A. L'analyse SWOT
Cette analyse permet d'examiner la combinaison des forces et
des faiblesses du secteur ou des aspects à auditer, et même de
l'organisation avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement.
L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities -
Threats) ou FFOM (Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un
outil d'analyse stratégique qui se présente comme suit :
Le but de l'analyse SWOT ou FFOM est de prendre en compte dans
la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en
maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
Pour éviter tout amalgame, tout ce qui peut être
maîtrisé par des actions dans le secteur constituera l'interne et
tout ce qui ne peut pas l'être, l'externe
Parmi les forces :
Niveau de connaissance de la marque ou du produit, niveau de
consolidation sur le marché, capacité à faire face aux
produits concurrents, stratégie qualité-prix, présentation
du produit, l'image et la notoriété du produit et de la
société, positionnement du produit sur le marché. Parmi
les faiblesses :
Le niveau de la part de marché (les raisons ?), les
difficultés dans le taux de pénétration des produits, la
croissance des frais de fonctionnement, capacité de présentation
des produits en rapport avec les canaux de distribution, la politique de prix
par rapport au prix de revient, politique d'innovation et de la communication,
la politique de veille concurrentielle est-elle adaptée face à la
concurrence ?
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Parmi les opportunités :
La recherche des nouveaux créneaux de distribution, la
politique d'innovation vis-à-vis de la concurrence, vitesse d'adaptation
à l'environnement et à l'évolution technologique et
culturelle, présence des marchés à forte croissance.
Parmi les menaces :
Les stratégies de la concurrence, les exigences
légales non maitrisables, les problèmes économiques et les
contraintes culturelles, l'environnement international.
La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de
réunions rassemblant des personnes concernées par la
stratégie ou des experts.
Ainsi la mise en oeuvre de l'analyse SWOT obéira au
schéma global suivant :
Les règles à garder à l'esprit lors d'une
analyse SWOT sont :
? Soyez réaliste au sujet des forces et des faiblesses de
l'objet de l'audit. ? Analysez distinctement sa situation actuelle et
future.
? Soyez spécifique et évitez les zones
ombragées
? Analysez toujours l'objet par rapport à votre
stratégie et à celle de la concurrence (vos concurrents sont-ils
meilleurs ou plus mauvais ?)
? Gardez votre SWOT courte et simple. Évitez les analyses
complexes
Le SWOT doit aboutir à ressortir les avantages
concurrentiels que peut générer le secteur audité et cela
par la construction de la matrice dite les 5 forces de PORTER dont les
conclusions seront reprises sous forme de recommandations dans le rapport
d'audit.
B. L'analyse de l'avantage concurrentiel par la
matrice de PORTER
Elle examine les points d'avantage concurrentiel
déjà obtenu ou potentiel, qui seul permettrait d'avoir une
longueur d'avance sur les concurrents.
On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes
catégories : avantage par les coûts et avantage par la
différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un de ces
deux types d'avantage pour un segment de marché
considéré.
Par avantage par les coûts, il doit être
entendu tout ce qui permet à un secteur de bénéficier des
coûts de réalisation des activités de la "chaîne de
valeur" inférieurs à ceux des concurrents ou tout ce qui permet
d'obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à
celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité.
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La stratégie adoptée vise alors à offrir
des prix nettement inférieurs à la concurrence. Par "avantage
par la différenciation", il doit être entendu tout ce qui
permet à l'entreprise d'offrir au segment de marché
convoité une offre différenciée de celle de la
concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la
création de valeur de l'offre pour le client. La stratégie
adoptée alors vise à offrir une solution optimum en termes de
performance pour le client.
C. L'analyse PESTEL
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L'analyse PESTEL est une cartographie des éléments
externes à l'entreprise et qui influencent les décisions
stratégiques de ses dirigeants. Ces facteurs sont
généralement incontrôlables et représentent les
opportunités et les menaces selon le domaine d'activité auquel
évolue la société.
Elle permet de surveiller l'horizon du marché par
rapport à l'entreprise ou à l'aspect à auditer. En voici
une représentation :
Les études portent sur l'environnement interne
(l'entreprise) et externe (le marché) du
problème en faisant appel à l'analyse PESTEL de
l'entreprise laquelle équivaut à donner une photographie de
l'entreprise concernée à un moment donné par rapport
à son environnement. Le sigle PESTEL implique une analyse globale de cet
environnement par le biais des axes suivants : Politique, Economique,
Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal :
(1)Quelle est la politique générale mise en
place ? Comment sont définis les stratégies et les
mécanismes de décisions ?
