Marketing des achats industriels

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT HASSI-MASSAOUD

Projet de fin d'étude en vue de l'obtention du
DIPLOME D'INGENIEUR COMMERCIAL

MARKETING

DES

ACHATS INDUSTRIELS

Préparé par : Coach INSIM :

Mr TABLIT SALAH EDDINE Mr Karim MAAKNI

Promotion 2006 - 2007

INSIM-HMD Cité des 136 logements, lot « A », Hassi-Messaoud Tel/Fax : [phone]

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier :

Le corps enseignement INSIM-HMD, tous les professeurs pour leurs assistances, leurs apports théoriques et pratiques, leurs qualités humaines, leurs niveaux de compétences, et la qualité des cours disposés ; particulièrement mon coach Mr Karim MAAKNI qui a encadré ce mémoire surtout sa disponibilité exemplaire.

Mr Diab SLAMA, directeur régional, cadre dirigeant à GCB, pour son écoute, son soutien et ses conseils.

Toute la Direction Sud-Est de GCB à Hassi-Messaoud notamment le personnel des structures qualité, technique (approvisionnement) et la cellule de passation des marchés. Qui m'ont apporté leurs idées sur le sujet et m'ont aidé à structurer ce mémoire.

Enfin je tiens à remercier ma famille, qui a su me soutenir et m'aider dans les moments difficiles et de doute, merci à CHAMS EDDINE et à MOUNTAHA qui m'ont réservé des moments de calme pour la réflexion, la lecture, connéction à Internet et la rédaction de ce mémoire.

TABLE DES MATIERES

Table des illustrations

INTRODUCTION : 01

I- Premier chapitre : ACHATS INDUSTRIELS FONCTION

ET ORGANISATION 02

I-1) DEFINITIONS 03

I.1.1) MARKETING AMONT

I.1.2) MARKETING ACHAT

I.1.3) LE DOMAINE D'APPLICATION (Approvisionnement)

I-2) LA FONCTION ACHAT

I.2.1) SOURCING ou LA RECHERCHE DES FOURNISSEURS I.2.2) REGLEMENT DES FACTURES I.2.3) L'ANALYSE DE LA VALEUR I-3) Classification des achats et l'analyse des besoins (préachat)	.04 05 06
I.3.1) CATEGORIES D'ACHATS	08
Les achats stratégiques	09
Les achats non stratégiques	.09
I.3.2) LA MASSE ACHAT	.10
La prévision du besoin achat	10
Expression fonctionnelle du besoin	11
Analyse fonctionnelle	11
Cahier des charges fonctionnel	12
Les coûts de revients	13

I-4) ROLE ET POSITION DES ACHATS

I.4.1) LE SERVICE ACHAT .14

I.4.2) SUIVI des dépenses et CONTROLE du respect de la politique achat

I.4.3) LE RESPONSABLE DU SERVICE ACHAT « high-caliber » 15

I.4.4) BENCHMARKING ACHAT ou l'évaluation du service achat .16

I.5) L'IMPACT HUMAIN DANS LES ACHATS

I.5.1) MANAGEMENT DE L'IMPACT HUMAIN 16

Le management et le développement des compétences	.16
Les leviers de succès	17
I.5.2) CONCEPTE DE L'IMPACT HUMAIN	17
La communication	.17
L'éthique dans les achats	19
Le profil de l'homme marketing achat	19

II- Deuxième chapitre : LE MARKETING AMONT

20

II.1) LA DEMARCHE MARKETING AMONT 21

II.1.1) L'ANALYSE DES DONNEES 22

II.1.2) L'ANALYSE DU MARCHE AMONT 22

II.1.3) LA MISE EN PARALLELE DES ANALYSES .23

II.1.4) LA DEFINITION PURCHISING MIXT 23

II.1.5) LE SUIVI DE LA STRATEGIE ET CONTROLE DES RESULTATS 25

II.2) PROCESSUS D'ACHAT 25

II.2.1) ACHAT BUY 27

Expression du besoin 27

Le marketing achat - Benchmarking .27

Les appels d'offres 27

La comparaison des offres .28

La négociation 28

Choix définitif du ou des fournisseurs 29

Contractualisation 29

Vérification juridique et signature 31

II.2.2) ACHAT SELL 31

Le déploiement des contrats .31

L'évaluation des fournisseurs .32

Le cadre normatif de l'évaluation des fournisseurs

Collecte d'anomalies

Benchmarking et mise à jour de la politique achat 35

La renégociation des contrats .35

II.3) LES ACHATS DANS L'ORGANISATION PUBLIQUE

II.3.1) LISTE DES FOURNISSEURS 36

L'inscription sur la liste des fournisseurs

Radiation de la liste des fournisseurs

Réintégration a la liste des fournisseurs

II.3.2) PROCEDURES RELATIVES AUX SOUMISSIONS 37

Invitation des vendeurs sur liste a l'appel d'offre

L'ouverture des plis de soumissions Evaluation et approbation des soumissions

III- Troisième chapitre : ETUDE QUALITATIVE DU CAS GCB spa FILIALE SONATRACH

III.1) PRESENTATION DE GCB III.2) ORGANISATION DE LA FONCTION ACHAT	39 40 .42
III.2.1) ORGANISATION DES ACHATS	43
Organisation des achats au niveau central	43
Organisation des achats au niveau régional	44
II.2.2) PASSATION DES MARCHES	.46
Cellule de passation des marchés « CPM >>	47
Commission d'ouverture des plis « COP >>	47
Commission d'évaluation des offres techniques « CEOT >>	..47
III.3) PROCESSUS D'ACHAT DE GCB	48
III.3.1) ACHAT « BUY >>	.48
Expression du besoin	49
Prise en compte du besoin	49
La réception des offres	51
La commande	53
La réception physique de la commande	53
III.3.2) ACHAT « SELL >>	.55
Présélection du fournisseur	56
Suivi et évaluation des performances du fournisseur	.57
Décision d'homologation	59
Objectif de performance	59

RECOMMANDATION : 60

CONCLUSION : .62

BIBLIOGRAPHIE : 64

GLOSSAIRE : 66

ANNEXES : 68

Table des illustrations

Figure 1 : Schéma du processus de paiement par crédit 06

Figure 2 : Plan de travail AV, norme AFNOR NF 50-152 07

Figure 3 : Schéma de la bette a cornes 11

Figure 4 : Tableau de Typologie des CPAF 18

Figure 5 : Schéma de la démarche marketing de l'acheteur 21

Figure 6 : Tableau 2: composantes du mix interne proposé par B. BLACKBURNE

(1981) 24

Figure 7 : Tableau 3: composantes du mix achat proposé par B. BLACKBURNE

(1981) 25

Figure 8 : Schéma du processus achat 26

Figure 9 : Organigramme des achats au niveau central 43

Figure 10 : Organigramme des achats au niveau régional 44-45

Figure 11 : Tableau des fonctions intervient dans l'achat 46

Figure 12 : Schéma du processus achat de GCB 48

Figure 13 : Schéma du processus de passation des marchés GCB 50

Figure 14 : Tableau des critères de notation fournisseur 52

Figure 15 : Schéma du processus d'évaluation des fournisseurs 55

Figure 16 : Tableau de l'échelle des paramètres appréciable 57

Figure 17 : Radar de respect de la procedure achat de GCB 60

INTRODUCTION :

La fluidité de transfert des personnes, des marchandises, des capitaux et de l'information est de plus en plus aisée. C'est dans ce contexte que les achats s'accélèrent, poussée également par la mondialisation de l'économie et des marchés concurrentiels.

La croissance externe est généralement moins coûteuse, moins risquée et plus rapide que la croissance à partir de ressources internes de l'entreprise. Pour des raisons invoquées suivantes:

- la taille critique,

- concurrence vive,

- recherche de synergies,

- économie d'échelle,

- groupement des performances de recherche permettant d'innover,

- satisfaction des clients, actionnaires et employés,

- aptitude à répondre aux besoins d'un marché instable.

La dimension stratégique des volets internes et externes de l'action marketing de l'acheteur est nécessaire pour prendre en compte les contraintes propres a l'entreprise et pour analyser les caractéristiques de son marché amont, a fin de favoriser une meilleure adéquation entre les possibilités du marché fournisseur et les besoins de l'entreprise.

La dimension humaine dans les achats parait être un des facteurs clés de succès.

Les éléments à prendre en compte ne se limitent pas au champ des ressources humaines mais relèvent beaucoup plus largement de l'environnement économique, stratégique et culturel, ainsi que du degré de complexité des organisations en présence.

La problématique suivante est donc posée : comment se déroulent les achats aux marchés amont ?

Cette problématique nous guidera tout au long de ce mémoire pour tenter de proposer, GCB spa comme une étude de cas autour du marketing des achats industriels

- premier chapitre : achats industriels fonction et organisation

- deuxième chapitre : le marketing amont

- troisième chapitre : étude qualitative du cas (GCB spa filiale SONATRACH)

IV- Premier chapitre : ACHATS INDUSTRIELS FONCTION ET ORGANISATION

Au sens économique le marché est le lieu de rencontre de l'offre et la demande, au sens commercial large, le marché comprend tout l'environnement d'un produit ou d'une entreprise : fournisseurs, banques, réglementations, technologie ;.... La classification des marchés repose sur différents critères :

- La destination du produit (marché des biens de consommation, des biens de production.

- La nature physique du produit (marché des biens industriels, des produits agricoles, des prestations de services....).

- Le degré de développement (marché nouveau, porteur, saturé...)

- La périodicité (marché saisonnier, permanent)

- L'ampleur géographique (marché local, régional, mondial....), les achats effectués au marché à l'extérieur font l'objet d'importation*.

Les marchés de l'entreprise ont deux sens, marché aval qui englobe les prescripteurs, les clients et les distributeurs. Le marché amont est constitué des fournisseurs, ceux-ci sont généralement gérés en fonction de critères précis afin de favoriser la concurrence et répartir les risques, Donc il s'agit de B to B (Business to Business). C'est a dire il s'agit des achats industriels, opérations effectuées entre deux entreprises (une acheteuse et l'autre vendeuse).

En marché business to business, les entreprises qui achètent des biens et services disposent des acheteurs experts dans l'art de comparer des offres concurrentes d'une part, d'autre part sont confrontées a des vendeurs (force de vente) professionnels, bien formés. La publicité joue son rôle, mais les facteurs les plus importants sont la tarification pratiquée, la réputation de fiabilité et de qualité du fournisseur et surtout les acheteurs qui doivent savoir de quelle manière les produits achetés leur permettront d'atteindre leurs objectifs.

Donc on ressort deux éléments actifs dans le marché amont qui sont :

· Le marketing achat (ensemble des techniques adoptées et les outils
élaborés avant l'action achat)

· L'équipe du service achat (l'impact humain dans les achats)

I.1) DEFINITIONS :

La démarche marketing très longtemps liée à la fonction commerciale n'est pas exclusivement applicable aux transactions en aval avec les consommateurs et intermédiaires, elle s'applique aussi aux marchés amont (le lieu où s'effectuent les achats industriels). On parle dans ce cas du marketing achat ou marketing amont.

I.1.1) MARKETING AMONT :

Le marketing amont est l'ensemble des actions pour convaincre des cibles en amont de la production, par exemple les fournisseurs. Il s'agit donc surtout de B to B (Business to Business).

I.1.2) MARKETING ACHAT:

Le marketing achat est l'ensemble des décisions prises et des actions exercés en vu de saisir les opportunités offertes par les fournisseurs afin de satisfaire les besoins de l'entreprise.

M-J. SOSTENS défini le marketing achat comme « une démarche à la disposition de l'acheteur, qui lui permet de prévoir et d'intervenir de façon active dans la relation d'échange avec le marché amont afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché ou d'influencer l'offre pour l'adapter à ses besoins dans l'intérêt de son entreprise ».

Dans l'entreprise les buts du marketing achat sont :

- Rechercher la qualité que la clientèle attend du produit fabriqué

- Rechercher la meilleure combinaison « qualité/prix/délai » ou mieux qualité/prix/services

- Accroître la rentabilité de l'entreprise en agissant sur les coûts

- Transmettre des renseignements qui proviennent du marché amont

I.1.3) LE DOMAINE D'APPLICATION (Approvisionnement) :

Le terme « Approvisionnements » a été très longtemps utilisé pour désigner un service spécialisé, coiffant les achats ainsi que la gestion des stocks afférents. À la fin des années 1970, la fonction était confinée à un rôle passif où elle doit peser sur les coûts sans être invitée à contribuer aux multiples décisions concernant les produits de l'entreprise qu'elle serait susceptible d'éclairer et d'améliorer. L'AFNOR en 1990 distingue la fonction Achats de la fonction Approvisionnement :

Selon la Norme NF X 50-128 « Lignes directrices pour les achats et les approvisionnements » [AFNOR 1990] :

« En tant qu'acheteur, il convient de participer à la définition des fournitures et d'assurer : - la détermination de la stratégie de l'entreprise dans le marché fournisseur,

- la préparation, la négociation, la conclusion et la gestion des contrats d'achats, commandes et marchés,

- la surveillance du bon déroulement des contrats et le règlement des litiges.

En tant qu'approvisionneur, il convient d'assurer la programmation des besoins des livraisons et des stocks dans le cadre d'une planification générale, la gestion matérielle et administrative des livraisons et des stocks de produits achetés ».

Dans les grandes entreprises, cette conception s'est souvent traduite par la scission de la fonction en deux services. L'objectif de cette modification des structures était de dégager les services Achats de la tutelle des directions de Production, afin d'éviter qu'ils ne soient cantonnés dans des tâches opérationnelles ou administratives qui restent le lot des services Approvisionnement

L'usage des termes « service Achats » et « acheteurs » se référera à cette définition. Selon cette définition, l'acheteur apparaît comme un acteur légitime dont la responsabilité est de « susciter chez les fournisseurs un esprit de compétitivité créative, de promouvoir les propositions des fournisseurs et leurs suggestions pour la réduction des coûts et/ou l'améioration des performances et d'informer les autres fonctions des évolutions affectant l'environnement » [AFNOR 1990]. C'est cette composante des prérogatives de l'acheteur que nous nous proposons d'étudier dans la suite de l'article en commencent par la fonction achat.

I.2) LA FONCTION ACHAT :

La fonction achat adopte les techniques de marketing dans une recherche et une solution au besoin interne de l'entreprise.

Situer à chaque extrémité de la chaîne de production, et considérer comme le symétrique de la fonction marketing, car la fonction achat établi les relations entre l'entreprise et les fournisseurs(amont), mais la fonction marketing établi les relations entre l'entreprise et les consommateurs(aval).

La fonction achat est chargée de la sélection des fournisseurs en relation avec le rapport qualité/prix de ces derniers. Elle s'occupe, également, du règlement des factures, de la compensation s'il y a lieu et du suivi des fournisseurs. La fonction achat informe la gestion des stocks sur toute modification concernant le marché du ou des fournisseurs (délai de livraison, ventes promotionnelles, ...).

I.2.1) SOURCING ou la recherche des fournisseurs :

Technique dont l'objectif de trouver la source d'approvisionnement proposant le meilleur rapport qualité/prix.

En la stratégie source, l'entreprise doit se poser quatre questions :

· Un seul ou plusieurs fournisseurs ?

· Faut-il privilégie les fournisseurs locaux ? (et par extension nationaux)

· Faut-il s'adresser aux intermédiaires, ou directement aux producteurs fabricants ?

· Faut-il donner la préférence à un fournisseur qui est par ailleurs client de l'entreprise ?

Donc l'entreprise doit recenser et répertorier les fournisseurs, pour adopter une stratégie source exclusive ou plusieurs sources. Quelque soit le choix, il existe toujours des avantages et des inconvénients.

I.2.1.1) Exclusivité fournisseurs :

Le choix se fait sur un seul fournisseur d'un produit ou d'une gamme de produits donnés, l'exclusivité présente les avantages suivants :

- partenariat et facilité de relation

- motivation du fournisseur pour la qualité

- homogénéisation des livraisons et économie d'échelle (quantité/prix)

Mais aussi représente les risques de rupture, de mauvaise qualité et risque de routine et non recherche de qualité.

I.2.1.2) Plusieurs fournisseurs :

Les avantages de plusieurs sources d'approvisionnement sont :

- couverture de risque de rupture

- liberté de choix de l'acheteur

- possibilité de conseiller petits et grands fournisseurs

Les inconvénients apparaissent dans l'accroissement des charges et la liberté de processus et commandes.

I.2.2) REGLEMENT DES FACTURES :

Le paiement s'effectuera à travers une banque qui guidera l'acheteur au sein des nombreuses réglementations concernant les problèmes monétaires et cambiaires, de façon a assurer une sécurité maximale au vendeur. Le paiement des factures peut être effectuer par :

I.2.2.1) Règlements simple :

Le paiement par chèques, peu sur, peu rapide, soumis à la réglementation des changes. Le paiement par virements, c'est un jeu d'écriture, l'acheteur donne ordre à sa banque de payer le vendeur. Existe un autre mode de paiement peu utilisé, c'est le règlement par les recouvrements qui est un effet de commerce et de domiciliation.

I.2.2.2) Règlement par crédit :

Le paiement par crédit simple, garantie à moyen et log terme ou par un crédit documentaire.

Le crédit documentaire (Credoc), est un engagement pris par la banque de l'importateur vis-à-vis d'un exportateur étranger, de lui régler le montant de sa créance après présentation des documents nécessaires et indispensables, à savoir (la facture commerciale, la facture consulaire, certificat d'origine, le ou les documents d'expédition, la liste des colisages et le ou les documents d'assurance.). Le Credoc se réalise sous trois formes :

- Credoc révocable : il peut être amendé ou annulé à tout moment par l'acheteur sans avis ou notification préalable du vendeur.

- Credoc irrévocable : il ne peut être amendé ou annulé qu'avec l'accord des deux parties.

- Credoc irrévocable et confirmé : par rapport au précèdent, ce crédit offre une garantie supplémentaire, à l'engagement de la banque émettrice de régler l'exportateur, vient s'ajouter celui de la banque notificatrice.

PROCESSUS DE PAIEMENT PAR CREDIT



Demande
ouverture
CREDOC

2

BANQUE DE
L'ACHETEUR

ACHETEUR

Règlement

11

remise
document

10

Livraison contre docum

12

Envoi documents

9

Transporteur

Contrat de vente

informe
ouverture
CREDOC

Remboursement Paiem

Envoi de marchandises

3

1

8

Vérification
et paiement

5

7

BANQUE DE
VENDEUR

VENDEUR

remise
document
d'expédit

6

Informe
ouverture

4

I.2.3) L'ANALYSE DE LA VALEUR :

Un produit ne connaitra le succès que s'il procure valeur et satisfaction à son acquéreur. Un acheteur choisit entre différentes offres en fonction de la valeur qu'il perçoit en elle.

I.2.3.1) La valeur et la satisfaction :

La valeur* d'un produit ou service correspond au rapport entre ce qu'il obtient et ce qu'il donne. L'acquéreur bénéficie d'avantage mais supporte des coûts. Les avantages peuvent être fonctionnels ou émotionnels ; quant aux coûts, ils comprennent les débours, la perte de temps, la dépense d'énergie et le tracas ; l'acquéreur supporte aussi l'ensemble des coûts d'évaluation, d'acquisition, l'utilisation et la disposition du produit. L'acheteur qui doit choisir entre deux offres étudiera le rapport entre elles et choisira la valeur plus avantageuse, moindre coût (qualité/prix).

Un responsable marketing peut accroître la valeur de l'offre qu'il propose au client de plusieurs manières :

- Accroître les avantages

- Réduire les coûts

- Accroître les avantages et réduire les coûts

- Accroître les avantages encore plus que les coûts - Réduire les avantages mais moins que les coûts

L'acquéreur doit être satisfait, au moins jusqu'à un certain niveau. Trois niveaux sont envisageables :

- le niveau minimum, en dessous duquel apparaît le mécontentement - le niveau moyen, qui assure le bon fonctionnement

- le niveau supérieur, qui engendre une forte fidélité

L'analyse de la valeur est un ensemble de moyens mis en oeuvre dans l'entreprise pour améliorer le rapport qualité/coût. Est aussi, techniques consistant à analyser les fonctions

d'un produit et le faire assumer par des techniques moins coûteuses. Soit par l'augmentation de service rendu au coût de revient, soit par la diminution de coût de revient à un niveau de service équivalant.

Conforme aux normes françaises, son plan de travail correspond aux sept phases explicitées pour l'analyse de la valeur. Chacune de ces phases est, elle-même, structurée en « étapes » dont la progression est spécifique et avec des techniques appropriées. La spécificité est dans le choix de ces techniques et par moments et les modalités de leur utilisation.



L'analyse de la valeur suit ce plan de travail par la nature des résultats de chaque phase, le respect des principes actifs et la recherche de synergies productivités. Toutes les pratiques peuvent être intégrées, dès lors que leur mise en oeuvre concourt à ces profits. Les principes et théories des systèmes étant sous-jacents a la logique fonctionnelle, il était normal que les algorithmes systématiques soient utilisables. Le rôle d'outil de communication « Client-Fournisseur » de l'expression fonctionnelle est plus performant, et la syntaxe est un repère pratique pour valider une véritable expression fonctionnelle, Etc.

L'obtention de synergies et de la matérialisation des résultats s'obtient en créant les conditions de personnes et de moyens de travail qui leur sont propices.

I.2.3.2) Les solutions de l'analyse de la valeur :

Lorsque les achats sont fondamentaux de processus de production, l'importance de la qualité est nécessaire pour le moindre coût, l'entreprise peut : dé liguer les achats non stratégiques, impliquer les sous traitants ou éxternaliser certaines fonctions.

I.2.3.2.1) Déléguer les achats non stratégiques :

Des études systématiques peuvent conduire à la conclusion que l'exécution de certaines taches à différents stades des opérations par des firmes spécialisées est profitable à l'entreprise :

- en matière de prospection, les organismes de prospection et étude de marché

- en matière de marketing, des conseils en marketing pourront être sollicité auprès des organismes publics et d'agences privées

- en matière de transport et de techniques douanières, un transitaire agrée, un commissionnaire en transport,....

- En matière financière.

I.2.3.2.2) Impliquer les sous traitants :

La sous-traitance qui consiste à faire faire plutôt que faire dès qu'il est plus rentable. Quelques entreprises sous-traitent même la totalité de leurs activités au point de devenir des entreprises virtuelles, possédant très peu de capital et engendrant ainsi une extraordinaire rentabilité.

L'entreprise n'a pas la capacité de faire leur produit de A a Z, elle doit faire appel au sous traitant qui va réaliser une partie de produit ou sous ensemble.

- La sous-traitance occasionnelle : quand il y a insuffisance de capacité, l'entreprise fait appel à un fournisseur pour accomplir le manque. Par exemple fluctuation de l'activité,

- La sous-traitance structurelle : quand elle ne possède pas de l'infrastructure, l'entreprise fait appel à un fournisseur pour satisfaire un besoin permanant

Le responsable doit coordonner l'action des différents services de l'entreprise avec celle de ces sous traitants, ce degré de sous-traitance des opérations évaluera avec l'intégration des services de l'entreprise.

Lorsque les achats sont fondamentaux de processus de production, l'entreprise doit analyser les besoins, classer les achats et les répertorier en catégories et priorités.

I.3) CLASSIFICATION DES ACHATS ET L'ANALYSE DES BESOINS (préachat)

Dans le dernier quart du vingtième siècle, l'économie mondiale connaît une globalisation sans précèdent qu'entraîne une intensification de la concurrence par la diminution des barrières tarifaires et l'accroissement des échanges internationaux afin de rester compétitives, les entreprises développent des stratégies d'internationalisation pour conquérir de nouveaux marches et se recentrent sur leur coeur de métier pour être plus fortes. C'est dans ce contexte que les directions générales se sont intéressées aux achats, comme levier direct impactant le résultat. La mise en place de service achat dans les entreprises s'est faite de façon progressive. Les entreprises industrielles se sont d'abord attaquer à leurs coûts de production qui représentent jusqu'à 80% a 90% de leur chiffre d'affaires.

