Memoire Online - Apport du système Feri dans le recette des entreprises publiques congolaises.

Le recrutement consiste à embaucher la bonne personne au bon poste dans le bon contexte, il n'est pas une science exacte, tout recrutement présente un risque, l'enjeu n'est pas de supprimer ce risque mais de le minimiser.

Les questions ayant traits à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en oeuvre pour les gestionnaires d'entreprise.

J.R ISSAFO^1(*) nous montre que les dirigeants d'entreprises, qui se veulent plus performants, ont intégré les ressources humaines dans leurs stratégies et leurs prévisions de croissance. Ainsi, les ressources humaines dans l'entreprise méritent donc une attention toute particulière, parce qu'elles en constituent l'essentiel du noyau dur, c'est-à-dire l'investissement le plus important.

Le Chef de Travaux SENGA^2(*) soutient cette même idée en montrant que les ressources humaines, en tant que capital immatériel valorisable, sont la première richesse de l'entreprise. Elles contribuent à augmenter la compétitivité de l'entreprise, seule garante de sa pérennité et de sa croissance. Il affirme également que sans une bonne gestion des ressources humaines, il est impossible de créer les richesses nouvelles, de rendre efficaces les énergies des individus et de les transformer en réalisations utiles et efficaces.

En nous intéressant aux entreprises publiques au Congo, nous constatons qu'elles constituent, en effet, l'un des secteurs vitaux pour l'économie nationale. Elles détiennent l'infrastructure de base pour le développement économique et social du pays^3(*).

Cependant, les entreprises en République Démocratique du Congo ont évolué avec plusieurs réformes. À titre d'exemple nous pouvons citer la politique de Zaïrianisation où la gestion des entreprises étaient transférées aux nationaux ; la politique de radicalisation où la gestion des entreprises se faisaient par les mandataires de l'État ; la politique de rétrocession où l'État associait les anciens propriétaires à la gestion de leurs anciennes propres affaires^4(*).

II. PROBLEMATIQUE

Quelles sont les procédures adoptées pour procéder au recrutement à l'ONATRA?

III. HYPOTHESES

Il ne suffit pas, pour une entreprise, d'établir de bonnes structures en son sein et d'avoir des gros moyens matériels et financiers pour atteindre ses objectifs. Il faudrait aussi que la gestion des ressources humaines soit planifiée. Cette planification concerne la formation, le recrutement, la rémunération, la mise à la retraite, le remplacement et l'allègement des effectifs, ...

Dans le cadre de ce travail, nous avançons l'idée selon laquelle recruter pour une entreprise n'est pas un acte banal. C'est un acte de gestion qui s'inscrit soit dans une situation d'urgence, soit dans une situation planifiée. Dans ce cas, il s'agit de mettre en place une stratégie de recrutement qui, par essence, doit être en cohérence avec celle de l'entreprise.

INTERET ET CHOIX DU SUJET CHOIX

a. Intérêt

Trois raisons nous ont poussé à étudier la Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises publiques congolaises.

D'abord, c'est la possibilité d'affirmer que la gestion des ressources humaines ne se donne pas comme but initial de gérer des individus. Sa finalité première est simplement de chercher à obtenir la meilleure adéquation possible entre les besoins d'une organisation et ses ressources.

Ensuite, l'entreprise de manière générale n'est pas une oeuvre philanthropique. Elle naît justement dans le but de pouvoir remplir une mission particulière et aussi se maintenir dans la communauté.

Enfin, c'est la possibilité de confronter, à la réalité du monde professionnel, toutes nos connaissances théoriques acquises.

b. Choix

Le choix de ce sujet se justifie par le fait que les conclusions et les suggestions auxquelles nous allons aboutir pourront aider les responsables de l'entreprise publique étudiée à tirer des leçons sur la manière de bien gérer les ressources humaines. Une gestion efficace de toute entreprise publique, pensons-nous, contribue au bien-être de la population.