(2) Quelle politique de maitrise des investissements et des
fonds de roulement ? Quels sont les indicateurs des performances commerciales
et financières ?
(3) quels types des relations et des valeurs avec les parties
prenantes, les actionnaires, de la société civile, de
l'environnement les collaborateurs, les consommateurs ? La
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démarche de la politique sociale est-elle active et
constructive ? Avec quelles implications socioculturelles sur l'environnement
interne et externe ?
(4) Pour quelle politique des innovations et de
développement des produits? La recherche et développement
trouve-t-elle sa place ?
(5) Le respect de l'écosystème, quels sont les
efforts sur les normes et la sécurité de travail ? Quelle
politique de certification aux exigences des standards internationaux, quelle
politique d'économie des ressources et des énergies ? Y a-t-il
une politique pour la promotion de recyclage ?,
(6) les engagements vis-à-vis de la loi sont-ils
respectés ? Quels sont les efforts faits dans ce sens ?
D. La matrice BCG
Les études sur la part du marché et le
comportement des produits feront l'objet d'une étude stratégique
par l'analyse de la matrice BCG
Quelle est la vocation active de nos produits ?
Quelle est sa position sur le marché (au niveau local,
national ou à l'international) ?
Activités dites de Vedettes :
C'est un secteur en croissance boosté par des produits bien
positionnés sur le marché. Le but doit être de maintenir sa
position.
Segment d'activités en phase de croissance, qui permet
de créer une position dominante et qui dégage un flux de
rentabilité. Appelle à une surveillance et à maitriser
l'évolution du marché. Activités dites de Vache
à Lait : L'entreprise est bien positionnée mais le
marché est en déclin. Segment d'activités en phase de
croissance, exigeant pas assez d'investissement mais donne lieu à une
forte rentabilité pour soutenir les produits vedettes tombant dans les
dilemmes. Permettent de préserver la part relative du marché
grâce au taux de croissance élevé qu'elles
génèrent.
Le but doit être de rentabiliser l'activité pour
financer les autres activités.
Activités dites de Dilemmes :
marquées par un manque d'atouts et une fragilité de la position
concurrentielle. Il faut booster d'importants investissements (changement de
look, campagne médiatique,...) pour que les activités
redeviennent vedettes pour gagner les parts de marché.
Activités dites de Poids Mort : Il n'y a pas
d'attrait au produit, avec une mauvaise position sur le secteur.
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Entrainent une faiblesse du développement du potentiel
de l'entreprise. La position concurrentielle est très défavorable
booster la croissance et il se constate une perte de la part relative du
marché. Avec le temps, elles deviennent comme une écharde dans la
vie des autres activités. Il faut alors allouer les ressources ailleurs
ou maintenir sans investissements. Le point essentiel de l'analyse si les
produits sont « poids morts » ou « dilemmes » est d'arriver
à proposer des recommandations stratégiques pour inciter à
la rectification de la politique marketing (mix-distribution et communication)
pour un meilleur comportement des produits en vue de la
récupération des parts du marché.
Pour ce faire, envisager :
a) Une gamme des produits forte et diversifiée
b) Des investissements ciblés sur les produits à
forte rentabilité
c) Innovation et développement dans les produits
vedettes.
Ci-dessous une illustration d'une étude que nous avions
menée à Kinshasa, laquelle qui fait une comparaison des produits
de 2 brasseries monopolistiques. Il s'agit d'une analyse du comportement de 2
de leurs produits phares à savoir la Primus pour Bralima (en sombre dans
la matrice) et la Skol pour Bracongo (en clair dans la matrice). Nous sommes en
septembre 2012. La matrice BCG de cette étude :
Sourcen
n Cette étude a fait l'objet d'un casus portant
sur « Le marketing stratégique » dans notre programme de
Master. Les données ayant servi à la construction de cette
matrice proviennent des statistiques fournies par Bralima sur la période
de janvier 2012.
4.2.5.3- CONCLUSION SUR LES OUTILS :
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Sauf être exhaustif, nous proposons comme
éléments parmi tant d'autres à formuler à l'issue
d'un audit marketing, la recherche ou la mise en place de :
a) Nouvelles ambitions du point de vue part de marché.
b) Perspectives sur les innovations à apporter (produit,
prix, communication et distribution)
c) Eléments sur le fondement d'une nouvelle
stratégie : concentration sur les marques clés,
fidélisation et développement de distribution en s'appuyant sur
les produits vedettes et vache à lait.
d) La révision de la politique de prise de
décision (décentralisation) et le management des ressources
humaines.
e) La politique de motivations des commerciaux et le recyclage
de la force de vente.
f) La mise en place d'une nouvelle politique des
stratégies marketing
g) La politique adaptée pour fixation des objectifs
§-4.3. VERIFICATION DE NOS HYPOTHESES DE
DEPART
A l'issue de notre étude et après un travail
d'investigations sur notre problème et dans notre recherche de
vérifier les hypothèses que nous avions émises, nous
pouvons noter ce qui suit :
1.- L'entreprise ARNO SPRL, laquelle a été
notre point de repère dans la construction de notre problème, car
ne pratiquant pas l'audit marketing n'est pas la seule dans cette non
application.
