RE), auquel on soustrait les impôts sur les bénéfices (Imp). L'ensemble des capitaux « employés » est égal à la somme des fonds propres (KP), apportés par les apporteurs de capitaux, plus les capitaux acquis grâce à l'endettement (DF). La somme des capitaux nets d'exploitation est donc égale à CPNE = KP + DF.

Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo-saxonne appelle « Return on assets » ou encore « ROA ». La rentabilité économique est donc indépendante du type de financement des capitaux et exprime la capacité des capitaux investis à créer un certain niveau de bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette. Elle est donc une mesure de la performance économique de l'entreprise dans l'utilisation de son actif, elle détermine quel revenu l'entreprise parvient à générer en fonction de ce qu'elle a. C'est donc un ratio utile pour comparer les entreprises d'un même secteur économique.

La rentabilité économique n'est toutefois pas significative pour les apporteurs de capitaux : ce qui est pertinent pour eux est la rentabilité non pas de l'ensemble des capitaux, mais des seuls capitaux propres (KP). Le bénéfice analysé est le résultat net courant (RN), c'est-à-dire le résultat d'exploitation (RE) auquel on a soustrait l'impôt sur les bénéfices (Imp) et les intérêts versés sur dettes financières (iDF, avec i le taux d'intérêt moyen sur les dettes financières de l'entreprise). On divise ce résultat net courant par le montant des capitaux propres de l'entreprise.

Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo-saxonne appelle le « Return on Equity » ou encore « ROE ». Il exprime la capacité des capitaux investis par les actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit

La différence entre les deux rentabilités va dépendre de la différence entre le taux d'intérêt et la rentabilité économique, à proportion du poids de l'endettement. Pour un niveau de taux d'intérêt donné, la rentabilité financière sera d'autant plus éloignée de la rentabilité économique que l'endettement sera fort : cet effet s'appelle le levier d'endettement.

Quand la rentabilité économique est supérieure au taux d'intérêt (Reco > i), la rentabilité financière est donc une fonction croissante du ratio d'endettement (DF / KP).

Plus la dette s'accroît, plus la rentabilité financière est forte. C'est l'effet de levier de l'endettement : pour un niveau donné de fonds propres, il est possible d'améliorer la rentabilité financière de ces fonds en s'endettant davantage. Au contraire, lorsque la rentabilité économique est inférieure au taux d'intérêt (Reco < i), la rentabilité financière sera d'autant plus faible que le ratio d'endettement sera fort.

B. Rentabilité prévisionnelle

La rentabilité prévisionnelle pour un investisseur dans une entreprise sous forme de souscription ou achat d'actions n'est pas directement la rentabilité rétrospective financière constatée pour l'entreprise elle-même. La rentabilité prévisionnelle de l'investissement est ici la somme actualisée des flux de trésorerie :

Le seuil de rentabilité est le niveau d'activité minimum à partir duquel une entreprise devient rentable, c'est-à-dire qu'elle cesse de perdre de l'argent sur cette activité. Il existe autant de seuils de rentabilité que de prix de vente possible. L'art de la fixation des prix consiste à déterminer le meilleur prix, ou le moins mauvais, pour la rentabilité de l'entreprise. Tant qu'un produit n'atteint pas son seuil de rentabilité, il perd de l'argent. Lorsque la situation dure trop longtemps, le produit est généralement retiré du marché. Le calcul du seuil de rentabilité est donc un élément important dans la décision de commercialiser ou de continuer la diffusion d'un produit. Le point mort (ou break-even point en anglais) est le point d'intersection entre la courbe du chiffre d'affaires et la courbe des charges nécessaires pour produire ce chiffre d'affaires. Le seuil de rentabilité est donc atteint quand on arrive au point mort. Les concepts de "seuil de rentabilité" et de "point mort" décrivent la même réalité, mais ils sont exprimés dans des unités différentes, unité de compte pour le "seuil de rentabilité" et unité de temps pour "le point mort".

Le seuil de rentabilité peut être calculé très simplement dans les entreprises qui revendent en l'état les produits qu'elles ont achetés. Dans les entreprises à production complexe (multiples produits, plusieurs chaînes de transformation, etc.), le calcul suppose la mise en place d'un système d'information analytique. Il existe plusieurs méthodes de calcul, qui seront utilisées selon le degré de précision attendu ou selon l'interlocuteur. Les méthodes les plus répandues sont les suivantes :

§ Méthode comptable simple : chiffre d'affaires moins charges totales^4(*) :

Cette méthode est la plus simple à exprimer : le seuil de rentabilité d'une activité est atteint quand le chiffre d'affaires est égal au montant des charges mobilisées par cette activité. Les charges comprennent les charges fixes et les charges variables. Les charges fixes correspondent aux charges indépendantes du niveau d'activité (exemple : frais de structure, amortissements, etc.) ; tandis que les charges variables varient proportionnellement au niveau d'activité (exemple : main d'oeuvre, matière première, etc.).

§ Méthode basée sur la marge : marge sur coût variable moins frais fixes^5(*)

Le seuil de rentabilité est obtenu quand la marge entre le chiffre d'affaires relatif au produit et les coûts variables qui lui incombent devient supérieure à la somme des frais fixes immobilisés pour le produire.

La marge sur coût variable (MCV) est égale à la différence entre le chiffre d'affaires et le total des charges variables (approche de calcul global). Dans le cas de calcul de la marge unitaire (par type de produit), elle est égale à la différence entre le prix de vente unitaire et le coût variable unitaire associés à chaque produit. Cette manière de mesurer le seuil de rentabilité est mathématiquement identique à la première méthode, mais met en évidence la marge réalisée au lieu du poids du chiffre d'affaires.

Précisons toutefois qu'il existe certaines notions à ne pas confondre avec celle de la rentabilité :

§ le rendement est une notion utilisée plutôt par les épargnants et investisseurs concernant les revenus directs de leurs placements (dividendes, intérêts...) notamment à taux fixe. S'y ajoutent les variations de valeur du capital pour obtenir la rentabilité (parfois appelée "performance") totale du placement,

§ la productivité (ou rendement physique) est le rapport d'un élément quantitatif à un élément financier ou le rapport de deux éléments quantitatifs. Par exemple, on rapportera le chiffre d'affaires d'une entreprise aux effectifs de cette entreprise pour exprimer la productivité apparente d'un salarié. Ou alors, on rapportera le nombre de véhicules produits par heure travaillée pour exprimer la productivité du travail,

§ la profitabilité est le rapport entre le chiffre d'affaires et le résultat net, et exprime la capacité du chiffre d'affaires à créer un certain niveau de bénéfice.

L'existence d'un niveau minimum de rentabilité est indispensable à tout établissement de crédit. Elle est d'abord la garantie du maintien de la solidité de sa structure financière, qui doit résulter en particulier d'une progression proportionnelle des fonds propres à celle des risques, telle que l'exige la réglementation prudentielle. Une rentabilité satisfaisante permet aussi à un établissement de crédit d'assurer, par le versement de dividendes, une rémunération à ses apporteurs de capitaux, essentielle dans l'optique d'éventuelles augmentations de capital.

La rentabilité d'un établissement de crédit représente donc son aptitude à dégager de son exploitation des gains suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation, pour poursuivre durablement son activité. Il existe plusieurs façons d'apprécier la rentabilité bancaire :

§ pour les actionnaires, le rapport du résultat net aux fonds propres (coefficient de rentabilité ou return on equity ROE) met en évidence le rendement de leur investissement. Cette vision peut s'accommoder d'une sous-capitalisation structurelle des établissements, un bon coefficient de rentabilité pouvant provenir d'un faible niveau des fonds propres,

§ les analystes extérieurs, notamment les contreparties des établissements de crédit, prennent également en compte les autres aspects de la structure financière et en particulier, le coefficient de rendement ou return on assets (ROA).

