Vers un nouveau cadre d'analyse du gouvernement d'entreprise : la gouvernance des PME

1-3.Participation à la gestion : un levier de résolution des conflits cognitifs entre le propriétaire dirigeant et le salarié

On a déjà montré que les employeurs sont moyennement ouverts à la participation des salariés à l'élaboration des politiques de l'entreprise. D'où, la montée en puissance des tâches cognitives dans les théories de la gouvernance, les salariés seraient les ayants droits d'une entreprise, noeud de contrats et expression de la démocratie salariale afin de résoudre la divergence des intérêts et en particulier les conflits cognitifs.

a) Les mécanismes de participation à la gestion :

La participation du salarié peut prendre plusieurs formes. Elle peut se traduire par une pratique de management participative, reposant sur une culture d'entreprise plus que sur un ensemble de normes. Elle peut également prendre un tour plus institutionnel tels que la participation au conseil d'administration. Ou encore créer des comités professionnelles qui permettent d'assurer l'intégration du salarié en l'encourageant à exprimer ses points de vue^96(*).

La formation professionnelle aussi, toute au long de la vie de la PME, parait être le facteur le plus important d'évolution des rapports de force au sein de l'entreprise : il se traduit par l'accroissement de pouvoir de négociation des représentants des salariés dans la PME. Charreaux et Desbriere (1998) confirment. Ils réclament «il est essentiel que la création de valeur passe par l'investissement en capital humain notamment en formation.  », Christine Marsan (2005) ajoute que les conflits cognitifs proviennent de l'écart entre de nouvelles connaissances et celles déjà acquises, ce qui nécessite une adaptation cognitive de la part de la personne afin d'actualiser ses savoirs à travers la formation . Cette dernière est également une source de progrès tant au niveau d'une dynamique de recherche, d'apprentissage, des connaissances, qu'en ce qui concerne les acquis et les expériences^97(*).

Le chef d'entreprise doit être en mesure de faire adhérer à ce projet. Et cela demande le dialogue réel, la confiance et la transparence qui seuls peuvent créer la motivation positive. Les apports ne doivent plus rester des apports d'autorité mais de compétence de compréhension et de confiance voir d'échange et tous se négocie au niveau de l'individu.

En revanche, la gouvernance reposant sur la confiance mutuelle permettra probablement de réaliser les objectifs dans le temps. Elle suppose néanmoins la mise en place des procédures de discussion et de négociation avec les parties prenantes, surtout que le propriétaire n'est pas souvent très proche de la réalité et la négociation avec ses salariés facilitera la réduction des conflits.

b) L'impact de la négociation :

En fait, la mise en place des comités d'entreprises (1945), la généralisation des conventions collectives (1950) et la reconnaissance de la sélection syndicale d'entreprise (1968) ont abouti à l'institutionnalisation du dialogue avec les syndicats et, en conséquence profondément modifié les rapports des salariés et de l'entreprise. Cette évolution a fait de l'entreprise une institution fondée sur la notion de contrat, avec tout cela implique : la reconnaissance du fait que l'entreprise met face à face plusieurs partenaires également légitimes, le caractère licite des conflits ; c'est le devoir de négocier^98(*). On ne peut pas définir le système de gouvernement des entreprises sans tenir compte de cette transformation. S.Clapham et W.Cooper(2005) réclament : « L'élément nécessaire pour la gouvernance est l'information et la négociation est le portail essentiel de l'information »^99(*). La négociation est à la fois preuve de compréhension réciproque des dirigeants et des salariés et facteur de réussite, puisqu'elle peut contribuer à fédérer les différentes parties prenantes de l'entreprise. Le problèmes n'est plus, en effet, de satisfaire et de convaincre les parties prenantes du bien fondé de l'action de la firme , mais de réussir à les réunir malgré leur divergence d'intérêts. La concertation et la discussion entre les parties prenantes doivent alors aboutir à un accord sur les priorités à donner à l'action et à l'intensité de la réponse^100(*).

Le dialogue présente plusieurs avantages mais le plus important dans notre cadre c'est l'implication du salarié et la réduction des conflits cognitifs puisque ce dernier et le départ d'un RH de qualité fait supporter la PME des coûts qui peuvent la mettre en danger.

§ La rétention des salariés :

Il est nécessaire en tant que PME de prêter attention à l'attraction et à la « rétention »^101(*) de ses collaborateurs. Le chef d'entreprise doit prendre des mesures qui éviteront que leurs collaborateurs ne donnent leur démission plus tard. Il ajoute que attirer chez soi des gens valables est une chose les garder en est une autre^102(*).

Le chef doit faciliter la tâche à ses salariés en leurs donnant la possibilité de s'exprimer de parler de leurs attentes, de leurs situations et surtout leurs donner la chance de participer dans l'élaboration des stratégies de l'entreprise. Cette dernière s'entend comme un ensemble de décisions échelonnées, connues, acceptées, et qui visent à anticiper des événements futurs. Pour cette raison, la définition des grands choix stratégiques peut constituer un espace de dialogue dans l'entreprise.