2.- En effet, l'audit marketing n'est pas de pratique
courante dans la quasi-totalité des entreprises commerciales congolaises
pour lesquelles cette notion est nouveau dans l'environnement congolais.
3.- Nous confirmons également que le manque de
connaissance de la notion, le manque de pratique, le manque
d'intérêt, l'influence de la fonction marketing sur les rouages de
l'entreprise, sont parmi les causes majeures de cette indifférence, car
la plupart n'ont de connaissance de cette notion que par la lecture. Ceux qui
l'auraient vécu en font une confusion avec l'audit financier. L'audit
marketing est un travail qui doit être effectué par une
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structure indépendante de la fonction commerciale. A ce
sujet ce que beaucoup ne nos interlocuteurs ne partagent pas les mêmes
vues.
L'auditeur peut provenir de l'entreprise, à condition
qu'il ne soit mêlé d'aucune façon au service du marketing,
ou il peut provenir de l'extérieur. Dans un tel cas, l'auditeur doit
être autonome et bénéficier de la confiance de la
direction. Ici, gare aux intentions cachées et aux manipulations ayant
pour but de bien paraître aux yeux de la direction. Mais à la
lumière de nos analyses, un auditeur externe à l'entreprise est
souhaité.
4.-Il a été démontré
qu'éprouvent ces entreprises à pratiquer l'audit marketing
peuvent être solutionnées à travers une démarche
d'audit marketing appliquée, c'est-à-dire une méthodologie
spécifique qui tienne compte des réalités congolaises.
C'est ce que nous avons mis en place dans le cadre de la validation d'une
méthodologie.
Le problème que pose l'audit marketing est à la
fois stratégique et conjoncturel. Il veut pousser le chef d'entreprise
à oser faire des changements dans la manière de voir les choses
différemment.
Il n'y a pas de procédure unique convenant à
tous les types d'audits marketing ni à toutes les organisations ou
à toutes les circonstances. Toutefois, qu'il s'agisse de consultants
internes ou externes, ces derniers doivent disposer d'un ensemble complet de
documents d'audit marketing en plus d'avoir la capacité d'expliquer le
processus d'audit et ses résultats aux responsables de l'entreprise.
5.- Nous pouvons également confirmé que l'audit
marketing peut-être justifié comme une nécessité de
la fonction marketing en ce qu'il est appelé à faire
l'état des lieux d'une crise dans la vie marketing d'une entreprise.
En effet, L'audit marketing doit être
considéré comme une fonction à part entière dans
les entreprises congolaises et plus même comme une profession
organisée et structurée au service d'une direction
générale ou d'un comité d'audit dans le but d'aider
à améliorer l'efficacité marketing de l'entreprise autant
que le font le contrôle de gestion, le conseil en management,...dans les
autres aspects structurels.
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En définitive, c'est par souci de rendre la fonction
commerciale efficace et performante que nous avons pensé que les
entreprises congolaises doivent obéir à la logique de l'audit
marketing.
Cette logique de l'audit marketing appelle à une
similitude dans ce que CORHAY, A. & MBANGALA, M (2010b) appelle le cadre
logique, c'est -à-dire un outil précieux d'aide à
l'amélioration du système de planification et de gestion des
projets, ici, la fonction commerciale.
Un plan marketing même bien ficelé n'est pas une
société ; pas plus qu'une nouvelle stratégie ne constitue
nécessairement le remède à un mal de l'entreprise, car
généralement comme le souligne PETERS, T. & WAREEMAN, R.
(1983) dès qu'un problème surgit dans l'entreprise nous nous
contentons de réclamer une nouvelle stratégie allant
jusqu'à bousculer l'organigramme pour soi-disant pour mettre l'homme
qu'il faut à la place qu'il faut.
Nous citons en exemple le simple fait que les ventes d'une
entreprise s'accroissent ne signifie absolument pas que l'entreprise va bien si
ses coûts s'accroissent encore plus rapidement.
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