INTRODUCTION
1. PROBLEMATIQUE
Dans toute société, il existe des multiples
groupes sociaux rassemblant des individus aux caractéristiques
semblables (âges, religion, niveau de vie ou valeur communes par
exemple).
Cependant, quelques groupes sociaux se distinguent des autres
car ils forment une hiérarchie, certains possèdent d'avantage de
richesse, de pouvoir ou de prestige que d'autres. Ces groupes constituent en
quelque sorte l'ossature de la société, sa structure autour de la
quelle s'organise la vie économique et sociale.
Mais ces groupes sont plus ou moins apparents selon les
sociétés. Certaines société
présentent des structures sociales rigides tandis que pour nos
sociétés ou cette structure n'est pas évident, il est
nécessaire de disposer d'instruments d'analyse particuliers tenant
compte de la structure sociale (1(*)).
Cette réalité n'est pas étrangère
à l'entreprise. Comme nous les savons, entreprise évolue dans un
environnement en perpétuel changement face auquel elle doit à
tout moment se mettre en question pour pouvoir se maintenir et continuer
à exister. Pour arriver à cette fin l'entreprise use d'un
important pouvoir afin d'atteindre ses objectifs.
Considérons l'entreprise comme un projet de la
société pour la société, sous entend une certaine
interrelation entre celle-ci .ceci veut dire que par le truchement des
mécanismes de marché, l'entreprise reçoit une mission de
sa société, laquelle elle obtient également les ressources
nécessaires (terre, la main d'oeuvre) pour s'acquitter de la dite
mission.
Après avoir détecté des besoin et
désirs non ou mal satisfaits, l'entreprise procède à la
production des biens et services.
Les problèmes que l'entreprise doit résoudre
sont multidimensionnels, car ils interviennent depuis la création de
l'entreprise jusqu'à sa disparition. Ainsi donc, l'entreprise doit tenir
compte de l'aspect environnemental avant tout processus de création et
de son fonctionnement. Car l'environnement de l'entreprise apparaît ainsi
complexe et turbulent( 2(*))
de son fonctionnement.
En effet, la prise en compte de l'environnement dépend
des différents éléments tels que : sa politique, ses
objectifs, ses buts, ses politiques, ses stratégies, ses tactiques, sa
vie, son exploitation et ses résultats.
C'est ainsi que dans le cadre de notre travail, nous
essayerons de voir comment l'entreprise fixe-t-elle sa mission, ses objectifs,
ses buts, ses politiques, ses stratégies et tactiques.
2. HYPOTHESES
Concernant notre étude, nous tenterons d'
3. OBJECTIFS
Le présent travail poursuit de manière
générale deux objectifs :
F Recycler les étudiants futurs gestionnaires que nous
sommes, à faire face aux éventuels défis qui nous
attendent ;
F Permettre aux étudiants de comprendre les
différents aspects de l'entreprise.
4. INTERET DU SUJET
Cette étude revêt une importance
particulière car elle permet :
F Aux étudiants (après discussions) de mieux
appréhender certains paramètres qui entre en ligne de compte,
lorsque l'entreprise fixe sa mission, ses objectifs, buts, politiques, etc.
F Aux entreprises de comprendre comment elles peuvent
atteindre leurs finalités en bien fixant ses objectifs, mission,
tactiques, politiques etc.
5. DELIMITATION DU SUJET
Délimiter un sujet sous-entend circonscrire son champ
d'investigation dans le temps et dans l'espace. Du point de vue spatial, notre
étude parlera de l'entreprise dans toues ses dimensions.
6. METHODOLOGIE ET
TECHNIQUES UTILISEES
Dans le souci de réaliser un travail scientifique, nous
avons choisi l'approche documentaire, la quelle nous a permis de recourir
à quelques ouvrages ainsi que d'autres sources autorisées telles
que l'Internet, encarta 2009, et le hand out de notre cours de politique
d'entreprise
7. PLAN DU TRAVAIL
Outre l'introduction et la conclusion, le présent
travail comprend deux chapitres :
F Le premier qui parle des généralités
sur l'entreprise ;
F Le second qui parle de fixation de la mission, des
objectifs, des buts, des politiques, des stratégies et tactiques par
l'entreprise.
Chapitre I. LES GENERALITES
SUR L'ENTREPRISE
I.1. DEFINITION DES
CONCEPTS
Qu'est-ce qu'une entreprise? Il n'existe pas de
définition universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche
que l'on choisit. Il existe trois types d'approche :
F L'approche économique ;
F L'approche sociologique ;
F L'approche systémique.
a) L'approche
économique
Selon cette approche, l'entreprise set une entité de
production des biens et services destinés aux marchés de
consommation (grand public) et aux marchés des biens de production (les
autres entreprise).
b) L'approche sociologique
Selon cette approche, l'entreprise est composée des
trois acteurs principaux :
F Apporteurs de capitaux ;
F Dirigeant ;
F Salariés.
Ces trois ont des objectifs et des stratégies
individuelles différentes. En effet, en ce qui concerne les apporteurs
de capitaux, leur logique purement financière, ils recherche avant tout
la rentabilité de leur placements, leurs buts est de garantir leur gains
et si possible les augmenter. Les apporteurs des capitaux sont attirés
par de placements de plus en plus rentables.
En ce qui concerne les dirigeant, leur logique est la
maximisation de performance de l'entreprise, évaluées par la
rentabilité économique des capitaux, leur but est de garantir
leur place et élargir leur pouvoir.
En ce qui concerne les Salariés, leur logique est
l'épanouissement et la sécurité de l'emploi. Ils ont pour
but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail
intéressant dans es bonnes conditions matérielles et
psychologiques. Leur source de pouvoir est le savoir-faire.
c) L'approche systémique
(l'entreprise entant que système)
Qu'est-ce qu'un système ? Un système peut
être défini comme un ensemble composé
d'élément en interaction permanent, organisé et ouvert sur
son environnement auquel il doit s'adapter en permanence pour sa survie.
L'entreprise entant que système est considérée comme un
ensemble organisé composé de différentes fonctions,
services, individus en permanente interaction ayant tous des objectifs pouvant
être contradictoires.
En tant que système, l'entreprise est ouverte sur son
environnement externe, source de menaces à appréhender mais
aussi opportunités à subir. L'entreprise doit s'y adapter en
permanence pour sa survie et son développement. Les composants de
l'environnement sont très diversifiées : technologie,
culture, juridique, économique, politique, écologique,
concurrence, etc.