L'analyse de la rentabilité nécessite donc le calcul du résultat net, qui est la différence entre les produits et les charges. Dans le cas précis d'une banque, les charges seront représentées par les coûts de financement c'est-à-dire le prix de la matière première que sont les ressources et les coûts de fonctionnement que sont les frais de personnel et les frais généraux. Les produits seront de deux sortes, les intérêts et agios sur les crédits accordés et les autres produits (commissions diverses sur services, revenus des placements).

En milieu bancaire et financier, le concept de rentabilité est caractérisé par sa complexité et son aspect multiforme, ceci est principalement dû à la rigidité des coûts qui sont en majorité indirectement liés aux produits. A cet effet, plusieurs axes de mesure de la rentabilité des banques ont été développés : par centre de profit, par produit ou service ou par client. D'après les praticiens, il s'avère opportun de procéder à une analyse de la rentabilité des banques par centre de profit car elle constitue le socle des autres méthodes de détermination de la rentabilité. Cependant, l'analyse de la rentabilité par centre de profit nécessite un travail préalable consistant à l'identification des interlocuteurs du contrôle de gestion : les centres de responsabilité.

CHAPITRE 2 : Décomposition de la rentabilité par centres de profit

L'analyse de la rentabilité d'une banque est principalement basée sur sa subdivision en centres de responsabilité. Un centre de responsabilité se défini comme une délégation formelle d'autorité pour négocier des allocations de ressources et des niveaux d'objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget (ROUACH et NAULLEAU, 2004). A travers ce chapitre, nous présenterons un modèle de décomposition de la rentabilité basé sur une mise en évidence des différents centres de responsabilité existants au sein d'une banque.

I. Eclatement de la banque en centres de responsabilité

L'éclatement de la banque a pour objectif principal de mettre en évidence et de séparer les « centres de profit », des « centres de structure » et des « centres opérationnels ».

Dans la pratique cette décomposition de la banque en sous entités notionnelles n'est pas évidente car elle ne correspond pas forcement à une structure organisationnelle de la banque, il s'agit donc de sous entités fictives (difficile à identifier à base de l'organigramme).

Le principe d'éclatement de la banque résulte du fait que l'identification des différents centres de responsabilité de la banque entraîne une meilleure affectation des charges, donc une analyse assez précise de la rentabilité et par conséquent une meilleure allocation des ressources.

Ce sont des centres autonomes qui gèrent des ressources et des emplois. Leur objectif principal est de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profit en recherchant la meilleure combinaison entre activités et charges. Au niveau des centres de profit la délégation des pouvoirs couvrent les conditions de négociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement).

Ces centres ont pour caractéristiques de réaliser des prestations répétitives dont le mode opératoire a été déjà mis au point et formalisé. Ils correspondent principalement aux centres de traitement des opérations bancaires (traitement de chèque, opérations sur titres, gestion des dossiers de crédit, virement bancaire...).

Une caractéristique principale de ces centres sur le plan du contrôle de gestion, est la fiabilité du calcul analytique, ce qui permet d'envisager une mise en place d'un système de facturation interne des prestations effectuées par ces centres.

Ce sont des centres qui effectuent des missions générales et diffuses de soutien et de coordination aux autres centres. Les activités de ces centres ne peuvent pas être considérées comme des prestations spécifiques. En conséquence, toute facturation de leurs activités ne peut être assise que sur des clés de répartitions conventionnelles.

II. Processus de décomposition du résultat net par centre de profit

De manière classique, le calcul du résultat net par centre de profit se présente comme suit :

Selon ce modèle, pour aboutir au résultat net, il convient de procéder à une détermination du Produit Net Bancaire (PNB) et des charges d'exploitations.

§ les commissions perçues, liées à l'activité de l'établissement de crédit (commissions de carte de crédit, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie),

§ la marge sur intérêt, représentant la marge sur l'activité d'intermédiation bancaire,

§ les produits et charges divers correspondant aux produits du portefeuille titre de la banque, ainsi qu'aux opérations de trésorerie et interbancaires.

Les charges d'exploitations sont formées par : les coûts d'opération et les frais généraux. Pour donc aboutir à un résultat par centre de profit en ayant comme base le résultat net, il est donc indispensable de procéder à une décomposition des différents éléments rentrant dans le calcul du résultat net par centre de profit.

Il s'agit ici de proposer un modèle pouvant permettre de déterminer la contribution des différents centres de profit dans la formation du produit net bancaire et des charges d'exploitations.

Le PNB figurant au compte de résultat est constitué des commissions, des marges sur intérêts réalisés par les différents centres de profit. La décomposition du PNB par centre de profit revient donc à subdiviser ses composantes par centre de profit. Il s'agira donc de déterminer des coefficients pouvant nous permettre de répartir les commissions, les marges sur intérêts par centre de profit. Le tableau de subdivision du PNB en ses différents éléments constitutifs peut se présenter comme suit :

Les charges d'exploitations sont constituées d'une manière générale des coûts d'opérations et des frais généraux. Dans le processus de décomposition de ces charges d'exploitation par centre de profit, il s'avère indispensable de faire une différence entre les charges incorporables (dont nous tiendrons compte dans la répartition par centre de profit) et les charges non incorporables que nous exclurons dans le processus de décomposition des charges d'exploitation par centre de profit.

III. Détermination du résultat net par centre de profit et présentation d'un exemple chiffré

Après la phase de détermination des charges par centres de profit, nous disposons des éléments fondamentaux pouvant nous permettre de déterminer le résultat net par centres de profit.

De manière schématique, le processus de calcul du résultat net par centre de profit se présente comme suit :

Figure 1 : Formation et présentation du résultat d'un centre de profit (Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier, ROUACH et NAULLEAU, 2004)

Le processus de formation du résultat net par centre de profit se décompose en quatre phases principales :

Nous obtenons à l'issu de ce processus un compte d'exploitation analytique qui peut être comparé à celui de la même période de l'année précédente ainsi qu'avec les objectifs de l'année en cours, de façon à déterminer des écarts et à les analyser.

B. Illustration du processus de détermination du résultat net par centre de profit par un exemple chiffré

Un centre de profit d'une banque commerciale présente le compte d'exploitation suivant :

Le compte de résultat analytique de ce centre de profit peut être présenté de la manière suivante :

Tableau 2 : Compte de résultat analytique d'un centre de profit (Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier, ROUACH et NAULLEAU, 2004)

	Période (N+1) (en millions de F CFA)	Période (N) (en millions de F CFA)	Variation en montant	Variation en pourcentage
Produit net bancaire · Marge sur capitaux francs · Marge sur capitaux devises · Commissions · Divers	267,6 110	250 90	+17,6 +20	+7,04 +22,22
Produit Net Bancaire (PNB)	377,6	340	+37,6	+11,05
· Charges propres du centre	-230	-215	-15	+6,97
Contribution sur charges propres	147,6	125	22,6	+18,08
· Coût des opérations	-75	-70	-5	+7,14
Contribution sur charges propres et coût des opérations	72,6	55	17,6	+32
· Charges de structure et de services généraux · Divers	-10	-9	-1	+11,11
Charges d'Exploitation	-315	-294	-21	+7,14
Résultat Brut d'Exploitation · Dotations et reprises de provisions · Pertes et profits · Divers	62,8 -18 +3 -1	46 -25 -2 0	+16,6 +7 +5 -1	+36,08 -28 - -
Résultat Net avant Impôt	46,6	19	+27,6	+145,26
· Impôts fictifs Résultat Net	-18,6 28	-7,6 11,4	-11 +16,6	- +145,26

Le compte de résultat montre une nette amélioration de la marge entre la période (N+1) et la période (N). Le résultat net est passé de 11,4 millions de F CFA à 28 millions de F CFA soit une progression de 145,26%. Cette amélioration est due à la bonne progression du PNB (+11,05%) et notamment des commissions (22,22%). Il convient de préciser qu'au niveau des charges d'exploitation, les charges propres du centre ont augmenté moins fortement (+6,9) que les autres les charges, ce qui traduit une bonne gestion de ce centre de profit. Des efforts restent à faire dans la maîtrise des coûts d'opération qui ont augmenté de 7,14% et des charges de structures et de services généraux qui ont augmenté de 11,11%.