I-3.1) CATEGORIES D'ACHATS :

Selon le guide de l'acheteur, de PATRICK CAVERIVIERE, le montant des achats tous secteurs d'activités confondus en Europe représente en moyenne 65% du chiffre d'affaires des entreprises. Ce pourcentage varie d'une activité a l'autre. Ainsi dans le secteur des

services, les achats ne représentent que 10% a 30% du chiffre d'affaires. Dans l'industrie (automobile, aéronautique...) ils représentent 40% a 70% du chiffre d'affaires. En fin dans la distribution et le négoce, ils atteignent 80% a 90% du chiffre d'affaires.

Les achats sont généralement divisés en deux catégories :

· Les achats stratégiques : nommés également achats de production ou achats directs.

· Les achats non stratégiques : appelés également achats hors production, achats indirects, achats de fonctionnement ou encore M.R.O (Maintenance, Repairs and Operational material).

Afin de faire une classification, les entreprises peuvent utiliser la méthode ABC (Activity Based Costing) qui permet d'identifier :

· La classe A : 20% des achats représentent 80% des coûts.

· La classe B : les 30% suivants représentent 15% des coûts.

· La classe C : les 50% restant représentent 05% des coûts.

Ainsi les produits classés en A sont stratégiques, et les achats B et C sont non stratégiques.

I.3.1.1) Les achats stratégiques :

Ce sont des achats qui sont liés au coeur de métier de l'entreprise « core business ». Dans la plupart des grandes entreprises aujourd'hui, ce type d'achats est géré par des professionnels de l'achat. La tendance actuelle économique montre un recentrage des entreprises sur leurs activités stratégiques afin d'y affecter l'essentiel de leurs ressources humaines et financières. Pour ce faire, elles externalisent, sous-traitent ou vendent leurs activités connexes, transformant ainsi leurs charges fixes en charges variables.

Ces dernières années, les achats stratégiques sont gérés par des professionnels et sont donc des postes de coûts globalement bien optimisés. Les acheteurs ont des techniques d'achat qui ont fait leurs preuves, les outils sont adaptes et le chalenge est plus dans la mesure de la performance et à l'amélioration des conditions des achats.

Les entreprises essayent aujourd'hui d'optimiser la chaîne de distribution (supply chain) afin de tirer profit des bénéfices à tous les niveaux de la chaîne (du sourcing a la commercialisation au consommateur final) en atteignant une livraison en juste in time*.

Il est essentiel de comprendre que le contenu des achats stratégiques dépend de l'entreprise Par exemple, l'achat d'un Bull Dozzer sera stratégique dans une entreprise de génie civil et travaux publics, quand elle sera non stratégique dans une entreprise des travaux bâtiment et sera sous traiter car le coeur de métier est la construction.

Le contenu dépend également de l'industrie : l'achat d'un photocopieur couleur sera stratégique dans une entreprise de publicité, quand elle sera non stratégique dans une institution bancaire.

I.3.1.2) Les achats non stratégiques :

Appelés également achats MRO, ces achats sont tous ceux qui ne rentrent pas dans la fabrication directe du produit et servent de support à l'activité de l'entreprise comme: le transport, l'informatique, la maintenance, la fourniture de bureaux, le voyage

d'affaires, ), considéré comme routinier et représentant des coûts inévitables pour
l'entreprise.

Longtemps mal maîtrisés parce que relégués au second plan derrière les achats de production, ils se différencient des achats de production par trois caractéristiques :


· Des coûts de gestion administratifs importants : en effet, ces achats étant peu ou pas rationalisés, ils sont effectué auprès de nombreux fournisseurs et génèrent beaucoup de commandes, ce qui a pour conséquences d'importants frais de gestion administrative, leur rationalisation engendre donc rapidement des gains importants.

· Des clients internes a l'entreprise : les clients de se type d'achat représentent l'ensemble des effectifs de l'entreprise et ont des attentes qui divergent en fonction du service auquel ils appartiennent et de leurs postes dans l'entreprise. Longtemps d'ailleurs ce sont ces mêmes clients internes qui géraient eux-mêmes leurs achats de fonctionnement via des personnes dédiées ou non dans les services.

· Des achats du plus simple au plus complexes : les achats hors production vont des achats de fonctionnement (stylos, bureaux, ordinateurs, entretiens.....) à des achats plus « stratégiques » tel que l'achat de logiciels haute technologie, de prestations intellectuelles (consulting stratégique par exemple), de la formation.

La difficulté de répertorier ces achats est principalement dù au fait qu'il n'existe aucun standard et que chaque entreprise a sa propre segmentation qui dépend de sa taille, de son industrie et de son coeur de métier.

I.3.2) LA MASSE ACHAT :

Le choix d'une stratégie, l'élaboration d'un plan de marketing supposent que les décideurs désposent d'une estimation chiffrée de la demande actuelle et d'une prévision des ventes futures, d'une part. d'autre part, tourne leurs projecteurs vers l'estimation chiffrée de la prévision besoin achats et coûts de revient.

I.3.2.1) La prévision du besoin achat :

Sur la base des données estimatives et quantitatives de la prévision des ventes, de plan de réalisation l'entreprise planifie ses achats dans une durée déterminée avec l'élaboration d'un budget prévisionnel, ce budget est la consolidation exprimé en valeur des besoins prévus de biens et services de déférentes structures, nécessaire au fonctionnement de leurs activités au cours d'une période d'une année, codifier selon les codes comptables.

L'estimation chiffrée fait l'objet du budget prévisionnel et les besoins font l'objet des prévisions quantitatives.

Lorsque l'acheteur est responsable d'un budget très lourd, il doit consulter et vérifier le budget pour s'avoir si la demande est codifiée ou non, le montant réalisé sur le budget et le reste à réaliser, afin de maîtriser ses achats. Dans le cas ou il y a dépassement pour de raisons de (fluctuation de l'activité, hausse des prix sur marché, mauvaise estimation, omissions), l'achat sera éligible, l'acheteur peut, refuser la demande d'achat, demander la révision du budget ou demander une dérogation.

Dans le cas de la démarche fonctionnelle appliquée à l'expression du besoin, on se limite aux fonctions de service qui expriment la participation du produit à la satisfaction des utilisateurs.



Usager Maître

d'oeuvre

Fonction d'usage ou besoin

Dans quel but ?

Produit

I.3.2.2) Expression fonctionnelle du besoin :

La compétitivité dans le secteur concurrentiel et la rationalité économique dans le secteur non concurrentiel sont devenus les indicateurs majeurs de gestion des organismes et les conditions premières de leur survie.

Basée sur l'échange marchand, l'activité économique peut être analysée comme une succession de transactions dans laquelle un "client" cherche à satisfaire un "besoin" en acquérant un "produit" en contrepartie d'un "prix".

Pour l'emporter, le fournisseur doit présenter l'échange le plus avantageux, c'est à dire celui qui satisfait l'ensemble des composantes du besoin (les fonctions) pour la plus faible contrepartie. Le fournisseur est donc à la recherche permanente de compromis lui permettant de proposer la réponse optimale.

L'analyse fonctionnelle du besoin permet d'énoncer le besoin sous forme modélisée au sein d'un cahier des charges fonctionnel.

L'énoncé du besoin sous une forme fonctionnelle, c'est à dire en termes de finalité, sans référence aux solutions techniques susceptibles d'y répondre, préserve toutes les chances d'émergence de l'innovation au moment de sa conception. Cette formalisation constitue l'expression fonctionnelle du besoin.

I.3.2.2.1 Analyse fonctionnelle :

L'analyse de besoin faite auparavant se concentrant surtout sur les besoins majeurs du produit, il est ensuite nécessaire d'approfondir pour pouvoir rédiger un document contractuel sur lequel la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre s'entendent. Les besoins devront être exprimés sous forme de fonctions (d'où le nom d'analyse fonctionnelle) et non de solutions pour permettre un choix lors de l'étude technique. Ces fonctions doivent donc être listées, classées et explicitées. Une telle analyse se réalise en

établissant la bette à cornes et la pieuvre qui sont des outils fonctionnels permettant de caractériser les fonctions de service attendues et générées par l'usage d'un produit :

Pour établir la bête a corne, il est essentiel de se poser les trois questions suivantes : A qui, a quoi le produit rend-il service ?

Sur qui, sur quoi agit-il ?

Dans quel but ? (Pour quoi ?)

La bête a comne est un outil de représentation de ces questions fondamentales.

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

La pieuvre est un outil de représentation des fonctions d'un objet et de leurs relations. C'est un diagramme d'association constitué du système et des éléments de son milieu environnant. Il fait apparaître les associations entre le système et les éléments de son environnement. Une fonction est une action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimés uniquement en termes de finalité. Il y a deux catégories de fonctions de service représentées par la pieuvre.

- les fonctions principales (FP) : ce sont des relations entre deux composantes du milieu extérieur par l'intermédiaire du produit. Elles justifient la création du système.

- Les fonctions contraintes (FC) : elles ont pour but de définir les contraintes

imposées au produit par son milieu extérieur d'utilisation. Elles identifient les relations entre l'objet et un élément du milieu extérieur.

I.3.2.2.2 Cahier des charges fonctionnel :

Le CDCF est un des documents constituant le dossier de consultation dans le cadre de la procédure d'appel d'offres. Pour les appels d'offres publics ouverts ou restreints et, à fortiori, pour les consultations, le CDCF peut être utilisé avec profit, car dans ce cadre, le demandeur a toute liberté d'appréciation sur les éléments de l'offre.

En particulier le CDCF sera très utile comme grille d'évaluation des offres de fournitures courantes et de services, de maîtrise d'oeuvre ou d'achats sur catalogues ou sur étagères.

Le demandeur est, par le niveau auquel il situe son besoin, le premier responsable des coûts. Il précède, dans la responsabilité des coûts, le concepteur ou le fournisseur qui propose la solution permettant d'atteindre le niveau attendu.

L'expression fonctionnelle du besoin contribue à clarifier et à formaliser les

responsabilités relatives du demandeur et du concepteur.

L'expression fonctionnelle du besoin sert au demandeur à exprimer les besoins des utilisateurs qu'il représente.

Ceci implique chez le demandeur :

- un recueil d'informations pertinentes sur toutes les situations successives d'utilisation du produit envisagé ;

- une analyse systématique et aussi exhaustive que possible du besoin et sa traduction en termes de fonctions des services et de contraintes ;

- une réflexion approfondie sur l'importance relative des fonctions de service ;

- une évaluation des niveaux estimés nécessaires pour chaque critère d'appréciation ; - la fixation d'une flexibilité déterminée permettant d'organiser le dialogue entre

partenaires dans la recherche d'une véritable optimisation : l'absence de cette flexibilité peut conduire le rédacteur du CDCF à spécifier des niveaux surévalués, ce qui irait à l'encontre de l'optimisation recherchée ;

- une participation de toutes les parties prenantes et leur accord sur CDCF.

L'expression fonctionnelle du besoin sert au demandeur à provoquer chez le concepteur la conception et la réalisation du produit le plus efficient.

Ceci implique que :

- le champ de recherche soit ouvert au maximum (technologie, technique, etc.),

- le CDCF soit précis et complet sur les services attendus et les conditions d'utilisation,

- les responsabilités et, par conséquent, la liberté de choix des solutions à proposer soient reconnues et réservées au concepteur. Certaines contraintes techniques ou logistiques

peuvent imposer des limites à cette liberté de choix. Il faut alors qu'elles soient clairement exprimées par le demandeur.

L'expression fonctionnelle sert à faciliter l'examen des propositions. Ceci implique que :

- la structure fonctionnelle, établie dans le CDCF, soit proposée comme cadre de réponse à donner ; cadre en regard duquel le concepteur donne les indications techniques, économiques, de services rendus, etc., que le demandeur souhaite obtenir ;

- ce cadre soit commun à tous les concepteurs consultés ;

- les critères d'appréciation contenus dans le cadre aient tous été clairement définis et que des mesures ou des comparaisons puissent être effectuées sans ambiguïté sur ces critères.

I.3.2.3) Les coûts de revients :

Le prix de vente constitue une donnée du marché, le coût de revient devient un objectif, or plus de 50% de ce coût de revient est constituer par les achats. Donc sont les achats qui engendrent le profit.

I.3.2.3.1) les prix :

Le prix, est une valeur d'une chose exprimée en monnaie (explication littérale). C'est-à-dire une quantité d'argent nécessaire pour acquérir une quantité de bien ou de service.

La notion de prix suppose obligatoirement une transaction commerciale, effectuée ou envisagée, donc un échange et de ce fait deux parties.

Pour l'acheteur le prix constitue une charge dont il doit, pour acquérir des biens et services afin de satisfaire ses besoins. Pour le vendeur le prix constitue une charge qui doit la récupérée, et un bénéfice qui doit le réalisé.

L'entreprise achète des matières, des équipements, de la main d'oeuvre et des procédés pour réaliser un produit donné quelle pourra mettre sur le marché à un prix compétitif, cela signifie que le prix des extrants est directement lié aux prix des intrants

Le prix s'explique aussi par la solvabilité qu'est une relation entre un besoin et une demande (dans le marché offres/demandes).

Le prix composé de tous les éléments du marketing-mix celui dont le rôle sur le comportement d'achat et dans l'affrontement avec les firmes concurrentes a été le plus souvent contesté par les hommes de marketing. C'est pour cette raison que l'entreprise manipule ses prix :

- En marché amont exprime son besoin en prix et cherche la mise en corrélation avec le prix de marché (ou offreurs).

- En marché aval l'objectif est de réaliser un profit maximum ou d'un certain taux jugé satisfaisant, conquérir ou maintenir une part de marché déterminer et promouvoir une gamme de produit.

I.3.2.3.2) Rapport coût/prix :

L'entreprise se référencie aux analyses des coûts qu'elle conduit au calcul du coût de revient complet et/ou des coûts partiels d'un produit et des coûts prévisionnels, à partir de la connaissance de ces coûts l'entreprise peut déterminer et fixer ses prix :

- Coût de revient complet « full cost. » : constitue le prix de vente en ajoutant une certaine marge. C'est-à-dire, le prix le plus bas auquel la firme puisse vendre sans

réaliser de perte. Cette méthode est simple mais n'est applicable qu'en cas de monoproduction ou de fabrication peu diversifiée.

- Coût partiels « cost-plus » : consiste à affecter au coût variable unitaire une marge forfaitaire déterminée à partir d'un niveau d'activité jugé normale qui couvre les coûts fixes et engendre un profit unitaire. Cette méthode, est très applicable dans le commerce de détail

- Coûts prévisionnels : le calcul du prix de vente à partir d'une estimation des coûts prévisionnels conforme aux objectifs de vente et de profit.

Pour ces raisons les achats jouent un rôle primordial par ce que l'acheteur doit promouvoir les propositions des fournisseurs et leurs suggestions pour la réduction des coûts, en lui confiant une position élevée.

I-4) ROLE ET POSITION DES ACHATS :

Les gains achats se traduisent immédiatement par une hausse de la marge et du résultat. C'est dans ce contexte que le renforcement de la position stratégique de cette fonction est primordial.

I.4.1) LE SERVICE ACHAT :

Les services achats sont stratégiques en raison de l'augmentation de la part grandissante du chiffre d'affaire achats sur le chiffre d'affaire total.

La mission du service achat, c'est acquérir des biens et des services demander par l'entreprise, et en suit vendre son service, sa prestation auprès des clients interne. le rôle du service achat est primordial par ce que, la performance achat ne se limitant pas à des gains rapides mais à une amélioration continue des processus l'intérêt de l'entreprise de développer le service achat afin de créer un avantage concurrentiel durable

- Mettre en place un système de mesure de la performance du service achat : l'implantation de ce système pour capter les gains réalisés ou les économies substantielles à venir (sur des achats non maîtrisés par le service par exemple). Une utilisation efficace du système d'information peut réduire aisément les coûts.

- Elever le statut hiérarchique du service achat : le service achat étant en relation avec les principaux services de l'entreprise, il doit imposer ses idées, innovations afin d'améliorer la productivité et contribuer à la rentabilité financière de l'entreprise.

pour faire cela, il faut lui conférer une position dominante dans l'entreprise.

I.4.2) SUIVI DES DEPENSES ET CONTROLE DU RESPECT DE LA POLITIQUE ACHAT :

Le suivi est essentiel, il doit tant que possible se faire sous la forme KPI (Key Performance Indicator), qui sont des indicateurs clés de suivi de la performance.


· I.4.2.1) La mesure de la performance : L'acheteur est amené à mesurer la performance d'achat pour évaluer la contribution de la fonction achat dans la performance globale de l'entreprise. Elle est très importante puisqu'elle permet de valoriser la fonction en mettant en avant les gains générés par la mise en place des contrats. A terme, la direction des achats peut devenir un « centre de profit ».


· I.4.2.2) Les outils de mesure de la performance : Ou Comment mesure t'on la performance achat ? Toute la difficulté de la mesure de la performance achat réside dans le fait qu'elle ne mesure pas uniquement la différence (positive ou négative) entre les objectifs et les résultats obtenus, elle doit également tenir compte de tous les paramètres connexes (situation du marché, concurrence, évènement internationaux pouvant justifier la hausse ou la baisse des prix, ).
C'est la prise en compte de tous ces éléments qui rend la mesure de la performance pertinente et réutilisable pour élaborer des plans d'actions. Les outils de mesure de la performance sont différents en ce qui concerne les achats de production et les achats hors production. On fait appel à des tableaux de bord et à des KPI.

- Tableaux de bord, il est recommander de les mettre en places utilisables dans le temps et flexibles. Pour cela, il faut respecter cinq principes :

- La cohérence (date de mise à jour et de diffusions régulières et prévues)

- La pertinence (un nombre réduit d'indicateurs traduisant les priorités stratégiques) - L'efficacité (l'action doit être dynamique et entraîner des actions correctives)

- Le contrôle (le tableau de bord doit être un outil de dialogue et de coordination et utilisable par les responsables)

- L'économie (le souci d'économie doit prévaloir dans le traitement des données)

- Les KPI, ils sont utilisés pour évaluer et suivre la performance des contrats mis en place par les acheteurs. Un KPI peut être suivi de façon hebdomadaire, mensuelle, pour savoir si un KPI est utile, il doit répondre aux critères suivants :

- Fiable et de qualité (les données sources doivent être de qualité)

- Pertinent (il doit mesurer les bons éléments : il est plus pertinent de comparer le prix d'un produit entre le mois d'avril 2006 et avril 2007 qu'entre avril 2007 et mai 2007

- Clair (les résultats obtenus doivent être facilement compréhensible et pas seulement par celui qui gère le KPI, mais également par toute personnes concernées par les résultats.)

- Evocateur (les résultats doivent permettre de mettre en place un plan d'action si nécessaire, et doivent apporter des éléments pour les renégociations des contrats) - Actualiser (la mise a jour doit être planifiée)

- Complet (il doit pouvoir donner toutes les informations attendues par l'acheteur par rapport a son contrat : pourcentage d'atteinte de son engagement en volume ou en valeur, suivi du taux d'adoption

I.4.3) LE RESPONSABLE DU SERVICE ACHAT « high-caliber » :

Etablit son plan d'action avec des objectifs claires et précis, il doit efforcer d'obtenir une

couverture maximale des achats prendre en compte la notion de coût global lors les décisions d'achats, cibler les produits ou services à fortes valeurs, une stratégie des coûts doit être mise en place afin d'atteindre les objectifs fixés.

Le responsable du service achat a sous sa responsabilité les taches suivantes : - Recenser et répertorie les fournisseurs, en rassemblant une documentation, en classant et en mettant à jour la documentation

- Susciter les offres (appel d'offre et demande de prix)

- Aller vers l'entreprise vendeuse (l'acheteur se rend sur place) par ce que les déplacements confirmeront ou infirmeront les informations préalablement obtenues - Négociation

I.4.4) BENCHMARKING ACHAT ou l'évaluation du service achat :

L'entreprise doit faire des analyses comparatives de service achat par rapport aux services achat des entreprises concurrentes, leaders,...par la méthode benchmarking. Par cette méthode d'évaluation un service achat compare ses procédures, ses pratiques et ses résultats à ceux de services achats d'autres entreprises afin d'identifies ses points faibles et déterminer les meilleurs pratiques du marché. Ainsi il les essaiera de les appliquer à son propre service achat en l'adaptant

Pour se faire sa demande des hommes (acheteurs experts dans leurs domaines), un bon management de connaissances et compétences.

I.5) L'IMPACT HUMAIN DANS LES ACHATS

Il est indispensable de prendre en compte la dimension humaine pour les raisons suivantes : - la recherche de compétences stratégiques,

- l'acquisition de talents, savoir faire et technologie de pointe,

- recherche de compétences clés (core-compétences)

Les ressources humaines d'une entreprise sont surtout basées sur des compétences qui sont divisées en trois groupes :

Compétences individuelles : elles font référence au savoir faire de la personne tant opérationnelle que contextuel.

Compétences collectives : elles font référence a l'interaction entre les personnes dans des situations de travail. C'est un ensemble de compétences individuelles, ces compétences permettant de faire face à la complexité.

Compétences stratégique : sont définies comme un « ensemble de plusieurs savoirs et technologies propre à une entreprise, savoir faire maîtrisé par tout ou partie du personnel qui lui confère un avantage concurrentiel durable » (HAMEL Pralahad 1995).

I.5.1) MANAGEMENT DE L'IMPACT HUMAIN :

La stratégie est définie par une vision. La vision stratégique sera le moyen de communication le plus usité en externe, en interne la communication sera formelle et informelle afin de répondre aux questions que se posent les hommes.

Dans certaines entreprises où les achats sont stratégiques et, où les acheteurs sont de véritables experts dans leurs domaines, il convient de les intégrer dans les opérations et en suite motiver par ce que se sont les hommes clés des achats.

I.5.1.1) Le management et le développement des compétences :

Sont définie par la conduite du changement, la gestion des connaissances et le leadership.

La gestion des connaissances ou « Knowledge Management » se définit en fonction des connaissances de l'entreprise, qui toutes ensembles forment son savoir métier.

- Rassembler le savoir et le savoir faire sur des supports facilement accessibles - Facilite leur transmission en temps réel à l'intérieur de l'entreprise

- Garder la trace

Le savoir « métier » peut être analysé en trois catégories :

- La personne et l'entreprise : le savoir collectif n'est pas la somme des savoirs individuelles

Lorsque les savoirs individuelles sont collectés dans un système d'information, la difficulté première est d'inciter les personnes qui animent l'entreprise à partager leur savoir faire et la seconde à définir le périmètre du partage des connaissances.

- La connaissance implicite et explicite : il s'agit de tenir compte de savoir déclarés ou non.

L'objectif étant de rendre plus explicite les connaissances tacites que détient le salarie, notamment en ce qui concerne son savoir faire mais aussi par ce qu'il a pu apprendre en dehors du cadre de son entreprise.

- le savoir interne et externe. I.5.1.2) Les leviers de succès :

Le bon management de connaissances et compétences est stratégique pour chaque entreprise qui souhaite continuer à réussir. Le management des connaissances s'appuie sur sept leviers de succès :

- Les connaissances incorporées dans les produits et services de l'entreprise

- Les connaissances et compétences humaines au sein de l'entreprise (capital humain) - Les connaissances contenues dans les processus (la structure interne)

- La mémoire organisationnelle

- La mémoire transactionnelle

- Les connaissances en tant que biens immatériels (le capital intellectuel)

- Les connaissances de l'entreprise telles qu'elles se retrouvent dans les expériences et

le « savoir qui », le « savoir quoi » et le « savoir comment » des clients (la structure

externe)

I.5.2) CONCEPT DE L'IMPACT HUMAIN :

Les achats sont la première source potentielle d'économie, les gains achats se traduisent immédiatement par une hausse de la marge et du résultat de l'entreprise. Les achats sont les managers de la ressource externe, et sont aussi un puissant levier d'action et de communication en interne afin de fédérer les hommes vers des sources d'économies, ils sont un moteur de remise en cause et un puissant outil d'amélioration continue.