La dialogue encourage des comportements de collaboration et incite à clarifier les rôles, les activités, les frontières et les responsabilités. Ce qui facilite grandement le fonctionnement des équipes en s'exprimant sur le contenu du travail à la gestion et à la définition de la stratégie de l'entreprise ; souvent au travers de procédures d'information et de consultation. Ceci favorise le sentiment d'appartenance en raison de la perception des finalités de l'entreprise même si chacun ne pèse pas d'un poids équivalent dans la conduite des opérations. Cela confère un sens de travail et d'implication de chaque collaborateur.

Si le dirigeant arrive à fidéliser ses salariés, il facilitera le dépassement des conflits.

§ la résolution des conflits cognitifs :

La négociation permet au propriétaire dirigeant de mieux connaître ses collaborateurs car la communication régulière avec eux vont lui permettre de savoir leurs caractères : qui est d'avantage impulsif et qui est plutôt calme et affable. De ce fait, il préviendra plus aisément les réactions émotionnelles excessives voire les colères inopinées de certains collaborateurs. Un accompagnement personnalisé de ces personnes permettra également de trouver les ressources internes facilitant la gestion personnelle.

Le changement, par exemple, au sein de l'entreprise perturbe et entraîne des résistances légitimes et inévitables. Afin de les dépasser, le plus efficace est de faire participer les intéressés à l'élaboration des décisions qui les concernent. Le changement est ainsi nécessairement un processus de négociation constant sur les décisions et leurs conséquences^103(*).

Les attentes des salariés dépassent de loin l'aspect financier. Lorsqu'ils évoluent leur investissement, leur implication et leur effort, ils le font selon un point de vue qui leur est propre. C'est pour cette raison que le propriétaire doit être proche de ses collaborateurs pour connaître leurs besoins et offrir un environnement de travail adéquat^104(*).

Ainsi, négocier c'est reconnaître l'existence d'intérêts divergents. Une entreprise qui anticipe correctement les demandes de l'ensemble des parties prenantes est plus apte à éviter les coûts qui y sont associés.

c) PME un cadre favorable :

Il est évident de constater que c'est plus facile d'intégrer le salarié dans le processus de gestion dans une PME que dans une grande.

D'abord, parce que le propriétaire dirigeant est suffisamment proche de ses employés pour leurs expliquer au besoin tout changement de capital. Le système d'information interne y est peu complexe et caractérisé par une diffusion rapide descendante et ascendante entre la direction et les employés. Les petites organisations fonctionnent par dialogue et perception directe, alors que les grandes doivent mettre sur pied tout un organisme formel permettant le transfert de l'information. Les circuits de l'information et de décision sont en conséquence courts.

Ensuite, sa petite taille facilite l'intégration des salariés. Selon Mintsberg(1984)^105(*) les PME sont des systèmes sociaux mieux intégrés «  il y est plus facile à l'employé de s'y faire une place ,son travail personnel acquiert plus de signification parce que lui et les autres peuvent plus facilement voir quelle est son importance relative et sa relation avec les autres fonctions et avec l'entreprise dans son ensemble 

Puis, l'appropriation personnelle des objectifs de l'entreprise est en facilité. On observe moins de freins bureaucratiques que dans les grandes structures : les relations directes de travail favorisent la confiance interpersonnel et la remonté d'initiative est plus aisée, l'expression de besoin par exemple de formation, peut être traitée avec moins de lourdeur bureaucratique. Enfin, sa petite taille marquée par un nombre limité de salariés favorise le renforcement des relations  interpersonnelles, les conflits seront plus fréquents, mais, le plus souvent mieux résolus que dans les grandes entreprises car la communication avec la hiérarchie est plus aisée.

Malgré cela, ces atouts de la PME ne seront exploités que si le dirigeant le souhaite.

Normalement , quelque soit le choix de style de management qu'il décide de mettre en place, il est essentiel qu'il se soucie des conséquences sur les personnes, les relations les flux d'information et le pouvoir de l'organisation. D'ailleurs il n'est pas rare d'observer des pratiques voire une politique organisée des participations des salariés aux processus de décision dans les PME.

Mais au vu que la PME est fortement personnalisée la mise en place de ces pratiques est tributaire de la volonté du dirigeant, ou encore de son schéma mental.

* ⁹⁶S.Clapham and W.Cooper «Factors of employees Effective Voice in corporate governance»,2005;p293

* ⁹⁷ C. Marsan « gérer les conflits », 2005, p, 30

* ⁹⁸ J.Daumas « la gouvernance des entreprises à la française : le modèle et l'histoire », 2005, p176

* ⁹⁹ S.Clapham and W.Cooper «Factors of employees Effective Voice in corporate governance», 2005, «a necessary element of governance is information and voice is an essential portal of that information»

* ¹⁰⁰ J.Ballet »stakeholders et capital social»2003; p87

* ¹⁰¹ La rétention est utilisée pour désigner la capacité d'un chef d'entreprise à garder son personnel au sein de la PME

* ¹⁰² Ernst and Young- l'Echo : « Maîtriser la croissance d'une PME : gestion, gouvernance, développement », 2003, p90

* ¹⁰³ C.Marsan « gérer les conflits », 2005, p190

* ¹⁰⁴Ernst and Young- l'Echo : « Maîtriser la croissance d'une PME : gestion, gouvernance, développement »,2003

* ¹⁰⁵ A..Bender : « la GRH dans les PME : bilan de recherche et perspectives » 2002, p65