Nous allons nous intéresser à l'étude du cas d'une entreprise publique Congolaise, dénommée : « Office National des Transports » (ONATRA).

IV. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DU SUJET

Pour des raisons de précision et de concision, notre travail couvre une période de 6 ans ; soit de la période allant de 2010 à 2015. Cette période a été choisie pour des raisons de disponibilités des données.

Sur le plan de la délimitation spatiale, notre étude n'a pas pu couvrir toutes les entreprises publiques de la RDC par défaut de moyens et de temps. Nous nous sommes limité à une seule entreprise publique, à savoir : l'Office National des Transports (ONATRA). Le choix de cette entreprise se justifie par la position qu'elle occupe. Compte tenu de sa taille, cette entreprise publique est capable d'offrir du travail à une bonne partie de la population congolaise.

V. DIFFICULTES RENCONTREES

Pour rédiger ce Séminaire, nous avons été confronté à plusieurs difficultés.

ü La première difficulté est celle d'obtenir tous les renseignements utiles et désirés.

ü La seconde difficulté est l'attitude de méfiance de certaines autorités de l'ONATRA à nous livrer certaines informations demandées.

Dans tous les cas, nous nous sommes efforcé d'obtenir un maximum d'informations pour parvenir à rédiger ce travail.

CHAPITRE PREMIER. CONSIDERATIONS GENERALES

DEFINITION ET MECANISME DE RECRUTEMENT

1. Définition

Selon le Dictionnaire français^5(*) universel le mot recruter veut dire : appeler, engager (du personnel) faire entrer dans une société. Le recrutement est le fondement de l'efficacité d'une entreprise et le déclanchement de sa prospérité avec l'intensité souhaitée et qui est le début de l'épanouissement d'une organisation. Il est le moteur, le déterminant rationnel, vecteur de tout développement qui caractérise la satisfaction au travail. C'est dans cette optique que nous nous sommes intéressée au recrutement.

2. Processus de recrutement

Le problème de recrutement se pose dans les organisations pour plusieurs raisons que sont :

1.1. Formulation de la demande de recrutement

Pour la conduite des opérations de recrutement il faut partir de la définition précise du besoin. L'origine de la demande peut être liée à plusieurs motifs :

ü Motifs liés à la vacance de poste (décès, retraite, licenciement, démission, mutation, congé de maternité, congé maladie de longue durée, service militaire, mise en disponibilité etc....)

ü Motifs liés à l'apparition de nouveaux besoins (création de nouvelles structures, de nouvelles activités, de nouveaux métiers ou de nouveaux postes).

1.2. Analyse de la demande par la Direction des Ressources Humaines

La DRH procède à l'analyse de la fiche de la demande en tenant compte des ressources de l'organisation telles que :

1.3. La description du poste

Elle consiste à décrire les caractéristiques d'un emploi ainsi que les conditions générales telles que :

1.4. La recherche de candidature

Elle consiste à rechercher les candidats à un emploi de façon à les mettre en concurrence pour sélectionner le ou les meilleur(s).

Le recrutement interne consiste à recruter directement quelqu'un qui travaille déjà dans l'organisation ou dans une entreprise pour occuper le poste vacant ou le nouveau poste créé s'il a les compétences nécessaires. Le recrutement interne se fait sur proposition de la hiérarchie ou par candidature spontanée. Dans le cas échéant, le recrutement d'une nouvelle personne est nécessaire quand dans l'organisation, quelqu'un n'a pas la capacité et la compétence pour occuper le poste à pouvoir.

Le recrutement externe qui permet à l'entreprise de travailler avec de nouveaux collaborateurs. Les procédés de recherche de candidature dépendent de la taille de l'entreprise et du poste à pourvoir.

L'entreprise peut se charger elle-même du recrutement ou confier cette Tâche à :

ü Affichage dans le cas du recrutement interne sur les portes de l'entreprise ; sur les panneaux d'information ;

S'agissant de petites annonces, la rédaction de l'annonce doit répondre à certaines règles : elle doit être claire, précise et vraie.