1.2. TYPOLOGIE ET STATUTS
JURIDIQUES
Les entreprises peuvent être classées selon
plusieurs critères :
F Classification par secteur économique ;
F Classification par taille et impact
économique ;
F Classification par branche et secteur d'activité
(classification INSEE) ;
F Classification par statut juridique.
1.2.1 .Classification par
secteur
économique (déterminé par leur activité
principale)
F Secteur primaire (
agriculture,
sylviculture,
pêche,
parfois
mines),
F Secteur
secondaire (
industrie,
bâtiment
et
travaux publics),
F Secteur
tertiaire (
services),
Par delà cette classification classique, des auteurs
distinguent un
secteur
quaternaire (
recherche,
développement
et
information).
1.2.2. Classification par
taille et impact économique
Selon la définition de la
Commission
européenne dans sa recommandation 3002/361/CE du
6
mai
2003, les entreprises sont
classées comme :
F Micro
Entreprise : Sous-catégorie des
TPE
définie en France par un
chiffre
d'affaires inférieur à 76 300 euros pour celles
réalisant des opérations d'achat-vente et à
27 000 euros pour les autres (selon l'article 35 de la loi du
1er
août
2003 pour l'initiative
économique).
F
Très Petite Entreprise (TPE) : moins de 10 salariés avec
soit un
chiffre
d'affaires inférieur à 2 millions d'
euros par an, soit un total
bilan inférieur
à 2 millions d'euros.
F Petite
Entreprise (PE) : entre 10 salariés et 49 salariés avec
soit un
chiffre
d'affaires inférieur à 10 millions d'
euros par an, soit un total
bilan inférieur
à 10 millions d'euros.
F
Moyenne Entreprise (ME) : entre 50 salariés et 249
salariés avec soit un
chiffre
d'affaires inférieur à 50 millions d'
euros par an, soit un total
bilan inférieur
à 43 millions d'euros.
F Grande entreprise : 250 salariés et plus ou
à la fois un
chiffre
d'affaires supérieur ou égal à 50 millions d'
euros par an et un total
bilan supérieur ou
égal à 43 millions d'euros.
F Groupe
D'entreprises : comporte une
société
mère et des
filiales.
F Entreprise
Etendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend
une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises
partenaires.
1.2.3 Classification par
branche et secteur d'activité (classification
INSEE)
F Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la
même activité principale.
F La branche : Ensemble d'unités de production
fournissant un même produit ou service.
1.2.4 Classification par statut
juridique
F Les Établissements commerciaux ou industriels
F Les
administrations
centrales correspondant à chacun des ministères; avec leurs
subdivisions lorsque celles-ci ont une personnalité morale autonome
(régiments, lycées, etc.)
F Les
collectivités
territoriales, régions, départements, communes, et les Com,
Dom, Rom, (communes, départements et régions d'outre-mer);
F Les
sociétés
civiles immobilières et les
copropriétés;
F Les
entreprises
publiques, gérées par l'État ;
F Les
ordres
professionnels et les
Sociétés
civiles professionnelles ;
F Les
sociétés
coopératives, dans lesquelles les associés dirigent
(salariés, consommateurs, habitants, bénéficiaires du
service...) ;
F Les
associations,
entreprises privées dont les bénéfices doivent être
intégralement réinvestis ;
F Les
sociétés
mutuelles.
1.2.5 Autre classification
transversale
Une autre forme de classement distingue trois grands types
d'entreprises existant dans tous les pays :
F Les entreprises privées à but lucratif
(ex :
TPE,
PMI,
Grands
Groupes) ;
F Les entreprises privées à but non lucratif
(relevant de l'
économie
sociale) ;
F Les entreprises publiques (ex :
La Poste en
France,
SNCF...).
1.2.5.1. L'entreprise
individuelle
Dans le contexte d'une
économie
capitaliste, il est possible d'avoir une entreprise à titre
personnel : il s'agit alors d'une entreprise individuelle,
c'est-à-dire que l'entrepreneur exerce directement et en son propre nom
l'activité économique. La distinction entre entreprise et
établissement
est importante : Un établissement est une
unité de
production qui dépend d'une entreprise.
Cela n'exclut pas l'existence d'un nom commercial mais, d'un
point de vue juridique, seule la personne physique qu'est l'entrepreneur
s'engage (signature des contrats, naissance des droits et obligations
découlant de l'activité directement dans le patrimoine de
l'individu).
L'exercice d'une activité sous forme d'entreprise
individuelle concerne en général les
micro-entreprises.
Par exemple, en France, 96.6 % des 3 millions d'entreprises sont des
très
petites entreprises de 0 à 3 collaborateurs (3(*)). Aucun capital minimum n'est
imposé par la loi.
1.2.5.2. Les entreprises
personnes morales
Il est aussi possible de constituer une
personne morale sous
forme de
société.
Celle-ci peut grouper plusieurs participants à son
capital et est apte à
faire des actes de gestion. Les diverses formes de sociétés
varient selon les pays. Il convient alors de distinguer la
propriété effective de l'entreprise et le pouvoir d'accomplir des
actes de gestion au nom de la société. Selon la forme sociale, le
responsable de la marche courante de l'entreprise sera appelé un
gérant,
Président-directeur
général ou Directeur général. Le titulaire de
cette fonction peut être détenteur de parts sociales ou d'actions
ou être mandaté pour cela par l'Assemblée
Générale des associés.
Le
droit
des sociétés français distingue notamment les statuts
de
société
anonyme (SA),
société
à responsabilité limitée (SARL),
société
par actions simplifiée (SAS), société civile (SC) et
société
en nom collectif (SNC).
Le fait qu'une entreprise utilise une forme de
société par actions n'implique pas nécessairement que ces
titres soient cotés en
bourse (ou
même qu'elle soit considérée comme faisant un
appel
public à l'épargne). Si c'est le cas, des achats en bourse ou
des
offres publiques
peuvent faire changer la majorité de contrôle de l'entreprise, et
aboutir aussi au changement de sa direction.
1.3. OBJECTIFS GENERAUX
Il est vrai quel a fonction première d'une entreprise
varie selon l'entreprise ou même selon les points de vue au sein d'une
même entreprise (par exemple, point de vue de l'actionnaire, de
l'employé, du syndicat, de la direction...).
Parmi les différentes fonctions opérationnelles
habituellement observées, on trouve :
F Servir le
marché, en
produisant et distribuant des
biens et
services
correspondant à une
demande solvable.
