L'analyse de filière, un outil de développement pour les ONG dans le sud.

Chapitre 7 : La logique entrepreneuriale

Nous avons précédemment mis en avant l'importance des partenariats dans les projets de développement par les ONG, mais ces partenariats ne sont faisables que si une contractualisation est effectuée de manière équitable par tous les partis prenants.

La logique contractuelle est pleinement incluse dans des processus entrepreneuriaux mais ils ne sont pas les seules logiques à prendre en compte : logiques commerciales, logiques de gestion et logiques de gouvernance principalement. Avec une bonne démarche entrepreneuriale les paysans seront à même de connaître « l'or » qu'ils ont entre les mains via leur savoir-faire de paysannerie.

Pour développer la démarche entrepreneuriale nous encourageons les paysans à mutualiser leur production et leur capital productif (semences, outillage, machines...). La forme coopérative apparaît alors la plus adaptée dans une logique de développement. Un encadrement est nécessaire à la mise en place de logiques coopératives. Sans cet encadrement que ce soit en termes de formation ou de gestion par un gestionnaire commercial de métier, les coopératives sont vouées à l'échec. Notre observation du terrain via le cas du karité nous a permis de mettre en avant le manque de fiabilité économique de ces coopératives. Ce manque de fiabilité intervient dans une logique ou les dites coopératives souhaitent s'insérer dans une logique de marché mais n'en n'ont ni les moyens financiers, ni les compétences.

La formation est un préalable indispensable à toute logique coopérative mais des paysans sont avant tout des paysans, il en va de même dans tous les corps de métiers : un commercial n'est pas un paysan et un banquier n'est pas non plus un paysan. Il est donc très important de respecter ces logiques dans un monde globalisé ou les compétences de chacun sont en concurrence avec d'autres ailleurs dans le monde. C'est donc une logique de qualité que nous mettons ici en avant.

La nécessité de l'entrepreneuriat intervient donc ici comme pré requis obligatoire à toute action, les ONG ne doivent pas oublier cette démarche.

Lors de projets de développement il incombe donc aux opérateurs de mettre en place cette logique entrepreneuriale. Pour ce faire, les ONG doivent de manière toujours participative encourager la mise en place de la mutualisation des moyens de production et de la production puis une fois cette démarche adoptée, il est indispensable d'encadrer ces coopératives dans la rédaction d'un plan d'affaires qui servira à favoriser la compréhension de l'activité et qui permettra de rationaliser les objectifs de développement sur le long terme. Le business plan permettra aussi la mise en place d'un cadre stratégique de développement de l'activité et facilitera l'identification de restructurations nécessaires au niveau de la coopérative.

La formalisation de l'activité par les coopératives grâce au plan d'affaire devient alors un préalable à la structuration de la filière par le biais de la transparence et de l'identification des acteurs impliqués.

Les dimensions commerciales et mercatiques sont trop souvent négligées au même titre que la bonne gouvernance et la gestion des comptes. La démarche entrepreneuriale sert alors à canaliser les opportunités. Une bonne contractualisation permettra alors de financer au titre d'animateur de

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terrain le dit gestionnaire commercial qui aura une communication permanente avec l'ONG. Ce commercial à la fin du contrat qui le lie à l'ONG sera dès lors engagé par la coopérative. Afin que le groupement ne soit pas trop surchargé financièrement, nous proposons que cette ou ces deux personnes puissent être rémunérées avec une part fixe et une part variable dans le but de les motiver au développement de la structure qu'il représente.

Une démarche de suivi est aussi mise en place par l'ONG en même temps, ce suivi intervient dans un premier temps par les relations qui lie l'animateur gestionnaire commercial à l'ONG, puis par des audits de manière fréquente commanditée ou réalisée par l'ONG.

Afin de pouvoir mettre en avant ce type de logique, il est indispensable que le projet ou programme de filière soit mené sur le long terme (10 à 15 ans). Bien que compte tenu de la réalité qui lie les ONG aux bailleurs cela puisse paraître difficile, il est possible de mettre en place des montages de financement sur le long terme. Nous aborderons donc dans le chapitre qui suit la stratégie que peut et doit suivre une ONG dans une démarche de filière.

Chapitre 8 : La mise en place d'une stratégie de développement via l'analyse de filière

L'analyse de filière nous montre que les ONG doivent intervenir sur deux axes principaux en amont afin de permettre un développement paysan et sur l'ensemble de la filière. L'ONG intervenante doit impérativement prendre conscience des limites de la portée de son action. Une ONG pourra intervenir pleinement sur les logiques liées à des groupes ciblées de producteurs mais ne doit pas se disperser dans la logique des moyens qu'elle a à sa disposition et doit ne pas s'éloigner du coeur de métier qui la caractérise.

Une logique importante de partenariat intervient à ce niveau dans le but de mettre en avant des compétences distinctives. L'ONG doit être à ce niveau très attentive à la contractualisation qui lie les différents opérateurs qu'ils soient publics ou privés pour pouvoir assurer le bon déroulement des actions dans le respect des populations.