ü L'information sur l'entreprise (raison sociale, domaine d'activité, produit fabriqué, localisation, importance de l'entreprise, chiffre d'affaire, date de fondation, effectif, indicatif d'une position de leader) ;

ü Conditions matérielles (contrainte telles que voyage ; déplacement); avantages tels que (13ème mois, logement, voiture de service) ;

ü Suite des opérations (ce qu'on attend du candidat : téléphone, écrire, se présenter).

1.5. Examen de candidature

Quel que soit le moyen choisi, le processus de sélection débute par l'analyse des lettres de candidature (appelées aussi lettres d'accompagnement) et du Curriculum Vitae (CV).

1.6. Tests

ü Constituer des contre-indications pour le poste : entre le profil du poste et les profils respectifs ;

ü Classer les aptitudes des candidats pré sélectionnés parmi lesquels choisir.

ü Test d'aptitude, ou de situation pour mesurer les aptitudes réelles, les capacités d'un individu par rapport au poste ;

1.7. Des entretiens de sélection

C'est un moyen par lequel on complète très souvent le passage des tests, il permet :

ü D'informer le candidat sur l'entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques

ü D'offrir au candidat l'opportunité de s'exprimer pour donner le maximum d'informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l'avenir.

L'entretien de sélection peut être mené par plusieurs personnes. Le ou les candidat(s) sélectionné(s) (admis) au test passe(nt) par l'entretien devant le Chef du Personnel (CP), le Directeur des Ressources Humaines (DRH), un consultant si le recrutement est confié à un cabinet ou le Chef Personnel du service pour lequel on veut recruter.

Elle se fait en général par courrier postal qui peut contenir les informations suivantes :

ü Inviter le candidat à téléphoner pour fixer un rendez-vous dès que possible. Ceci engendre davantage de souplesse et permet aussi de prendre le premier contact par téléphone avec le candidat et de tester ainsi sa capacité de communiquer.

ü Accueil du candidat pour le mettre à l'aise dans un cadre tranquille et agréable.

ü Questionnement permettant de collecter certaines informations (informations biographiques, informations professionnelles, données psychologiques: attitudes et traits de la personnalité)

L'objectif des entretiens permet de déterminer les forces et faiblesses des candidats. Les critères à prendre en compte pour réaliser la synthèse des candidatures sont :

1.8. Choix définitifs du ou des candidat(s) retenu(s)

La décision finale d'embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir d'un ensemble de données acquises. La décision prise se traduit par une lettre d'engagement ou par un contrat de travail.

1.9. Accueil et Intégration

ü L'accueil consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du ou des départements d'affectation et peut-être assuré par le responsable hiérarchique direct.

ü L'intégration est la période d'apprentissage et de familiarisation des tâches à assurer. Elle peut nécessiter également des stages de formations spécifiques.

Le recrutement dans son ensemble constitue des dépenses énormes à l'entreprise.

2. Coûts de recrutement

C'est l'ensemble des dépenses et pertes occasionnées par le recrutement durant tout le processus. On peut retenir deux catégories essentielles :

2.1. Les frais dus au recrutement

ü Honoraire pour l'organisation des sélections et frais de débauchage éventuel ;

2.2. Les coûts d'intégration

ü Temps perdu par l'entourage notamment les collègues du service pour s'occuper du nouvel arrivé ;

CHAPITRE II: METHODES ET TECHNIQUES D'ENQUETE

II.1. Méthodes

Pour la collecte de nos données, différentes méthodes ont été utilisées, notamment la recherche documentaire, l'observation du terrain et l'enquête et interview.

II.1.1. Recherche documentaire

Des données ont été collectées dans les différents ouvrages disponibles dans les bibliothèques et sur l'internet. Cette recherche documentaire a porté sur des ouvrages et articles généraux et spécifiques abordant la problématique de la gestion du recrutement au sein des Entreprises Publiques Congolaises.