C'est sa seule justification
économique,
aucune entreprise ne pouvant survivre sans en faire sa priorité,
à moins d'être protégée et en dehors du champ de la
concurrence (ex. :
cas de certains
services
publics), ce qui, d'un point de vue purement économique, peut la
conduire à consommer plus de ressources qu'elle ne présente
d'utilité ;
F Gagner de l'argent, c'est-à-dire extraire des
bénéfices financiers en « récoltant plus
d'argent que d'argent investi », notamment pour attirer les
investisseurs
institutionnels et les petits
actionnaires ;
F Produire un excédent de trésorerie, qui sera
investi avec un plus grand profit dans le développement des
activités ou une autre entreprise (dans le cadre d'un
« groupe »).
F Maximiser, selon le statut, l'utilité sociale
(améliorer la situation de la société) ou le
profit (différence
entre le prix de vente et le coût des ressources consommées).
F Atteindre un but technique : réalisation d'un
ouvrage (
tunnel,
pont,
route...), fabrication d'un
produit manufacturé, la conception et réalisation d'un service
donnant satisfaction à un client. Ce but technique peut lui-même
être extrêmement varié, on citera notamment :
Ø Les activités qui ne sont pas, pour
l'entrepreneur, l'enjeu principal, mais un moyen au service d'une autre
activité : par exemple la possession d'un
groupe de presse,
de production de ressources stratégiques ou d'entreprises vecteurs
d'images (à l'exemple de la présence des
cigaretter dans
l'industrie du prêt-à-porter) ;
Ø Les
coopératives
agricoles qui sont des entreprises qui visent à dégager un
bénéfice non pour elles-mêmes, mais pour les
coopérateurs adhérents ;
Ø Les «
entreprises
d'insertion » visent à rendre aptes leurs employés
à occuper un travail « normal », sans chercher dans
certains cas (
atelier
chantier d'insertion) à générer du
bénéfice.
Certaines sociétés peuvent détourner les
fonctions premières de l'entreprise, notamment pour :
F Camoufler des activités légales ou
illégales (ex. : certaines activités comme le
jeu, le
change, le lavage de
voitures, l'
immobilier... sont
connues pour permettre le « recyclage » ou le
« blanchiment » de l'argent issu d'activités
illégales).
Divers points de vue politiques sur l'utilité
fonctionnelle de l'entreprise privée ont été
formalisés au cours de l'histoire et de l'élaboration de la
pensée économique :
F De son inutilité totale, aboutissant à sa
suppression et/ou sa
collectivisation,
F A sa complète utilité (notamment en termes de
création d'emplois), aboutissant à son encouragement et au
développement des
PME,
des
TPE,
des
sociétés
artisanales et des
professions
libérales(4(*)).
1.4. ORGANISATION
Les entreprises sont généralement
organisées avec :
F Des entités opérationnelles,
qui sont généralement axées sur les
métiers
(par exemple, en 2008, le groupe
Danone est organisé en
trois pôles : produits laitiers frais, biscuits et produits
céréaliers, boissons). Les grandes entreprises mono
métiers peuvent être organisées en entités
régionales (par exemple,
Amériques,
Europe Moyen Orient Afrique (ou Emea, regroupement courant dans les entreprises
au début du XXIème siècle,
Asie).
F Des fonctions transversales, fonctions "de
siège" communes au groupe, ou parfois décentralisées par
pôle ou région du monde. Classiquement, on trouve
là les fonctions:
(1). De
Direction
Générale ;
(2). De Direction financière (dont la
gestion, la
comptabilité,
le
contrôle
de gestion) ;
(3). De
Ressources
Humaines ;
(4). De
Marketing et
communication ;
(5). De
Recherche
Et Développement ;
(6). D'
informatique, etc.
Les fonctions transversales peuvent être :
F Exercées en interne par des salariés de
l'entreprise.
F Sous-traitées à des entreprises
extérieures prestataires de service (ex: communication
externe, prestations de recherche et développement).
F Voire exercées par une personne travaillant seule, en
général intervenant comme
consultant externe (ex:
expert qualité).
1.4.1. La Gestion
Une entreprise doit être managée dans sa
globalité. Il convient donc d'appliquer l'ensemble des méthodes
de
Management
dédiées aux diverses composantes de l'entreprise :
F Les ressources humaines ;
F Les finances ;
F Les services comptables ;
F Les services commerciaux ;
F Les services techniques, etc.
1.4.1.1. Informatique de
gestion
Il existe deux types d'outils pour la gestion des
entreprises :
F Des outils généralistes, telles que les suites
bureautiques qui permettent de produire des documents, des tableaux, des
présentations commerciales ;
F Des outils de gestion.
Ces derniers permettent de gérer chacune des fonctions
de l'entreprise. Aujourd'hui, la plupart d'entre elles optent pour un
Progiciel
de gestion intégré ou PGI qui a l'avantage de centraliser les
données de gestion au sein d'une base de données unique.
Autrefois réservés aux grandes
sociétés, ces outils sont de plus en plus répandus dans
les PME/PMI.
1.5. LA VIE DE
L'ENTREPRISE
L'entreprise comme tout autre organisme vivant, a un cycle de
vie, c'est-à-dire, elle naît, grandit et disparaît.
Certaines entreprises vivent longtemps que d'autres parce
qu'elles savent s'adapter à l'environnement(5(*)) et à la concurrence.
1.5.1. La création de
l'entreprise
Elle est une matérialisation d'une idée en
conjuguant toutes les ressources possibles et les opportunités qui sont
offerts (6(*)).
1.5.2. Le projet de la
création de l'entreprise
Il se présente sous forme de documents, tous les
éléments concernant la future entreprise y figurent. Il permet au
créateur d'appuyer ses demandes d'aide publiques ou privées,
d'entrer en contact avec les institutions financières, les
associés, les employés.
1.5.3. Étude de
faisabilité
Elle permet de vérifier si le projet est
réalisable en s'appuyant sur tous les paramètres qui son sur le
terrain. Celle-ci peut être divisons en trois :
F Etude technique c'est-à-dire adéquation,
produit et technologie ;
F Etude financière.
1.5.4. Le Développement
de l'entreprise
La croissance de l'entreprise ne peut s'effectuer que si
l'idée qui a favoriser son démarrage s'est traduite par un
succès. L'entreprise doit ensuite développer son idée en
élargissant sa clientèle.