I.5.2.1) La communication :

Peut être verbale ou non verbale dans sa forme, son contenue peut être véhiculé par les normes, les valeurs, la vision. Les destinataires se trouvent en interne ou en externe.

- Information interne : ou communication en interne (formelle et informelle) est le seul moyen mis à la disposition des dirigeants pour expliquer leurs idées et établir le dialogue. L'information doit être simple et adaptée à chaque niveau hiérarchique. Pour les achats c'est la stratégie achat (politique achat et objectifs) qui doit servir de repère aux hommes afin de s'intégrer. L'impératif de communication interne se situe à deux niveaux :

a) sur un plan individuel, l'acheteur doit maîtriser la communication interpersonnelle afin de dialoguer et de collaborer efficacement avec ses partenaires de l'entreprise. Les cercles de qualité, les équipes de projet, les groupes d'analyse de la valeur ou les messageries internes (procédures, tableaux de bord ou des

systèmes d'évaluation de fournisseurs) sont des outils privilégiés pour stimuler l'innovation.

b) A un niveau collectif, des actions impliquant l'ensemble du service doivent être entreprises auprès des clients internes, dans le but de les sensibiliser à l'importance des contrebutions apportées par les acheteurs, ou pour leur présenter la possibilité de nouveaux enjeux.

- L'information externe : elle est caractérisée surtout par la communication autour de la stratégie. Celle-ci se faisant par la vision car elle résume la stratégie de l'entreprise vis a vis à la fois du monde financier et des medias économiques, il est donc indispensable pour les dirigeants d'avoir une communication externe efficace afin de défendre une vision et prouver la création de valeur. Pour les achats, la communication en externe concerne les fournisseurs ou partenaires, dans le but de rassurer les fournisseurs et jouer sur les aspects positifs (effet volume, position stratégique ). Le concept de communication promotionnelle des acheteurs vers
les fournisseurs (C.P.A.F) est envisagée pour élargir la notoriété de l'entreprise

<< faire connaître », pour donner envie aux fournisseurs de travailler avec elle << faire aimer » et pour améliorer l'efficacité de ses relations avec le marché amont << faire agir ». Les brochures et les salons sont utilisés pour << faire connaître » l'entreprise, les débats, les conférences et les journées d'accueil visent à << sensibiliser » certains fournisseurs à des problèmes particuliers. Dans le but de << faire agir » les fournisseurs jugés importants, les séminaires de formation sont employés pour mettre en évidence les moyens techniques capables de résoudre certains problèmes. Les cadeaux ou les invitations à des manifestations sont essentiellement destinés à << faire aimer » l'entreprise aux partenaires importants.



- La formation : la communication par formation c'est un moyen efficace et rentable en vue de savoir et maîtriser (en communiquant les normes, techniques, technologie,....) cette formation touche toute l'équipe d'achat à tous les niveaux d'instruction. La formation déroule au tour des :

· Stratégie et management de la fonction achat

· Le métier achats et l'efficacité de l'acheteur

· Les outils et méthodes achats

· Négociation et efficacité relationnelle

· Les achats spécifiques

· Achats internationaux

· Le processus achat

- La confidentialité :les acheteurs constituants une vitrine vis-à-vis de l'extérieur, les achats doivent respecter la confidentialité par rapport aux fournisseurs, la communication en interne donne souvent beaucoup de détails et d'information qui sont confidentiel et cela n'est pas précisé.

I.5.2.2) L'éthique dans les achats :

L'éthique concerne les relations avec les autres (clients internes, direction et fournisseurs). JJ. Nilles, nous propose les vertus cardinales de l'acheteur suivants :

- l'atruisme : c'est la considération d'autrui en en tant que personne.

Pour l'acheteur, il s'agit de respecter les clients internes, les fournisseurs et de pratique la démarche d'achat comme nous voudrions que les autres la pratiquant avec nous.

- La justice : c'est l'attribution à chacun de ce qui d'après le droit positif ou naturel lui revient. Pour l'acheteur, il s'agit par exemple de respecter les engagements pris avec le fournisseur, mais également le respect du secret professionnel.

- Le courage : c'est être résolu dans la prise de décision et résister à la peur et la peine. Pour l'acheteur, il s'agit par exemple de la capacité à endurer les conflits ou surmonter les aspects difficiles dans une négociation, annoncer à un fournisseur qu'il n'a pas été retenu en tant que fournisseur principal ou exclu.

- La prudence : c'est l'amour et le respect de la vérité, la sagesse dans l'action fondée sur la connaissance. C'est l'éthique de la responsabilité. Pour l'acheteur, il s'agit de la clarté des critères de décision, de la bonne foi....

- La tempérance : c'est la modération dans les désirs, en particulier dans la recherche du gain. Pour l'acheteur, il s'agit de maîtriser son désir de négocier au delà d'une limite connue et par une conception de « gagnant-gagnant* » visant l'intérêt à long terme de chacun, l'acheteur doit aussi contrôler son intérêt personnel.

I.5.2.3.) Le profil de l'homme marketing achat :

Le profil de l'homme marketing achat est celui d'un homme rigoureux avec un esprit créatif. La compétence, la communication et l'éthique formant un profil type de l'acheteur en lui caractérisant par les qualités requises suivantes :

Technicien : car il doit, comprendre le besoin du service utilisateur, dialoguer avec les techniciens internes et externes

Commerçant et négociateur : car il doit, améliorer en permanence ses techniques de négociations

Stratège : car il doit, faire l'analyse prévisionnelle de son environnement, mettre en oeuvre une stratégie d'achat

Diplomate : car ne bénéficiant pas d'un pouvoir vis-à-vis des utilisateurs de ces services, il développe une aptitude à la communication persuasion

II- Deuxième chapitre : LE MARKETING AMONT

La fonction achat est en émergence, parce qu'elle est passée d'une approche purement administrative (passation de commandes) a une approche administrative et négociatrice (mise en compétition des fournisseurs), aujourd'hui elle est intégrée à une approche technique mettant l'accent sur la nécessité d'un marketing amont dans lequel de coût global l'emporte sur le prix.

L'application du marketing amont est nécessaire comme outil de veille, est indispensable dans les situations de prise de décision, recherche de partenariat, qualification des fournisseurs, standardisation des achats, négociation et pérennité des sources ou des produits. Dans ce cadre l'entreprise doit adopter une démarche marketing amont et mis en action un processus achat rationnel.

Les activités du marketing amont varient selon que l'entreprise se trouve, dans le cadre de marketing d'affaires (projets complexes), ou bien dans une PME qui n'a gérer que des actions ponctuelles d'achat (le cas des entreprises publiques).



Identification des besoins

Détermination des
contraintes et opportunités

Analyse de l'entreprise

Priorité d'achat

Contrôle et évaluation

Purchesing MIXT

Stratégie d'achat

Etude les offres fournisseurs

Détermination des
contraintes et opportunités

Analyse de marché

Possibilité d'achat

II.1) LA DEMARCHE MARKETING AMONT :

Dans le cadre des achats, face à une décision à prendre le responsable marketing, adopte une démarche rationnelle, dans un premier temps, en effet il analyse les données de l'entreprise et de marché, identifie les besoins et étudie les offres fournisseurs, afin de déterminer ses forces et ses faiblesses, et aussi des opportunités et menaces. Et connaître enfin des priorités et possibilités d'achat.

Dans un deuxième temps, il planifie ses actions c'est à dire fixe ses objectifs et la stratégie d'achat choisit et cordonne les moyens pour les remplir, puis il applique son plan de purchesing-mixt et, enfin, il contrôle et évalue les résultats en comparant les réalisations aux prévisions, ce qui lui permet de corriger son programme si nécessaire. Selon le processus de la démarche marketing amont suivant :

Schéma de la démarche marketing de l'acheteur

II.1.1) L'ANALYSE DES DONNEES : propre a l'entreprise (stratégie, objectif) :

Afin de connaître de manière précise les attentes des différentes fonctions qui devront être satisfaites, ainsi que les contraintes qu'y sont liées.

Classification des achats : lorsque il y a une multitude d'achats dans une entreprise, il est indispensable de découper les achats en familles ou segments technologiques c'est-à-dire en ensembles homogènes de produits, activités ou services (P.A.S) représentés par un marché fournisseurs spécifique et pour lequel il est possible de formuler une stratégie d'achats. Trois classifications sont favorisées :

· Fonctionnelle en neuf grands secteurs correspondant à des préoccupations d'achats et à des marchés fournisseurs différents : achats de matières premières, de composants de production, de sous-traitance, de frais généraux et consommables, de prestation de service, d'ingénierie, d'informatique, achat high-tech et achats de compensation, sous-licence.

· Technologique : lignes de produits correspondants à des métiers ce qui détermine le profil de l'acheteur. Ce découpage permet d'être en accord avec le découpage des marchés fournisseurs et facilite le recueil d'informations.

· Par famille d'achats : elle permet de déterminer les enjeux en termes de risques et la stratégie à adopter a partir d'une analyse de Pareto.

L'analyse des besoins se fait dans deux directions, les besoins fondamentaux de l'entreprise (ex. qualité définie par un standard) et les besoins de chaque famille (ex. pour les composants de base, il faut avoir une connaissance en interne de l'historique du besoin a rapprocher de l'enjeu financier -A, B ou C- et de l'appréciation qualité globale des plus gros fournisseurs).

L'analyse du contexte d'un produit ou d'un sous-ensemble, dès la phase amont du
développement, donne à l'acheteur des pistes pour l'étude du marché fournisseur.

II.1.2) L'ANALYSE DU MARCHE AMONT :

Pour voir dans quelle mesure les offres des fournisseurs sont susceptibles de répondre aux besoins déterminés ou prévus. Cette étape conduit l'acheteur à examiner la complexité technique et commerciale du marché fournisseur.

La complexité technique liée à la concurrence des techniques entre elles, la complexité technique d'un marché fournisseur dépend de l'instabilité des technologies et de l'hétérogénéité des offres. Les techniques sont instables quand elles sont positionnées dans la première partie de la courbe de vie du produit. Des offres sont considérées hétérogènes si, pour satisfaire un même besoin, plusieurs solutions techniques sont acceptables.

La complexité commerciale concerne, quant à elle, une plus ou moins grande difficulté de faire jouer la concurrence entre les fournisseurs. Elle est évaluée à partir de deux dimensions : d'une part, la structure concurrentielle du marché, c'est-à-dire la combinaison entre le nombre de fournisseurs constituant le marché et leur degré de dépendance, et, d'autre part, la stabilité concurrentielle du marché liée à la fréquence d'apparition ou de disparition de fournisseurs.

Dans cette situation de complexité, l'acheteur lui faut également identifier les autres acheteurs concernés par son marché et apprécier la puissance à l'achat de l'entreprise.

Roger PERROTIN (marketing achat, 1999), précise que 30 a 60% des achats se font sur un marché atteint de « viscosité », c'est-à-dire un marché sur lequel l'acheteur est obligé de s'approvisionner malgré l'existence de la concurrence. L'auteur dans l'analyse du marché propose une démarche en trois étapes, pour un marché industriel.

· - Etude préliminaire ou le constat de l'existant. Cette phase nécessite une enquête qui permet de déterminer les forces et faiblesses et passe par la connaissance :

a) des obstacles ou barrières à l'entrée et à la sortie des fournisseurs qui peuvent venir des fournisseurs (a l'entrée : non maîtrise de la technologie, coût ou délai de transfert...; a la sortie : confidentialité, mono source...), de l'environnement (politique gouvernementale...) ou de l'interne (fournisseur imposé...)

b) des puissances respectives ou pouvoir de négociation des acheteurs (acheteur fort s'il est leader sur son marché, s'il a une part importante du CA de son fournisseur...) ou des fournisseurs (fournisseur fort s'il est en situation de mono source...).

· - Visualisation des activités c'est-à-dire la visualisation graphique des contraintes ou freins a l'achat.

· Etude approfondie qui permet de déterminer les risques et les contraintes. II.1.3) LA MISE EN PARALLELE DES ANALYSES :

La mise en parallèle de ces analyses pour déterminer les objectifs généraux de la fonction achat, pour élaborer la déférence stratégie et identifier le couple produit/marché.

Le couple produit/marché permet d'adapter les produits (l'offre) aux besoins de l'entreprise, et permet aussi de mieux identifier ses fournisseurs et de mettre au point les actions commerciales adaptées à leurs méthodes.

L'objectif de mise en parallèle des analyses est de choisir le type d'action à mener pour réduire les vulnérabilités d'approvisionnement en maîtrisant mieux les contraintes, notamment celles pouvant entraîner des risques pour l'entreprise. L'entreprise doit commencer par se doter du personnel compétent, c'est-à-dire d'acheteur à profils différents selon le type de contraintes : un acheteur technicien pour les achats internes, un acheteur de type relationnel pour les achats simples, un acheteur de haut niveau pour les achats difficiles, un acheteur négociateur pour les achats externes.

Dans cette phase d'ajustement, l'acheteur joue un rôle, tant sur l'environnement amont, que sur le marché intérieur représenté par l'ensemble des services dont il doit satisfaire les besoins. Il ajuste les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché fournisseur et réciproquement.

II.1.4) LA DEFINITION PURCHISING MIXT :

Ou mix achat, est l'aspect opérationnel du marketing des achats, composer de quatre variables suivants :

Le prix d'achat souhaité, est la variable la plus importante et la plus sollicitée par l'acheteur. Il
doit être déterminé à partir coûts et du marché. Il est conseillé d'établir le prix objectif (par les

coûts), de bâtir une loi de variation théorique du prix qui établit la dérive maximum acceptable et de connaître le marché.

Le produit à acquérir, il s'agit de garantir que les composantes du produit remplissent les fonctions recherchées, au meilleur coût global et tout au long de la vie du produit. Il est très important d'associer l'acheteur en amont du cycle d'élaboration du produit dans un projet CCO (conception à coût objectif). L'acheteur doit faire raisonner son entreprise en termes de fonctionnalité (produit fait pour) afin d'établir un cahier des charges fonctionnel qu'il proposera aux fournisseurs. Apres avoir été retravaillé, il deviendra le cahier des charges technique.

Le moyen de communication envisagé pour faire connaître les besoins de l'entreprise, est centré sur la nécessité d'informer en interne et en externe.

Le mode d'acheminement de produit entre le fournisseur et l'entreprise acheteuse,

Le mix de la fonction achat, développé par B. BLACKBURNE (1981), est une check-list intéressante.

Tableau 2 : composantes du mix interne proposé par B. BLACKBURNE (1981)

Marché

Produit

Distribution

Prix

Promotion

Le marché est constitue de l'entreprise toute entière. La fonction achat doit persuader la direction de son importance. Il lui faut aussi convaincre le marketing de ses possibilités de collaboration et se dégager de la production.

Le produit correspond au service que la fonction achat apporte à l'entreprise.

La distribution se concrétise par la manière dont la fonction organise l'approvisionnement.

Le prix représente le coût des prestations de la fonction achat dans le cadre du service qu'elle propose.

La promotion s'exprime au travers des efforts entrepris par la fonction achat pour "mieux se vendre".

Conçu pour "vendre en externe" les besoins en approvisionnement de l'entreprise, le "mix de l'achat" de B. BLACKBURNE (1981) permet d'exprimer clairement le besoin de l'entreprise au fournisseur et d'expliciter le cadre de leur relation.

Dans le cadre de la relation. Le mix élaboré comporte quatre composantes : le produit (exprimé sous la forme d'un cahier des charges fonctionnel), le fournisseur (nombre de sources choisi), le prix (fourchette de prix acceptables) et enfin la logistique (politique de stocks, prévision des besoins).

Tableau 3 : composantes du mix achat proposé par B. BLACKBURNE (1981)

Politique

Acheminement

Services

Prix

Crédit

Relations

Promotion

Qualité, standardisation, substitution,

Eléments définissant le transport des produits

Facilité de choix, d'adaptation, d'utilisation,.....

Proposition d'une fourchette de prix.

Durée, montant, coût,....

Capacité du fournisseur à comprendre et à résoudre les problèmes

Faire connaître et faire valoir les besoins en approvisionnement

II.1.5) LE SUIVI DE LA STRATEGIE ET CONTROLE DES RESULTATS :

Le contrôle et l'évaluation des résultats se réalisent en comparant les réalisations aux prévisions, ce qui permet de corriger ou bien refaire si nécessaire le plan (amélioration de l'action purchesing-mixt et la politique de ses composants, stratégie d'achats,), la correction touche aussi l'analyse, les besoins et la priorité d'achat.

II.2) PROCESSUS D'ACHAT :

Le processus d'achat comporte quatre étapes clés, (besoins, livraisons, payement, limité les dépenses en les contrôlant). C'est l'optimisation de chacune de ces étapes qui permet, en plus de la négociation avec les fournisseurs de réduire les coûts.

Dans l'entreprise industrielle le processus d'achat a des caractéristiques spécifiques suivants le milieu industriel :

· Décision collective

· Processus complexe

· Collaboration acheteur/vendeur

· Achat rational et rentabilité d'achat nécessaire

· Client très informé

Schéma du processus achat



Biens
ou
servic

ACHATS

Suivi des
demandes

Evaluation Fournisseur et Renégociation des contrats

COMPTABILITE

Cde facturé

D.A a suivre

Traitement
des factures

Demande de bien et service

Demande d'achat
contractuelle

Demande d'achat

Négociation des
marchés et
contractualisati
on

Traitement des
demandes

Cde a traité

Qualification
de la demande

Cde a traité

APPROVISIONNEMENT

Approvisionnement

Fournit disponible

Appel d'offres

Offres fourniss

Contrat

livraison

Bénéficiaires des biens et services (département et services)

-Locatio
^-qualité-reparat

-GRH -inform -market -comm

Fournisseurs

L'achat industriel est un processus en deux étapes sont : la négociation (phase BUY) et la vente (phase SELL). En effet, la phase poste achat*qui se caractérise souvent par la fonction Approvisionnement*, consiste ici dans la vente interne du choix des fournisseurs et des règles d'encadrements.

II.2.1) ACHAT BUY :

C'est la première étape de processus achat signifie en français « acheter d'abord », c'est-àdire l'acheteur pris en compte le besoins et procède à la consultation du marché amont en recherchant l'offre la plus avantageuse par l'enchère inversée. Cette étape termine par une commande et/ou contrat.

II.2.1.1) Expression du besoin :

C'est à l'acheteur d'être proactif et d'aller chercher l'information auprès des données sources, cette étape consiste à déterminer les besoins existants en termes de marchés et de positionnement : par exemple, déterminer quelles matières utilise le demandeur, la quantité, la fréquence est elle régulière et quelles produits sont les plus demandés.

Autant que possible, il essaiera de déterminer la masse achetée en marchandise sur l'ensemble du groupe et de déterminer l'existence ou non de contrats locaux, il doit tenter de définir (grâce aux tendances du marché également), une première répartition des dépenses en fonction des différents marchés (ex : 50% matériaux de construction, 5% quincaillerie,..).L'objectif est d'avoir un panorama le plus précis possible. De plus lors de la mise en place d'un responsable des achats, il est fréquent que des contrats locaux soient déjà mise en place. C'est l'acheteur qui lancera les appels d'offres pour les

différents marchés, de choisir ou non de négocier les contrats locaux pour les garder.

II.2.1.2) Le marketing achat - Benchmarking:

Il s'agit de définir les objectifs en fonction des offres existantes. Le contexte économique est essentiel : il définit en particulier les prix et permet de réaliser un Benchmarking avant de lancer un appel d'offre. L'acheteur doit tenter, tant que possible, de globaliser

les volumes pour se donner une force de négociation, en s'appuyant sur la politique achats de son entreprise, il déterminera alors une stratégie achat globale et une stratégie par famille.

Cette stratégie peut être très différente d'une famille à l'autre ; il peut s'agir de faire des contrats globaux, des contrats régionaux ou locaux.

II.2.1.3) Les appels d'offres:

Pour tout achat, les fournisseurs sont mis en concurrence pour bénéficier du meilleur tarif. L'Appel d'offre constitue une réelle opportunité pour l'acheteur de cerner le prix du marché. L'acheteur doit procéder en quatre temps :


· Présélectionner les fournisseurs : aux quels il souhaite demander une cotation. Il est recommandé de consulter au moins trois fournisseurs afin d'obtenir des informations plus précises sur le prix de marché. L'acheteur pourra consulter les fournisseurs avec lesquels il a déjà un volume d'affaire, ce qui est une garantie de bonne qualité, il pourra ajouter également les fournisseurs leaders sur le

marché si ils ne font pas partie des précédents. Il aura obtenu ce type d'information par le marketing achat. Par exemple, l'entreprise réalise un volume (achat ciment) avec EDIMCO et SCMCE, l'acheteur pourra consulter ses deux fournisseurs ainsi que ERCE/SCIMAT et ORASCOM qui font partie des leaders du marché. Il est intéressant de consulter les challengers, car ils peuvent faire baisser leurs prix pour gagner le marché. L'acheteur peut, si nécessaire, mettre en place une grille de présélection basée sur le périmètre couvert par le

fournisseur, sa maturité sur le marché, sa qualité de service, sa rentabilité, son climat social,....il est essentiel d'être le plus objectif possible dans le choix des fournisseurs à consulter.

· Préparer le dossier d'appel d'offre : l'acheteur prépare sa requête en s'appuyant sur les données obtenues grâce aux résultats des expressions du besoins (datas requets) et du benchmarking. Il doit définir le besoin précis en terme de quantités (volumes réalisables qui correspondront aux engagements du contrat), de qualité de produits et de services attendues. L'acheteur précisera également ce qu'il attend de cette offre : des remises à priori (c'est a dire sur chaque produit), des remises à posteriori (remboursement d'un pourcentage du montant total dépensé passé un plafond déterminé à l'avance).

· Envoyer le dossier aux fournisseurs choisis : l'acheteur envoie l'appel d'offre en précisant une date de retour au plus tard.

· Elaborer une grille d'analyse comparative des offres : l'acheteur détermine en suite les critères sur lesquels il va s'appuyer pour choisir le ou les fournisseurs, on peut retenir : le prix, le niveau de service, la disponibilité, la qualité... il pourra choisir de mettre une note et ensuite d'appliquer un coefficient a chaque critère en fonction de son importance.

II.2.1.4) La comparaisons des offres: L'objectif de l'acheteur est de deux ordres :

· Eléminer les offres trop éloignées des prix du marché et des objectifs fixés.

· Sélectionner celles qui satisferont le mieux le besoin au meilleur prix.

Si l'acheteur ne reçoit que peu de réponses, il est possible que l'offre soit mal formulée, ou que le volume demandé soit insuffisant pour mettre en place un partenariat. Dans ce cas, il faut s'interroger sur l'intérêt de l'appel d'offre (si le volume est faible, des

économies sont elles réellement possibles) et si nécessaire, relancer les fournisseurs pressentis, mais sans empressement.

L'acheteur utilisera la grille préparée à la fin de l'appel d'offre pour comparer et noter les

offres. En fonction des résultats obtenus, il créera une liste restreinte de fournisseurs

« short list » et commencera alors la phase de négociation avec les fournisseurs retenus au premier tour, au moment de la prise de rendez vous, l'acheteur ne doit pas dévoiler ses intentions, mais peut tout de même détailler les points à discuter.

II.2.1.5) La négociation :

La négociation devra être préparée avec autant de rigueur que possible, parce que une bonne préparation égale a 90% du succès.

La maîtrise de dossier par l'acheteur est indispensable face à un commercial qui connaît bien le marché. La préparation permet de fixer des objectifs, d'élaborer une stratégie et de décider de la tactique à adopter. L'acheteur doit :

· Collecter des informations sur le fournisseur, ses produits, son interlocuteur et tenter de mesurer son poids dans le volume d'affaire du fournisseur : L'objectif est de recenser les points forts et faibles du fournisseur ainsi que les opportunités et contraintes du marché (utiliser la matrice SWOT* par exemple) et mesurer l'intensité du rapport de force.