II.1.2. Observation du terrain

Des visites effectuées sur terrain ont permis d'avoir un aperçu général sur la gestion de recrutement de notre milieu d'étude, d'observer le climat entre les agents de la dite entreprise afin de nous imprégner des réalités de vie quotidienne dans les entreprises publiques.

II.1.3. Enquête et interviews

L'enquête et interviews réalisées ont permis d'approfondir les recherches et apporter des éléments des réponses à certaines questions liées à la gestion de recrutement. Un seul type d'enquête a été utilisée. Celle-ci était effectuée du 29 mars au 4 avril 2017.

Enquête par entretien

Les entretiens ont été menés dans l'ONATRA. Ces entretiens nous a permis d'identifier les façons dont les agents et cadres de la dite entreprise ont été recruté. Après collecte, ces données ont été traitées et présentées.

Internet

II.2. Difficultés rencontrées

La grosse difficulté à la quelle nous étions confronté était celle d'accès aux informations recherchées au près des agents et cadres de la dite entreprise. Certains agents refusaient de répondre à notre entretien pour diverses raisons évoquées.

CHAPITRE III. PRÉSENTATION DES DONNÉES ET ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A L'ONATRA

Dans le cadre de cette étude nous nous intéressons au Département des Ressources Humaines (DRH) de l'ONATRA où nous avons mené nos enquêtes. Dans ce chapitre, nous abordons une seule section, à savoir :

1. LE RECRUTEMENT DU PERSONNEL A L'ONATRA

L'embauche d'un salarié n'est pas un acte anodin pour un employeur, car la phase de recrutement peut être fastidieuse.

C'est ainsi que dans cette section nous allons analyser la politique de recrutement du personnel à l'ONATRA.

1.1. Présentation du personnel de l'ONATRA

Le personnel de l'ONATRA est réparti en quatre catégories professionnelles, à savoir :

Tableau n°1 : correspondance entre classe, grade, appellation et catégorie

Source : Sous direction du personnel, ONATRA 2015

1.2. Politique de recrutement à l'ONATRA

Selon l'article 19 de la convention collective de l'ONATRA, tout candidat à l'engagement doit satisfaire aux conditions d'admission suivantes :

ü Être âgé de 16ans accomplis au moins et de 45 ans au plus sauf dérogation éventuelle de la direction générale ;

ü Être porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice de l'emploi et avoir réussis à l'épreuve d'admission ;

ü Avant l'engagement, le candidat devra présenter les documents qui lui seront demandés par l'entreprise.

Toutefois ; la fausse déclaration lors de la présentation des documents scolaires dans l'intention frauduleuse d'induire l'employeur en erreur sera sanctionnée par la résiliation immédiate et sans préavis du contrat.

À l'engagement, l'entreprise remet au travailleur un exemplaire de la convention collective, conformément aux dispositions de l'article 281 du code du travail congolais.

L'article 21 de cette même convention collective nous renseigne que la priorité d'engagement est accordée selon la présence aux travailleurs dont les contrats ont été résiliés par suite d'une suppression d'emploi pour des raisons économiques, conformément aux dispositions légales, et aux enfants des agents décédées, pensionnés ou en service, ainsi qu'aux veuves des agents décédés.

Tout candidat retenu passe par une période d'essai avant son embauche. Et selon l'article 22 de la convention collective de l'ONATRA tout contrat de travail peut être assorti d'une clause d'essai dont la durée est fixée comme suit :

L'employeur est tenu de confirmer par écrit la fin de la période d'essai à la date convenue. Passé ce délai, l'essai est réputé concluant.

L'avis de fin d'essai aboutit à l'une de deux situations : confirmation de l'embauche ou le contraire.