Cette croissance se traduit par :
F Une adaptation continue aux besoins des clients actuels et
potentiels ;
F Une réponse aux opportunités fournies par son
environnement ;
F Une modification de son organisation pour répondre
à son changement de taille (évolution de son statut juridique, de
son effectif et donc de sa structure) ;
F Une organisation des moyens de production grâce
à, l'investissement.
1.5.5. Déclin de
l'entreprise
Il y a plusieurs raisons qui peuvent amener une entreprise
à disparaître :
F Reprise par une autre entreprise ;
F Et Faillite totale.
Hormis ces raisons, il y en a d'autres telles que :
F Les problèmes financiers ;
F La détérioration de l'image de la
marque ;
F La mauvaise adaptation à l'environnement, etc.
1.6. EXPLOITATION ET
RESULTAT DE L'ENTREPRISE
L'exploitation désigne la conséquence de
l'activité d'une organisation. Elle peut aussi être définie
comme la mise en valeur ou la mise au profit d'une unité de production
quelconque.
Les activités créatrices de valeur dans
l'entreprise sont regroupées en deux catégories : les
activités principales et les activités auxiliaires.
Dans les activités principales nous trouvons :
F La logistique interne qui porte sur la commande, la
réception, le stock et l'affectation des matières
premières nécessaires à la production ;
F La logistique externe qui porte sur la collecte, le stock et
la distribution physique des produits finis ;
F La commercialisation qui porte sur la vulgarisation des
moyens et des informations aux clients.
Dans les activités auxiliaires nous trouvons :
F Les infrastructures de l'entreprise ;
F La gestion des ressources humaines ;
F Les approvisionnements ;
F Et le développement technologique.
Le résultat est en effet comme une sanction, une
réalisation effective ou tout ce qui commence à exister à
la suite et comme en effet de quelque chose (7(*)).
Chapitre II. FIXATION DE LA
MISSION, DES OBJECTIFS, DES BUTS, DES POLITIQUES, DES STRATEGIES ET TACTIQUES
PAR L'ENTREPRISE
Définir l'entreprise, c'est arriver à cerner les
rôles qu'elle joue dans la société ou dans
l'économie et la manière dont elle agit pour atteindre sa
finalité.
L'examen de ces rôles et de cette manière d'agir
va se faire à travers les points ci-après :
F La mission de l'entreprise ;
F Les objectifs de l'entreprise ;
F Les buts de l'entreprise ;
F Les politiques de l'entreprise ;
F Les stratégies de l'entreprise ;
F Et les tactiques de l'entreprise.
II.1. LA MISSION DE
L'ENTREPRISE
Chaque organisation existe pour produire quelque chose dans
son large environnement. C'est ce qu'on appelle sa mission, son objectif
primaire ou ultime. C'est aussi sa finalité.
Faire du profit est l'une des principales finalités des
entreprises (Mission). Mais toutefois, il ne faut pas oublier que d'autres
finalités sont aussi possibles comme :
F Satisfaire son client ;
F Assurer le revenu ;
F Assurer l'épanouissement individuel à ses
salariés ;
F Faire gagner de l'argent à ses actionnaires ;
La mission de l'entreprise d'une manière
générale est aussi de produire des biens et services dont
l'économie a besoin. Une autre définition de la mission est la
définition de la raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle
tente continuellement d'atteindre.
Il faut souligner ici que la mission d'une entreprise n'est
pas sa vision, car la vision sert à décrire un état futur
désiré. Son énoncé doit donc être
précis et ayant une validité déterminé dans le
temps. La vision peut être amenée à être
changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et en termes,
alors que la mission elle, est identique à la fin.
Au début de l'entreprise, la mission spécifique
est claire dans le temps ; elle peut devenir moins claire si l'entreprise
croît et ajoute des nouveaux produits et marchés. Elle peut rester
claire mais perdre l'intérêt de certains responsables, tout comme
elle peut rester claire mais perdre sa pertinence(8(*)).
Voici en outre les éléments de la mission d'une
entreprise :
F La raison d'être ;
F La stratégie ;
F Les valeurs ;
F Les compartiments et standards.
Raison d'être
Compartiments et standards
Stratégies
Valeurs
Mission
II.2.1. Comment l'entreprise
fixe-t-elle sa mission ?
Pour fixer sa mission, l'entreprise doit tenir compte des
éléments ci-après :
F Le pourquoi de son existence donc sa raison d'être ou
la destinée de ses efforts ;
F Les préférences actuelles des gestionnaires et
actionnaires donc les valeurs auxquelles les employés
s'identifient ;
F Les considérations de l'environnement donc savoir le
comportement et les standards qui renforcent les valeurs de
l'entreprise ;
F Les compétences distinctives ainsi que la position
compétitive de l'entreprise (stratégie).
Après que l'équipe de management ait
cerné les grandes lignes et les points les plus importants des
éléments composant sa mission, elle peut procéder à
la formulation de cette mission.
Pour être utile, la proposition de la mission de
l'entreprise devra Comprendre certaines caractéristiques:
F Elle ne devra pas cibler tout ;
F Elle devra être stipulée en terme de la
réalisation de quelque chose de spécifique en dehors de
l'entreprise ;
F Elle doit indiquer le secteur d'activités dans lequel
l'entreprise se trouve en spécifiant le groupe des clients à
servir, les besoins des clients et la technologie à utiliser ;
F Elle ne devra être ni trop restreinte, ni trop large
;
F Elle doit être la source et la concentration à
long terme de l'entreprise et non un travail à revoir chaque
année.
On considérait volontiers dans le passé qu'il
était suffisant que les strates supérieurs de la
hiérarchie soient au courant de la mission de l'entreprise. Aujourd'hui,
la tendance est de formaliser la mission sous une forme qui permet à
chaque collaborateur d'en faire connaissance, de la comprendre et de s'en
imprégner. Ceci, bien sûr, pour éviter tout gaspillage de
performance résultant d'une mauvaise mobilisation des ressources
(humaines) de l'entreprise.
Pour ce faire, on cherchera à élaborer un texte
et/ou une image qui permette d'exprimer en un clin d'oeil l'entreprise à
toute personne ne connaissant pas ses activités.
II.2. LES OBJECTIFS ET BUTS
DE L'ENTREPRISE
Dans cette partie de notre travail, il sera question de
définir et d'expliquer ce que nous entendons par objectifs et but,
d'établir une différence entre les deux concepts, et enfin, de
tenter d'expliquer comment l'entreprise les fixe.