Nous pouvons procéder au calcul de quelques ratios de suivi de la gestion du centre de profit :

Tableau 3 : Tableau de calcul et de commentaires sur les ratios de gestion.

L'analyse de la rentabilité des banques par centre de profit constitue la base des autres méthodes de détermination de la rentabilité. La mise en place d'un tel système de mesure de performance constitue un élément primordial de suivi de la décentralisation et de la motivation des responsables opérationnels. Cette méthode d'analyse de la rentabilité repose essentiellement sur une ventilation assez pointue de charges de la banque à travers ses différents centres de profit aboutissant à une production de résultat net par centre de profit, base d'évaluation de la performance de la banque. L'analyse de la rentabilité des banques par centre de profit est un outil décisionnel pertinent, intégrant les notions de fonds propres, de création de valeurs. C'est un véritable élément de pilotage stratégique pouvant déterminer le positionnement de la banque par rapport à la concurrence.

« DECOMPOSITION de la rentabilité d'UNE banque par centre de profit : cas de ecobank togo »

Cette partie sera consacrée à l'application du modèle de décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profit tel que présenté dans la première partie à ECOBANK TOGO.

Il importe cependant de préciser que la méthode de décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profit que nous voulons proposer sera appliquée en tenant compte des spécificités d' ECOBANK TOGO en matière de traitement des charges exploitations et de détermination du résultat net de la banque.

CHAPITRE 3 : Présentation d'Ecobank Togo et description de son processus d'analyse de la rentabilité

Ce chapitre sera consacré à la présentation d'Ecobank Togo et à une description assez précise de son processus d'analyse de la rentabilité.

I. Présentation d'Ecobank Togo

Avec un taux de bancarisation en 2007 de 21,26% soit 541.149 habitants sur 2 500 000 de population active, le paysage togolais compte onze (11) banques parmi lesquelles nous distinguons ECOBANK TOGO. C'est une société anonyme avec conseil d'administration, crée en 1988 par le GROUPE ECOBANK : ECOBANK TRANSNATIONAL INCORPORATED (ETI). Au 31 Décembre 2008, le capital social de la banque s'élevait à deux milliards (2000.000.000) de francs CFA et son actionnariat se présentait comme suit :

Il convient cependant de préciser que pour être conforme à la loi portant réglementation bancaire dans la zone UMOA en son article 23 concernant le capital social minimum des banques et établissements financiers, le capital social de la banque a été porté à cinq milliards (5000.000.000) de francs CFA le 13 août 2009.

ECOBANK TOGO présente un réseau de 22 agences dont 16 sont localisées dans les différentes communes de la ville de Lomé et 6 dans les villes de l'intérieur du pays. C'est une banque qui offre les produits standards d'une banque commerciale à savoir : les comptes courants, les comptes épargnes, les comptes de dépôts, le crédit documentaire import, le crédit documentaire export, les opérations de devises, les chèques de voyage, la remise documentaire import, la remise documentaire export, la gestion des fonds, les prêts et découverts, les dépôts à termes, le ramassage de fonds, le SMS banking. En matière de performance c'est la première banque sur le territoire togolais avec un résultat net au 31 décembre 2008 de 4.956.151.000 de francs CFA.

L'organisation d'ECOBANK TOGO présente une structure hiérarchique avec une décentralisation du pouvoir au niveau de chaque département. Il existe néanmoins, une constante relation entre ces départements à cause de leur complémentarité. Au sommet, la Direction Générale est assistée dans ses fonctions par un comité de direction composé des chefs de départements dont la répartition est ainsi faite :

Il a la charge de l'élaboration de tous les rapports financiers destinés à la Direction de la banque, au groupe, à la BCEAO, au Ministère des Finances, à l'Association Professionnelle des Banques et aux autres organismes utilisateurs. Il est par ailleurs responsable de la comptabilisation des écritures d'opérations diverses et de régularisation.

Sa mission est essentiellement axée sur la trésorerie de la banque et se manifeste notamment à travers : la gestion des dépôts auprès de la Banque Centrale et des correspondants, les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire, la mise en place et la gestion des divers placements de la banque, ses appuis divers aux caissiers dans le cadre des opérations en devise.

Il est chargé des gestions du portefeuille des grandes entreprises, des institutions gouvernementales et non gouvernementales et des ambassades.

Il s'occupe du service clientèle et est chargé de la gestion du portefeuille des particuliers, des petites et moyennes entreprises (PME) et des petites et moyennes industries

Il se compose des services du commerce international, de Transfert, de la caisse, du portefeuille local, du rapprochement et de l'informatique.

Il étudie les risques que court la banque dans les transactions qu'elle effectue avec des tiers et en particulier en cas d'octroi de crédit à la clientèle.

Il est chargé de contrôler toutes les opérations effectuées par les divers services de la banque et les audite périodiquement.

Il est chargé de régler les contentieux entre la banque et ses partenaires, il joue le rôle de conseiller juridique par l'application des règles juridiques dans le traitement des dossiers. Il tient également le secrétariat du Conseil d'Administration.

II. Description du processus d'analyse de la rentabilité au sein d'Ecobank Togo

D'une manière générale, le centre de profit est définit comme, un centre de responsabilité dont la délégation de pouvoir couvre la négociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement...). Il s'agit donc pour le responsable d'un tel centre de responsabilités de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profitabilité en recherchant la meilleure combinaison entre activités et charges, le responsable d'un centre de profit à pour principal fonction la recherche du maximum de revenus tout en minimisant les charges liées au centre.

Au sein d'Ecobank Togo nous pouvons distinguer trois principaux centres de profit, à savoir la Trésorerie, la Banque des grandes entreprises et la Banque de détail.

Dans toutes entreprises, il est fixé des objectifs de réalisations à chaque centre de responsabilité qui se traduisent par la contribution au résultat de l'entreprise. Dans le cas d' Ecobank Togo, les objectifs en terme de réalisations fixés aux principaux centres de profit, à savoir la Trésorerie, la Banque des grandes entreprises, la Banque de détail, sont transcrits dans les prévisions budgétaires de la banque en éléments chiffrés. L'objectif final étant d'amener ces centres de profits à améliorer leur performance, c'est-à-dire à réaliser le maximum de profits (produits) tout en minimisant les charges, pour dégager une marge substantielle.

Les indicateurs de performances sont représentés par les réalisations chiffrées prévues pour chaque centre de profit dans le budget. Dans le budget établi par la banque, il est prévu des lignes de produits et de charges pour chaque centre de profit.