La phase de recrutement peut être longue et se clôture par la procédure d'embauche. Embaucher un salarié fait partie des étapes importantes de la vie de l'entreprise. Mais cet acte est lourd de conséquence et peut s'avérer coûteuse si l'employeur agit dans la précipitation^6(*).

Voilà pourquoi l'entreprise procède par une période d'essai avant de confirmer ou non l'embauche d'un nouvel agent.

À la rédaction du contrat de travail viennent s'ajouter les formalités administratives, obligations que l'employeur et l'employé doivent respecter.

Tout compte fait, le mouvement d'entrée-sortie fait que l'ONATRA ait chaque année des agents à ses différents départements et dans ses différentes catégories.

1.3. Présentation et analyse des données

Nous allons chaque fois procéder par la présentation des données dans un tableau puis nous pensons à son analyse.

Tout au long de ce point, nous aurons à présenter et à examiner trois tableaux :

1) Le premier sur la répartition des effectifs par départements et catégories professionnelles de 2009 à 2015.

3) Le dernier tableau sur la synthèse de comparaison des effectifs du personnel de l'ONATRA par leurs catégories professionnelles.

		ANNÉES
Département	Catégories	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Direction Générale	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	73 192 679 588	65 187 666 555	107 207 681 495	105 166 618 486	99 162 613 451	100 191 818 455	105 243 251 515
Direction Générale	TOTAL	1532	1473	1490	1375	1325	1564	1814
Ressources humaines	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	30 74 57 21	34 77 55 37	27 101 142 57	26 140 244 99	31 164 243 88	31 186 310 77	31 118 96 29
Ressources humaines	TOTAL	182	203	327	509	578	504	274
Finance	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	40 115 62 16	43 110 67 17	42 181 65 13	43 109 63 15	42 108 60 15	41 121 75 10	38 143 99 5
Finance	TOTAL	2333	237	213	230	225	247	285
Contrôle général	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	15 38 8 3	17 53 13 9	22 53 13 8	18 53 12 8	20 52 13 2	17 51 12 7	13 54 14 7
Contrôle général	TOTAL	64	92	96	91	93	87	88
Organisation & Études générales	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	22 51 4 6	24 49 5 6	43 42 5 5	12 38 5 5	11 38 4 4	11 38 5 3	1 38 15 1
Organisation & Études générales	TOTAL	83	84	65	60	57	57	65
Ports et transports fluviaux	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	58 583 1121 414	57 547 1062 361	56 595 1037 316	54 581 952 256	53 565 892 225	50 600 759 195	42 651 823 162
Ports et transports fluviaux	TOTAL	2176	2077	2004	1843	1735	1604	1678
Chemin de fer	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	67 601 1724 1081	69 663 1737 1041	70 680 1652 1049	68 688 1690 905	71 689 1700 959	68 751 1714 802	66 782 1840 751
Chemin de fer	TOTAL	3473	3510	3452	3351	3419	3335	3489
Port Kinshasa	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	29 159 354 281	28 166 345 268	28 166 339 241	24 162 329 208	28 161 326 185	28 165 313 155	26 184 381 145
Port Kinshasa	TOTAL	823	807	774	123	700	661	736
Ports Maritimes	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	36 280 763 940	35 288 823 1013	40 319 841 932	37 306 848 848	40 342 432 784	40 357 956 632	42 372 1099 629
Ports Maritimes	TOTAL	2019	2159	2132	2039	2098	1985	2142
Chantiers Navals	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	40 241 610 212	40 260 604 274	40 301 646 217	40 295 623 193	42 42 584 167	40 289 577 134	38 317 589 175
Chantiers Navals	TOTAL	1109	1178	1204	1151	1076	1040	1119
Services généraux	Direction Cadres Maîtrises Exécutants	50 253 468 444	48 258 522 318	48 287 533 835	47 281 500 243	50 277 487 216	48 290 509 218	44 330 604 336
Services généraux	TOTAL	1215	3899	1122	1071	1030	1065	1314
Total Général		12903	12.966	12.897	12.509	12.401	12.317	13.019