II.2.1. Définition des
concepts
Etant donné que les définitions des buts et des
objectifs diffèrent selon les auteurs, nous tenons à
préciser que nous considérons l'objectif comme une
finalité de l'entreprise et ils sont aussi des buts concrets et souvent
quantifiables à atteindre dans un délai précis. Et des
buts sont des étapes intermédiaires dans la réalisation
des objectifs.
Les auteurs GUERNY et GUIREC définissent les objectifs
comme des résultats, généralement chiffrés, que
l'on se fixe d'atteindre dans un certain délai. Ainsi, les buts sont
compris ici, comme des objectifs subsidiaires dont la réalisation
conditionne l'atteinte des objectifs fondamentaux de l'entreprise.
II.2.2. Importance des
objectifs
Les objectifs sont essentiels et vitaux dans la gestion d'une
entreprise. Manquer d'objectifs ou ne pas les avoir clairement en tête,
rend très difficile la tâche du manager. La détermination
de l'objectif est le début du processus managérial. Pour qu'un
effort physique ou mental puisse être utilisé intelligemment, il
doit être dirigé vers un but ou un objectif. Mais très
souvent, nous assistons malheureusement, à l'ignorance de ceci.
Il est donc important pour un manager de se remémorer
périodiquement ses objectifs et de se demander effectivement si ses
actions concourent à leurs réalisations. De plus, l'importance de
l'objectif apparaît encore de façon impérieuse quand on
opère dans un environnement dynamique et changeant.
Ainsi, certains objectifs doivent aussi changer :
F Quand l'entreprise devient plus importante et augmente le
champ de ses opérations c'est-à-dire quand l'entreprise
croît à travers, par exemple, l'ajout d'une nouvelle ligne des
produits, l'adoption d'un nouveau canal de distribution, l'extension
géographique de son marché ;
F Quand l'entreprise décide de se débarrasser de
certaines de ses activités en se recentrant ;
F Quand les conditions de la concurrence changent.
II.2.3. Types et
hiérarchie d'objectifs
Les objectifs peuvent être subdivisés en deux
catégories : les objectifs fondamentaux d'une part, et les
objectifs subsidiaires d'autre part.
Les objectifs subsidiaires sont des caractéristiques ou
des conditions désirées dans le but de réaliser les
objectifs fondamentaux. Dans ce dernier cas, il s'établira une
hiérarchie en fonction de la situation particulière de chaque
entreprise, c'est-à-dire en fonction de ce qui est reconnu prioritaire.
a. Les objectifs
fondamentaux
Ils sont de deux ordres :
F Il y a d'abord les objectifs à caractère
économique que l'on retrouve dans toute entreprise dite commerciale et
selon des dosages différent : le profit, la croissance, la survie
et l'autonomie ;
F Il y a ensuite les objectifs à caractère
socio-psychologiques qui découlent directement des valeurs
intériorisées par le manager ou propriétaire (valeurs
religieuses, morales ou philosophiques).
Ces objectifs peuvent, dans certains cas, avoir la
prééminence sur les objectifs économiques, même
celui du profit. C'est notamment lorsque l'entreprise a été
créée pour exploiter les capacités techniques ou les
talents de son propriétaire, par exemple : lorsqu'une entreprise
veut garder à tout prix son caractère familial, lorsque le
propriétaire refuse de travailler pour un autre et gagner plus d'argent
ou de faire à moindre coût son travail par un autre.
Si ces cas d'objectifs socio psychologiques que nous venons de
voir peuvent être considérés sans équivoque comme
étant relevant d'objectifs fondamentaux, il n'en va pas toujours de
même pour toute une série d'autres cas qui peuvent être
considérés comme des objectifs fondamentaux(9(*)). Ainsi, en est-il d'une
entreprise poursuivant des objectifs sociaux en faveur de son personnel
au-delà de ses exigences légales, elle peut le faire soit parce
que les décideurs considèrent que c'est là un objectif
fondamental découlant des valeurs profondément
intériorisées par eux, soit, ce qui le plus souvent le cas parce
que les décideurs estiment que, ce faisant, ils réalisent plus
facilement un objectif économique.
b. Les objectifs
subsidiaires ou buts
Ils sont de trois ordres :
i. Les objectifs relatifs aux marchés
Il s'agit du maintien, de l'expansion ou de l'acceptation du
produit par le client, de fidélité à la marque.
ii. Les objectifs relatifs aux ressources
Il s'agit ici du maintien, de l'amélioration ou de
diversification des ressources.
Ces objectifs concernent trois types des ressources de
l'entreprise :
F Les ressources humaines : ces objectifs sont
définis plus qualificativement et quantitativement et se rapportent aux
attitudes, aux morales, aux développements et à la formation du
personnel ;
F Les ressources financières : ces objectifs
concernent la maximisation de la richesse initiale des apporteurs
(actionnaires) ;
F Les ressources matérielles : ces objectifs
concernent les usines, les bâtiments, les équipements, les
matières premières et les consommables.
Il faut noter que ces trois catégories des ressources
sont interdépendantes et que, par conséquent, les objectifs les
concernant doivent aussi être concordants.
iii. Les objectifs relatifs aux relations avec
l'environnement
Ils se définissent en termes de maintien ou
d'amélioration desdites relations.
Par sa survie, l'entreprise dépend d'une part des
structures environnantes (économiques, sociales, culturelles) et d'autre
part de ses relations avec un certain nombre de groupes pertinents
(actionnaires, employés, clients, fournisseurs, pouvoir public,
communauté en général, etc.). Bref, la survie de
l'entreprise dépend de son environnement.
Les objectifs subsidiaires concernant chacune des composantes
de l'environnement seront fonction de l'importance que l'entreprise leur
attache pour sa réussite.
II.2.4. Comment l'entreprise
fixe-t-elle ses objectifs
Dans la fixation et la mise en oeuvre des objectifs, il faut
tenir compte des hommes. En effet, la formulation des objectifs peut donner
lieu à plusieurs interprétations qui vont se répercuter au
niveau de la mise en oeuvre. Par ailleurs, la formulation d'une série
d'objectifs peut comporter à première vue des contradictions qui
ne vont faciliter leur mise en oeuvre. Lorsque les objectifs sont trop globaux,
il y a nécessité en termes mesurables et immédiatement
compréhensibles pour qu'ils soient réalisés avec un
minimum d'efficacité(10(*)).
Ainsi, il est indispensable de détailler les objectifs
subsidiaires jusqu'au niveau le plus bas. Par ailleurs nous devons noter que
les objectifs et buts devront être adéquats aux moyens dont
disposer l'entreprise ceci afin d'éviter les ambitions
irréalistes. C'est pourquoi, il est donc nécessaire de fixer des
objectifs pertinents et de bien évoluer le potentiel de chaque secteur
de l'entreprise.