· Déterminer les points à négocier : l'acheteur reprend la grille d'analyse utilisée pour comparer les offres et peut considérer que tout critère n'ayant pas obtenu la note maximale est un point à négocier.

· Définir les objectifs à atteindre : pour chacun des points, l'acheteur définit l'objectif atteindre. Il préparera une grille de prix payés et du prix qu'il souhaite payer pour chaque produit en fonction du volume qu'il réalisé sur lui et de la part de marché du fournisseur. Ces tableaux lui permettront d'avoir une argumentation pertinente.

· Elaborer l'argumentaire spécifique : basé sur la connaissance du marché et sur les forces et faiblesses du fournisseur, l'argumentaire utilisera les tableaux d'analyse des prix. L'acheteur peut faire des concessions sur certains produits pour obtenir de meilleures remises sur d'autres.

· Evaluer et hiérarchiser les clauses à négocier : l'acheteur doit penser à lister les clauses qu'ils souhaite voir apparaître dans le contrat afin de les négocier.

Cette phase de préparation terminée, l'acheteur est prêt à recevoir le fournisseur. Comme dans toute négociation, l'acheteur doit respecter les phases d'introduction, de négociation des points puis des clauses, et enfin la conclusion avec la synthèse des points négociés.

L'acheteur a des problèmes et des besoins, il parle de ses besoins, de ses projets, de ses souhaits et il écoute en cherchant la réponse à ses problèmes, par contre le vendeur se renseigne et parle de ses produits en termes de solutions aux besoins du client.

L'acheteur s'appuiera sur différents leviers selon les marchés. Lorsque le contrat est

difficile, il est utile d'établir la liste des accords, des désaccords et des blocages et, éventuellement, de leurs conséquences financières en fin de négociation.

L'acheteur ne doit pas perdre de vue ses objectifs. Dans certains cas, l'acheteur n'est

généralement pas en position de force car il y a peu de fournisseur par marché et beaucoup de demandeurs. Tout l'art de l'acheteur sera alors d'obtenir un maximum d'avantages dans un contexte qui ne l'aide pas.

II.2.1.6) Choix définitif du ou des fournisseurs :

Le choix se fera en fonction du résultat des négociations et de la politique achat définie précédemment. En effet, si pour tel produit, le fournisseur A est beaucoup plus cher que le fournisseur B, il se peut que les deux fournisseurs soient tout de même référencés afin

de sécuriser la source. Mais quoi qu'il advienne, il est toujours possible de ne signer qu'avec un seul fournisseur puisque en cas de non disponibilité, au contraire d'un achat

industriel sur-mesure et long à fabriquer, l'acheteur pourra toujours acheter chez un fournisseur non référencée (l'inconvénient se situera uniquement au niveau des coûts).

II.2.1.7) Contractualisation :

Le contrat est le résultat d'une proposition appeler offre, basé sur l'accord des parties contractantes. Donc le contenu du contrat doit être claire et précis. Le fournisseur fournira un modèle de contrat car il ne s'agit pas d'une offre personnalisée (achat

réfrigérateur ENIEM chez ENIEM), mais bien au contraire de la mise à disposition de produits standardisés. Le contrat sera un « contrat-cadre », c'est-à-dire accord tarifaire basé sur des engagements de volumes ou de parts de marché que l'acheteur s'engage à réaliser.

En plus de la durée du contrat, obligations et responsabilités des contractants, il est obligatoirement inspirer les éléments économiques et les litiges dans le contrat.

II.2.1.7.1) Les éléments économiques : tel que :

1. Objet du contrat :

· Définition de la chose : la nature de la chose à livrer doit être clairement précise (biens fongibles, matières premières, biens d'équipements,...). Le contrat luimême, ou le cahier des charges, comporte une description détaillée des objets a livrer, il pourra être nécessaire d'indiquer l'ensemble des prestations dues par le vendeur : montage, essais, mise en route,... il faut se méfier d'une rédaction trop floue ou trop vague.

· Conformité à un modèle, à une norme : en plus de conditionnement, de marquage, les produits à livrer doivent également répondre aux prescription en vigueur (lois dans le pays), à une norme nationale ou internationale, à un modèle standard, à des spécifications techniques qui sont plus souvent contenues dans un document annexé au contrat.

· Les modalités de livraison : doit définir qui prend le transport en charge, la livraison totale, partielle ou sur un planning. En cas d'importation, les modalités de livraisons se font par référence aux incoterms, qui déterminent, outre le transfert des frais et des risques, les obligations qui incombent à l'acheteur et au vendeur.

· Services annexes et services après vente : les services prévus sont décrits dans le contrat lui-même ou dans un document contractuelle, en plus des prestations légalement obligatoires, comme l'obligation de garantie, le fournisseur peut être tenu d'assurer certains services pour les biens de consommation durable et les biens d'équipement : dépannage, formation du personnel de l'acheteur, fourniture de pièces de rechange,....

2. Prix et modalité de paiement :

· Le prix : c'est la contrepartie monétaire de la valeur de la chose vendue et des prestations fournies. En cas d'importation, les incoterms, établissent la base sur laquelle les prix ont été fixés.

· Modalités de règlement : le paiement peut être stipulé au comptant et s'opérer contre remise de la marchandise ou des documents matérialisant le transfert de propriété. Il peut être stipulé à terme ou échelonné grâce à des crédits. Lorsque le paiement est à crédit, le contrat doit prévoir la durée, le nombre et la périodicité.

· Révision de prix : le prix stipulé peut être ferme ou révisable si des clauses d'indexation sont prévus. C'est souvent le cas pour les contrats de fournitures à long terme portant sur des livraisons successives étalées dans le temps.

· Les garanties de paiement : de nombreuses garanties favorisent la bonne fin financière du contrat : les acomptes, les garanties bancaires aval sur les effets (recette de l'acheteur), les cautions, hypothèque, la réserve de propriété,....crédit documentaire irrévocable et confirmé.

II.2.1.7.2) Les litiges :

Le contrat se termine normalement par l'exécution des obligations respectives mises à

la charge de chacune des parties. Des contraintes prévues ou non, des difficultés diverses, entraînent l'inexécution partielle ou totale ou une mauvaise exécution. Lorsque l'inexécution peut être le fait du vendeur ou de l'acheteur, il est préférable de

régler les litiges à l'amiable plutôt que de recourir à une juridiction ou a l'arbitrage. Donc, il faut inclue dans le contrat la clause d'attribution de juridiction dont lequel il est

designer le tribunal qui sera géographiquement compétent pour trancher les litiges. Le contractant a le droit de résilier le contrat s'il constate que le cocontractant ne se conforme pas aux dispositions contractuelles (générales et spéciales).

L'acheteur n'achète donc pas : il négocie des tarifs et des conditions applicables pour Les acheteurs (et/ou utilisateurs) finaux.

II.2.1.8) Vérification juridique et signature :

Etant donné le caractère international de la plupart des contrats (dans le cas ou l'entreprise a un développement à l'international important) et le volume qu'il représente, il est vivement recommandé de faire appel a un juriste pour s'assurer que le contrat ne lèse pas une des parties et prévoit une clause d'arbitrage.

II.2.2) ACHAT SELL :

En français « puit vendre » (clients interne).

On peut décomposer cette seconde phase, comme suit :

II.2.2.1) Le déploiement des contrats :

II.2.2.1.1) Cahier des charges fonctionnel :

Est le contrat d'un partenariat « gagnant-gagnant » son contenu est plus précis et spécifies pour que la fourniture soit satisfaisante, ce cahier des charges explicite et valorise les critères de qualité d'une fourniture, en tant que réponse à un besoin par ce qu'il :

- exprime qualitativement et quantitativement les prestations attendues - caractérise le contexte du « besoin » à satisfaire

- conserve un maximum de degrés de liberté pour optimiser le coût d'obtention

Le cahier des charges fonctionnel est un outil privilégie qui permet a l'acheteur de contribuer à l'émergence de l'innovation, dès la phase de conception.

II.2.2.1.2) Communiquer en interne et en externe :

L'objectif de l'acheteur et/ou manager des achats est de respecter les ventes* afin d'atteindre les engagements qu'il a signé avec le fournisseur et de sécuriser les gains annoncés. C'est pourquoi il communique en interne, à la fois pour faire connaître les fournisseurs référencés, mais également pour s'assurer que la stratégie définie est appliquée : par exemple acheter chez le fournisseur A pour les matériaux de

construction et le fournisseur B pour l'électricité. Selon MIK Platt, « la valeur d'un contrat se base sur ce que le fournisseur pense que l'acheteur est capable de faire ». En effet, le pouvoir de négociation de l'acheteur s'appuie sur sa faculté à promouvoir le contrat signé. Les fournisseurs recherchent auprès de l'acheteur la motivation et un

sens de l'urgence. Dans la mesure de possible, l'acheteur doit préparer un plan d'action de communication permettant de déployer les contrats. Ce plan de communication doit toucher à la fois les clients internes, les annonceurs et les supports (exp. BAOSEM )

II.2.2.1.3) Mises à jours réguliers des informations contractuelles :

Cette mission consiste a informer les acteurs internes des nouveautés des contrats telles que la mise en place d'un programme de fidélisation, la disponibilité d'un nouveau produit, la disparition (crise) d'un inconvénient ou aléas. Cette communication comprend également la mise à jour de la politique achat. Cette mise a jour est essentielle a la fois parce que le marché est en mutation permanente et parce qu'elle permet de rappeler l'existence des contrats et de la politique achat. Elle peut être faite sous la forme de NEWLETTERS, de messages d'alertes, d'e-mail collectifs venant compléter les modifications du portail Internet achat, de magazines internes, de notes internes, ... et tout simplement, la communication peut se faire au téléphone ou en face a face lors de rendez-vous réguliers permettant la mise en place de relations de partenariat long terme.

II.2.2.2) L'évaluation des fournisseurs :

Afin d'évaluer le potentiel d'un fournisseur avant la passation d'un nouveau contrat, l'entreprise effectue des audits. Ceux-ci ne sont pas exactement le reflet de la réalité ; en effet les auditeurs n'ont pas toujours les compétences techniques pour suivre les dernières technologies proposées et il y a aussi un effet "vitrine" de la société visitée vis à vis de la réalité quotidienne. L'entreprise peut évaluer ses fournisseurs sur la base des normes d'évaluation et la collecte d'anomalies

II.2.2.2.1) Le cadre normatif de l'évaluation des fournisseurs : A) L'ISO 9002 v 94

Pour la fonction achat, cette norme indique dans son chapitre 4-6 (relatif aux achats) que : "Le fournisseur doit tenir à jour des procédures écrites pour assurer que le produit acheté est conforme aux exigences spécifiées."

[Extrait du chapitre 4-6-1 de la norme ISO 9002 v 94].

En résumé, l'acheteur, doit s'assurer, dans un premier temps, de la conformité du produit livré par rapport au contrat émis (bon de commande ou contrat de maintenance).

Dans un second chapitre la norme nous spécifie les exigences suivantes:

"Le fournisseur doit :

a) évaluer et sélectionner les sous-contractants sur la base de leur aptitude à satisfaire aux exigences de la sous-commande, y compris les exigences de système qualité et toutes exigences spécifiques d'assurance de la qualité;

b) définir le type et l'étendue de la maîtrise exercée par le fournisseur sur ses souscontractants, de l'incidence de ce produit sur la qualité du produit final et, lorsque cela est applicable, des rapports d'audits qualité et/ou enregistrements relatifs aux aptitudes et performances dont le sous-contractant a fait la démonstration précédemment;

c) établir, tenir à jour et conserver des enregistrements relatifs à la qualité des souscontractants acceptables."

[Extrait du chapitre 4-6-2 de la norme ISO 9002 v 94]

En bref, l'évaluation des sous-contractants est un élément clef de la norme ISO 9002 v 94 en ce qui concerne la fonction "Achats".

C'est un travail en continu, qui se divise en trois étapes : - établissement d'une première base d'évaluation,

- mise à jour de cette base en continu,

- conservation des données par l'archivage papier ou informatique.

B) L'ISO 9001 v 2000

Dans cette nouvelle révision de la norme ISO 9000, l'évaluation des fournisseurs est une des exigences du chapitre 7.4 relatif aux achats. Ce chapitre reprend sous une autre forme les idées principales identifiées dans la version 94 c'est à dire :

"L'organisme doit s'assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées. Le type et l'étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l'incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final."

Et également

"L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l'organisme. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés."

[Extrait du chapitre 7.4.1 de la norme ISO 9001 v 2000]

C) La NFX 50-128

L'évaluation des fournisseurs est définie par la norme NF X 50 - 128 comme étant

"Un examen systématique pour déterminer dans quelle mesure le fournisseur est capable à un instant donné de satisfaire aux exigences spécifiées".

Cette norme définit dans son chapitre 7 les différents points concernés par l'évaluation et la sélection des fournisseurs.

"Examen systématique et périodique, évaluation commerciale et financière, évaluation du système qualité, évaluation de la technicité, sélection des fournisseurs".

[Extrait du chapitre 7 de la norme NFX 50-128]

Et dans son chapitre 10, il est indiqué que :

"Le suivi des indicateurs du tableau de bord est un outil d'aide à la décision indispensable pour diminuer les risques liés aux achats."

[Extrait du chapitre 10 de la norme NFX 50-128]

En résumé, l'indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du point de vue quantitatif.

La cotation diffusée au fournisseur doit lui permettre au fil du temps de constater l'évolution des services qu'ils délivrent à ses clients et ceci, dans l'objectif d'une démarche d'amélioration continue de la qualité de service.

L'organisation du partenariat par les constructeurs consiste aussi à évaluer le mieux possible la qualité du fournisseur et, pour ce faire, à mettre en place des dispositifs rationnels d'évaluation (ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer).

La rationalité de la décision économique de partenariat repose largement sur la transmission de l'information au secteur achat, il faut absolument collecter l'intégralité des défauts constater.

L'évaluation qualitative du fournisseur se fait au quotidien lorsqu'un défaut est constaté sur la chaîne de montage. Concrètement, ces défauts sont rarement signalés au secteur achat. En effet, on observe de la part du personnel de terrain une volonté de résoudre les petits problèmes en direct avec le fournisseur, le secteur achat n'étant informé que lorsque les

défauts deviennent réellement problématiques, affectant l'intégrité du processus de réalisation

Pour les industriels, la gestion stratégique des achats repose sur l'idée que le type de fournisseurs choisis, de même que les relations entretenues avec eux, permet à un industriel d'acquérir un avantage marqué par rapport à ses concurrents. Toute entreprise qui désire satisfaire ses clients et améliorer sans cesse le service qu'elle leur offre ne peut y parvenir sans l'aide de ses fournisseurs. C'est pourquoi, une sélection des fournisseurs basée sur des critères pertinents et objectifs d'évaluation, constitue la plus importante décision en gestion des approvisionnements dans le domaine industriel.

II.2.2.2.2) Collecte d'anomalies

Dès que l'on s'intéresse d'un peu plus près au sujet de l'évaluation des fournisseurs, on se heurte rapidement à un abus de vocabulaire ; en effet, on parle souvent de déclaration de litiges, de défauts, de non-conformités, d'anomalies.

L'acheteur souhaite que ces déclarations puissent répondre aux exigences suivantes :

- une identification aisée et rapide de l'anomalie détectée

- une appropriation facile du système mis en place par le personnel devant l'utiliser, - un enregistrement rapide et efficace des anomalies,

- le suivi de l'anomalie ne doit pas incomber au déclarant, celui-ci ayant pour seule fonction, la détection et l'enregistrement primaire de l'anomalie,

- un traitement des données le plus simple possible,

- la disponibilité des données collectées au plus grand nombre d'utilisateur,

- une utilisation de ce nouvel indicateur, comme argument de négociation vis à vis des services réalisés par le fournisseur

A) Elaboration de la fiche de collecte d'anomalies

Afin d'enregistrer systématiquement l'intégralité des anomalies constatées lors des différentes relations avec les fournisseurs, il faut absolument que chaque agent ait le réflexe de retranscrire rapidement et clairement les anomalies sur un support adapté, de façon objective et quantitative, l'ensemble des problèmes constatés avec ce fournisseur ainsi que les réponses qu'il met en place pour corriger les problèmes sources d'éventuels litiges

D'où l'idée de remanier l'ancienne fiche intitulée "Suivi d'action sur litige fournisseur" et de la rendre la plus simple possible.

La fiche reprenne sur un même document les différents secteurs d'activités liés aux fournisseurs pouvant être source d'anomalies (afin d'être connue et mise à la disposition de tous) ; il faut également que des constats objectifs puissent être identifiés de la même manière par tous les agents

Ce document, dans un premier temps sur un support papier (imprimé recto/verso), sous une forme de bloc pré-imprimé et on pourra le trouver dans les différents lieux de travail susceptibles d'identifier une anomalie.

Concrètement cette fiche a été élaborée en se focalisant sur le client. Chaque item a été classé comme une anomalie mineure ou majeure, la distinction entre ces deux critères est l'incidence que peut avoir une telle anomalie sur le fonctionnement des clients

Si cette anomalie détectée est transparente pour les services clients, alors elle sera considérée comme "mineure" dans le cas contraire cette anomalie sera comptabilisée comme une anomalie "majeure" et déclenchera un courrier de réclamation, en recommandé avec accusé de réception, au fournisseur concerné.

Ce courrier relatera le contexte et les détails d'apparition de l'anomalie ainsi qu'une demande d'engagements du fournisseur sur les actions qu'il compte mettre en place pour pallier ce type de dysfonctionnement à l'avenir.

B) Traitement des données

La suite logique est, de pouvoir mettre à la disposition de tous les agents, un outil permettant de consulter la base de données des anomalies détectées et d'en retirer après analyse une information pertinente sur l'évaluation des services délivrés par tel ou tel fournisseur

II.2.2.3) Benchmarking et Mise à jour de la politique achat :

Le travail de benchmarking pour détecter les meilleurs pratiques achat, et la révision de la politique pour permettre d'initier les changements

II.2.2.3.1) Benchmarking permanent pour détecter les « best practices*» :

Le benchmarking est une fonction de l'acheteur, ce travail, permanent et régulier, peut être considéré comme de la veille économique. L'acheteur doit se tenir informé des grandes tendances du marché ainsi que de l'arrivée de nouveaux entrants et de nouvelles technologies.

Pour se faire, il a à sa disposition :

· Les revues de presse de ses fournisseurs (souvent hebdomadaires ou mensuelles),

· Les conférences sur le marché,

· Les associations, qui fournissent à leurs membres des études sur le marché,

· Les magazines sur l'achat, qui consacrent régulièrement des articles ou des dossiers sur le sujet,

· La presse quotidienne économique et financière,

· Les cabinets de consulting qui publient des études de marché,

· Tous les sites Web des fournisseurs qui publient les dernières nouveautés de leur offre

Ce benchmarking est indispensable, il permet de connaître la tendance des prix, les relations entre les fournisseurs (fusion, rachat, disparition) et de détecter les nouveaux entrants, et ou l'arrivée des nouvelles technologie qui révolutionnent le marché.

II.2.2.3.2) Mise à jour de la politique achat :

Une révision de la politique achat au moins une fois par an permet de prendre en compte les changements internes à l'entreprise, les nouveaux accords fournisseurs et l'amélioration des processus due a la technologie. Pour maximiser les économies,

l'approche pragmatique, consistant à ne la revoir que lorsque le besoin s'en fait sentir, ne suffit pas. Organiser et prévoir les révisions permet d'initier les changements.

II.2.2.4) La renégociation des contrats :

Une fois l'ensemble des contrats mis en place, chaque contrat sera renégocie

généralement au bout de un, deux ou trois ans. Selon l'évolution du marché pendant cette période, il peut être plus intéressant de relancer un appel d'offre.

De plus, il est très fréquent de renégocier les contrats pendant la durée de leur validité suite a une augmentation des prix publics. On contractualise alors sous forme d'addenda.

II.3) LES ACHATS DANS L'ORGANISATION PUBLIQUE :

L'organisation publique peut être une entreprise, un ministère, une institution, une collectivité publique, ou toutes organismes financés par l'état.

L'organisation à la suite d'appel d'offre fait en conformité avec la loi et les règlements, peut passer avec les vendeurs des entités portant livraison de biens et de services « au fur et a mesure des besoins ».

Les besoins sont sous forme de demande d'achat ou coût estimé désigne, relativement à l'achat de biens ou de services, leur coût estimé et comprend le coût du transport, les droits de douane, les droits, les taxes, les coûts d'installation, les primes, les honoraires, les commissions, les intérêts, et autres coûts incidents a l'achat de biens ou des services, a l'exception des renouvellements optinnels si la partie obligatoire du contrat relativement a l'achat est d'une durée minimale d'un an.

Montants des coûts estimés, dans certaines entreprises nationales algériennes la délégation de pouvoir donnée aux :

- Moins ou égale 100 000 DA pour le chef de département

- Moins ou égale 6 000 000 DA pour le directeur

- Plus de 6 000 000 DA pour le président directeur général

En remplissant un bon de commande approuvé contenant tous les renseignements exigés par le bénéficière (l'utilisateur, consommateur,....). Le bon de commande est un des documents officiels d'achat. Les documents (selon délégation de pouvoir de signature), les modalités et conditions visées ou paraphées peuvent avoir un format écrit ou électronique et doivent être rapidement mises à la disposition de tout acheteur qui demande à les examiner.

II.3.1) LISTE DES FOURNISSEURS :

L'organisation doit tenir une liste de vendeurs par produit et service. II.3.1.1) L'inscription sur la liste des fournisseurs :

L'organisation doit inscrire le nom d'un vendeur sur la liste de fournisseurs dans les 30 jours qui suivent la date ou le vendeur satisfait aux prescriptions de la loi et règlements après délivrance la preuve de sa compétence a fournir les produits ou les services en question (les quantités demandés dans un délai raisonnable ou a la date prescrit) est évaluée selon des normes et des spécifications prédéterminées.

Un vendeur qui fait des affaires par l'intermédiaire d'un représentant doit faire enregistrer le nom de celui-ci auprès de l'organisation et doit l'informer de tout changement de représentant dans les 30 jours de ce changement.

II.3.1.2) Radiation de la liste des fournisseurs :

L'organisation peut radier le nom de tout vendeur d'une liste pour tout motif suffisant :

- Tout vendeur qui en fait la demande, est déclaré en faillite ou subit une perte financière substantielle. Interrompt la fourniture du produit ou du service pour lequel son nom figurait sur la liste. Ou est victime d'un incendie ou de tout autre catastrophe qui met son entreprise hors d'état de fonctionner durant une assez longue période de temps.

- Défaut d'exécution d'un contrat en cours de validité

- Fourniture de faux renseignements relativement à une soumission ou a la procédure d'inscription d'un vendeur

- Défaut répété de répondre aux appels d'offres (a au moins 03 appels d'offres consécutifs)

- Défaut de se conformer aux normes de qualité et aux spécifications fixées. - Défaut de respecter les délais de livraison.

Lorsque le nom de vendeur est radié de la liste, l'organisation doit lui en donner notification par écrit et en indiquer les motifs. Et en suite ne doit pas être acceptées durant la période de suspension.

II.3.1.3) Réintégration à la liste des fournisseurs :

Le vendeur dont le nom a été radié a droit a une révision de sa radiation dans les 06 mois à une année de la date de la radiation et son nom doit être réintégré à la liste s'il convainc

l'organisation qu'il a été remédié à la situation à l'origine de sa radiation ou qu'elle ne se représentera plus. Où le vendeur peut demander par écrit la révision de son cas.

II.3.2) PROCEDURES RELATIVES AUX SOUMISSIONS :

Il est hors la loi toute personne prépare ou concevoir un appel d'offre, choisir une méthode d'évaluation ou divise les besoins d'achat de bien ou services, de manière a éviter les effets des limites monétaires établies dans diverses dispositions du règlement notamment le pouvoir de signature.