Source : Direction du personnel, année 2015, Bilan officiel

Années Catégories professionnelles	2009		2010		2011		2012		2013		2014		2015
Années Catégories professionnelles	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%
Direction	460	3,56	460	3,55	493	3,82	475	3,8	489	3,94	476	3,86	458	3,52
Cadres	2587	20,05	2768	20,89	2862	22,2	2851	22,8	2874	27,18	3074	24,95	3266	25,08
Maîtrises	5850	45,34	5899	45,49	5955	46,17	5913	47,26	5932	47,8	6075	49,32	6534	50,18
Exécution	4006	31,05	3899	30,10	3587	27,81	3270	26,14	3106	25,05	2692	21,85	2761	21,2
Total	12903	100	12966	100	12897	100	12599	100	12401	100	12317	100	13019	100

Source : Sous direction du personnel, Année 2015

Notre présent tableau nous renseigne comment les effectifs du personnel de l'ONATRA ont évolué en fonction des catégories professionnelles. On découvre chaque année sous examen la proportion de chaque catégorie professionnelle par rapport à l'ensemble du personnel.

Dans l'ensemble, nous remarquons que l'effectif de l'ONATRA est passé de 12.903 agents en 2009 à 13.019 agents en 2015. L'effectif a sensiblement augmenté. Cette augmentation s'explique par le fait que l'ONATRA a introduit une requête auprès du ministre du portefeuille pour renforcer son corps de métier c'est-à-dire recruter des jeunes afin de remplacer les vieux qui ne sont plus productifs. Ce remplacement devrait se faire au niveau des aiguilleurs, des techniciens des ateliers ainsi que de la police. Au lieu de recruter les agents d'après le plan de recrutement établi, l'engagement s'est effectué autrement dans ce sens qu'il y a eu recrutement des jeunes cadres universitaires dans l'administration et non pas dans le corps de métier. Cette situation a contribué à gonfler d'une part l'effectif du personnel et d'autre part l'absence d'un plan de carrière garantissant l'emploi au niveau des subalternes. Ce dernier constat fait qu'il y ait peu d'exécutant et beaucoup de cadres des maîtrises.

Cette situation pléthorique crée un déséquilibre au niveau de l'affectation du personnel. L'entreprise se retrouve avec des secteurs où il n'y a beaucoup plus d'agents alors que dans d'autres secteurs il n'y en a pas assez. C'est le cas de la direction général e et le chantier naval.

Le mouvement entrée-sortie de l'entreprise ONATRA au cours de la période sous examen.

Tableau n°4 Mouvement du personnel de 2009 à 2015

Nous constatons qu'excepté l'année 2010 et l'année 2015 où il s'est dégagé un résultat positif entre le mouvement d'entrée et celui de sortie, les restes des années ce résultat est négatif. Pour l'année 2010 et l'année 2015, l'ONATRA a recruté beaucoup d'agent pour son corps de métier par contre aux autres années l'entreprise a procédé à l'assainissement.

Voyons à présent le tableau sur la démission pour bien étudier la nature du climat social au sein de l'ONATRA.

Tableau n°5 : Mouvement de démission de 2001 à 2007

Nous constatons que malgré le mauvais climat social dans l'entreprise, les agents ne démissionnent presque pas. Pour quitter une entreprise de soi-même il faut trouver mieux ailleurs or nous savons que le marché d'emploi est saturé, les travailleurs préfèrent rester et tenter des revendications que de partir et être chômeur.

Nous voici à la fin de ce chapitre axé sur la présentation et l'analyse de la gestion des ressources humaines à l'ONATRA. Nous avons d'abord présenté le département des ressources humaines. Nous avons ensuite présenté et analysé le recrutement à l'ONATRA de 2009 à 2015.