Les prévisions budgétaires de chaque centre de profit et des autres centres de responsabilités servent à mettre en place un compte de résultat prévisionnel comme l'illustre le tableau ci-après :

Tableau 4 : Compte de résultat prévisionnel d'Ecobank Togo de janvier à mars 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

Forecasted Income Statement (In thousands of francs CFA)	January 2009	February 2009	March 2009



Interest and similar income	453 491	409 945	469 344
Interest expense and similar charges	77 435	69 942	77 435

Net interest income	376 055	340 003	391 909

Fee and commission income	131 658	132 238	138 004
Fee and commission expense	1 500	1 500	1 500

Net fee and commission income	130 158	130 738	136 504

Lease rental income	936	846	936
Dividend income	0	0	0
Net trading income	115 763	113 513	115 763
Gains less losses from investment securities	0	0	0
Other operating income	1 250	1 250	1 250

Net operating income before impairment losses	624 162	586 350	646 361

Impairment losses on loans and advances	8 250	-1 750	-1 750

Net operating income	632 412	584 600	644 611

Staff expenses	140 879	141 435	142 368
Depreciation of property, plant and equipement	26 887	27 599	28 177
Amortisation of intangible assets	1 756	1 756	1 756
Other operating expenses	137 171	134 264	134 358

Operating expenses	306 693	305 053	306 658

OPERATING PROFIT	325 719	279 546	337 954

Share of profit of associates	0	0	0
PROFIT BEFORE INCOME TAX	325 719	279 546	337 954

Income tax expenses	107 487	92 250	111 525
PROFIT AFTER TAX	218 232	187 296	226 429

Le processus d'analyse de la rentabilité d'Ecobank Togo se fait en trois principales étapes :

Il s'agit ici de calculer le résultat de la période (cette période peut être mensuelle ou annuelle). Comme dit plus haut, c'est au département Contrôle Financier que revient la tâche de déterminer le résultat de la banque. La principale source d'informations permettant la détermination du résultat est la balance générale, la balance générale retrace les soldes et les mouvements cumulés des comptes de la banque. Il est procédé également à une collecte d'informations concernant les produits et charges de la période auprès des autres départements principalement les centres de profits (Trésorerie, Banque des grandes entreprises, Banque de détail), ces informations reçues des centres de profits est comparées aux informations provenant de la balance pour s'assurer de leur authenticité, puis on procède au calcul proprement dit du résultat de la période par l'agrégation des postes de produits (classe 7) et de charges (classe 6) avec quelques retraitements extracomptables.

Tableau 5: Compte de résultat d'Ecobank Togo en janvier 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

INCOME STATEMENT (In thousands of francs CFA)		January 2009



B.00500	Interest and similar income	403 071
B.01000	Interest expense and similar charges	92 786

B.02000	Net interest income	310 285

B.02500	Fee and commission income	114 542
B.03000	Fee and commission expense	1 523

B.03500	Net fee and commission income	113 018

B.04000	Lease rental income	0
B.04500	Dividend income	0
B.05000	Net trading income	54 392
B.05500	Gains less losses from investment securities	0
B.06000	Other operating income	2 262

B.06500	Net operating income before impairment losses	479 957

B.07000	Impairment losses on loans and advances	994

B.07500	Net operating income	480 951

B.08000	Staff expenses	137 147
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	26 472
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 898
B.09500	Other operating expenses	133 175

B.10000	Operating expenses	298 692

B.10500	OPERATING PROFIT	182 260

B.11000	Share of profit of associates

B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	182 260

B.12000	Income tax expenses	46 786

B.12500	PROFIT AFTER TAX	135 473

Après le calcul du résultat, il est procédé à une comparaison du résultat avec les prévisions budgétaires d'une part et avec le résultat à la même période de l'année précédente d'autre part. Il convient de préciser que la méthode utilisée par Ecobank Togo est appelée «Contrôle Budgétaire » c'est-à-dire que l'on compare les réalisations avec les prévisions budgétaires.

Tableau 6 : Comparaison des réalisations et des prévisions pour le mois de janvier

INCOME STATEMENT (In thousands of francs CFA)		January 2009
		January 2009
		Realisation	Forecast	Variation (%)

B.00500	Interest and similar income	403 071	453 491	-11%
B.01000	Interest expense and similar charges	92 786	77 435	20%

B.02000	Net interest income	310 285	376 055	-17%

B.02500	Fee and commission income	114 542	131 658	-13%
B.03000	Fee and commission expense	1 523	1 500	2%

B.03500	Net fee and commission income	113 018	130 158	-13%

B.04000	Lease rental income	0	936	-100%
B.04500	Dividend income	0	0
B.05000	Net trading income	54 392	115 763	-53%
B.05500	Gains less losses from investment securities	0	0
B.06000	Other operating income	2 262	1 250	81%

B.06500	Net operating income before impairment losses	479 957	624 162	-23%

B.07000	Impairment losses on loans and advances	994	8 250	-88%

B.07500	Net operating income	480 951	632 412	-24%

B.08000	Staff expenses	137 147	140 879	-3%
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	26 472	26 887	-2%
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 898	1 756	8%
B.09500	Other operating expenses	133 175	137 171	-3%

B.10000	Operating expenses	298 692	306 693	-3%

B.10500	OPERATING PROFIT	182 260	325 719	-44%

B.11000	Share of profit of associates

B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	182 260	325 719	-44%

B.12000	Income tax expenses	46 786	107 487	-56%

B.12500	PROFIT AFTER TAX	135 473	218 232	-38%

Tableau 7 : Comparaison des résultats de janvier 2008 et janvier 2009

INCOME STATEMENT (In thousands of francs CFA)
		JANUARY
		2008	2009	Variation(%)

B.00500	Interest and similar income	336 640	403 071	20%
B.01000	Interest expense and similar charges	67 781	92 786	37%

B.02000	Net interest income	268 859	310 285	15%

B.02500	Fee and commission income	82 761	114 542	38%
B.03000	Fee and commission expense	1 692	1 523	-10%

B.03500	Net fee and commission income	81 069	113 018	39%

B.04000	Lease rental income	0	0
B.04500	Dividend income	0	0
B.05000	Net trading income	102 420	54 392	-47%
B.05500	Gains less losses from investment securities	0	0
B.06000	Other operating income	0	2 262

B.06500	Net operating income before impairment losses	452 348	479 957	6%

B.07000	Impairment losses on loans and advances	7 556	994	-87%

B.07500	Net operating income	459 904	480 951	5%

B.08000	Staff expenses	104 128	137 147	32%
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	21 647	26 472	22%
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 139	1 898	67%
B.09500	Other operating expenses	110 051	133 175	21%

B.10000	Operating expenses	236 965	298 692	26%

B.10500	OPERATING PROFIT	222 938	182 260	-18%

B.11000	Share of profit of associates	0	0

B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	222 938	182 260	-18%

B.12000	Income tax expenses	71 630	46 786	-35%

B.12500	PROFIT AFTER TAX	151 308	135 473	-10%

Après le calcul du résultat de la période et sa comparaison avec les prévisions budgétaires et le résultat de la même période de l'année précédente, il est procédé à une analyse des écarts. Des investigations sont faites pour trouver des justificatifs aux écarts constatés, plus précisément les variations négatives, puis des décisions sont prises pour une future amélioration des performances.

CHAPITRE 4: Décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centres de profit

L'objectif de l'éclatement de la banque en centres de responsabilité est de mettre en évidence les entités notionnelles que sont les centres de profit, les centres opérationnels et les centres de structure. Cela permettra d'identifier plus facilement les charges et les produits générés par ces différents centres de responsabilité donc une meilleure ventilation de ces charges et produits.

Le choix de ces trois départements comme centres de profit a été conforté par les dispositions du « Manuel d'Organisation et de Procédures Comptables » d'Ecobank Togo qui considère ces départements comme ceux assumant la fonction de commercialisation.

Il convient néanmoins de préciser que le département de la banque transactionnelle peut être également considéré comme un centre de profit mais compte tenu du fait que son activité n'est pas assez développée pour le moment, il serait préférable de ne pas le classer dans les centres de profit. Les produits et charges générés par ce département seront affectés aux autres centres de profit.

Ici on distingue un principal centre opérationnel, il s'agit de la direction des Opérations et de la Technologie. Cette direction est subdivisée en deux groupes à savoir :

Ce sont les départements qui viennent en appui aux centres de profit et opérationnels pour la bonne marche des activités de la banque. Sont considérés comme centres de structure : le Contrôle financier, la Direction du Risque, la Direction juridique, la Direction de l'Audit et du Respect des Normes et la Direction des Ressources Humaines.