II.3.2.1) Invitation des vendeurs sur liste à l'appel d'offre :

Tous les vendeurs figurant sur la liste relativement à un produit ou à un service, ont une chance égale de soumissionner pour ce produit ou ce service. Le règlement exige les soumissions d'au moins 06 vendeurs, s'il y a moins, l'organisation est dans l'obligation d'inviter tous les vendeurs figurant sur la liste des fournisseurs, dans un délais raisonnable. L'organisation s'assure que, tous les invités obtiennent des renseignements identiques et suffisants sur lesquels fonder leurs soumissions, et que les enveloppes de soumissions sont, dés leur réception, revêtues d'une estampille marquant la date et

l'heure de réception et que leur confidentialité est préservée en les gardant cachetées dans une urne fermée à clés jusqu'au jour du dépouillement.

Le vendeur qui a déjà déposé sa soumission peut la modifier, mais avant l'heure de dépouillement, en :

Adressant une lettre de modification à l'organisation signée par la même personne qui a signé la soumission originale. Et s'assurer que la lettre de modification est déposée dans la boite aux soumissions.

La modification ne doit pas faire mention du montant global modifié mais indiquer : - Le montant de la révision à apporter à l'offre, dans le cas d'un marché a prix unitaire.

- La somme à ajouter au montant de l'offre, ou à sous-traiter de celui-ci, dans le cas d'un marché à forfait.

- Les renseignements manquants dans la soumission originale.

Pour les appels d'offre effectués par voie d'annonces publiques, ne doit pas stipuler de date limite de réception de soumissions plus avancée que 15 jours après la date de parution. Si le temps semble manquer pour préparer et faire des soumissions, l'organisation peut,

- soit sur demande raisonnable de certains vendeurs concernés, soit de son propre chef, proroger la date limite de réception des soumissions et doit notifier à tous les vendeurs qui ont reçu.

- Avancer la date limite de réception des soumissions de biens ou services pour lesquels il ne bénéficie pas de dispense et les vendeurs doivent être avisés des nouvelles heures, date et (de lieu, le cas échéant).

II.3.2.2) L'ouverture des plis de soumissions :

Dans la journée d'ouverture publique des soumissions, le fonctionnaire désigné vérifie la signature apposée et la livraison, le prix proposés sur chaque soumission et tous autres renseignements. Les prix compris dans la soumission doivent être accessibles Aussitôt qu'il est raisonnablement possible à toutes personnes qui assistent au dépouillement des soumissions, à ce moment la aucune adjudication ne doit être faite. La vérification a pour objet de voir, si les soumissions ont été rempliées convenablement.

Une soumission est remplié incorrectement, doit être rejeter si :

- Elle n'est pas accompagnée du dépôt de garantie requis, d'un cheque certifié ou d'une caution

- Elle n'est pas signée ou, lorsqu'on l'exige, ne comprend pas une promesse de livraison ou un prix globale avant destination.

- Elle est illisible

- Elle contient un changement du prix non initialé par le signataire de la soumission. - Elle ne comprend aucun document mentionné dans la soumission ni n'en est accompagnée.

- Elle contient une forme de qualification qui va à l' encontre des documents de soumission.

- Lorsqu'elle est mise à la poste, remise en main propre ou par messagerie, elle n'est pas dans une enveloppe scellée portant le numéro correct ni la date limite de la soumission au recto.

- Lorsqu'il y a soumission pour plus d'un article, elle ne comprend pas de prix unitaire ou de somme globale pour chaque article.

Donc lors de dépôt de la soumission, le vendeur doit s'assurer que :

- Elle est lisible et correctement remplié.

- Elle est reçue par l'organisation et qu'elle est déposée dans la boite aux soumissions au bon endroit avant la date et l'heur limites.

II3.2.3) Evaluation et approbation des soumissions :

Apres l'ouverture des plis de soumissions et dans un délai raisonnable de l'adjudication du contrat, l'organisation doit, divulguer des renseignements sur la soumission qui a été acceptée (les éléments de l'offre retenue à communiquer sont : le prix et les résultats d'évaluation d'après tous les critères).

Lors de l'évaluation ou le prix est le critère principal, l'organisation prendre en considération la qualité, la quantité, la livraison et les capacités d'entretien du vendeur et tout autre critères approprié aux biens ou services achetés. Donc l'organisation doit clairement indiquer dans les documents de soumission les critères à utiliser et la méthode d'évaluation. Y compris la pondération relative à accorder a chaque critère.

A la fin de l'évaluation, une personne désignée pour approuver une adjudication après avoir examiner les soumissions, il ne peut donner son approbation qu'une fois que l'adjudication a été approuvée par la hiérarchie après l'approbation voulue :

- Il est établi un ordre d'achat indiquant tous les renseignements pertinents lies au

contrat.

- L'ordre d'achat original, approuvé, doit être expédie à l'adjudicataire.

III- Troisième chapitre : ETUDE QUALITATIVE DU CAS GCB spa FILIALE SONATRACH

SONATRACH leader mondial dans la production et la commercialisation des hydrocarbures, est classée dixième entreprise mondiale dans le secteur d'activité, a toujours souhaité être présent dans le marché mondial du pétrole.

Avant 1990 la volonté de SONATRACH est de trouver des partenariats (alliance) ou de réaliser des fusions, joint-ventures* avec des acteurs majeurs figurants dans le classement des entreprises dans les premiers mondiaux.

Cette volonté étant de se positionner a moyen terme comme un leader dans ce domaine d'activité a forte croissance. (Exploration, production, exploitation et transport des hydrocarbures). Par ses filiales assemblées en groupe exercent leurs activités avec des partenaires étrangers en Algérie, plus précisément au sud.

GCB, une de ses filiales prend en charge les grands travaux de réalisation et de construction et suive les mêmes pratiques de gestion de la société mère.

Dans le cadre du marketing amont, autour de sujet des achats que va s'articuler l'étude qualitative et sa déroulera en quatre grandes étapes, comme suit :

1. Présentation de l'entreprise GCB.

2. Organisation de la fonction achat.

3. Processus achat en deux étapes (BUY et SELL).

4. Remarques et recommandations

III.1) PRESENTATION DE GCB :

Société nationale de génie civil et bâtiment, cet entité a été créer en 1981, sa direction générale située au nord de l'Algérie. (Fiche de présentation en annexe N°01).

GCB est une société par actions dont le capital d'un montant de deux milliards de dinars algérien, est détenu par SONATRACH.

Autonome dans sa gestion, GCB est une filiale rattachée au holding services parapétroliers du groupe SONATRACH. Administrée par un conseil d'administration de neufs membres, elle est gérée par un président directeur général

A partir de l'année 2000, les exigences du marché, les privatisations, la mondialisation sont autant d'opportunités que de menaces. Pour s'asseoir sa politique dans un marché agressif et répondre aux clients de plus en plus exigeants, dans le but de se hisser au rang des entreprises internationales, GCB s'est lancé depuis février 2001 dans un processus de démarche qualité, en vue de sa certification selon le référentiel ISO-9001 version 2000. Elle a obtenu son certificat en mars 2004.

GCB a connu une évolution considérable dans sa structure organisationnelle, une organisation subordonnée par l'évolution de son environnement d'une part et la stratégie globale d'autre part. elle est passée d'une logique purement métiers (ou il y a un cloisonnement entre les structures) à une logique à dominante métiers (où on relève des conflits de priorités et de moyens). Elle tend à s'organiser en logique à dominante processus (où l'appréciation du résultat revient aux clients) cela demande beaucoup de temps, car cela nécessite un changement radical dans la façon de diriger et de penser.

GCB est organisée en structures régionales polyvalentes dont chacune dispose des capacités matérielles et managerielles pour répondre aux besoins des clients localement :

- Une direction région centre (DRC),

- Une direction régionale sud est (DSE),

- Une direction régionale sud ouest (DSO),

- Une direction régionale sud in-amenas (DSI),

- Bureau d'étude technique « d'engineering, d'architecture, de topographie » (BET),

- Unité charpente métallique (UCM),

Ces structures régionales de réalisation disposent, outre leurs moyens propres, de l'appui des structures centrales de soutien qui assurent la mise à disposition des moyens supplémentaires en fonction de l'importance des projets, tout en jouant un rôle régulateur pour optimiser les moyens de le société :

- Une direction générale (DG),

- Une direction management de la qualité (TMQ),

- Une direction audit (AUD),

- Une direction commerciale (COM),

- Une direction étude, développement et suivi (EDS),

- Une direction finance (FIN),

- Une direction ressources humaines (RSH),

- Une direction logistique (LOG), avec trois unités (UREO, UMN, UMS)

- Une direction moyens généraux (MGX), - Une direction des affaires sociales,

Le directeur de chaque direction est un pilote de processus, d'où il doit assurer le bon fonctionnement du système management qualité.

GCB répond aux cahiers des charges des clients les plus exigeants, c'est pour cela qu'elle a été choisie par des sociétés internationales et par des associées de SONATRACH telles que : JGC (Japon), BRC (USA), ANADARCO (USA), KBR (JGC-BRI-KELLOG), AGIP (Italie), ENTREPOSE (France), BP (UK), SNC LAVALIN (Canada), BRI (USA), ABB (Pays bas), BHP (Australie), SADELM (Italie), REPSOL (Espagne),

Autant que par des sociétés nationales telles que : ENTP, NAFTAL, ENAFOR, SNTF, ANB, ANA, ou les services techniques du ministère des travaux publics dont les DTP.

Outre les activités de soutien technico-administratives, GCB développe les activités suivantes :

- Travaux de génie civil industriel et de pipe-line, - Voies d'accès et plates-formes de forage,

- Grand travaux de terrassements,

- Construction de routes et autoroutes,

- Construction de piste d'aéroports,

- Travaux d'hydrauliques,

- Bâtiments, ouvrages métalliques,

- Etudes d'engineering et d'architecture.

III.2) ORGANISATION DE LA FONCTION ACHAT :

Avant le démarrage du projet, la structure (ou le département) technique avec le

responsable dudit projet propose les ressources (humaines, matériels, financières,...) nécessaires à la réalisation du projet, ces ressources sont planifiées pour toute la durée du projet. Les propositions ainsi faites sont négociées au niveau de la direction générale.

Le responsable désigné s'engage à les réaliser dans les délais et les moyens arrêtés. Cette planification permettra au niveau de chaque projet et direction de contrôler mensuellement ses dépenses et d'apporter les corrections nécessaires aux insuffisances constatées en temps voulu.

Pour les achats d'approvisionnements et de services, le contrôle se fait sur la base des plannings d'enlèvement, ces plannings sont planifiés par projets et par services durant toute l'année, et sont arrêtés aussi dans le budget des approvisionnements. Sur la base de ce document et en fonction des besoins réels, le département approvisionnement alimente les projets en produits, équipements, matériels et divers services, c'est à dire il procède aux achats. Il s'occupe de :

- Définition de la politique d'approvisionnement (gamme de produit/créneaux qualitatifs/fournisseurs,...), en accord avec la haute direction.

- Etablissement de programme d'approvisionnement (annuel, mensuel, hebdomadaire) en collaboration avec la fonction réalisation et/ou bénéficiaires, et la prise en charge de sa mise en oeuvre, son suivi, son contrôle et son actualisation.

- Prospection sur le marché national, conclure des achats ou des conventions, organisation des opérations d'enlèvement, le suivi de livraison et la réception selon le détail suivant :

- consultation et évaluation des fournisseurs potentiels en recherchant le meilleur rapport qualité/prix/délais, capacité de production

- négociation des conditions de prix, ristournes, quantités, délais de paiement et de livraison.

- sélection des fournisseurs et établissement des commandes et les contrats d'achats en prenant toutes les garanties techniques, économiques et juridiques.

- entretenir des relations commerciales saines avec les fournisseurs (apurement des litiges et/ou contentieux.

- prise en charge toutes les démarches pour la réalisation des opérations d'approvisionnement, le transit et de dédouanement de marchandises.

- Organisation de stockage pour assurer une mise à disposition régulière en quantité, en qualité et dans le bon délai.

- La bonne application des normes administratives applicables aux achats (appels
d'offres / consultations / bons de commandes / factures / cheques vérifiés,...).

- Dressement des états récapitulatifs et tableaux de bords nécessaires pour l'évaluation de l'activité.

- établissement de l'inventaire annuel des achats effectués.

- enregistrement des dépenses et les pièces justificatives

- Participation à l'élaboration des procédures de travail et veiller a leur application.

III-2.1) ORGANISATION DES ACHATS :

III.2.1.1) Organisation des achats au niveau central :

DIRECTION GENERALE

Direction Moyens Généraux



Achat Matériels

Achat Equipements & Fournitures

Achat Matériaux

Achat Vivres

Direction Logistique

	Achat PDR & CLP
	Location Matériels
	Prestation Maintenance & réparation

Bureau d'Etude Techniques



Achat Equipements Topographiques

Direction Etude & Développement



Sous-traitance Travaux

Direction Affaires Sociales



Prestation OEuvres Sociales

Sce Moyens Généraux

Sce Ravitaillement et Intendance

Sous-traitance Travaux

III.2.1.2) Organisation des achats au niveau régional :

Nouvel organigramme





Département Finance

Département

et Comptabilité

Administration Générale

Département

Département

Département

Approvisionnement

Logistique

Technique





DIRECTEUR
REGIONAL

Sce Appro Matériaux de Construction

Sce OEuvres Sociales

Sce Achat PDR & CLP

Sce Location Materiels

Prestation Maintenance
& Réparation

Sous-traitance Travaux



Sce Appro Matériaux de Construction

Département Technique

Département Finance & Comptabilité

Ancien organigramme

DIRECTEUR REGIONAL

Département Logistique

Sce Appro PDR & CLP

	Sce Location Materiels

Prestation Maintenance & Réparation

	Sce Ravitaillement et Intendance

Sce Moyens Généraux



Département Moyens Communs

Département ADM Générale



Sce OEuvres Sociales

Tous les achats à l'importation sont effectués par la direction moyens généraux. Les achats de matériels de réalisation et de fonctionnement disponible sur le marché national, dont le besoin est commun à toutes les structures, relève de la direction moyens généraux. Mais les directions régionales et directions d'unités, peuvent effectuées des achats de matériel de réalisation et de fonctionnement après avoir des dérogations accordées par le PDG.

Toutes les structures de GCB peuvent effectués les achats planifiés, ponctuels, pour les acquisitions suivants :

· Pièces de rechange

· Matériaux de construction

· Vivres

· Fournitures de bureaux

· Equipements individuels et de sécurité

· Services (Location matériel, achat de voyage, réparation et maintenance, formation,..)

· Autres consommables.

Le tableau suivant présente les fonctions autorisées à exprimer les besoins, a les valider, a rédiger les bons de commandes, les contrats et ou conventions et celles autorisés a les valider:

TYPE D'ACHAT	Expression du Besoin	Validation du Besoin	Rédaction Cde, Contrat, Conv	Visa Budget		Validation Cde, Contrat, Conv	Matériel de réalisation et Fonctionnem
Log	Sce BIG	Dept TGM Dept MCS	Sce BIG	PDG DMGX		Pièces de rechange
Sce GST	Dept LOG Dept APPRO	Sce ACH Sce APPRO	Sce BIG	PDG DL-DR-DP		Matériaux de construction
Sce APPRO Sce MGX	Dept TEC Dept MCS Dept AF	Sce APPRO Sce MGX	Sce BIG	DL-DR-DU-DPCP-DAG		Vivres et autr prod sociaux
Intendants Chefs de Base	Dept MCS Dept ADM	Sce RAV Sce MGX	Sce BIG	PDG DL-DR-DAG		Fourniture de bureaux
Sce MGX	Dept MCS Dept ADM	Sce MGX	Sce BIG	DL-DR-DU-DAG		Services
DP-CP- Sce: MGX-	Dept : TEC-	Sce APPRO Sce MGX Sce ORD Sce ADM	Sce BIG	PDG DL-DR-DU-DAG
Sce MGX CP - DP	Dept : MCS-	Sce MGX	Sce BIG	PDG-DL-DRDU-DAG

TERMINOLOGIES:

DIRECTIONS	DEPARTEMENTS		SERVICES	PDG : Président directeur Gl
Dept LOG : Logistique	Sce BIG : Budget et		DL : Directeur Logistique
Dept APPRO : Approvisionn	Informations de gestion		DR : Directeur Régional
Dept TEC : Technique	Sce ER : Entretien et Reparati		DU : Directeur d'Unité
Dept MNT : Maintenance	Sce MGX : Moyens Généraux		DP : Directeur de Projet
Dept MCS : Moyens Communs	Sce ACH : Achat		DAG : Directeur Administ Gle
Dept TGM : Technique et	Sce RAV : Ravitaillement		CP : Chef de Projet
Gestion Matériel	Sce APPRO : Approvisionnem
Dept AF : Administ et Finance	Sce FOR : Formation
	Sce ORD : Ordonnancement

Les responsables des achats sont chargés d'assurer l'approvisionnement destiné au fonctionnement de la structure ayant exprimée le besoin et ceci dans les meilleures conditions économiques et qualitatives tout en assurant la conformité du produit acheté par rapport aux exigences.

III.2.2) PASSATION DES MARCHES :

Lorsque le directeur de chaque direction ou unité est un pilote de processus, le processus de passation des marchés rattaché au niveau régional au directeur, quand au niveau central rattaché à l'assistant juridique du PDG. Ce processus exécuté à travers des commissions installées par des décisions internes constituées en générale d'un président et six membres, les suivants :

- Directeur ou son représentant

- Représentant le demandeur (utilisateur par exemple)

- Financier

- Juriste

- Représentant du département logistique

- Représentant syndical

- Secrétaire de la commission

III.2.2.1) Cellule de passation des marchés « CPM » : Sa mission est de,

- La coordination de l'élaboration du dossier d'appel d'offre (DAO) en collaboration avec les services techniques, commerciaux, financiers, juridiques et utilisateurs, (notamment le cahier des charges, le projet de contrat....)

- La consolidation du dossier d'appel d'offre

- L'établissement et lancement de l'avis d'appel d'offre au BAOSEM pour publication - La remise des cahiers des charges aux soumissionnaires intéressées après vérification du paiement et enregistrement des retraits

- Organisation éventuelle pour les soumissionnaires, des visites sur site

- L'élaboration des calendriers et planning des commissions et comités relatifs a la passation des marchés

- Convocation des soumissionnaires

- Etablissement des procès verbaux, et les rapports d'analyse des offres

- La transmission a la structure BAOSEM d'un récapitulatif des résultats de l'appel d'offre aux fin de publication, concernant notamment les informations significatives sur le marché concerné, notamment les dates d'ouverture des plis et d'attribution des marchés

III.2.2.2) Commission d'ouverture des plis « COP » : Ses tâches sont les suivantes :

- La réception des offres techniques, conformément au registre listant les retraits des cahiers des charges

- L'ouverture de plis des soumissions techniques, (examiner, établir des PV, transmission des soumissions à la commission d'évaluation des offres techniques) - Ouverture de plis des offres commerciaux

- Choix des fournisseurs moins disants.

III.2.2.3) Commission d'évaluation des offres techniques « CEOT » : Sa mission est

- D'analyser les offres techniques

- D'inviter en cas de besoin les soumissionnaires à une réunion de clarification - Evaluer les offres techniques selon critères et notifications

- Inviter les soumissionnaires défaillants a d'éventuels alignement - Statuer sur la conformité des offres technique.

III.3) PROCESSUS D'ACHAT DE GCB :

Le processus d'achat, incorporé dans la procédure générale des achats (PRO.LOG.01.A). Cette procédure décrit l'organisation et le déroulement des toutes les étapes de transaction commerciale depuis l'expression des besoins jusqu'à la satisfaction du demandeur.

Cette procédure est liée à plusieurs procédures (évaluation des fournisseurs, traitement des évènement, la gestion des stocks,....).

III.3.1) ACHAT « BUY » :

LOGIGRAMME : Déroulement du processus achat

Documents

Déroulement du processus

Responsables

Budget : Etat des stocks Demande d'achats Cahier des charges Procédure passation des marchés PRO.LOG.09 Cahier des charges Procédure PRO.LOG.09 Commande ou Contrat Copie contrat commande Normes et spécification techniques corresponda nce

Voir tableau responsabilité Voir tableau responsabilité Structure concernée Service achat C.O.P C.E.O.T C.O.P Structure concernée Structure concernée Magasin

EXPRESSION DU BESOIN

VALIDATION DU BESOIN

NON

OK

ELABORATION DU CAHIER DES CHARGES

CONSULTATIONS

ETUDE DES OFFRES TECHNIQUES

CHOIX DU FOURNISSEUR

NON

OK

ENGAGEMENT DE LA COMMANDE

TRANSMISSION DE LA COMMANDE

RECEPTION PHYSIQUE DE LA COMMANDE

NON

OK

STOCKAGE

III.3.1.1) Expression du besoin :

En fonction des objectifs définis dans le plan annuel, et des ratios de consommations

des stocks, il y a expression d'achat selon qu'il s'agisse de produits stratégiques ou secondaires et ce en fonction des besoins planifiés ou ponctuels, une demande d'achat* qui est matérialisée par une demande article* est établie, reprenant les quantités et les caractéristiques techniques de chaque article définit par les structures concernées.

Pour être plus claire, avant arrivée de la demande d'achat au service achat, le besoin soumis à l'analyse et traitement au niveau de la gestion des stocks. Trois cas de situations peuvent se présenter :

· Si la demande d'articles présente des anomalies, elle est retournée au demandeur pour correction et complément d'information.

· Si les articles demandés sont disponibles, des bons de sorties* magasin, avis de transfert, selon le cas, sont effectué.

· Si les articles demandés sont indisponibles, une demande d'achat est établit par le gestionnaire des stocks et adressée au service achat.

III.3.1.2) Prise en compte du besoin :

Dès réception du besoin validé par le responsable des achat, il élabore un cahier des charges avec les concernés, et il y a établissement soit d'un bon de commande, d'un contrat et ou d'une convention. Ces documents doivent reprendre toutes exigences commerciales et techniques du produit à acquérir (conformément au manuel de classification et codification de SONATRACH). Selon le besoin, le responsable des achats définit :

· La source d'approvisionnement : locale ou externe

· La forme de consultation : - directe, - restreinte (minimum 03 fournisseurs), - spécifique (statut de monopole), - appel d'offre national, international (par voie de presse).

· La consultation du fournisseur :

- Fichier des fournisseurs homologués, évalues et retenus selon les critères définit par l'entreprise.

- Fichier des fournisseurs pré-sélèctionnés, après son appréciation sur la base d'un questionnaire d'évaluation pour le choix du fournisseur.

La forme de consultation par appel d'offre exige l'élaboration d'un cahier des charges,

Ce dernier a pour but de définir les conditions et modalités aux quelles doivent s'engager les soumissionnaires pour exécuter le besoin désigné dans le cahier des spécifications techniques et conditions spéciales (devis quantitatif et estimatif, planning des

prestations, fournitures,...) annexée au cahier des charges.

Un avis d'appel d'offre sera lancé obligatoirement dans le bulletin des appels d'offres du secteur de l'énergie et des mines (BAOSEM), soit par Internet, fax ou par la remise en main propre

En pratique, il existe plusieurs types d'appel d'offre à la concurrence :

- Avis d'appel d'offre à la concurrence nationale.

- Avis d'appel d'offre à la concurrence internationale.

- Avis d'appel d'offre à la concurrence nationale et internationale. - Avis d'appel de pré qualification d'entreprises.

- Avis de consultation restreinte.

LOGIGRAMME : Processus de passation des marchés

Responsabilités

Structure concernées C.P.M C.O.P C.O.P C.E.O.T C.O.P C.O.P C.O.P

Elaboration du cahier des charges

Rectification

Non

OK

Lancement de l'Avis d'Appel d'Offre (BAOSEM)

Réception des Offres Tech dans le délai

>03 O.T

OK

Ouverture des Offres Tech

Evaluation des Offres Tech

OK

Réception des Offres Comm.

>03 O.C

Ouverture des Offres Comm.

Choix du Soumissionnaire

A la suite de ces avis d'appel d'offre, selon le cas, l'entreprise lancera un :

- Avis de prorogation de délai. - Avis de rectification.

- Publication des résultats :

- Avis d'attribution de marché. - Avis d'infructuosité.