Pour ce qui est du recrutement, nous avons remarqué que l'effectif est passé de 12.903 agents en 2009 à 13.019 agents en 2015. Cette augmentation était due par le souci de l'entreprise à renforcer son corps de métier. Au lieu recruter les agents par rapport au plan de recrutement, l'ONATRA a plutôt engagé les jeunes universitaires administratifs.

La situation pléthorique crée un déséquilibre au niveau de l'affectation du personnel.

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre séminaire de Gestion Financière II portant sur « la Gestion des Ressources Humaines dans une entreprise publique : cas du recrutement à l'ONATRA ». C'est une étude qui couvre une période allant de 2009 à 2015.

La préoccupation de cette étude était de connaitre les procédures adoptées pour procéder au recrutement à l'ONATRA.

Nous sommes parti de l'hypothèse selon laquelle recruter pour une entreprise n'est pas un acte banal. C'est un acte de gestion qui s'inscrit soit dans une situation d'urgence, soit dans une situation planifiée. Nos analyses à ce propos montrent que... Les effectifs prouvent que l'ONATRA connaît un sureffectif des travailleurs et également la présence d'un climat social défavorable.

Eu égard à ce qui précède et si nous avions la possibilité de suggérer quelque chose à l'ONATRA en vue d'améliorer sa politique de Gestion des ressources humaines, nous lui dirions :

A. SUGGESTIONS

De notre analyse, nous avons remarqué des failles au niveau du recrutement dans cette société et il est impérieux pour nous de faire des suggestions.

Pour la bonne marche d'une société et pour que ces fruits profitent à toute la nation Congolaise comme l'ONATRA, encore qu'elle est une société Etatique, nous suggérons aux autorités de cette société de :

· Organiser des tests de recrutement en respectant les règles de l'art ;

· Suivre rigoureusement les neufs (09) phases proprement dites d'un test de recrutement ;

· Envoyer à la retraite ceux qui ont l'âge pour faciliter l'insertion des diplômés sans emploi dont le nombre de cesse de s'accroître ;

· Lutter farouchement et effectivement contre le répertoire ;

· Procéder à un recrutement du fait de la main-d'oeuvre vieillissante ;

· De limiter le recrutement au niveau des cadres et de le renforcer au niveau des exécutants suivant les besoins réels

· Recruter aussi les agents sur la base des concours et des tests en promouvant d'autres formes de recrutement ;

· Procéder aux changements de poste de façon régulière ;

· Laisser la libre expression aux agents de donner leur point de vue sur la gestion de la société.

BIBLIOGRAPHIE

A. Ouvrages, cours

- I.R. ISAFFO, La Gestion de ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise Zaïroise, éd. CADICEC, Kinshasa, 1990, p.26.

- SENGA, Séminaire de Gestion financière II, 2^e Licence FSEG/UNIKIS, 2016-2017

- EKWA, M., L'avenir des entreprises du portefeuille en RDC, éd. CADICEC, Kinshasa, 2001, p.27.

- KABASUBABDO, P., Au commencement et maintenant : réflexion sur la destinée de l'ONATRA, Kinshasa, 1969, pp.7-9

B. Web graphie

- www.google.com

- www.wikipédia.com

- www.Radiookapi.com

- www.Congomikili.Org

- www.Récrutement.fr

* ¹ ISAFFO, I.R. La Gestion de ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise Zaïroise, éd. CADICEC, Kinshasa, 1990, p.26.

* ² SENGA, Cours de Séminaire Gestion financière II, 2^e Licence FSG, UNIKIS, 2016-2017

* ³ EKWA, M., L'avenir des entreprises du portefeuille en RDC, éd. CADICEC, Kinshasa, 2001, p.27

* ⁵ Dictionnaire universel, 4è édition, EDICEF 58, rue Jean- Bleuzen, F 92178 VANVES Cedex.

Apport du système Feri dans le recette des entreprises publiques congolaises.

INTRODUCTION

I. ETAT DE LA QUESTION