Enfin, l'entreprise doit tenir compte des opportunités
qui lui offre son environnement ainsi que des contraintes que lui impose ce
dernier. Par environnement, il faut entendre l'ensemble des
facteurs externes qui ont une influence sur l'entreprise, sa vie et son
exploitation.
II.3. LES POLITIQUES DE
L'ENTREPRISE
Le concept `'politique'' est défini comme l'ensemble
des règles et des institutions que s'imposent à elle-même
une collectivité pour vivre en sécurité (11(*)).
La politique doit montrer le but à atteindre, comment
les services spécialisés de l'entreprise vont-ils s'y prendre
pour aboutir ?
Il existe plusieurs possibilités pour aboutir à
un résultat, il va falloir faire un choix. Les principales fonctions de
l'entreprise entraînent des choix sur la mise en oeuvre des
décisions de la politique générale. Quelle que soit
l'entreprise, une politique commerciale et de marketing, de production,
financière, des relations humaines, existent dans les faits. Suivant les
circonstances et les types d'entreprises agissant sur leur marché
spécifique, il peut exister des gammes variées de politiques.
II.3.1. La Politique
commerciale et de Marketing
La politique commerciale fixe les objectifs à atteindre
par la politique de communication (choix du type de publicité,
promotion, marketing direct, relations publiques, etc.). Elle fixe aussi la
politique de distribution (choix du réseau et des canaux de
distribution, force de vente).
La politique de marketing dépend d'une analyse fine des
marchés, des produits, des prix et des concurrents. Il s'agit
d'établir des diagnostics par rapport aux principaux adversaires, ceci
va mettre en valeur l'intérêt des différents marchés
ou segments des marchés les uns par rapport aux autres.
II.3.2. Politique de Recherche
et Développement
Elle sera plus ou moins importante suivant le degré de
complexité technologique de l'entreprise et de sa dimension. Là
encore les situations les plus diverses peuvent exister ; on peut faire
une recherche systématique et définir des produits nouveaux puis
assurer son développement par l'exploitation de ses produits.
II.3.3. Politique de
Production
Elle va jouer un rôle déterminant ; il y a
trois types de production pour l'organisation de la production :
F La production connue, la production de masse où la
conception même a une grande importance pour faire jouer à plein
l'effet d'échelle, l'effet d'expérience : voitures, camions,
etc. ;
F La production des séries plus limitées
demandant des équipements ou matériels plus ou moins
sophistiqués ;
F La fabrication à la demande sur devis
préalable qu'organise sa production « aux mesures »
de la demande qui en est faite.
II.3.4. Politique des Relations
humaines
La première tâche de tout groupe humain est de
restructurer pour être le plus efficace possible. Il importe qu'à
tout niveau qu'il existe des hommes capables de faire face à un risque.
Les dirigeants du groupe doivent utiliser des types des méthodes de
direction qui peuvent être plus ou moins efficaces « le climat
de l'entreprise va être donné par la façon dont les gens
sont menés, rémunérés » l'ensemble de ces
mesures va constituer la politique humaine.
II.3.5. Politique
d'Approvisionnement et de Stock
De plus en plus la rigueur fait apparaître la
nécessité des choix précis sur trois facteurs, à
savoir :
F Le volume ;
F Le montant ;
F La rotation de stock souhaité.
On lie la politique d'approvisionnement à celle de
stock pour avoir un volume de matières premières suffisantes mais
pas trop. Là, on détermine le volume des
stocks, les prévisions d'achat, les cadences de livraison, etc.
II.3.6. Politique
financière
Toute décision :
F De renouveler les moyens existants devenus inutilisables ou
d'assurer la maintenance des moyens actuels ;
F De perfectionner les moyens actuels pour le rendre plus
performants ;
F D'acquérir des moyens nouveaux, requiert une
politique prévisionnelle en matière des finances, or il est
impératif en gestion financière orthodoxe que tout emploi log
(investissement) soit financé par les capitaux permanents (ressources
longues), ainsi nous remarquons qu'il y a nécessité de
déterminer le montant exact de l'investissement et de calculer la
rentabilité du projet pour s'assurer que celle-ci est supérieure
au coût des capitaux engagés.
II.4. LES STRATEGIES ET
TACTIQUES
Après que l'entreprise ait défini sa mission,
ses objectifs, ses buts et politiques ; elle éprouve de plus en
plus des difficultés à maîtriser son environnement.
Le concept `'stratégie'' est difficile à
définir à cause de sa complexité, nous retiendrons
néanmoins les quelques définitions suivantes :
F Elle est l'idée générale de manoeuvre
par laquelle l'entreprise espère pouvoir atteindre ses buts et
réaliser ses objectifs(12(*)) ;
F Elle est une combinaison spécifique quelconque des
ressources planifiées et leur utilisation par le gestionnaire (13(*)) ;
F Elle est une suite de décisions et d'actions au
service d'une politique. Elle se définit au niveau global
(corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou
stratégie de domaine : stratégie commerciale,
financière, etc.).
L'économie se mondialise et la concurrence s'exacerbe
au niveau international. C'est la raison pour laquelle les entreprises modernes
cherchent à anticiper et, quelques fois à influencer leur
environnement.
II.4.1. Choix des
stratégies
Une fois stratégique effectuée, on peut alors
repérer différents avantages de l'entreprise : les avantages
concurrentiels (produit, technologie ; marché) et procéder
à des choix stratégiques.
Ces choix amèneront à se poser trois grandes
questions correspondant à trois options stratégiques
majeures :
F Comment développer l'entreprise ? choix d'une
stratégie de croissance ? + choix de réaliser une ou
plusieurs activités : stratégies de
spécialisation ? de diversification ?
F Comment affronter ses concurrents choix d'une concurrence
frontale ou d'éviter la concurrence directe : stratégie de
domination par les coûts, de différenciation ?
F Comment réaliser la production ? choix de faire
ou faire tout ou partie de la production : stratégie
d'intégration ? d'impartition ?
Pour cela, elles doivent définir et appliquer des
stratégies. La stratégie sert à matérialiser les
orientations de politique générales prises par l'entreprise. Elle
consiste à définir les moyens nécessaires à la
réalisation de la politique. La réflexion stratégique doit
conduire à évaluer la forme d'intervention (une
représentation ou une filiale), le nombre de personnes à
embaucher, le coût à supporter. La mise en place de ces moyens
sera programmée dans le temps afin de réaliser les objectifs par
tranche(14(*)).