- Avis d'annulation.

III.3.1.3) La réception des offres :

La réception des offres se fait en deux étapes distinctes, offres techniques et puis offres commerciales. Enfin en termine par le choix du soumissionnaire. Et ce conformément au mode général du processus d'appel d'offres (R15) de SONATRACH.

III.3.1.3.1) Première étape (Offres techniques) :

La C.O.P réceptionne les offres techniques en trois exemplaires remises sous plis fermés sans indication de prix par les soumissionnaires ayant retirés le cahier des charges au préalable, accompagnées de dossier suivant :

- Documents techniques :

- Description succincte de l'entreprise

- Références professionnelles, ces références doivent prouver l'expérience de l'entreprise dans le domaine désigné objet de l'engagement, doivent aussi être claire, précises et vérifiables en indiquant, le nom et les coordonnées des clients

ainsi que le type (fourniture, travaux, prestation,..) exécutés sans aucune référence aux prix.

- Certificat de qualification professionnelle

- Moyens humains et matériels

- Questionnaire d'évaluation de fournisseur (modèle annexé)

- La soumission selon modèle annexé

- Cahier des charges et le projet de contrat paraphés et signés.

- Documents administratifs et fiscaux :

- Statuts authentifiés de la société ou entreprise

- Bilans comptables des trois derniers exercices, certifier par un comptable agrée ou par toute autorité habilitée.

- Registre de commerce dont le code d'activité est conforme aux exigences.

- Numéro d'identification statistique (NIS) et matricule fiscal - Pouvoir de signature

- Déclaration à souscrire

- Attestation de mise à jour, récente (CNAS, CASNOS,....). - Extrait de rôle, récent et apuré.

Ouverture des plis : La C.O.P procède a l'ouverture des plis des offres techniques en les examinent, en ce moment la, ne seront pas retenues les soumissions présentant les anomalies suivant :

- Offre non conforme aux stipulations et prescriptions du cahier des charges, - Offre démontrant l'inexpérience ou l'incapacité professionnelle

- Offre incomplète aux pièces exigées (un délai est accordé pour compléter le dossier),

- Offre comportant les prix.

Après l'ouverture de ces plis, les soumissionnaires seront passés en revue et tous les amendements et autres ajustements seront consignés dans un procès verbal (PV), la COP les transmet au CEOT.

Evaluation des offres techniques : La CEOT procèdera a l'analyse des offres techniques et invitera, en cas de besoin, à une réunion de clarification les soumissionnaires retenus. L'évaluation des offres techniques se fera confortements à la réglementation régissant la passation des marchés au sein de l'entreprise, elle se fera sur la base des critères et des notations suivantes : (à titre d'exemple)

N°Ord	Désignations		Notation	01
Dossier ADM complet et légalisé.	05		02
Descriptif technique des travaux conformément aux exigences du cahier des charges.	35		03
Moyens humain et matériel du soumissionnaire.	10		04
Moyens humain et matériel à mobiliser dans le cadre des travaux objet de la soumission.	25		05
Références professionnelles dans le domaine de travaux objet de la soumission.	20		06
Références professionnelles dans le domaine similaire.	05		TOTAL
100

Seules les candidats retenus, seront invités par lettre, à soumettre une offre commerciale, dans les délais fixés, au titre de la deuxième étape.

III.3.1.3.2) Deuxième étape (Offres commerciales) :

La COP procède à la réception des offres commerciales sous doubles plis fermés en trois exemplaires dont une originale des soumissionnaires retenus a la première étape à la date heure annoncées dans l'invitation à participer à la deuxième étape. L'ouverture des plis fermés se fera en séance publique.

Contenu des offres commerciales : Les offres commerciales comprendront une position financière, doivent être valable pendant une durée de 90 jours à compter de l'ouverture des plis.

Le soumissionnaire ne pourra se prévaloir d'aucune omission dans la composition des prix, l'enveloppe doit contenir ce qui suit :

· L'offre commerciale sur la base du planning ou devis quantitatif et estimatif.

· La soumission dùment renseignée, valorisée (en chiffre et en lettre), signée par le fondé de pouvoir et cachetée, conformément au modèle joint au cahier des charges.

· Le contrat type dùment paraphé et signé par le fondé de pouvoir.

· Le montant de l'offre doit être exprimé en toutes taxes comprises (TTC) hormis la taxe sur la valeur ajoutée (TVA).

· Dans certain cas, une caution de soumission d'un montant de 01% a 20% du montant de l'offre

Choix du soumissionnaire : les prix des offres sont notés aux fins de la comparaison des soumissions présentées pour les marchés de travaux et pour la plus part des marchés de fournitures, a ce stade, le soumissionnaire le moins disant après

évaluation est celui dont l'offre évaluée présente le plus bas prix, et sera retenu et attributaire du marché.

En cas de défaillance avérée du soumissionnaire retenu, l'entreprise pourra retenir l'offre classée en seconde position a condition de ramener le prix au niveau de l'offre classée en première position, en cas de refus l'entreprise pourra faire appel dans les même formes et condition, au soumissionnaire classé troisième position.

III.3.1.4) La commande :

Le bon de commande est un document commercial qui sert à la transmission de l'information dans les relations de l'entreprise avec les fournisseurs nationaux et étrangers, ce document doit être rédigé avec précision et clarté pour éviter toute contestation ultérieure. Le bon de commande établi par le service achat sur la base de la demande d'achat, et à la suite du choix du soumissionnaire proposant l'offre la plus avantageuse

Après avoir identifier le soumissionnaire retenu qui devient un fournisseur, le responsable des achats établit le bon de commande, et le secrétariat de passation des

marchés établit le contrat ou convention, au nombre d'exemplaires suffisants sur la base des conditions technico-commerciale arrêtées.

Le responsable des achats, assure toutes les taches administrative de suivie de la commande, vérifie et vise la commande mais le contrôle s'effectue par le chef de département concerné par l'achat et soumis pour visa de la structure budget avant transmission à la signature du directeur de la structure conformément aux pouvoirs délégués par le PDG.

La commande est transmise à :

- Fournisseur : pour satisfaction de la commande,

- Structure magasin : pour préparer la réception quantitative et qualitative. - Service finance : pour la prise en charge du mode de règlement,

- Service achat : pour le suivi de la commande d'achat.

Lorsque contractuellement le client final (interne) exige une vérification du produit par l'entreprise ou par lui-même chez le fournisseur, il y a lieu de stipuler dans la commande l'obligation de mettre a leur disposition les moyens d'accès et de vérification du produit.

III.3.1.5) La réception physique de la commande :

La réception physique de la marchandise et/ou matériel consiste à s'assurer de la concordance entre la livraison et la commande.

Donc sur la base de la commande, la réception s'effectue selon le cas, par l'utilisateur et/ou bénéficiaire et donne lieu à deux opérations comme suit :

Réception quantitative : c'est l'ensemble des opérations contiennent le déchargement

et une première vérification par lesquelles on constate la nature et la quantité des marchandises, leurs états, la date de livraison et leur conformité avec les marchandise commandées. Sur le plan juridique, la réception permet d'établir la responsabilité du fournisseur ou du transport grâce a la constatation des faits (manquants, retards, ...).

Réception qualitative : elle a pour but le contrôle et la conformité des articles avec les termes du contrat qui ont été spécifiés, son objectif final est de mettre a la disposition du service utilisateur, un objet conforme aux conditions de qualité requises et satisfaisant. Les conclusions de la réception qualitative sont portées sur le document de réception (BR), afin de permettre au service achat d'avoir tous les éléments nécessaire pour déclencher le paiement (approbation de la facture).

Pour les livraisons de marchandises en provenance de l'étranger, le service gestion des stocks :

- Vérifie la conformité des documents de livraison transmis par le service assurances et transit.

- Calcule les coûts unitaires de revient en dinars algérien, afin de permettre au service magasin d'établir des bons de réception.

En cas d'anomalie le responsable de la réception établit une fiche d'événement (FE), et la transmet pour traitement au service concerné par l'achat.

L'anomalie est portée à la connaissance du fournisseur sous forme de réserves écrites pour redressement (correction, remplacement gratuit, ).

III.3.1.5.1) collecte d'anomalies :

GCB, travail au quotidien avec un grand nombre de fournisseur et pour beaucoup d'entre eux dans une diversité de secteurs :

- commercial,

- installation,

- livraison,

- formation,

- service après vente (hors ou sous contrat).

Ces relations diverses et variées avec le fournisseur doivent permettre d'enregistrer lors

d'anomalies, de façon objective et quantitative, l'ensemble des problèmes constatés avec ce fournisseur ainsi que les réponses qu'il met en place pour corriger les problèmes sources d'éventuels litiges

III.3.1.5.2) Fiche d'évènement (FE) :

La fiche d'évènement contient une description clair et Compréhensible du fait constaté sur la base du Q, Q, Q, O, C, C, P.

Qui ? Qui sont les acteurs concernés ? Quoi ? De quoi s'agit il ? Quel fait ? Quand ? Quand cela se produit ?

Où ? Ou cela se produit il ?

Comment ? Comment cela se passe t'il ? Combien ? Combien cela coûte ?

Pourquoi ? Quelles sont les raisons de faire ainsi ?

Le traitement immédiat peut être fait sous la responsabilité directe du responsable du service achat ou par délégation à l'émetteur de FE. Lorsqu'il y a risque d'influence de l'anomalie sur des prestations, sur les clients, sur le système management qualité (SMQ), la FE doit être transmise au responsable qualité.

III.3.1.5.3) L'analyse de l'évènement :

Une fois l'évènement traité, le ou les responsables ou personnes concernées par son

origine, effectuent une analyse détaillée pour chercher les causes éventuelles avec approche d'évaluation des risques et en relation avec l'anomalie constatée et traitée. Les commentaires doivent être précis, clairs et en correspondance directe avec les faits. Le résultat de la recherche doit être daté et visé par le responsable achat, et aussi doit

permettre aux responsable de la qualité d'identifier les besoins d'action correctives, préventives, d'amélioration ou de ne pas donner suite.

III.3.1.5.4) Action mise en oeuvre :

L'action doit être pertinente et appropriee par rapport aux effets escomptes. En fonction de la nature de l'evènement, l'autorite responsable de la verification de l'effet escompte peut être le PDG, le DMQ, le RMQ, un membre du comite de pilotage du SMQ ou toute hierarchie direct du pilote de l'action.

III.3.1.5.5) Estimation des coûts :

Le responsable d'achat et le pilote de l'action menee fournissent des elements permettant à la structure qualite d'evaluer le coût de la non qualite.

Lors des reunions du comite de pilotage et revues de direction l'estimation des coûts est

reportee sur la fiche d'evènement et integree à l'indicateur des coûts de non qualite.

En fin l'ensemble des donnees (documents et/ou dossiers) d'achats sont archivees au niveau de la structure concernee par l'achat.

III.3.2) ACHAT « SELL » :

LOGIGRAMME : Processus d'évaluation des fournisseurs.											Documents
Déroulement du processus		Responsables								Questionnair d'evaluation fournisseur - Decision d'homologati fournisseur - Fiche suivi fournisseur - Fiche suivi fournisseur - Fiche suivi fournisseur - Fiche suivi fournisseur - Decision d'homologati fournisseur - Decision d'homologati fournisseur
		Le chargé des achats Le chargé des achats Le chef dedépartement concerné RMQ / DMC/ DL/DRH/DR/ DU/Rsp HSE DL/DU/DR DMC/DRH DMQ Ast HSE PDG DMQ Ast HSE PDG
		PRESELECTION DU FOURNISSEUR
				SUIVI DU FOURNISSEUR
				EVALUATION DES PERFORMANCES DU FOURNISSEUR
				ANALYSE DE L'EVALUATION
			NON Décision d'homolog
		HOMOLOGATION

Ce processus nous montre comment l'entreprise GCB procède à l'évaluation, et à la revalidation des performances des fournisseurs sur la base des critères définis et en conformité aux spécifications exigés à l'achat.

Selon le type d'achat, le suivi se fera par le chargé des achats (service achat) et l'évaluation est confier a son responsable hiérarchique (le chef de département), l'analyse par le responsable qualité, l'opération se termine par une décision d'homologation ou de suspension prise par le PDG

L'évaluation des fournisseurs est un élément clef en ce qui concerne la fonction "Achats". C'est un travail en continu, qui se divise en trois étapes :

- établissement d'une première base d'évaluation,

- mise à jour de cette base en continu,

- conservation des données par l'archivage papier ou informatique

III.3.2.1) Présélection du fournisseur :

Chaque nouveau fournisseur est répertorie par l'entreprise selon les renseignements requis dans le questionnaire d'évaluation qualitative qui lui est adressé par le service achat. Un questionnaire de prise de connaissance d'une société et un audit sous-

contractant (sous une forme papier). Il s'inspire des questionnaires mis au point par GCB, plusieurs catégories de critères d'évaluations ont été retenues :

- la santé financière et l'autonomie de l'entreprise, - l'aptitude professionnelle du fournisseur,

- l'expérience de l'entreprise,

- les compétences de l'entreprise,

- les moyens de l'entreprise.

Ce questionnaire est envoyé systématiquement aux fournisseurs travaillant pour la première fois et aussi à l'ensemble des fournisseurs.

Le service achat ouvre une fiche de suivi individuelle du fournisseur, sur la base de ce questionnaire ou d'une décision d'homologation La fiche suivi fournisseur individuelle, comporte les indicateurs suivants :

· Type de fournisseur :

- Homologué : fournisseur connu et homologué par l'entreprise.

- Nouveau : fournisseur recensé suite a l'appel d'offre ou autre formes de consultation et ayant fait l'objet d'un questionnaire d'évaluation.

· Nature du produit à fournir

· Les sources de présélection

· L'évaluation du fournisseur par notification.

III.3.2.2) Suivi et évaluation des performances du fournisseur :

Chaque commande doit être suivie dès livraison à la consommation pour savoir le degré de la valeur et le niveau de satisfaction des produits achetés

III.3.2.2.1) Suivi du fournisseur :

Chaque commande fait l'objet d'un contrôle à la réception, qui est d'ordre qualitatif et quantitatif et/ou documentaire (certificat de conformité). La commande vérifiée est validée par le réceptionnaire du magasin ou le bénéficiaire du service sur les documents associés par type d'achat (BR ou PV de réception). Toute anomalie constatée doit faire

l'objet d'une fiche d'évènement, qui est transmise aux responsables concernés pour traitement (III-3-1-5 La réception physique de la commande).

III.3.2.2.2) Evaluation des performances du fournisseur :

Sous la responsabilité du chef de département concerné, chaque commande d'achat de bien et ou de service fait l'objet d'une évaluation sur la base des paramètres suivants :

- Prix

- Qualité de la livraison

- Délai

- Service associé. (qualité de la facturation, service clientèle,...)

Ces paramètres sont appréciés selon les lettres A.B.C.D et E lesquelles sont définies selon le tableau suivant :

Echelle des paramètres appréciation
PARAMETRES	POINTS	EQUIVALENT
A	05	Excellent
B	03	Satisfaisant
C	02	Acceptable (avec possibilité d'amélioration)
D	01	Insuffisant (avec actions correctives nécessaires)
E	00	Inacceptable

Cette évaluation est faite une fois par an sur la base des informations collectées tout au long de l'exercice antérieur.

Une notation prenant la forme suivante (A, B ou C) est attribuée au fournisseur. Catégorie = (nombre de litiges de l'année antérieure / nombre de commandes passées) x 100 en fonction du résultat le fournisseur se voit attribuer :

La catégorie A (fournisseur à choisir en priorité) : si le résultat est inférieur ou égal à 5 %

La catégorie B (fournisseur à suivre avec attention) : si le résultat est compris entre 5 et 20 %

La catégorie C (fournisseur à éviter) : si le résultat est supérieur à 20 %

L'année suivante une comparaison est faite entre les nouvelles notes et les anciennes notes afin de suivre l'évolution des fournisseurs.

Après cette évaluation un courrier informe les fournisseurs antérieurement classés en B ou en C de leur évolution, il en est de même pour les fournisseurs passant de A vers B ou C.

Un état annuel des suivis des performances des fournisseurs est établi par la structure concernée par les achats de biens et services.

Une appréciation annuelle est reportée sur la fiche suivi fournisseur sous la responsabilité de la structure qualité.

La consolidation générale des fournisseurs homologués est effectuée par la direction management qualité, la liste des fournisseurs homologués est diffusée après examen en revue de direction.

L'homologation des fournisseurs est réputée annuelle, sauf évènement grave justifiant le retrait. Si un fournisseur ne fait pas l'objet de commande sur une période d'une année, il perd automatiquement son homologation, en cas de commandes postérieure, il est réévalué conformément à la procédure.

L'appréciation « D » d'un fournisseur nécessite de sa part la mise en oeuvre prouvée d'action continue de performance en adéquation avec l'anomalie constatée, la structure concernée a la responsabilité du suivi de la mise en oeuvre de ces actions par le fournisseur.

L'appréciation « E » d'un fournisseur entraîne la suspension ou le retrait d'homologation.

Une note de synthèse est obtenue pour chaque fournisseur. L'utilisation de ce système contribue à un choix objectif et rationnel des offres.

Cette pratique a permis aux fournisseurs de prendre conscience des valeurs importantes attendues par leurs clients

La finalité attendue de l'évaluation est l'analyse systématique et objective de toutes les relations de services qui lient les fournisseurs à GCB. Pour être efficace et contourner les difficultés rencontrées lors de la mise en oeuvre de cette évaluation, le recueil d'information doit être simple et l'analyse rapide.

Une analyse des enregistrements devra permettre à terme d'obtenir une vision globale quantifiée des services délivrés par les fournisseurs, cet indicateur objectif, une fois validé et reconnu de tous pourra devenir un élément important pris en compte lors de la sélection de fournisseur lors d'achats de produits, d'équipements et de services

Suite à un évènement grave qui met l'entreprise dans une situation critique, l'homologation doit être retirée immédiatement et le fournisseur doit être suspendu on le mettant sur la liste noire des fournisseurs du groupe SONATRACH. Cette liste doit être consultée par, les services achat avant consultation commerciale, et le comite de passation des marchés lors du retrait du cahier des charges.

Le support de données objectif que constitue cette base d'évaluation des fournisseurs permet aux acheteurs d'identifier quantitativement les points faibles des services réalisés par le fournisseur.

Cette base de données facilite le recensement des faits anormaux collectés et sert de base argumentaire pour les acheteurs, lors de relations commerciales ou autres avec le fournisseur.

Enquête de satisfaction : se fait par le nombre de réclamations adressées au services achats dont lesquels les clients s'expliquent leurs niveaux de satisfaction, ou par des questionnaires de satisfaction a renseignes dont lesquels les clients font appréciés les

fournisseurs selon les critères de respect des exigences, qualité de produit ou de service, normes Hygiène Sécurité Environnement « HSE », respect des délais de livraisons, qualification et sérieux du personnel,

III.3.2.3) Décision d'homologation :

La décision d'homologation du fournisseur est faite à chaque fin d'exercice sur la base de l'analyse de la fiche suivi du fournisseur et d'autre documents d'homologation (certificat ISO, autres certificats d'homologation client, rapport d'audit,....).

III.3.2.4) Objectif de performance :

La politique contractuelles de l'entreprise vise à établir un partenariat durable avec des fournisseurs compétitifs et compétents, un des principes de l'entreprise c'est de promouvoir des relations de confiances avec ses fournisseurs.

L'objectif visé étant un panel de fournisseurs classe « A ». Lors de revue de direction

annuelle, un état des performances des fournisseurs homologués est présenté, des objectifs d'amélioration sont fixés.

L'évaluation annuelle des performances des fournisseurs fait l'objet d'une diffusion à leur égard avec les commentaires d'amélioration souhaités par l'entreprise.

Cette décision ne peut être prise que par le PDG, après avis du DMQ.

Le fait de pouvoir obtenir un indicateur objectif sur l'ensemble des services que procure un fournisseur permet également d'informer les autres services et directions de GCB en relation avec les mêmes fournisseurs du niveau d'évaluation qu'ils obtiennent.

RECOMMANDATIONS

Notons que les achats et les acheteurs sont les managers des ressources externes, qu'elles soient financières, techniques ou humaines. Il faut donc chercher à impliquer au maximum les achats dans les processus et surtout le plus en amont possible. L'intégration des achats en amont permet d'effectuer des économies beaucoup plus importantes qu'en aval.

Les approches théoriques et pratiques peuvent être confrontées, d'une part, en étudiant les perceptions qu'ont du marketing achat les professionnels et, d'autre part, en identifiant les outils utilisés dans les entreprises.

Les cinq éléments serviront de base à un radar de respect de la procédure achat de GCB sont :

1- Expression du besoin (cahier des charges) : mauvaise formulation des besoins (délais, spécifications techniques des produits,...), et la planification des approvisionnements non maîtrisées.

2- Appel d'offre : traitement des dossiers par (COP/CEOT/...) lent

3- Négociation : Manque de négociation sur terrain à GCB au lieu de négocier, les agents font de la communication de la commande.

4- Réception physique (qualité/quantité) : la réception des produits non maîtrisées et l'inadaptation des conditions d'emmagasinage et infrastructure aux normes et standards de conservation et de sécurité.

5- Evaluation fournisseur : l'absence de système d'information (banque de données : fichier fournisseur centralisé, certificat de qualification, audit fournisseur, CA,...), l'utilisation faible de la fiche d'événement pour la déclaration d'anomalie rendent l'évaluation des fournisseurs difficile

L'objectif de ce schéma est d'analyser les pratiques actuelles des achats à GCB, dont le but est d'apporter un éclairage beaucoup plus sur le respect de processus achat et l'évaluation des opérations d'achats.

RADAR DE RESPECT DE LA PROCEDURE ACHAT GCB



Réception Physique

Evaluation Fournisseur

Expression du Besoin

Négociation

Appel d'Offres

Le respect de la procédure achat est de 50%

A travers ce radar la faiblesse de respect de la procédure est remarquable, cette faiblesse engendrée par le fait des éléments suivants :

- la fonction marketing non structurée et totalement absente. - la procédure achat est très lourde.

- le système d'information est très faible et inefficace.

C'est pour ces raisons, l'acheteur n'a pas de rôle essentiel à GCB et pour certains achats l'acheteur ne joue pas son rôle stratégique d'interface entre les fournisseurs et l'entreprise.

L'inexistence de niveau de stock d'alerte ou de stock de sécurité à GCB rend les seuil d'approvisionnement difficile a les détecter, se qui engendre des situations de besoin urgent, et le service achat procède au réapprovisionnement en position de faiblesse. En premier lieu.

En deuxième lieu, lors de traitement des dossiers d'appel d'offres, l'évaluation des offres techniques a ignorée les points suivants :

- L'inexistence d'un seuil minimum de point à atteindre lors d'évaluation des offres techniques suivant la pondération de critère, qui élimine les soumissionnaires n'atteignant pas le seuil, et ne seront pas éligible a présenté leurs offres commerciales.

- Le soumissionnaire mieux disant ne sera pas attributaire de marché, par ce que le choix de soumissionnaire est retenu sur la base de l'offre de prix la moines disante, ce critère de sélection des fournisseurs engendre la déperdition des fournisseurs de produits de bonnes qualité et meilleurs marques en laissant la place aux livreurs de produits de mauvaise qualité et d'une durée de vie courte.

En troisième lieu, les remarques sont portées sur l'évaluation des fournisseurs et sur des anomalies.

La synthèse de GCB dans ce domaine d'évaluation, permet de dégager les points suivants :

-une difficulté à comparer concrètement l'ensemble des fournisseurs ; en effet, il ressort que globalement selon la gamme de produits délivrés, par exemple, des produits de la quincaillerie en générale et des spécialités canalisation (plomberie), un écart constant d'évaluation est mis en évidence entre ces deux gammes de produits.

- une prise de décision limitée vis à vis de l'investissement important qu'il faut passer pour recueillir et traiter les informations.

- une base de données importante relative aux performances des fournisseurs.