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Afin d'avoir une visibilité sur les actions à préparer et à mener nous tenons à mettre en avant cette

logique d'intervention :

I - Etude Ex-ante

a/ Identification de populations paysannes dans le besoin

b/Pré étude de faisabilité

c/ Etude, analyse de filière

d/ Etude de marché

e/ Etude de faisabilité

f/ Mise en place d'un plan d'affaire de la ou des structure(s) de base identifiée(s)

II - Planification projet/programme

a/ Mémoire d'avant-projet

b/ Prise de contact avec les différents partenaires identifiés

c/ Contractualisation avec ces partenaires

d/ Sous-traitance auprès des partenaires

e/ Planification, définition des axes d'actions, détail des activités, mise en place du cadre

logique...

f/ Répartitions des fonds sur l'ensemble des membres du projet ou programme

III - Opérationnel

a'/ Dans le cadre d'un programme : mise en place du pilote

a/ Suivi et avancement du projet

b'/ évaluation du pilote

b `'/ Déploiement à d'autres structures

b/ Mise en place des activités

c/ Suivi évaluation

d/ Evaluation à t⁺¹⁰ et plus

e/ Evaluation finale/ Mémoire post mortem du projet ou programme

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Pour mener à bien un programme ou un projet lié à une approche par la filière, il est indispensable de mettre en avant plusieurs types de bailleurs et plusieurs sources de financement. Pour ce faire il existe plusieurs manières d'agir. Il doit être mis en avant plusieurs axes de développement dans une logique de filière. Nous avons identifiés trois axes qui sont nécessaires dans ce type d'approche. Ces axes sont le groupement (coopérative, union...), la structuration de la filière dans son ensemble et l'environnement qui est une préoccupation importante aujourd'hui. On ne peut pas travailler sur les filières agricoles sans avoir une démarche de développement durable. Les activités agricoles impactant directement l'environnement, il ne peut être qu'obligatoire de le considérer.

Pour multiplier les sources de fonds, il est aussi important de considérer aussi bien des acteurs publics (coopération décentralisée, Union Européenne, Agence Française de Développement...) que les acteurs privés (financement par des entreprises, fondations...).

D'un point de vue idéologique, il peut paraître difficile pour certains opérateurs d'être dépendants des entreprises, leur rôle privé et la défense permanente de leurs intérêts ne sont pas toujours gage de réel développement. Nombres d'entreprises multiplient les actions des « greenwashing », de communication... Le choix des partenaires privés doit donc être basé sur une analyse fine de l'éthique de l'organisation et sur une contractualisation solide entre les différents partis impliqués dans le projet. Il ne saurait être souhaitable à une ONG qu'on dicte le travail à faire en oubliant les dynamiques participatives et toutes les dynamiques de développement endogène inhérentes au développement. Les ONG ne sont donc pas présentes pour véhiculer une image positive de certains opérateurs privés mais réellement pour favoriser le développement dans le monde. La contractualisation reste la clef de tout bon partenariat.

Dans le montage d'une stratégie d'action, les logiques de financement sont primordiales. Avec l'approche filière, le travail sur des groupes paysans est intéressant en terme de développement, ainsi que pour des raisons financières. On distinguera donc deux types de montage de financement : un premier sur le financement des projets ou programmes de filière par des bailleurs et la deuxième catégorie de montage concernera une manière autonome pour les groupements de se financer, (on ne parle pas d'autofinancement mais de financements extérieurs à l'intervention de l'ONG).

Pour financer les projets ou programmes nous mettons en avant plusieurs axes d'interventions opérables par une ONG (ou un groupe d'ONG dans le cadre d'un programme). En développant plusieurs axes d'interventions, on permet aux ONG intervenantes de mobiliser plusieurs types de financement qui seront complémentaires dans le montage d'un projet. Les axes à développer comme nous l'avons précédemment évoqué sont l'environnement, le groupement ou les groupements paysans ciblés et la filière concernée. La logique de programme permet d'aller plus loin dans cette logique de financement croisé.

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Il y a un montage intermédiaire entre le financement des bailleurs de fonds de l'ONG et le ou les groupement(s) mis en avant. Nous proposons donc en nous inspirant de l'intervention de l'AFD¹⁵ au Mali, un système de fonds de garantie déposé par le bailleur dans une mutuelle. Ce système s'inscrit pleinement dans le développement d'une logique entrepreneuriale et nous espérons qu'il puisse avoir un impact sur la facilité de crédit accordée par les mutuelles dans l'ensemble d'une localité¹⁶.

Détails du montage :

1. Un bailleur de fonds verse une somme d'argent à l'ONG qui plutôt que de l'imputer directement à des actions de terrain verse l'argent dans une mutuelle avec laquelle elle a négocié un taux préférentiel.

Les animateurs de l'ONG sont au courant mais pas les paysans dans le but de renforcer leur logique entrepreneuriale.