Dans le processus de ventilation des produits et des charges par centres de profit, nous allons utiliser les données du mois de janvier des années 2008 et 2009.

Le principe de la ventilation reposera sur les types d'activités auxquels chaque centre de profit peut se prévaloir. Par exemple les activités de placement sur le marché monétaire sont du ressort de la trésorerie tandis que la gestion du portefeuille des institutions publiques est du domaine de la banque des grandes entreprises.

Les produits de la banque sont principalement constitués des marges sur intérêts et des commissions perçues. Nous pouvons donc procéder à une affectation des produits en deux étapes :

La marge sur intérêts est égale à la différence entre les intérêts reçus des clients et ceux payés par la banque sur les dépôts ou lors des refinancements auprès de la Banque Centrale. Notre tableau de répartition des revenus et des charges d'intérêts à travers les centres de profit se présente comme suit :

Tableau 8 : Affectation des revenus et charges d'intérêts aux centres de profit

INTEREST (En millier de francs CFA)				ENTITE D'AFFECTATION
INTEREST (En millier de francs CFA)		JANVIER
	INTEREST REVENUES	2008	2009
C.01000	Treasury bills & other eligible bills	8 400	8 686	Trésorerie
C.02000	Placements	6 210	8 278
C.03000	Placements with affiliates	3 536	4 508
C.04000	Loans & advances to banks	0	40
C.05000	Loans & advances to banks affiliates	0	0
C.06000	Loans and advances to other financial institut.	0	0
C.07000	Government bond	0	0
C.08000	Other Trading securities	0	0
C.09000	Loans to Wholesale:	0	0	Banque des grandes entreprises
C.09100	- Public Sector	0	30 577
C.09200	- Regional Corporates & Multinationals	200 932	112 117
C.09300	- Local Corporates	0	112 117
C.10000	Loans to Consumer:	0	0	Banque de détail
C.10100	- Credit Cards	0	0
C.11000	- Mortgage	0	0
C.11100	- Personal loans	38 187	51 903
C.13000	- Micro finance	680	775
C.12000	Retail: Loans and advances to SME	25 458	24 789
C.14000	Other loans and advances to customer	0	0
C.15000	Other financial instruments at fair value trough P/L	0	0
C.16000	Investment securities	53 238	49 280	Trésorerie
C.17000	Balances with Central Banks	0	0
C.18000	Balances with others banks	0	0
C.19000	Due from affiliates - receivables	0	0
C.20000	Other	0	0

	INTEREST EXPENSES
C.22000	Deposits from banks	7 797	3 007	Trésorerie
C.23000	Deposits from banks affiliates	8 004	14 723
C.24000	Other money market deposits	0	1 903
C.25000	Deposits from customers - savings account	30 008	32 779	Banque de détail
C.26000	Deposits from customers - term deposits	21 971	40 373	BGE
C.27000	Deposits from customers - others IB	0	0
C.28000	Certificate of deposits	0	0
C.29000	Dedt securities	0	0
C.30000	Other short term borrowed funds from affiliates	0	0
C.31000	Other short term borrowed funds	0	0
C.32000	Due to affiliates - accruals	0	0
C.33000	Long term borrowings	0	0
C.34000	Other sources	0	0

Après cette affectation aux différents centres nous pouvons déterminer la marge sur intérêts par centre de profit :

Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de la trésorerie se présente comme suit :

INTEREST (En millier de francs CFA)
INTEREST (En millier de francs CFA)		JANVIER
		2008	2009
C.01000	Treasury bills & other eligible bills	8 400	8 686
C.02000	Placements	6 210	8 278
C.03000	Placements with affiliates	3 536	4 508
C.04000	Loans & advances to banks	0	40
C.05000	Loans & advances to banks affiliates	0	0
C.06000	Loans and advances to other financial institut.	0	0
C.07000	Government bond	0	0
C.08000	Other Trading securities	0	0
C.16000	Investment securities	53 238	49 280
	INTEREST REVENUES	71 383	70 792

C.22000	Deposits from banks	7 797	3 007
C.23000	Deposits from banks affiliates	8 004	14 723
C.24000	Other money market deposits	0	1 903
	INTERST EXPENSES	15 801	19 634

	NET INTEREST	55 582	51 158

Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de la BGE se présente comme suit :

Le tableau de calcul de la marge sur intérêts de la banque de détail se présente comme suit :

Tableau 11 : Détermination de la marge sur intérêts de la Banque de détail

Le processus d'affectation est le même que celui des marges sur intérêts par centre de profit. Nous aurons donc comme tableau de répartition :

COMMISSION (En millier de francs CFA)		JANVIER		ENTITE D'AFFECTATION
		JANVIER
		2008	2009
	FEE AND COMMISSION INCOME
	Trade Finance
D.01000	L/C import	18 392	4 926	BGE
D.02000	L/C export	3 788	1 538
D.03000	Guarantees	457	5 665
D.04000	Documentary collections	3 823	12 751
D.05000	Bills negociated	0	0


	Cash Management
D.15000	FT commissions	16 650	37 608	BGE
D.16000	Current account servicing	11 047	24 291	Banque de détail
D.17000	Draft issuance commissions	1 286	3
D.18000	Western Union commissions	16 956	17 133
D.19000	Internet & SMS banking commissions	319	3	Autres commissions perçues
D.20000	Other cash management commissions	9 185	9 534	Banque de détail


D.22000	ATM Commission	857	1 090	Autres commissions perçues

	FEES AND COMMISSIONS EXPENSES

D.41000	Others fees	1 692	1 523	Autres commissions payées

	Trading Income			Autres commissions perçues
D.26000	Transaction gains less losses	102 420	54 392

	Other Income
D.37000	Other operating income	0	2 262

Nous aurons après les affectations les commissions par centres de profit de la manière suivante :

Tableau 14 : Détermination des commissions réalisées par la banque de détail

Le processus de répartition des charges aux centres de responsabilité et plus particulièrement aux centres de profit est différent de celui des produits. Il s'agira ici, de faire appel à des clés de répartition pouvant nous permettre une affectation des charges. Nous distinguerons quatre (4) catégories de charges : celles affectées à la Trésorerie, celles affectées à la BGE, celles affectées à la Banque de détail et les autres charges.

Les charges de la période d'analyse (janvier 2008 et 2009), sont présentées dans le tableau suivant :

Tableau 16 : Charges de janvier 2008 et 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

EXPENSES (en milliers de francs CFA)		JANVIER
EXPENSES (en milliers de francs CFA)		JANVIER
		2008	2009
E.01000	STAFF EXPENSES	104 128	137 147

	Rent and Utilities
E.02000	Rent	4 150	4 166
E.03000	Light heat water	4 114	5 675
E.04000	Building cost other	5 647	5 055

E.05000	Total	13 910	14 896

	Travel
E.06000	Travel seminar	1 058	0
E.07000	Travel business	755	1 392
E.08000	Travel review	675	1 160
E.09000	Travel visitors	0	0

E.10000	Total	2 489	2 552

	Technology and Communications
E.11000	Telephone	6 715	9 284
E.12000	Telex	0	0
E.13000	Fax	375	0
E.14000	Swift - Internet	8 617	16 397
E.15000	Courier pouch	1 000	1 250
E.16000	Postage	1 750	2 500
E.17000	Fees collected	-4 714	-3 427
E.18000	Repairs & maintenance - IT	367	1 290
E.19000	Insurance IT items	0	0
E.20000	IT licenses and related technical fees	0	0
E.21000	Amortization of software	1 139	1 898
E.22000	Hardware depreciation	5 775	5 700

E.23000	Total	21 025	34 891

	Business Promotion
E.24000	Donation	9 125	3 847
E.25000	Business promotion	2 063	2 000
E.26000	Advertising	15 279	3 520