- une identification des critères majeurs d'évaluation à suivre en priorité lors d'achats. - une amélioration des prestations des fournisseurs évaluée.

Par conséquent, le travail d'évaluation doit permettre à terme de s'intégrer dans le processus achat des produits en produisant l'effet escompté, c'est à dire la diminution de toutes les anomalies fournisseurs détectées, qui sont autant de facteurs de non-qualité qui se répercutent sur les besoins exprimées, c'est a dire sur le travail de l'utilisateur.

Les recommandations que nous proposons peuvent être considérées comme choix de l'option stratégique de GCB.

· La mise en place d'un marketing et un savoir faire commercial ;

· Organisation uniforme des achats au niveau régional ;

· Renforcement de la position stratégique du service achats, et bon management de connaissances et compétences ;

· Une disponibilité de compétences par un système de formation continue ;

· Maître en oeuvre les logiciels de la gestions des stocks ;

· La maîtrise du processus Approvisionnement ;

· La précision dans la désignation des spécifications techniques des produits a achetés;

· La définition de niveau de stock d'alerte et de stock de sécurité

· arrêter un seuil minimum de point à atteindre lors d'évaluation des offres techniques suivant la pondération de critère

· L'amélioration de la qualité des produits achetés par la sélection des fournisseurs mieux disant

· L'obligation d'enregistrement immédiat et efficace des anomalies ;

· La mise en place d'un système d'information performant et évolutif ;

CONCLUSION

Ce mémoire a permis d'évaluer les différences qui peuvent exister entre le concept théorique et le terrain (l'état actuel des achats à GCB).

L'intérêt de ce mémoire était d'avoir une vision des techniques commerciales liées au marketing industriel, notamment aux achats.

La réponse à la problématique était de fournir des outils, des techniques, et des recommandations d'amélioration pour prendre en considération les processus et les hommes au sein des achats aux marchés amont.

Le cahier des charges est un document formulant le besoin du client, est aussi référence du besoin, il regroupe et symbolise la démarche d'expression du besoin, sert a lancer un enchère inversée (la mise en concurrence).

L'appel d'offre est considéré comme instrument privilégie du marketing achat, sert principalement à prospecter, tout en permettant l'obtention des meilleures conditions de prix et de propositions techniques les plus créatives.

Concernant l'évaluation des fournisseurs, une sélection et une hiérarchisation des fournisseurs permettent d'obtenir des prestations sans surprises, ces relations particulières profitent aux deux parties, elles apportent sécurité et confiance en l'autre. Le fournisseur devient alors un "partenaire" à part entière

Les différentes relations avec les partenaires, peuvent enregistrer des anomalies

La mise en place d'une fiche de déclaration d'anomalie permet, sans trop interférer dans le travail quotidien des agents., d'obtenir rapidement et facilement au fil du temps une base de données qui s'incrémente d'elle-même (pérennité de la base de donnée).

Celle-ci permet d'obtenir à tout moment l'exhaustivité des anomalies et également une vision plus globale (quantitative) des anomalies enregistrées.

La mise en place d'un outil de recueil informatisé accentue l'intérêt d'une telle démarche d'évaluation des fournisseurs en restituant en temps réel des informations sur tel ou tel fournisseur avec un grand panel de requête aboutissant à une analyse plus fine et plus efficace des données.

Enfin, les recommandations que nous proposons peuvent être adaptées en fonction du type d'intégration, du type d'achat. Il n'existe pas de vérité universelle sur le sujet selon le cadre normatif (ISO, ), R15, MOP Sonatrach.

Cette étude a fait ressortir la nécessité de mieux préparer les dossiers des appels d'offres (techniques et commerciales), meilleure sélection et évaluation des fournisseurs et de les accompagner durant toutes les phases du processus.

- Faiblesses de GCB dans la maîtrise de ses cahiers de charge exploités par les fournisseurs.

- Entente des fournisseurs pour offrir des prix parfois supérieurs à la moyenne.

- Faible pouvoir de négociation de GCB par l'effet de dispersion des centres d'achat.

En résumé : Pouvoir fort des fournisseurs dans l'ensemble par l'absence de structures de gestion des approvisionnements spécialisés. Les CEOT ne sont pas encadrées par des acheteurs professionnels.

Notons en finalité, que ce qu'on attend en premier lieu des achats, ce sont des résultats, des économies. Sans le marketing amont les objectifs, les processus, la stratégie et la politique achat seront difficiles à mettre en oeuvre, surtout dans les achats industriels.

Le marketing achat donne a l'acheteur une visée a long terme qui engendre un gain financier, ce n'est pas une formule magique. C'est un processus long, sans résultat immédiat. C'est certainement la raison qui explique que tant d'entreprises parmi-elle GCB ne le pratique pas encore. Mais cet état va changer a court ou a long terme du fait de l'évolution de l'impact des achats dans le chiffre d'affaires.

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SONATRACH, << Directive passation des marchés » de fournitures, de travaux, de fourniture et montage d'installation et de services physiquement quantifiables. Décision A-408 (R15) du 12 Octobre 2004 ;

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SONATRACH, << Guide de rapport d'évaluation » de fournitures, de travaux, de fourniture et montage d'installation et de services physiquement quantifiables. Mars 2005.

SONATRACH, Mars 2005 << Dossiers type d'appel d'offres » pour :

- Marché de fournitures et leurs services liés

- Marché de travaux et leurs services liés

- Marché de fournitures et montage d'installation et leurs services liés (type EPC)

SONATRACH, << Dossier type de requalification » passation des marchés de réalisation des opérations complexes et d'envergure. Mars 2005.

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Association nationale des professionnelles des achats : www.cdaf.com http://www.odyssey.fr/ http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing amont

www.ressources-web.com/article.php3

www.oracle.com http://www.oracle.com/purchasing.htm http://gestiondelentreprise.com/etudedemarché.html http://www.afnor.org/benchmark.html

http://www.versailles.fr/CERBEG.html

Sites d'entreprises :

SOciété NAtionale de TRAnsport et Commercialisation des Hydrocarbures : www.sonatrach.com

Société nationale de génie civil et bâtiment : www.gcb.com.dz

Bulletin des appels d'offres du secteur de l'énergie et des mines : www.baosem.com

Glossaire

Importation : achats effectues dans un pays tiers, c'est-à-dire un pays autre que ce d'implantation de l'entreprise.

La fonction approvisionnement : organise l'exécution de la demande d'achat émise par la gestion des stocks, et effectue aussi la relance des fournisseurs, pour éviter les retards et veiller au respect des délais de livraison.

La valeur perçue : se définie comme suit : « la différence entre la valeur globale perçue et le coût total. La valeur globale correspond à l'ensemble des avantages que le client attend du produit ou service. Le coût total correspond l'ensemble des coûts que le client s'attend a supporter dans l'évaluation, l'acquisition, l'utilisation et la disposition du produit ».

Gagnant-gagnant : situation de négociation dans laquelle les deux parties obtiennent, au moins partiellement, ce qu'elles veulent. En réalité, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du résultat des négociations. Elles n'ont, sans doute, pas tout ce qu'elles avaient projeté initialement, mais toutes deux reçoivent quelque chose. Personne ne se sent volé ou frustré.

Juste in time : En français : « juste à temps » : objectif consistant à travailler en flux tendus afin de livrer juste au moment approprié sur le marché afin de réduire les coûts de stockage et les délais d'approvisionnement.

Matrice SWOT : Matrice qui reprend les quatre éléments clés du marché : Forces (Strengths), Faiblesses (Weaknesses), Opportunités (Opportunities) et Contraintes (Threats)

Best Practices : en Français : bonnes ou meilleures pratiques : meilleures pratiques observées dans les entreprises suite à un Benchmarking.

Poste achat : ce sont les réactions qui se manifestent après l'achat, en fonction des résultats et/ou des conséquences engendrés par l'utilisation du produit (conséquences positives : le niveau de satisfaction acceptable et plus. Conséquences négatives : le niveau de satisfaction faible entraînent une mauvaise appréciation et une évaluation qui amène a la sanction.)

Joint venture : est une entreprise commune, créer par deux entreprises, ou plus, détenue a parts variables par ces dernières (égales ou non). Elles ont souvent une durée de vie limitée, leur existence tient au rôle bien précis qui leur a été assigné, souvent pour une alliance entre les entreprises qui les ont crées. Elles sont très utilisées dans l'industrie pétrolière, en se

regroupant, elles mettent en collaboration leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources pour ainsi atteindre les objectifs qu'elles ne pourraient avoir, ou difficilement si elles étaient seules.

Litige: "Contestation donnant lieu à un procès ou à un arbitrage." (Extrait du "Petit Larousse").

Anomalie: Désigne tout phénomène qui s'éloigne de ce qui est considéré comme normal, déviation par rapport à ce qui est attendu. (Extrait du "Petit Larousse").

Ne pas confondre avec le terme "défaut", qui est une insatisfaction par rapport aux exigences de l'utilisation prévue, ni avec le terme "non-conformité", qui est l'insatisfaction par rapport aux exigences spécifiées

Demande d'achat : est le document support utilisé pour exprimer toute demande d'achat d'un produit, d'une matière qu'on a besoin, fourniture nouvelle ou de réapprovisionnement. La demande d'achat est établie par la gestion des stocks et adressée au service achat pour déclencher la commande selon le processus d'achat.

Demande articles : est le document support utilisé pour exprimer un besoin, est établie par le service utilisateur et adressée a la gestion des stocks qui dans le cas de disponibilité au magasin lui transmet l'objet pour satisfaction en établissant un bon de sortie magasin, dans le cas contraire lui établi une demande d'achat.

Bon de sortie magasin : est le document support utilisé pour satisfait un besoin, le magasinier ne peut délivrer aucun objet, outillage ou matière sans remise d'un bon de sortie, dans le cas de matériel un avis de transfert est établi par le gestionnaire du matériels pour l'acheminement d'un engin, machine, matériel,....

ANNEXES

Annexe N° 1 : Fiche d'identité de GCB.

Annexe N° 2 : Organigramme de GCB.

Annexe N° 3 : Analyse des activités et des processus de GCB. Annexe N° 4 : Synthèse du diagnostique (Matrice SWOT) de GCB.

Annexe N° 5 : Mode opératoire général du processus d'appel d'offres en deux étapes (R15) SONATRACH.

Annexe N° 6 : Imprimés de gestion

·	Demande d'articles		IMP 331	·
Demande d'achat	IMP 311.A		·
Bon de commande	IMP 301

· Questionnaire d'évaluation des fournisseurs IMP 302

· Fiche d'événement IMP 016.B

· Fiche de suivi fournisseur IMP 304

Annexe n°1 : Fiche d'identité : GCB spa

Données générales



Nom de la société : GCB S.P.A. Siège social : Boumerdes (Algérie)

Site Internet . www.gcb.com.dz Nationalité juridique : Algérienne

PDG : Mr Karim DJEBBOUR depuis Mai 2007 Nationalité du PDG : Algérienne

Marché : industries pétrolières, bâtiment et travaux publics

Position : (2005) 2eme en Algérie

(2006) GCB n'est pas classé parmi les 25 meilleurs constructeurs d'Afrique dans le BTP. Sur le marché national ce sont: ORASCOM Bâtiment, suivi de ARAB CONTRACTORS, puis COSIDER et BATIMETAL.

Données financières (2006)

Sa taille

Nombre d'employés : 7 000 collaborateurs dont 700 cadre Périmètre : territoire national

Répartition :

-

Nombre d'implantations :

Puissance financière

Chiffre d'affaires consolidé 2005: 10 222 994 129,00 DA Chiffre d'affaires par tête : 1 460 427,73 DA Résultat net : 126 313 950,00 DA

Capital de l'autofinancement (2005) : 1 976 821 823,00 DA

Ses grands axes stratégiques

v' Focalisation sur le marché des Hydrocarbures

v' Diversification du marché dans les métiers que l'Entreprise maîtrise. v' Spécialisation Terrassier / Routier ».

Structure et organisation

GCB se compose de trois pôles organisés en :

- support : une direction générale avec 09 directions centrales et 05 Assistants auprès du PDG - opérationnelles : 06 directions régionales

- production : 02 unités de production

Ses clients

v' Au sud ses clients activent dans le secteur des Hydrocarbures, dont la demande est exprimée en EPC.GCB intervient en sous-traitance dans la partie Construction. Clients exigeants en terme de respect des normes internationales.

v' Au Nord son client principal est l'Administration à travers ses structures spécialisées déconcentrées, mais aussi les adjudicataires en EPC pour qui GCB offre les services liés à la Construction civile.

Ses Concurrents

_Spécialistes dans les métiers de BTPH, qualifiés au niveau 06, fortement implantés au Nord, de statut public et privé, ses principaux concurrents au Nord sont: COSIDER,ETRHB et les routiers comme ALTRO, SONATRO.

_Au niveau du Sud des tentatives de pénétration du marché par des Entreprises comme EVSM, INERGA,COSIDER...se sont heurtées au exigences de la clientèle relatives aux respects de spécifications techniques très fines et assurance sur la qualité des ouvrages spécifiques comme le Génie-civil Usines. Celles-ci se sont repliées sur leur marché d'origine devenu attrayant et qu'elle maîtrise le mieux. Plusieurs acteurs privés plus flexibles, moins chers se sont introduits sur des segments comme les routes, pistes, plateformes et bâtiments.

La concurrence etrangère

_Les concurrents étrangers, par souci de rentabilité préfèrent utiliser les services de GCB et ne la menace pas au Sud.

_Au Nord, GCB n'a pas les capacités de faire face aux concurrents étrangers auprès de qui elle adopte une position de sous-traitant.

_Deux Concurrents en BTPH qui maîtrisent l'EPC constituent des concurrents directs: ORASCOM Construction (3eme Constructeur Africain derrière l'Afrique du Sud 12X CA de GCB) et ARAB CONTRACTORS (5eme Constructeur Africain 1 268 000 000 $ de CA en 2005 et 70 000 000 $ de profit net).

_Ces deux géants sont présents sur le marché national. ARAB CONTRACTORS est leader sur le segment Bâtiment en Algérie devant COSIDER (Classé 7eme Africain dans le BTP CA2005=439 627 000 $ avec 29 896 000 $ de profit net).

_Sur l'ensemble des activités BTPH au Nord la concurrence est intense alors que la demande est forte.

Faits marquants

- La chute du résultat net de l'exercice 2006 enregistrer un déficit très lourd - Trois PDG ont étés changer au cours de deux dernières années

- revient sur la décision de création de la direction catering et hôtellerie

- La résiliation du contrat SONATRACH/REPSOL a une incidence sur le plan de charge - Permanésation de tous les cadres

Annexe n°2 : ORGANIGRAMME DE GCB

Président directeur
général



Direction sud
est

1

Direction
finances

Direction affaires
sociales

Direction sud in-
amenas

Direction générale adjoint technique

Direction
management de la
qualité

Direction
logistique

Direction études et
developpement

Direction sud
ouest

3

Direction région
est

Direction
commerciale

Bureau d'études

Direction moyens
generaux

Direction audit

Direction région
centre

Assistants

Direction
ressour humaine

Direction
région ouest

Unité
charpente

2

Cercle N° 01 : Directions de support. Cercle N° 02 : Unités de production. Cercle N° 03 : Directions opérationnelles.

Annexe n°3 : Analyse des activités et des processus de GCB

a) Analyse des domaines d'activités de la société 2006:

En Millions de DA

Domaines d'activités	Production 2006	%		Commentaires (Analyse)	Bâtiments
701	08.43	Consiste en la réalisation de logement, de bases-vie et d'infrastructures administratives, est ne représente pas une forte proportion du portefeuille de GCB. Cette activité est réalisée selon le procédé traditionnel (coffrage en madriers et planches, maçonnerie). Cette manière de faire, bien qu'elle permet de réaliser des ouvrages de qualité, elle est toutefois peu performante aux plans délais et coûts.		Travaux publics
4 419	53.16	Les activités plate-forme forage, terrassement routes et pistes d'accès aux installations au Sud sont assez maîtrisées sur le plan technique et des ressources et le niveau de qualité est en général, apprécié par les clients.		Plates formes
1 488	17.90
846	10.18	L'intervention dans le domaine de Génie Civil Industriel consiste seulement à réaliser des massifs, des dalles en béton et des terrassements. Cela représente sur le plan physique 10 % de l'ouvrage. en général, La partie la plus importante aux plans technicité, complexité et coût est représentée par les équipements qui les composent (charpente métallique et installations, le pipe/canalisation, les soudures, ...) pour lesquels GCB ne dispose pas des capacités requises'"		Ouvrages hydrauliques
859	10.33	assez maîtrisées sur le plan technique le niveau de qualité est apprécié par les clients.		Total
8 313	100 %

forces		faiblesses	· Un savoir faire et une longue expérience; · Des infrastructures et moyens logistiques importants; · Une bonne implantation géographique; · Une bonne notoriété chez les clients traditionnels.
· Des coûts de production très élevés; · Insuffisance de productivité; · L'utilisation irrationnelle des moyens; · L'insuffisance d'exploitation du logiciel PRIMAVIRA.

b) Analyse des Processus

FORCES

FAIBLESSES

Organisation			· Organisation de type décentralisé. · Mise en place d'un Système management de la Qualité documenté.
· Organisation lourde, cloisonnée et inadaptée à l'activité de GCB. · Démultiplication systématique des structures engendrant des charges supplémentaires de soutien en personnel, infrastructures et intendance représentant 25% du CA. · Responsabilités des structures pas toujours délimitées. · Problèmes d'interfaces entres processus		Commercial
· GCB élabore entre 200 et 300 offres par année. · Le taux de réussite des offres adjugées dépasse les 60% (entre 60% et 70%).
· La fonction Marketing non structurée au niveau Entreprise.		Ressources Humaines
· La structure des effectifs est proche des ratios en vigueur dans le BTPH : - Répartition par relation professionnelle : - Contractuels 79% - Permanents 21% - Répartition par catégories socioprofessionnelles : - Cadre 13% - Maîtrise 32% - Exécution 55%
· 80% de l'effectif global ont une ancienneté à GCB de moins de 5 ans. · Certaines fonctions et structures sont peu ou pas dotées de compétences humaines. · Incapacité de GCB de préserver ses compétences. · La structure de la rémunération met en évidence le poids des éléments fixes par rapport aux éléments variables. · L'effet des variables (PRC PRI) de motivation est minime, Représente 6 %. · Les besoins réels en formation ne sont pas identifiés. · Système d'évaluation des compétences est sans effet.		Ressources Matérielles
· Important parc matériel (plus de 2236 articles) : - Classe A 1356 articles dont 658 < 5 ans - Classe B 501 articles dont 208 < 5 ans · Importantes infrastructures logistiques dans les principaux pôles d'intervention.
· Important taux de panne global 26%. - Classe A 30% de taux de panne - Classe B 29% de taux de panne · Répartition et utilisation irrationnelles du matériel. · Insuffisance de la maintenance préventive. · Maintenance curative non planifiée et inadaptée aux besoins.



· Absence de système d'information.

· La gestion des stocks PDR non maîtrisée.

· Les besoins en PDR non planifiés.

Approvisionnement

· Disponibilité des infrastructures et aires de stockage.

· Existence d'un système de codification des investissements.

· Lourdeur de la procédure des achats.

· Lenteur dans le traitement des dossiers (COP/CEOT/CEOC)

· Non maîtrise de la planification des approvisionnements.

· Démultiplication des centres d'achats.

· Absence de système d'informations (banque de données: Fichier fournisseur centralisé, certificat de qualification, audit fournisseur, CA...).

· Mauvaise formulation des besoins (spécifications techniques des produits, Délais...).

· Réception non maîtrisée des produits (qualité/quantité).

· Non maîtrise des stocks.

· Conditions d'emmagasinage et infrastructures inadaptées aux normes et standards de conservation des produits et de sécurité.

Système d'Information

· Existence d'un tableau de bord mensuel qui suit l'exécution des plans sur le plan financier.

· Absence d'un système d'information intégré couvrant toutes les fonctions de l'Entreprise.

· Absence de schéma directeur informatique.

forces

F1 : Un savoir faire métier

F2 : Adaptation du personnel aux conditions climatique extrême

F3 : Important parc matériel (47%moins 5ans)

F4 : Bonne assise financière (solvabilité, FDR positif)

F5 : Taux de réussite des offres élevé.

F6 : Infrastructure importante de maintenance

F7 : Système Documenté

F8 : Bonne Implantation géographique

F9 : Existence d'un BET

F10 : Filiale SONATRACH à 100%

opportunités

O1 : Marché des hydrocarbures attrayant

O2 : Marché de BTPH en pleine expansion

O3 : préférence nationale / sectorielle 15%.

O4 : Marché Régional/ international

Annexe n°4 : Synthèse du diagnostique (Matrice SWOT)

Diagnostique interne

Diagnostique externe

Faiblesses

f1 : Déficit en compétences managériales

f2 : Taux de déperdition de cadres Important.

f3 : Absence d'une gestion des compétences

f4 : Turn-over Important

f5 : Système de rémunération non valorisant

f6 : Capacité d'endettement réduite

f7 : Capacité d'auto FIN réduite

f8 : Situation économique et financière détériorées.

f9 : Organisation cloisonnée

f10 : Charges indirectes élevées

f11 : Autorité et responsabilité mal définies

f12 : Interface entre processus non définie

f13 : Absence de politique commerciale

f14 : Fonction Marketing absente

f15 : Coûts de production élevés

f16 : Mobilisation et démobilisation non maîtrisées

f17 : Absence de politique de maintenance

menaces

M1 : Les concurrents sont spécialisés

M2 : Une future menace émane des entreprises étrangères

M3 : mode de passation de marché contraignant.

M4 : Exigence du marché (EPC)

M5 : Fort pouvoir de négociation des fournisseurs

M6 : Marché matériaux construction instable

Annexe n°5 : DIRECTIVE A.408 (R15)
MODE OPÉRATOIRE GENERAL DU PROCESSUS D'APPEL D'OFFRES EN
DEUX ETAPES

La maîtrise du dispositif de passation des marches et l'application efficiente des dispositions de la pressente Directive par l'ensemble des intervenants au processus d'Appel d'Offres mis en place, requirent d'une part l'identification des intervenants et la définition de leurs missions, et d'autre part leurs relies et responsabilités dans le cadre du processus d'Appel d'Offres en deux .tapes.

Tel est l'objet du Mode Opératoire Général du processus d'Appel d'Offres, décrit ci-après.

DEFINITION DES INTERVENANTS AU PROCESSUS D'APPEL D'OFFRES Commission d'Ouverture des Plis (COP) :

Chargée d'ouvrir, en séance publique et en deux (02) étapes distinctes, les plis relatifs aux offres techniques et commerciales et d'annoncer les noms des soumissionnaires, leur classement, la désignation du soumissionnaire retenu et l'attribution séance tenante du marché.

Secrétariat de la Commission d'Ouverture des Plis (SCOP) : Chargé des préparatifs et du déroulement des travaux de la COP.

Comite ad hoc d'Examen et d'Evaluation des Offres

Techniques (CEOT) :

Charge de l'examen détaille et de l'évaluation des offres techniques hors séance d'ouverture publique des plis.

Structure Passation des Marches (SPM) :

Toute structure chargée de la fonction de passation des marches en matière d'achats, d'approvisionnements, de gestion de la chaîne des approvisionnements ou Supply Chain Management.

Structure Responsable de l'Opération (SRO) :

Toute structure, chargée de spécifier un bien demandé ou service, prester, émettrice et responsable du DAO.

Agent responsable des Opérations (ARO) :

Agent de la structure ayant la responsabilité de superviser l'opération, objet de passation des marches.

Structure technique, Juridique, Financière (STEC):

Toute structure chargée de la fonction technique, juridique, financière et comptable de la Structure Responsable des Opérations.

Point Unique De Contact (PUDC) :

Membre du CEOT représentant la fonction de passation des marches et assurant le contact avec l'extérieur de l'entreprise.