2. Munie du plan d'affaire réalisé de manière participative par l'ONG avec les paysans, le trésorier et le gestionnaire du groupement paysan vont vers la mutuelle où le fonds de garantie a été déposé pour faire une demande de prêt à un taux intéressant qui aura déjà été négocié par l'ONG sans que les paysans ne soient au courant.

3. La viabilité du plan d'affaire ayant été éprouvée préalablement, la mutuelle accorde le crédit au groupement paysan avec taux préférentiel.

Il y a dès lors deux options, la première est que l'activité se développe bien et le groupement est en capacité de payer ses traites, dans le cas contraire la mutuelle peut puiser dans le fonds de garantie déposé par l'ONG.

4. A la fin du projet, si le crédit a été remboursé par le groupement cela veut dire qu'il a atteint un taux de développement suffisant et respecté les axes stratégiques de développement de l'activité posés dans le plan d'affaire. Le fonds de garantie est donc reversé entièrement au capital du groupement pour développer plus amplement l'activité.

La mutuelle trouve un intérêt dans le fait que le fonds de garantie peut être placé, de ce fait elle a donc des intérêts qui croissent sur ce placement et peut elle aussi développer son activité de mutuelle en milieu rural.

Le troisième type de montage possible concerne directement les membres du groupement. Nous encourageons la mise en place d'une tontine¹⁷ dans les groupements. Si on prend le cas de l'union YIRIWASSO au Mali, il y a 1 800 femmes adhérentes. Un système basé sur la mutualisation peut être intéressant avec un nombre assez important de membres. De cette manière on assure aux

¹⁵ Agence Française de Développement, http://www.afd.fr

¹⁶ Les autres mutuelles ayant vent du succès de la dite mutuelle par rapport au succès de projets de filières appliquerait par imitation des taux d'intérêts plus bas à ces coopératives ou groupements paysans dans une logique de concurrence.

¹⁷ http://fr.wikipedia.org/wiki/Tontine %28Afrique%29#cite note-0

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femmes membres de l'union la possibilité de financer les intrants nécessaires à leur production agricole vivrière mais aussi à la production du beurre de karité. La tontine peut aussi prendre des aspects de mutuelle de cérémonies pour les mariages, les décès... Avec le développement du ou des groupements sur le long terme il est possible que les tontines prennent la forme de mutuelles si l'on arrive à fédérer les différents groupements aidés.

Si plusieurs actions de soutien sont menées par une ou plusieurs ONG sur le territoire d'intervention, il peut être aussi possible de mettre en place une action solidaire de mobilisation de l'épargne locale via un fonds alimenté par les ONG, ce fonds pourrait avoir plusieurs orientations (cérémonies, financement des semences et intrants de production agricoles, du petit outillage, financement de la mise en place de coopératives ou de nouvelles faitières paysannes...).

Nous pouvons aussi encourager le micro crédit sur le modèle Grameen bank, en y apportant les adaptations nécessaire à la région du monde où il est employé. Il faut faire attention car ces dernières années les avatars du modèle Grammen bank ont montrés leur limites à cause de leur instabilité, le non remboursement chronique des traites et intérêts, les taux prohibitifs pratiqués, le manque de suivi des banques de micro crédit et l'effondrement des structures.

Par le biais de ces modes de financement, on participe à formaliser la filière et par la même nous encourageons l'adhésion de nouveaux paysans dans les coopératives. De plus, ces modèles de tontine et de mutuelle encouragent l'esprit communautaire, ce qui permet de rompre l'isolement des paysans et le sentiment d'abandon dans les pays du Sud.

Afin de mettre en avant toutes ces logiques d'action évoquées nous tenons à prendre le cas du karité sur lequel nous avons une expérience de terrain forte.

III - Le cas du karité au Mali

Le karité (Vitellaria paradoxa parkii ou Butyrospernum parkii) est un arbre soudano-sahélien découvert par MUNGO PARK (1771-1806) et qui pousse dans près de 20 pays : le Sénégal, la Gambie, la Guinée, le Mali, le Burkina-Faso, le Niger, la Côte d'Ivoire, le Ghana, le Togo, le Bénin, le Nigéria, le Cameroun, la République Centrafricaine, le Tchad, le Soudan, l'Ethiopie, l'Ouganda,...

Tableau 2 : Caractéristiques de l'arbre à karité

Hauteur	< ou = à 15 m
Couleur des fruits	Verte
Durée de vie	2 à 3 siècles
Maturité	15 - 20 ans
Age de production max	50 - 100 ans
Nombre de kg/an	15 - 20

Le fruit, aussi appelé karité, est composé de la pulpe, d'une ou deux noix dans lesquelles se trouve l'amande. C'est cette dernière qui est utilisée pour la transformation en beurre.

Figure 8 : Le fruit de karité avec sa pulpe

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Figure 9 : L'amande de karité avec sa coque de noix

Figure 7 : Aire biologique du Vitellaria paradoxa. Source : SOS SAHEL

Les vertus de cet arbre ainsi que de ses fruits sont nombreuses et connues depuis bien longtemps (Cf. Annexe 1 sur les vertus).