E.27000	Total	26 467	9 367

	Employee Related Expenses
E.28000	Employees activities	3 349	0
E.29000	Report & library	252	250
E.30000	Training	3 250	3 456
E.31000	External staff expenses	13 053	18 323

E.33000	Total	19 903	22 029

	Compliance
E.34000	Audit	600	1 275
E.35000	Outside legal	200	148
E.36000	Consultancy	0	309
		0	0
E.37000	Total	800	1 731

	Governance
E.37000	Directors fees	4 813	9 138
E.38000	Sitting fees	0	0
E.39000	Board expenses	500	375
E.40000	AGM expenses	275	0

E.41000	Total	5 588	9 513

	Other Expenses
E.42000	Preopening expenses	419	0
E.43000	Cash transportation	0	0
E.43010	Fuel	24	1 781
E.44000	Stationery & supplies	9 533	9 466
E.45000	Repairs & maintenance - others	817	3 422
E.46000	Insurance - others	4 750	5 581
E.47000	Others taxes	5 117	7 998
E.48000	Fidelity, fraud & operational losses	-8 396	3 474
E.49000	Management fees	4 656	6 600
E.50000	allocated fees	6 960	6 500
E.50000	Non capitalized assets	134	125
E.51000	Restructuring cost	0	0
E.52000	Depreciation of fixed assets	15 872	20 772
E.53000	Amortization of Goodwill and other intangible assets	0	0
E.54000	(Profit)/loss on sale of property and equipment	0	0
E.55000	Impairment of property and equipment	0	0
E.56000	Impairment of doutful receivable	0	0
E.57000	Listing expenses	0	0
E.57100	Other administrative expenses	2 770	847

E.58000	Total	42 656	66 565

E.59000	OPERATING EXPENSES	236 965	298 692

Le personnel d'Ecobank Togo en novembre a été évalué à 291 employés. En ce qui concerne les centres de profit, nous avons la répartition suivante : la Trésorerie compte trois (3) personnes ; la BGE compte six (6) personnes ; la Banque de détail compte cent quatre vingt seize (196) personnes.

D'une manière synthétique les charges de personnel de janvier 2008 et 2009 se présentes de la manière suivante :

Les clés de répartition seront les résultats des rapports entre le nombre d'employés par centre de profit et le nombre total du staff d'Ecobank Togo en tenant compte de quelques réajustements. On aura donc :

La quote-part de chaque centre de profit sera obtenue en multipliant les proportions obtenues par le montant total des charges de personnel.

Tableau 19 : Répartition des charges de personnel par centre de profit

Les charges de locations et de consommation en énergie (eau, électricité) concernant les périodes de janvier 2008 et 2009 se présentent comme suit :

Tableau 20 : Charges locatives et de consommation en énergie pour les périodes de janvier 2008 et 2009 (Données fournies par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo)

En tenant compte des particularités d'Ecobank Togo les charges de locations peuvent être affectées à la Banque de détail car c'est elle qui gère le réseau des agences. En ce qui concerne les « Building cost other » nous les affecterons également à la Banque de détail.

Nous nous concentrerons donc sur la répartition des charges afférentes à la consommation en électricité et eau. En nous basant sur des observations empiriques les clés de répartitions concernant les charges d'eau et d'électricité peuvent se présenter comme suit :

Tableau 21 : Répartition des charges d'électricité et d'eau de janvier 2008 et 2009

Les frais de communication et les dépenses en technologie pour les périodes de janvier 2008 et 2009 se présentent comme suit :

Tableau 22 : Charges de communication et de technologie de janvier 2008 et 2009

De même que pour les charges d'électricité et d'eau, les clés de répartition des charges liées à la communication et la technologie par centre de profit se présentent de la manière suivante :

Tableau 23 : Répartition des frais de communication et de technologie de janvier 2008 et 2009.

Les charges (Travel, Business Promotion, Employee Related Expenses, Other Expenses) n'ayant pas fait l'objet d'une affectation directe aux différents centre de profit du fait de leur nature hétérogène sauf les charges des rubriques « Compliance » et « Gouvernance » seront réparties sur la base de :

Cette répartition est basée sur le fait que les investigations effectuées par le Contrôle Financier d'Ecobank Togo ont démontré que la banque de détail est la principale consommatrice des charges, alors que la trésorerie et la banque de détail consomment moins de charges.

Après la phase d'affectation des produits et charges par centre de profit nous pouvons présenter le compte de résultat par centre de profit de la manière suivante :

Il convient de préciser que les charges propres du centre de profit sont la somme des charges de personnel, des charges locatives, des charges de consommation en énergie (eau, électricité...), des charges de communication et de technologie.

Après l'obtention du compte de résultat par centre de profit, nous pouvons procéder à une brève analyse de ce dernier :

Elle présente un PNB de 55 582 FCFA en janvier 2008 contre 51 158 FCFA en janvier 2009 soit une diminution d'environ 7,96%. Ses charges propres s'élèvent à 3 824 FCFA en janvier 2008 pour un montant 4 319 FCFA en janvier 2009 soit une augmentation de 12,94%, ce qui conduit à une diminution de la contribution sur charges propres de 9,50% en janvier 2009 comparativement à janvier 2008. D'une manière générale le résultat net dégagé par la trésorerie s'élève à 45 485 FCFA en janvier 2009 contre 50 633 FCFA en janvier 2008 soit une diminution de 10,17%.

Elle présente un résultat net avant impôt en janvier 2009 de 291 831 FCFA contre 256 313 FCFA en janvier 2008 soit une évolution du résultat de 13,86%. Cette augmentation du résultat en janvier 2009 comparativement à janvier 2008 s'explique principalement par une hausse du PNB en janvier 2009 de 13,92% comparativement à janvier 2008, atténuant donc la légère hausse des charges.

Ce centre de profit dégage un résultat négatif tant en janvier 2008 (-23 102 FCFA) qu'en janvier 2009 (-72 289 FCFA). Ceci est dû à une non maîtrise des charges propres du centre mais aussi à une hausse des charges n'étant pas sous la responsabilité directe de la Banque de détail.

De manière générale nous pouvons dire que le principal contributeur en bénéfice d'Ecobank Togo pour les périodes d'étude est la Banque des Grandes Entreprises. La Banque de détail par contre dégage des résultats négatifs sur les deux périodes d'études, néanmoins ce centre de profit reste le principal apporteur de fonds pour la banque à travers le réseau des agences.

Il s'agit ici de calculer des ratios pouvant mieux édifier les preneurs de décision sur l'évolution des activités de la banque. Il existe plusieurs types de ratios, nous pouvons citer les ratios de rendement de fonds propres^9(*), les ratios de rentabilité, les ratios de productivité....

Dans le cadre de notre travail, nous allons procéder au calcul de deux ou trois ratios de rentabilité par centre de profit en tenant compte des éléments dont nous disposons.

Le modèle de décomposition de la rentabilité d'une banque par centre de profit repose essentiellement sur deux piliers :

Dans le processus de mise en évidence des centres de responsabilité, il arrive que l'on détermine les différents centres sur la base de consensus, ce qui peut favoriser certains centres au détriment d'autres, cela s'explique par la faite que les centres de responsabilité sont des entités fictives (difficile à identifier sur la base de l'organigramme de la banque).

Au niveau de la répartition des charges et produits par la centre de profit, la principale limite se situe dans la phase de répartition des charges. Les charges dans l'environnement bancaire sont de nature complexe, donc leur rattachement à tel ou tel centre de profit est une tâche difficile. L'affectation des charges par centre de profit est donc basée sur le calcul de clés de répartition qui sont le résultat d'observations et de consensus, donc n'étant pas basé sur des analyses rationnelles telles que nous pouvons l'espérer.