TABLEAU DES ROLES ET RESPONSABILITES DES INTERVENANTS AU PROCESSUS
D'APPEL D'OFFRES

ACTIONS			INTERVENANTS / STRUCTURES
Élaboration du Dossier d'Appel d'Offres (DAO)
1		Etablit le plan du DAO sur la base de la stratégie contractuelle arrêtée (plan de passation des marches) pour l'opération concernée, et en collaboration avec les structures techniques (technique, commerciale, financière et juridique).	SPM
2		Coordonne l'élaboration du DAO par les structures techniques.	SPM
3		Etablit les Instructions aux Soumissionnaires (IS) et les Données Particulières de l'Appel D'Offres (DPAO), en relation avec les structures techniques (technique, commerciale, financière et juridique).	SPM
4		Elabore le projet de contrat sur la base du contrat guide en collaboration avec les structures techniques (technique, commerciale, financière et juridique).	SPM
5		Transmet le projet de contrat au responsable habilite de la Structure Responsable de l'Opération (SRO) après revue par les différents intervenants (technique, finances puis juridique) avant sa transmission.	SPM
6		Elabore le dossier technique du DAO.	STEC
7		Coordonne la consolidation du DAO	SPM
8		Etablit l'Avis d'Appel d'Offres (AAO).	SPM
9		Transmet l'AAO pour publication au BAOSEM.	SPM
10		Publie l'annonce au BAOSEM dans les huit (08) jours qui suivent sa réception	BAOSEM
11		Saisit, de la parution de l'AAO, la structure habilitée pour la désignation de la composition de la Commission d' Ouverture des Plis (COP) pour l'opération concernée	SPMV
12		Convient, avec la COP désignée, de la date d'ouverture des plis contenant les offres techniques et transmet les éléments requis du DAO.	SPM
Retrait du DAO
13		Remet le DAO aux soumissionnaires intéresses	SPM
14		Vérifie le paiement requis par l'AAO	SPM
15		Enregistre les retraits des DAO.	SPM
Clarifications du DAO
16		Reçoit les renseignements des soumissionnaires, requis par le DAO, dans les délais indiqués (intérêt ou intention de soumissionner et coordonnées du contact dument habilité du soumissionnaire).	SPM
17		Reçoit les demandes de clarifications du DAO .mises par les soumissionnaires	SPM
18	Obtient les éléments de réponses aux demandes de clarifications du DAO des structures techniques habilitées.			ARO
19	Emet les réponses aux demandes de clarifications du DAO vers l'ensemble des soumissionnaires.			SPM
20	Planifie la visite éventuelle sur site.			ARO
21	Lance l'invitation a participé à la visite du site.			SPM
22	Organise et coordonne la visite sur site.			ARO
23	Recueille les questions .mises par les soumissionnaires lors de la visite sur site et établit les réponses aux questions.			ARO
24	Emet l'ensemble des questions et réponses relatives . la visite sur site vers l'ensemble des soumissionnaires.			SPM
25	Emet, éventuellement, tout additif au DAO requis par les structures techniques.			SPM
26	Transmet, éventuellement au BAOSEM, l'avis comprenant les renseignements relatifs à l'additif.			SPM
27	Publication de l'avis.			BAOSEM
28	Retrait de l'additif au DAO.			Soumissionnaire
29	Reçoit toute demande de clarifications relative à l'additif.			SPM
30	Recueille les éléments de réponses.			ARO
31	Répond à l'ensemble des soumissionnaires conformément aux règles établies ci-dessus			SPM
32	Etablit la procédure particulière d'évaluation des offres, comprenant notamment le Modus Operandi du CEOT, le rôle du coordonnateur et du Point Unique De Contact (PUDC) du CEOT, du lieu de l'évaluation des conditions strictes de confidentialité et de sécurit. des informations et des documents ainsi que le système de classement des demandes et réponses de clarifications avec les modules de documents y afférents pour permettre la tracabilité des opérations.			SPM & ARO
Réception des Offres Techniques
33	Reçoit les offres techniques.			SPM
34	Enregistre les offres techniques reçues par ordre d'arrivée.			SPM
35	Enregistre les offres techniques arrivées hors délais en y apportant la mention « hors délais ».			SPM
36	Organise, avec la COP, la réunion d'ouverture des offres techniques.			SPM
37	Vérifie que l'opération concerne la COP désignée pour l'Appel d'Offres.			SCOP
38	· Vérifie si le dossier est complet ; · Etablit l'ordre du jour ; · Fixe la date de réunion en concertation avec la structure projet ; · Convoque la COP ; · Convoque la structure projet ; · Transmet copie du dossier. chaque membre de la COP dans les délais impartis.			SCOP

39	Reçoit le dossier comprenant notamment : · la demande d'ouverture des plis, · une note de présentation du projet et toute information utile, · les Instructions aux Soumissionnaires, les DPAO ainsi que tout additif ou réponses aux demandes de clarifications portant sur ces Instructions aux Soumissionnaires, · la copie de l'Avis d'Appel d'Offres paru dans le BAOSEM portant la date de parution ainsi que tout avis additionnel, · le registre de réception des plis.		COP	40
Examine le dossier.	COP		41
Adresse une lettre d'invitation aux soumissionnaires ayant retiré le DAO, a assister a la séance publique d'ouverture des plis contenant les offres techniques.	SPM		Ouverture des Plis (Offres Techniques)
42
Se pr2sente le jour de l'ouverture des plis	SPM		43
Présente a la COP : · les plis contenant les offres techniques, · le registre de retrait des DAO coté, paraphé et dument arrêté, · le registre de réception des offres coté, paraphé et dument arrêté, · une copie des justificatifs de paiement concernant les soumissionnaires ayant retiré les DAO, · les lettres d'invitation a assister a la séance d'ouverture des plis, adressées aux soumissionnaires et le cas échéant, le mandat habilitant le représentant de la structure a représenter son responsable.	SPM		44
Vérifie les documents énumérés ci-dessus.	COP		45
Vérifie que : · les plis concernent l'Appel d'Offres considéré., · les plis sont reçus dans les délais de réception des offres fixés dans l'Avis d'Appel d'Offres, sont en bon ordre, complétés et signés.	COP		46
Procède a l'ouverture des plis arrivés dans les délais et rejette les plis arrivés hors délais, sans les ouvrir.	COP		47
Annonce le nom des soumissionnaires a l'Appel d'Offres ainsi que toute information jugée utile.	COP		48
Dresse un procès-verbal de séance dans lequel des informations significatives sont consignées. Ce procèsverbal signé et cacheté par la COP et les soumissionnaires présents, sera annexé au registre de « Passation des marchés de l'entreprise par voie d'Appels d'Offres » tenu par la COP a cet effet.	SCOP		49
Transmet une copie du procès-verbal aux membres de la COP ainsi qu'à la structure concernée.	SCOP

50

Conserve un exemplaire du dossier.

SCOP

51

Si le quorum n'est pas atteint : · dresse le procès-verbal de carence et l'adresse aux membres de la COP · convoque, pour une nouvelle réunion, les membres de la COP, qui se réunit dans les huit (08) jours, même si le quorum n'est pas atteint (cf. règlement intérieur de la COP)

SCOP

52

Restitue les plis contenant les offres techniques au représentant de la structure concernée a la clôture de la séance, y compris les plis non ouverts arrivés hors délais.

COP

53

Les plis reçus hors délais sont renvoyés non ouverts aux soumissionnaires.

SPM

54

Déclare le caractère infructueux de l'Appel d'Offres dans les cas suivants : · lorsqu'il n'a fait l'objet d'aucune soumission ; · lorsqu'il n'a fait l'objet que de deux (02) soumissions.

COP

55

Annulation motivée éventuelle du processus d'Appel d'Offres.

SRO & SPM

Evaluation des Offres Techniques

56

Crée et met en place un Comité ad hoc d'Evaluation des Offres Techniques « CEOTÈ »

SRO & Structure habilitée

57

Remet les offres techniques ainsi que le procès-verbal de la COP au CEOT.

SPM

58

Evalue et analyse les offres techniques sur la base des exigences du DAO : 1. Critères de qualification : · Conditions de candidature ; · Dossier administratif ; · Situation financière ; · Références ; · Capacités ; · Litiges antérieurs et en cours ; · Promesse de Garantie de la maison m re ultime ou des actionnaires. 2. Critères techniques de conformité de l'offre.

CEOT

59

Vérifie la conformité, pour l'essentiel, de l'offre au DAO.

CEOT

60

Emet les réserves et propose le rejet des offres des soumissionnaires n'ayant pas les qualifications requises, après évaluation des réponses des demandes écrites pour compléments d'informations des soumissionnaires concernés.

CEOT

Evaluation et demandes de clarifications des offres

61

Etablit les demandes écrites de clarifications des offres répondant aux critères de qualification.

CEOT

62

Emet les demandes de clarifications des offres

PUDC (CEOT)

63

Reçoit les réponses aux demandes de clarifications écrites des offres.

PUDC (CEOT)

64

Classe et remet les réponses aux membres du CEOT

PUDC (CEOT)

65

Transmet au service juridique et SRO via SPM les commentaires aux projets de contrats.

CEOT

66

Evalue et analyse les réponses reçues.

CEOT

67

Se réunit, si nécessaire, avec chaque soumissionnaire pour clarification et mise. jour de l'offre.

CEOT

68

Etablit le procès-verbal de réunion.

CEOT

69

Emet le procès-verbal de réunion.

PUDC

70

Invite les soumissionnaires a remettre éventuellement une offre mise a jour accompagnée du projet de contrat révisé.

PUDC

71

Reçoit les offres techniques mises a jour et les transmet au CEOT pour examen.

PUDC

72

Vérifie la conformité des offres techniques mises a jour.

CEOT

73

Etablit toute demande de clarifications des offres techniques mises a jour et analyse les réponses des soumissionnaires.

CEOT via PUDC

74

Dresse, a l'issue des travaux d'évaluation, un rapport final d'évaluation des offres techniques portant recommandations sur l'éligibilité des offres techniques des soumissionnaires et le rejet des offres techniques non conformes aux exigences du DAO, y compris après mise a jour. Ce rapport doit faire ressortir toutes les étapes de l'évaluation du processus d'évaluation technique(critères, appréciation, motifs de rejet, etc.).

CEOT

75

Soumet le rapport final d'évaluation a la Structure Responsable de l'Opération, y compris dans les cas ou aucune ou seulement deux (02) offres techniques sont conformes et éligibles a l'étape commerciale.

CEOT

76

Déclare le caractère infructueux de l'Appel d'Offres lorsque seules deux (02) offres techniques conformes sont éligibles a la remise d'une offre commerciale.

COP SRO & SPM

77

Annulation motivée éventuelle du processus d'Appel d'Offres.

SRO & SPM

78

Peut procéder, exceptionnellement et a tout moment durant le processus d'évaluation, a des ajustements et/ou modifications du DAO.

SRO, ARO & SPM

79

Etablit l'additif au DAO incorporant les ajustements/ modifications apportés.

SPM

80

Transmet aux soumissionnaires dont les offres sont conformes, l'additif au DAO incorporant des ajustements/ modifications apportés par la Structure Responsable de l'Opération (technique, commerciale, financière et juridique). Cet Additif au DAO invitera les soumissionnaires a remettre une offre technique révisée, y compris des annexes techniques et du projet de contrat.

PUDC

81

Reçoit et répond aux demandes écrites de clarifications des soumissionnaires relatives a l'Additif au DAO.

CEOT via PUDC

Invitation a remettre les Offres Commerciales

82

Etablit l'invitation a remettre une offre commerciale accompagnée des instructions de nature commerciale détaillées et les plus précises possibles, au vu desquelles

SPM

les soumissionnaires, dont l'offre technique a été définitivement jugée éligible a l'étape commerciale, doivent préparer leurs offres commerciales.

83

Adresse l'invitation a remettre une offre commerciale aux soumissionnaires dont l'offre technique a été jugée éligible a l'étape commerciale et les invite a faire une offre commerciale.

SPM

84

Notifie aux soumissionnaires, dont l'offre technique n'a pas été jugée éligible a l'étape commerciale, le rejet de leurs offres conformément au rapport final d'évaluation des offres techniques.

SPM

85

Saisit la COP pour arrêter une date d'ouverture des offres commerciales et transmet le dossier complet.

SPM

86

Reçoit le dossier comportant notamment : v la demande d'ouverture des plis contenant les offres commerciales, v le procès-verbal d'évaluation des offres techniques.

SCOP

87

Si le dossier suscité est complet : v établit l'ordre du jour, v fixe la date de réunion en concertation avec la structure projet, v convoque la COP v convoque la Structure Responsable de l'Opération, v transmet copie du dossier a chaque membre de la COP dans les délais impartis.

SCOP

88

Reçoit le dossier.

COP

89

Examine le dossier.

COP

90

Adresse une lettre d'invitation aux soumissionnaires a assister a la séance publique d'ouverture des plis contenant les offres commerciales.

SPM

91

Reçoit les offres commerciales.

SPM

92

Reçoit les offres commerciales hors délais et porte la mention « hors délais »

SPM

Ouverture des Plis (Offres Commerciales)

93

Présente, le jour de l'ouverture des plis, a la COP : v les plis contenant les offres commerciales, v les lettres d'invitation a assister a la séance d'ouverture des plis, adressées aux soumissionnaires et le cas échéant, le mandat habilitant le représentant de la structure a représenter son responsable.

SPM

94

Vérifie les documents énumérés ci-dessus.

COP

95

Procède a l'ouverture des plis contenant les offres commerciales.

COP

96

Annonce en séance publique d'ouverture des plis : v le nom des soumissionnaires, v le montant de chaque offre commerciale, v le classement des offres des soumissionnaires, v la désignation du soumissionnaire sur la base de l'offre déclarée la moins disante,

COP

v l'attribution séance tenante du marché au soumissionnaire retenu, dans le respect des dispositions prévues par la présente Directive.

97

Etablit un rapport détaillé de l'examen et de l'évaluation des offres, indiquant les éléments précis sur lesquels sont fondés le classement et l'attribution du marché.

COP

98

Dresse le procès-verbal de séance dans lequel les informations significatives sont consignées. Ce procès-verbal dument signé et cacheté par la COP et les soumissionnaires présents, sera annexé au registre de « Passation des marchés de l'entre prise par voie d'Appel d'Offres » tenu par la COP a cet effet.

SCOP

99

Transmet une copie du procès-verbal aux membres de la COP ainsi qu'à la structure concernée.

SCOP

100

Conserve un exemplaire du dossier.

SCOP

101

Elabore les états trimestriels des dossiers examinés et procède au reporting de son activité a la structure désignée pour consolidation.

SCOP

102

Si le quorum n'est pas atteint : v dresse le procès-verbal de carence et l'adresse aux membres de la COP, v convoque pour une nouvelle réunion les membres de la COP qui se réunit dans les huit (08) jours, même si le quorum n'est pas atteint (cf. règlement intérieur de la COP).

SCOP

103

Restitue les plis contenant les offres commerciales au représentant de la structure concernée, a la clôture de la séance.

COP

104

Déclare le caractère infructueux de l'Appel d'Offres dans les cas suivants : v lorsqu'il n'a fait l'objet d'aucune soumission ; v lorsqu'il n'a fait l'objet que seuls de deux (02) soumissions.

COP

Notification d'attribution du marché

105

Notification écrite de Sonatrach, dans les délais de validité de l'offre et dans les quarante huit (48 heures), au soumissionnaire retenu dont l'offre commerciale a été déclarée la moins disante, sauf défaillance avérée et constatée. Dans ce cas, possibilité de recourir au soumissionnaire classé en seconde position, et l'inviter a ramené son offre de prix au niveau de l'offre du soumissionnaire retenu. En cas de refus de ce soumissionnaire, le Maître de l'Ouvrage, pourra faire appel dans les mêmes formes et conditions, au soumissionnaire classé en troisième position.

SRO selon délégation de pouvoirs

106

Dans le cas ou aucun des deux (02) sou missionnaires, sollicités par le Maître de l'Ouvrage dans les conditions visées ci- dessus, n'a accepté de ramener son offre de prix au niveau de prix de l'offre du soumissionnaire retenu, l'Appel d'Offres sera annulé.

SRO selon délégation de pouvoirs

107

Procède a la signature du contrat, dans les délais de validité de l'offre, dans les quinze (15) jours suivant la notification d'attribution du marché.

SRO selon délégation de pouvoirs

108

Adresse à la structure BAOSEM un récapitulatif des résultats de l'Appel d'Offres considéré aux fins de publication, contenant notamment les informations significatives sur le marché concerné, notamment les dates d'ouverture des plis et d'attribution du marché.

SPM

DEMANDE D'ARTICLES

IMP 331

Date d'application : 10 avril 2003

Page N°.../...

N°

Date

Demandeur

Compte imputation

Structure

N°

Désignation

Référence

Code Article

Quantité

B.S N°

Dmdée

Livrée

A Cmder

Visa : Chef de département

Désignation du matériel Série ou code Demande de réparation n° : date :

Demande d'achat IMP311 N° : du

Bulletin de livraison IMP 315 N° : du

DEMANDE D'ACHAT

IMP 311.A

Date d'application : 10 avril 2003

Page N°.../...

Direction :

Type d'achat

N ° : Date :

Normal

Urgent

Date Livraison souhaitée

Art

Désignation

Référence

Code

Qté

DM N° : . Date :

Etabli par : Nom : Visa :

Code Engin :

Observations : Ensembles machines : Désignation : N° de série : Quantité : Marque : Type :

Le Chef Sce Magasin

Le Chef Département

Société Nationale de Génie-civil & Bâtiment

Spa, filiale Sonatrach, au capital de 2 000 000 000 DA

IMP 301

BON DE COMMANDE

Structure : N° : du

Adresse :

Tél : Fournisseur :

Fax :

E.Mail :

NIS :

ART.	DESIGNATION	U.M		QTITE	P . U / H.T	MONTANT
MONTANT TOTAL H.T
			T.V.A %
			MONTANT T.T.C

Arrêté le présent bon de commande à la somme de :

LE DIRECTEUR

-Délais de livraison :

-Paiement :

QUESTIONNAIRE D'EVALUATION

IMP 302

Date d'application 02 MAI 2003

DES FOURNISSEURS

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Produits à fournir : .

Exercice : . Date : ..

Raison Social : ..

Adresse : Tél :

Tél : Fax : Email :

Personne à contacter :

Fonction : Tél :

Fax : Email :

Si le fournisseur est certifié ISO 9001 ou 9002, la remise d'une copie de son certificat le dispense de remplir le questionnaire ci-dessous.

ORGANISATION ET SYSTEME QUALITE DU FOURNISSEUR

QUESTIONS

OUI

NON

COMMENTAIRE

- Existe-t'il un organigramme nominatif ? - Existe-t'il des moyens logistique ? - Existe-t'il un programme de formation pour le personnel ? - La direction a t'elle définie une politique qualité ? - Un manuel qualité est-il en application ? - Les Prestations font elles systématiquement l'objet d'un plan qualité ? - Des audits qualité sont-ils effectués ? - Envisagez vous une démarche qualité ISO 9001 ou 9002, délais ?

QUALITE DES PRODUITS A FOURNIR

QUESTIONS

OUI

NON

COMMENTAIRE

- Vos offres font-ils l'objet d'un examen systématique ? - Y a t'il une procédure d'établissement de la spécification des produits ? - Existe t'il une procédure de traçabilité des produits ? - Y'a t-il une procédure de gestion des documents nécessaires aux prestations et/ou produit à fournir ? - La réalisation de vos prestations est-elle planifiée ?

- Pourrions nous vous auditer ? ...... ... Si oui veuillez nous communiquez un planning ?

Nom :

Visa :

FICHE D'EVENEMENT

IMP 016.B

Date d'application : 01 juillet 2004

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1 )

FICHE N° : (Par le CQ ou RMQ) Numéro Structure Direction Année

Emetteur : Service :

Amélioration Anomalie

Date d'émission :

Client (final) GCB Fournisseur

2 )

Description de l'événement : ( Par l'émetteur

sur la base du QQQOCCP )

3 )

ANALYSE (Par l'émetteur et/ou hiérarchie en collaboration avec CQ ou RMQ)

Processus concerné

Actions proposées

Direction Générale (PG1)

Acceptation en l'état

Management de la Qualité (PG2)

Dérogation interne

Commercial (PG3)

Dérogation client

Etudes, Développement et Suivi (PG4)

Travaux et / ou contrôle supplémentaires

Ressources Humaines (PG5)

Finances (PG6)

Refus matériels / Matériaux

Logistique (PG7)

Formation

Informatique (PG8)

Sous-traitance

Moyen Commun (PG9)

Moyens ( Humains - Matériel )

Réalisation (PG10)

Information PDG

Approvisionnements (PG11)

Information Qualité

X

Direction Régionale (PU1)

Information client

Management de la Qualité Unité (PU2)

Information fournisseur

Ressources Humaines Unité (PU3)

Information au service concerné

Technique Unité (PU4)

Amélioration

Moyen Commun Unité (PU5)

Modification d'étude

Finances Unité (PU6)

Modification documentaire et/ou de données

Logistique Unité (PU7)

Réalisation Unité (PU8)

Audit interne / externe

Etudes (PU9)

Autres : (...Régularisation )

Nom : Date : Visa :

4 )

Traitement immédiat : (Par l'émetteur et/ou

hiérarchie ou pilote du processus concerné ) : Visa :

Nom : Date

5 )

Suite à donner : (Par le RMQ/DMQ en collaboration

avec le pilote du processus concerné) Oui Non : Visa :

Nom : Date

GCB IMP 016.B page 2 sur 2

FICHEN^° : Numéro Structure Direction Année
6 )	Recherche des causes : (Anomalies) / Analyse du bénéfice potentiel (Amélioration)
	(Par l'émetteur et/ou pilote du processus concerné ou Comité de Pilotage en collaboration avec CQ/RMQ/DMQ) Nom : Date : Visa :
7 )	Commentaires du CQ/RMQ/DMQ :	Sans suite VIsa :
	Action : Corrective Préventive Amélioration
	Nom : Date :
8 )	Actions décidées : (Par le pilote du processus concerné ou Comité de Pilotage)	Visa :
	Pilote de l'action : délais : Nom : Date :
9 )	Action mise en oeuvre : (Pilote de l'action désigné)	Visa :
	Nom : Date :
10)	Vérification de l'efficacité de l'action : (Pilote du processus concerné, RMQ/DMQ,	un membre du CP Visa :
	du SMQ ou toute hiérarchie du Pilote de l'action) Nom : Date :
11 )	Coût global estimé : (CQ/RMQ/DMQ en collaboration avec le pilote du processus	concerné) Visa :
	Nom : Date :

NB : Cette fiche doit être transmise impérativement au Responsable du Management Qualité

Reçu le :		Par :	Visa :
	FICHE DE SUIVI FOURNISSEUR			IMP 304
				Date d'application 02 MAI 2003
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Structure : Fournisseur Nouveau Exercice :

Fournisseur Homologué Fiche N° :

Raison Social :

Adresse :

Tél. : .. Fax : .. Email :

Personne à contacter :

Fonction : Tél. :

Fax : Email :

Produit fourni :

Sources de présélection :

1 - Certificat ISO : 2 - Questionnaire D'évaluation

:

3 - Audit : 4 - Décision

D'homologation :

A = 5

B = 4

C = 3

D = 1

E = 0

APPRECIATION FOURNISSEUR

STRUCTURE ACHAT

RMQ

Comma nde

N-1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Note Finale

Prix

Délai

Qualité

Service

Total

Analyse et statut de l'évaluation :

Avis Responsable achat : Date : Visa :

Avis RMQ : Date : Visa :

Analyse et statut de l'évaluation :

Avis Directeur : Date : Visa :

NB : N-1 Note Finale de l'exercice précédant

	FICHE DE SUIVI FOURNISSEUR	IMP 304
		Date d'application 02 MAI 2003
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Exercice :

Fiche N° :

SUIVI DES COMMANDES DU FOURNISSEUR
Commande N°	BC N°	Montant Réalisé	Délai s	Action Corrective		OBSERVATIONS
				OUI	NON
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Chiffre d'affaire réalisé :