F Stratégies qui portent sur le produit ;
F Stratégies qui portent sur le marché ;
F Stratégies qui portent sur l'attitude du
décideur face à la concurrence ;
F Stratégies qui portent sur le type de croissance
à adopter.
Ci-dessous, seront expliquées succinctement toutes ces
stratégies.
II.4.2.Déploiement des
stratégies
Pour mettre en place la stratégie, il est possible
d'appliquer :
F Une conduite de changement, par un contrôle de gestion
et l'aide de la DRH ;
F Afin de modifier l'organisation (dont la gestion des
connaissances) et le système d'information (management du système
d'information) ;
F Ce qui implique souvent de changer la supply chain
management.
II.4.3.Différents types
d'applications des stratégies
A. Les stratégies
qui portent sur le produit
Ces stratégies comprennent :
F La stratégie de spécialisation qui a pour
effet d'amener l'entreprise à approfondir ses activités autour
des produits qu'elle réalise. Cette stratégie est
généralement liée à la maîtrise d'une
technologie ;
F La stratégie de diversification de diversification
qui consiste à aborder un domaine contigu ou un domaine totalement
différent de la zone habituelle d'activité ;
F La stratégie de différenciation qui vise
à individualiser les différents produits en vue de courir
plusieurs marchés.
B. Les stratégies
qui portent sur le marché
On distingue quatre types des stratégies selon qu'il
s'agit de :
F La stratégie d'écrémage qui consiste
à s'intéresser à une catégorie de clientèle
du fait de sa facilité d'approche ;
F La stratégie de pénétration qui
consiste à prendre pied sur un marché afin d'y occuper une
position dominante ;
F Les stratégies locales qui consistent à se
concentrer d'un marché assurant une rentabilité dans des
conditions satisfaisantes ;
F Les stratégies nationales ou internationales qui
consistent à s'adresser à une zone géographique plus
importante.
C. Les stratégies
qui portent sur l'attitude du décideur face à la concurrence
Ces stratégies comprennent :
F Les stratégies défensives qui consistent
à s'adopter aux circonstances ou imiter les comportements d'une
entreprise dominante ;
F Les stratégies offensives qui consistent à
créer les changements afin d'améliorer sa position
vis-à-vis des concurrents.
D. Les stratégies
qui portent sur le type de croissance à adopter
On distingue deux types de stratégies qui portent sur
le type de croissance à adopter :
F Les stratégies de croissance interne qui consistent
à un développement propre de l'entreprise ;
F Les stratégies de croissance externe qui se
traduisent par un rachat ou une fusion avec des firmes existantes.
II.5. TACTIQUES
Il s'agit ici de la mise en oeuvre, au jour le jour, des choix
stratégies. Les décisions tactiques correspondent en quelque
sorte aux décisions de gestion courantes prises par l'entreprise par
l'entreprise. Par exemple :
F Embaucher un collaborateur ;
F Assurer la maintenance du matériel ;
F Traiter les problèmes quotidiens ;
F Surveiller la qualité du système
d'information.
Les tactiques sont des utilisations spécialisées
des stratégies.
Il s'agit principalement de décisions concernant le
réajustement dans le temps et l'espace de l'application des
stratégies retenues. Un gestionnaire qui a trouvé la solution
à son problème n'est absolument pas dispensé de la charge
de définir encore ses stratégies et tactiques pour la
réalisation de cette solution(15(*)).
CONCLUSION
Dans une économie qui, d'heure, gagne en
complexité et diversification, il est inévitable que des
nombreuses entreprises se trouvent embourbées dans une crise
d'identité. Plus l'environnement se différencie, plus il est
important et voire même difficile de savoir ce que l'on fait au juste.
Le problème d'autodéfinition se pose à
toutes les entreprises ainsi, une mission cohérente est un puissant
outil qui peut aider les décideurs à éviter les
écueils et à sauter l'obstacle de la complexité. En
pratique, elle ne leur souffle pas seulement ce qu'il convient de faire, mais
surtout, elle aide à déterminer ce qu'il ne faut pas faire.
Ce faisant, les planificateurs ne ménagent pas leur
effort pour dresser l'inventaire de besoins de demain et des
possibilités d'y satisfaire. Ils examinent à la loupe la demande,
les coûts en matières, les programmes des dépenses
gouvernementaux, pour ne citer que ces quelques facteurs. Mais le
problème est qu'ils ne peuvent faire aveuglement confiance à
leurs outils de travail. Pour muscler l'effort de planification, il sera
nécessaire de l'associer aux mécanismes de détermination
des objectifs à atteindre.
En dépit de ses objections, une entreprise qui n'a pas
de stratégie est un avion ballotté par la tempête
giflé pare les coups de vent, aspiré par un trou d'air, perdu
parmi les cumulus. Si la foudre ou les turbulences ne le
désintègrent pas, ce sera simplement la panne de carburant qui
l'attend. Sans quelques lignes de force stratégiques en harmonies entre
elles, même la plus grande et la plus apparemment solide des entreprises
est vouée au désastre et surtout en cette période de
bouleversements technologiques et économiques.
Voilà pourquoi nous nous sommes attelés dans le
présent travail à démontrer et nous l'affirmons que si une
entreprise ne fixe pas rationnellement sa mission, ses objectifs et buts, ses
politiques, ses stratégies et tactiques, elle sera vouée à
la disparition.
BIBLIOGRAPHIE
1. Alvin TOFFLER, S'adapter ou périr, l'entreprise face
au choc du futur (adaptive corporation), Edition Denoël, 1986, Paris.
2. DURAFOUR Daniel, Marketing et action commerciale, Ed.
Dunod.
3. Hans BANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA, L'approche
processus : Mode d'emploi, Edition d'Organisation, 2003.
4. Hélène VERIN, Entrepreneurs, entreprises,
Histoire d'idées, PUF, Paris, 1982.
5. Janine BRUCHET, Objectifs : Entreprises - Le
français des affaires, Edition Cornelsen, Berlin, 1992.
6. Jean-louis Lequeux, Manager avec les ERP - Entreprises
recevant du public, Editions d'Organisation, Paris, 2008.
7. Jean - Yves CAPUL et Olivier GARNIER, Dictionnaire
d'Economie et des Sciences sociales, Ed. Hatier, Juin 2002, Paris.