Deux étapes sont fondamentales dans le processus de décomposition de la rentabilité d'une banque par centres de profit. Il s'agit de la subdivision de la banque en centres de responsabilité et de l'affectation des charges et produits générés par la banque aux différents centres de profit. Ce modèle d'analyse de la rentabilité permet une meilleure identification des principaux générateurs de profit de la banque et donc une allocation efficiente des ressources aux différents centres de profit. Certes ce modèle présente quelques lacunes principalement au niveau de la répartition des charges, mais il constitue le socle pouvant amener la banque à mettre en place d'autres outils d'analyse de la rentabilité (rentabilité par produits, rentabilité par service ou par client...).

L'utilisation d'un outil de décomposition de la rentabilité d'Ecobank Togo par centre de profit présenté dans la section précédente doit s'accompagner d'un certain nombre de mesures qui peuvent être énumérées comme suit :

§ la mise en place au sein du département Contrôle Financier d'un service Contrôle de Gestion qui aura la charge d'analyser la rentabilité de la banque par centres de profit,

§ la mise en place d'une cellule chargée de la subdivision de la banque en centres de responsabilité,

§ la mise en place d'un Système d'Information de Gestion qui permettra une meilleure identification et affectation des charges et produits par centre de profit,

§ des séances de formations du personnel sur les biens fondés d'une analyse de la rentabilité d'une banque par centres de profit,

§ l'embauche de jeunes diplômés ayant une parfaite maîtrise de l'ensemble des techniques présentées tout au long de notre recherche.

CONCLUSION GENERALE

De nos jours la gestion des établissements de crédit devient de plus en plus rigide et complexe. Les autorités de supervisions sont très regardantes en ce qui concerne la surveillance bancaire, cela s'explique par le rôle primordial que jouent les banques dans le financement de l'économie. Cette place de choix à inciter les autorités monétaires de la zone UEMOA à mettre en place un plan comptable et une règlementation spécifique aux établissements de crédit. Ces contraintes requirent donc de la part des dirigeants de banques une plus grande technicité en matière de gestion bancaire. Cela implique la mise en place d'outils et de techniques dont l'objectif serait de faciliter le pilotage des banques. L'augmentation des banques dans la zone UEMOA en générale et au Togo en particulier à comme principale conséquence une concurrence acharnée en vue de la conquête de la part de marché. A cet effet les « managers » des établissements de crédit travaillent dans la mise en place d'outils pouvant les aider dans l'analyse de la rentabilité des activités de leur banque.

Le modèle de décomposition de la rentabilité par centres de profit à pour objectif dans un premier temps l'identification des principaux centres générateurs de profit pour la banque et dans un second temps une mise en évidence de la structure des charges supportées par la banque ce qui permettra à postiori une meilleure allocation des ressources de la banque. Ce modèle repose sur deux piliers centraux :

Il s'agit donc de procéder à un découpage de la banque en entités notionnelles pouvant aboutir à une mise en évidence des centres de profit, ensuite de présenter un compte de résultat pour les différents centres de profit et d'analyser le résultat dégager par ces derniers. Ce modèle vise à intégrer au sein des banques la notion de responsabilité des différents acteurs ayant un pouvoir décisionnel en ce qui concerne la commercialisation des produits ou services de la banque (négociation des commissions, fixation des taux d'intérêts...), mais aussi amener ces acteurs à avoir une meilleure maîtrise des charges engagées par les entités dont ils sont responsables.

BIBLIOGRAPHIE

1. Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU, 2004, Le Contrôle de Gestion Bancaire et Financier, 4^ème édition, revue banque édition, p 369

2. COMMISSION BANCAIRE FRANCAISE, 1998, Le Livre Blanc sur la Rentabilité des Activités Bancaires, document pédagogique, p100

3. Béatrice et Francis GRANDGUILLOT, 2003, Comptabilité de Gestion, 6^ème édition, Gualino éditeur, p 199

4. Aboubakar Cheick DIABY, 2004, Proposition d'un modèle de tarification ALM : cas des crédits octroyés par la BIAO CI, mémoire mbf-cesag, p 54

5. Jean-Louis FORT, 1998, La rentabilité des activités bancaires, Revue Banque n° 596, p 18-20

6. Jean-Pierre DUFOIX, 1998, Comment mieux apprécier la rentabilité des prêts ? Banque et Stratégie n° 154, p 28-30

7. Michel ROUACH, 2000, Le Contrôle de Gestion a un rôle clé dans la stratégique, Revue Banque n° 618, p 22-25

9. Eric LAMARQUE, 2004, Le Contrôle de Gestion Bancaire, document pédagogique, p 6-9

ANNEXES :

§ ANNEXE II : Détail des revenus d'intérêts d'Ecobank Togo de janvier 2008 et 2009

§ ANNEXE III : Détail des commissions d'Ecobank Togo de janvier 2008 et 2009

ANNEXE I : Compte de résultat d'Ecobank Togo de janvier 2008 et 2009

INCOME STATEMENT		JANVIER
		JANVIER
		2008	2009	Variation

B.00500	Interest and similar income	336 640	403 071	20%
B.01000	Interest expense and similar charges	67 781	92 786	37%

B.02000	Net interest income	268 859	155 142	-42%

B.02500	Fee and commission income	82 761	114 542	38%
B.03000	Fee and commission expense	1 692	1 523	-10%

B.03500	Net fee and commission income	81 069	56 509	-30%

B.04000	Lease rental income	0	0
B.04500	Dividend income	0	0
B.05000	Net trading income	102 420	54 392	-47%
B.05500	Gains less losses from investment securities	0	0
B.06000	Other operating income	0	2 262

B.06500	Net operating income before impairment losses	452 348	134 153	-70%

B.07000	Impairment losses on loans and advances	7 556	994	-87%

B.07500	Net operating income	459 904	480 951	5%

B.08000	Staff expenses	104 128	137 147	32%
B.08500	Depreciation of property, plant and equipement	21 647	26 472	22%
B.09000	Amortisation of intangible assets	1 139	1 898	67%
B.09500	Other operating expenses	110 051	133 175	21%

B.10000	Operating expenses	236 965	298 692	26%

B.10500	OPERATING PROFIT	222 938	182 260	-18%
		0	0
B.11000	Share of profit of associates	0	0
		0	0
B.11500	PROFIT BEFORE INCOME TAX	222 938	182 260	-18%

B.12000	Income tax expenses	71 630	46 786	-35%

B.12500	PROFIT AFTER TAX	151 308	135 473	-10%

ANNEXE II : Détail des revenus d'intérêts d'Ecobank Togo de janvier 2008 et 2009

C.00000 INTEREST		JANVIER
C.00000 INTEREST		JANVIER
		2008	2009	Variation
C.01000	Treasury bills & other eligible bills	8 400	8 686	3%
C.02000	Placements	6 210	8 278	33%
C.03000	Placements with affiliates	3 536	4 508	28%
C.04000	Loans & advances to banks	0	40
C.05000	Loans & advances to banks affiliates	0	0
C.06000	Loans and advances to other financial institut.	0	0
C.07000	Government bond	0	0
C.08000	Other Trading securities	0	0
C.09000	Loans to Wholesale:	0	0
C.09100	- Public Sector	0	30 577
C.09200	- Regional Corporates & Multinationals	200 932	112 117	-44%
C.09300	- Local Corporates	0	112 117
C.10000	Loans to Consumer:	0	0
C.10100	- Credit Cards	0	0
C.11000	- Mortgage	0	0
C.11100	- Personal loans	38 187	51 903	36%
C.13000	- Micro finance	680	775	14%
C.12000	Retail: Loans and advances to SME	25 458	24 789	-3%
C.14000	Other loans and advances to customer	0	0
C.15000	Other financial instruments at fair value trough P/L	0	0
C.16000	Investment securities	53 238	49 280	-7%
C.17000	Balances with Central Banks	0	0
C.18000	Balances with others banks	0	0
C.19000	Due from affiliates - receivables	0	0
C.20000	Other	0	0
				45%
C.21000	INTEREST REVENUES	336 640	403 071	58%
				70%
C.22000	Deposits from banks	7 797	3 007
C.23000	Deposits from banks affiliates	8 004	14 723
C.24000	Other money market deposits	0	1 903
C.25000	Deposits from customers - savings account	30 008	32 779
C.26000	Deposits from customers - term deposits	21 971	40 373
C.27000	Deposits from customers - others IB	0	0
C.28000	Certificate of deposits	0	0
C.29000	Dedt securities	0	0	56%
C.30000	Other short term borrowed funds from affiliates	0	0
C.31000	Other short term borrowed funds	0	0
C.32000	Due to affiliates - accruals	0	0
C.33000	Long term borrowings	0	0
C.34000	Other sources	0	0	-23%
				-42%
C.36000	INTEREST EXPENSES	67 781	92 786	-61%

