2.2.1.2 Discussion
Qu'il s'agisse de l'importance de la communication dans
l'accompagnement des changements, des formations reçues, de la place des
ressources humaines dans les missions quotidiennes ou encore de l'importance
des biologistes dans la démarche qualité, les cadres de
santé de laboratoire interrogés ont de nombreux avis communs sur
la démarche qualité.
Cependant, une grande différence est à noter
entre les cadres ayant des équipes très importantes (plus de 60
agents) et ceux ayant des équipes « normales " (bien qu'une
équipe de 48 agents soit également conséquente). Tout
d'abord, l'interrogation peut se porter sur le type d'hôpital où
exercent ces cadres. En effet, les deux cadres ayant les plus grandes
équipes travaillent dans un CHU et les trois autres dans un CH.
Existe-t-il une corrélation entre ces données ? Les moyens
humains sont-ils plus restreints dans un CHU que dans un CH? Cette question
soulève un autre constat, celui de la place de la qualité dans
les missions du cadre. En effet, les deux cadres ayant une grande équipe
à gérer ne citent pas spontanément la qualité dans
leurs missions. La taille des équipes impacte-t-elle sur les
priorités des cadres? Occupés par une routine trop chronophage,
les projets sont-ils laissés de côté par ces deux cadres ?
Comment la proximité est-elle encore possible dans de telles conditions
?
Comment concevoir un accompagnement et des échanges
avec des équipes de plus de 60 agents ? Une réponse à ses
interrogations se profile au travers des réponses données par les
cadres. Les deux cadres de CHU expliquent, comme leurs confrères, que la
communication et l'information ont une place prépondérante dans
la conduite du changement et dans celle des projets. Cependant, leurs discours
ne font pas ressortir les notions d'aide ou de soutien mentionnées par
leurs collègues de CH. Comment soutenir des équipes aussi
importantes et les motiver dans un même projet?
Le deuxième point qui interpelle lors de l'analyse de
ces entretiens, est celui du management participatif. En effet, les cadres sont
convaincus de l'efficacité de la mise en place d'un management
participatif, cependant, ils n'arrivent pas concrètement à le
mettre en place, ou du moins qu'une partie. Ce style de management, qui
nécessite la participation de tous, l'implication et surtout la
création de groupes de travail, est-il toujours d'actualité ?
Dans un contexte économique où les hôpitaux français
mettent en place des plans de retour à l'équilibre, les cadres de
proximité peuvent-ils encore croire en ce type de gestion ? Au regard
des résultats de l'enquête, le management par objectifs a
actuellement toute sa place dans les laboratoires hospitaliers. Ce management,
laissant une marge d'autonomie aux agents et impliquant l'ensemble du personnel
est-il la solution à mettre en place dans l'accompagnement des projets
?
Enfin, le dernier constat sur lequel il paraît
intéressant de s'interroger est celui du management « à
l'ancienneté ». En effet, l'entretien 5, réalisé avec
un cadre nommé par ancienneté, montre quelques
particularités. Les réponses données interpellent. Ce
cadre, très investi dans la démarche qualité, prône
un management par objectifs à travers des « plans d'actions
personnalisés ». Ses agents sont tous très investis
dans la démarche d'accréditation, et l'avancement du projet est
régulier. Mais pour réussir à motiver ses agents, il parle
d'une éventuelle fermeture du laboratoire si celui-ci ne parvient pas
à être accrédité. Est-il nécessaire, afin
d'obtenir l'adhésion des agents, de mettre en avant ce type d'argument ?
Son statut, d'ancien membre de l'équipe des techniciens devenu cadre,
donne-t-il à ce cadre une légitimité et un pouvoir
inconditionnel sur ses agents ? Son style de management fonctionne. N'est-ce
pas simplement dû à un nombre adéquat d'agents à
gérer ?
Toutes ces interrogations, sans réponses, seront reprises
ultérieurement lors de la synthèse des deux outils
d'enquête.
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