8. KAZADI TSHILUMBA, Notes de Cours de Management,
2ème Graduat, UNIKIN, Année académique
2004-2005.
9. Mary Joe HATCH, Organisation theory, Modern symbolic and
postmodern perspectives, 1997.
10. Michel DRANOT JRT, Leçon d'histoire sur
l'entreprise de l'antiquité à nos jours, PUF, Paris, 2002.
11. MUSENGA TSHIMPANGILA, Notes du Cours de Marketing
Management, 1ère Licence Gestion Commerciale, UNIKIN,
Année académique 2005-2006.
12. MUSENGA TSHIMPANGILA, Notes du Cours de Marketing
Stratégique, 2ème Licence Gestion Commerciale, UNIKIN,
Année Académique 2006-2007.
13. MUSENGA TSHIMPANGILA, Hand Out du Cours de Politique
d'entreprises, 2ème Licence Gestion, UNIKIN, Année
Académique 2009-2010.
14. Philippe BOISTE L., La communauté
d'entreprise : un élément majeur de la politique
générale des entreprises ? (Extraits) Colloque national de
Paris, 2003.
15. Raymond LEBAN, Management de l'entreprise, Principes et
meilleures pratiques, Editions d'Organisation, Octobre 2005.
16. Source : Liste officielle parue au JO du 12 mai
2000, France.
17. Theodore LEVIH, Marketing Myopa, Harvard Businesse Review,
July - August 1060 (Internet).
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION
1
1. PROBLEMATIQUE
1
2. HYPOTHESES
2
3. OBJECTIFS
2
4. INTERET DU SUJET
2
5. DELIMITATION DU SUJET
3
6. METHODOLOGIE ET TECHNIQUES UTILISEES
3
7. PLAN DU TRAVAIL
3
Chapitre I. LES GENERALITES SUR L'ENTREPRISE
4
I.1. DEFINITION DES CONCEPTS
4
a) L'approche économique
4
b) L'approche sociologique
4
c) L'approche systémique (l'entreprise
entant que système)
5
1.2. TYPOLOGIE ET STATUTS JURIDIQUES
5
1.2.1 .Classification par secteur économique
(déterminé par leur activité principale)
5
1.2.2. Classification par taille et impact
économique
6
1.2.3 Classification par branche et secteur
d'activité (classification INSEE)
6
1.2.4 Classification par statut juridique
7
1.2.5 Autre classification transversale
7
1.2.5.1. L'entreprise individuelle
7
1.2.5.2. Les entreprises personnes morales
8
1.3. OBJECTIFS GENERAUX
9
1.4. ORGANISATION
10
1.4.1. La Gestion
11
1.4.1.1. Informatique de gestion
11
1.5. LA VIE DE L'ENTREPRISE
12
1.5.1. La création de l'entreprise
12
1.5.2. Le projet de la création de
l'entreprise
12
1.5.3. Étude de faisabilité
12
1.5.4. Le Développement de l'entreprise
13
1.5.5. Déclin de l'entreprise
13
1.6. EXPLOITATION ET RESULTAT DE L'ENTREPRISE
13
Chapitre II. FIXATION DE LA MISSION, DES OBJECTIFS,
DES BUTS, DES POLITIQUES, DES STRATEGIES ET TACTIQUES PAR L'ENTREPRISE
15
II.1. LA MISSION DE L'ENTREPRISE
15
II.2.1. Comment l'entreprise fixe-t-elle sa
mission ?
16
II.2. LES OBJECTIFS ET BUTS DE L'ENTREPRISE
18
II.2.1. Définition des concepts
18
II.2.2. Importance des objectifs
18
II.2.3. Types et hiérarchie d'objectifs
19
a. Les objectifs fondamentaux
19
b. Les objectifs subsidiaires ou buts
20
II.2.4. Comment l'entreprise fixe-t-elle ses
objectifs
21
II.3. LES POLITIQUES DE L'ENTREPRISE
22
II.3.1. La Politique commerciale et de
Marketing
22
II.3.2. Politique de Recherche et
Développement
23
II.3.3. Politique de Production
23
II.3.4. Politique des Relations humaines
23
II.3.5. Politique d'Approvisionnement et de
Stock
23
II.3.6. Politique financière
24
II.4. LES STRATEGIES ET TACTIQUES
24
II.4.1. Choix des stratégies
25
II.4.2.Déploiement des stratégies
26
II.4.3.Différents types d'applications des
stratégies
26
A. Les stratégies qui portent sur le
produit
26
B. Les stratégies qui portent sur le
marché
26
C. Les stratégies qui portent sur l'attitude
du décideur face à la concurrence
27
D. Les stratégies qui portent sur le type de
croissance à adopter
27
II.5. TACTIQUES
27
CONCLUSION
28
BIBLIOGRAPHIE
29
TABLE DES MATIERES
30
* (1) Jean IVES CAPUL,
Sciences Economiques et Sociales, Ed. 1994.
* (2) André DUPIGOUR,
Introduction à la finance d'entreprise, Ed. Bordou, Paris,
1982
* (3) Internet :
www.wikipedia.fr
* (4) Microsoft Encarta
2009
* (5) Nicolas SHUNGU LOKOLE,
Entreprenariat, Cours dispensé en G3, UNIKIN, 2OO5-2006.
* (6) Idem
* 7 Dictionnaire Petit
Robert, Mai 2003.
* 8 Joseph MUSENGA
TSHIMPANGILA, Cours de Marketing et Gestion commerciale, G3, Economie,
UNIKIN, 2006-2007.
* 9
www.wikipédia.fr
* 10 Gilles Bressy et
christian Konkuyt, Management et économsaaie de l'entreprise,
Ed.sirey,9ème édition,paris,2008 ;
* 11 Jean Yves CAPUL &
Olivier GARNIER, Dictionnaire d'Economie et des Sciences sociales, Ed.
Hatier, Juin 2000, Paris, p. 293.
* 12 DURAFOUR Daniel,
Marketing et Action commerciale, Ed. DUNOD, p.23.
* 13 MUSENGA TSHIMPANGILA,
Notes du cours de Marketing Management, 1ère Licence Gestion
Commerciale, UNIKIN, Année Académique 2006-2007.
* 14 YVON PESQUEUX et Al,
Economie d'entreprise, Collection Bernard Martory, Edition Patrice Rouget.
* 15 Joseph MUSENGA
TSHIMPANGILA, Hand Out du Cours de Politique d'Entreprises,
L2 Gestion, 2009-2010.
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