C.38000	NET INTEREST INCOME	268 859	310 285	15%

ANNEXE III : Détail des commissions d'Ecobank Togo de janvier 2008 et 2009

D.00000 FEES AND COMMISSIONS INCOME
D.00000 FEES AND COMMISSIONS INCOME		JANVIER
		2008	2009	Variation
	Trade Finance
D.01000	L/C import	18 392	4 926	-73%
D.02000	L/C export	3 788	1 538	-59%
D.03000	Guarantees	457	5 665	1139%
D.04000	Documentary collections	3 823	12 751	234%
D.05000	Bills negociated	0	0

D.06000	Total	26 461	24 880	-6%

D.07000	Fees and Commission on Loans

	Market, Asset Mgt and Corporate Finance	0	0
D.08000	Arrangement fees	0	0
D.09000	EDC fees earned from Affiliates	0	0
D.10000	Financial advisory	0	0
D.11000	Portfolio and other management fees	0	0
D.12000	Assets management and related fees	0	0
D.13000	Stockbroking	0	0
		0	0
D.14000	Total	0	0

	Cash Management
D.15000	FT commissions	16 650	37 608	126%
D.16000	Current account servicing	11 047	24 291	120%
D.17000	Draft issuance commissions	1 286	3	-100%
D.18000	Western Union commissions	16 956	17 133	1%
D.19000	Internet & SMS banking commissions	319	3	-99%
D.20000	Other cash management commissions	9 185	9 534	4%

D.21000	Total	55 443	88 572	60%

D.22000	ATM Commission	857	1 090	27%

D.23000	Other Fees and Commissions	0	0

D.24000	TOTAL FEES & COMMISSIONS INCOME	82 761	114 542	38%

D.38500	FEES AND COMMISSIONS EXPENSES

D.39000	Brokerage fees	0	0
D.40000	Commissions paid to affiliates	0	0
D.41000	Others fees	1 692	1 523	-10%

D.42000	Total	1 692	1 523	-10%

D.43000	NET FEES AND COMMISSION	81 069	113 018	39%

	Trading Income
D.25000	Translation gains less losses	0	0
D.26000	Transaction gains less losses	102 420	54 392	-47%

D.27000	Total	102 420	54 392	-47%

	Other Trading Income	0	0
D.28000	Interest instruments	0	0
D.29000	Government securities (treasury bills and bonds)	0	0
D.30000	Equities securities	0	0
D.31000	Derivatives	0	0

D.32000	Total	0	0

	Other Income
D.33000	Lease rental income	0	0
D.34000	Dividend income	0	0
D.34010	Dividend income from Affiliates	0	0
D.35000	Gains less losses from government inv. securities	0	0
D.36000	Gains less losses from investment securities	0	0
D.37000	Other operating income	0	2 262

D.37010	Total	0	2 262

D.38000	TOTAL NON INTEREST REVENUS	183 489	169 672	-8%

ANNEXE IV : Détail des charges d'Ecobank Togo de janvier 2008 et 2009

E.OPERATING EXPENSES		JANVIER
E.OPERATING EXPENSES		JANVIER
		2008	2009	Variation
E.01000	STAFF EXPENSES	104 128	137 147	32%

	Rent and Utilities
E.02000	Rent	4 150	4 166	0%
E.03000	Light heat water	4 114	5 675	38%
E.04000	Building cost other	5 647	5 055	-10%

E.05000	Total	13 910	14 896	7%

	Travel
E.06000	Travel seminar	1 058	0	-100%
E.07000	Travel business	755	1 392	84%
E.08000	Travel review	675	1 160	72%
E.09000	Travel visitors

E.10000	Total	2 489	2 552	3%

	Technology and Communications
E.11000	Telephone	6 715	9 284	38%
E.12000	Telex	0	0
E.13000	Fax	375	0	-100%
E.14000	Swift - Internet	8 617	16 397	90%
E.15000	Courier pouch	1 000	1 250	25%
E.16000	Postage	1 750	2 500	43%
E.17000	Fees collected	-4 714	-3 427	-27%
E.18000	Repairs & maintenance - IT	367	1 290	252%
E.19000	Insurance IT items	0	0
E.20000	IT licenses and related technical fees	0	0
E.21000	Amortization of software	1 139	1 898	67%
E.22000	Hardware depreciation	5 775	5 700	-1%

E.23000	Total	21 025	34 891	66%

	Business Promotion
E.24000	Donation	9 125	3 847	-58%
E.25000	Business promotion	2 063	2 000	-3%
E.26000	Advertising	15 279	3 520	-77%

E.27000	Total	26 467	9 367	-65%

	Employee Related Expenses	0	0
E.28000	Employees activities	3 349	0	-100%
E.29000	Report & library	252	250	-1%
E.30000	Training	3 250	3 456	6%
E.31000	External staff expenses	13 053	18 323	40%

E.33000	Total	19 903	22 029	11%

	Compliance
E.34000	Audit	600	1 275	113%
E.35000	Outside legal	200	148	-26%
E.36000	Consultancy	0	309

E.37000	Total	800	1 731	116%

	Governance
E.37000	Directors fees	4 813	9 138	90%
E.38000	Sitting fees	0	0
E.39000	Board expenses	500	375	-25%
E.40000	AGM expenses	275	0	-100%

E.41000	Total	5 588	9 513	70%

	Other Expenses
E.42000	Preopening expenses	419	0	-100%
E.43000	Cash transportation	0	0
E.43010	Fuel	24	1 781	7472%
E.44000	Stationery & supplies	9 533	9 466	-1%
E.45000	Repairs & maintenance - others	817	3 422	319%
E.46000	Insurance - others	4 750	5 581	17%
E.47000	Others taxes	5 117	7 998	56%
E.48000	Fidelity, fraud & operational losses	-8 396	3 474	-141%
E.49000	Management fees	4 656	6 600	42%
E.50000	allocated fees	6 960	6 500	-7%
E.50000	Non capitalized assets	134	125	-7%
E.51000	Restructuring cost	0	0
E.52000	Depreciation of fixed assets	15 872	20 772	31%
E.53000	Amortization of Goodwill and other intangible assets	0	0
E.54000	(Profit)/loss on sale of property and equipment	0	0
E.55000	Impairment of property and equipment	0	0
E.56000	Impairment of doutful receivable	0	0
E.57000	Listing expenses	0	0
E.57100	Other administrative expenses	2 770	847	-69%

E.58000	Total	42 656	66 565	56%

E.59000	OPERATING EXPENSES	236 965	298 692	26%

* ³ Capacité d'autofinancement = Excédent brut d'exploitation - charges financières + produits financiers + autres produits d'exploitation - autres charges d'exploitation - participation des salariés - impôt sur le bénéfice

* ⁸ Les autres commissions feront l'objet d'une affectation aux centres de profit sur la base de : 60% pour la banque de détail et de 40% pour la banque des grandes entreprises.

* ⁹ Nous ne disposons pas des éléments nécessaires pour calculer ces types de ratios.