Section 2 : Analyse de la performance d'un
processus
L'analyse de la performance économique d'un processus
peut être envisagée de trois manières différentes
:
v Par vérification et quantification de l'atteinte des
objectifs : Il faut identifier des objectifs précis quantitatifs et/ou
qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs
nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement
pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus est
identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a
besoin de choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique
à tous les processus.
v Par calcul des ressources dépensées par le
processus : Il s'agit de calculer et d'analyser la structure des coûts de
tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les
coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d'optimiser
l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts. Cette
démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du
processus, en dehors de tout autre critère ou valeur produite.
v Par comparaison entre les coûts engagés et la
valeur ajoutée produite : Il faut calculer la valeur du résultat
(si c'est possible) et la comparer au coût du processus pour en
déduire la marge opérationnelle dégagée par le
processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus
permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains
processus, mais il peut être difficile d'évaluer objectivement et
exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus. (Claude
Alazard, Sabine Sépari. 2004 )
Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins
adaptées selon le type de processus, ainsi pour :
· Les processus opérationnels avec des clients
externes à l'entreprise : la performance économique de ces
processus se mesure par le chiffre d'affaires (volume, prix) ce qui conduit
à privilégier la méthode de la valeur produite et des
coûts pour mieux agir sur les différents paramètres.
· Les processus opérationnels avec des clients
internes : ils conditionnent le prix de cession interne et il est donc
nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus ; la
méthode des coûts peut permettre un meilleur pilotage.
· Les processus support : il s'agit d'analyser le service
rendu par ces processus ; ainsi l'analyse en termes d'objectif semble
pertinente, de même que l'analyse des coûts.
Section 3: Typologie de la performance
Depuis plusieurs années, la performance tend à
être abordée dans une logique plus globale que la seule
appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour
l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son
intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de
maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de
performance. (El Bachir Rouimi, 2010)
1. La performance organisationnelle
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance
organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est
organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle
parvient à les atteindre. M. Kalika, propose quatre facteurs de
l'efficacité organisationnelle :
- le respect de la structure formelle,
- les relations entre les composants de l'organisation
(logique d'intégration organisationnelle),
- la qualité de la circulation d'informations,
- la flexibilité de la
structure.(www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article282)
Dans cette conception, la performance de l'entreprise
résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est
déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système
social. Elle structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles
déterminent à leur tour les requis professionnels. Dans cette
théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à
s'identifier la productivité, elle- même a ramené à
sa version (réductrice) de productivité apparente du travail
(quantité produite/nombre d'heures travaillées)
2. La performance stratégique et la
performance concurrentielle
Contrairement aux visions à court terme de la
performance guidée par l'appréciation boursière de la
valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la
performance à long terme, garante de leur pérennité.
« Les sociétés qui sont arrivées à un
leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes
débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec
leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une
obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont
entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles
ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession
stratégie interne. (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989 in :
www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?idem)
La performance est alors celle du maintien d'une «
distance » avec les concurrents au travers d'une logique de
développement à long terme entretenue par une forte motivation
(base du système de récompense) de tous les membres de
l'organisation. La performance à long terme est donc associée
à la capacité à remettre en cause des avantages acquis
pour éviter l'échec d'un bon concept, à la
définition d'un système de volonté visant le long terme et
à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de
valeur créatrices de marge.
Pour Michael Porter, la recherche de performance ne
dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses
capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les
règles du jeu concurrentiel dans un secteur. (www.creg.ac-versailles.fr
opcit)
La nature du système concurrentiel détermine la
manière dont la performance peut être obtenue, compte tenu des
modes de compétitions qui sont de règle. C'est en
détectant suffisamment finement les caractéristiques changeantes
des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise
ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des
sources potentielles de performance.
La performance peut-être à la fois l'exploitation
d'un potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable) et le
développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par
anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans
l'avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse
stratégique des règles du jeu concurrentiel.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie,
et donc du stratège, axée sur la compréhension de
l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à
identifier la performance globale à la compétitivité.
3 : La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas
durablement performante financièrement si elle n'est pas performante
humainement et socialement. Les questions liées aux compétences,
à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à
l'adhésion des salariés, à la réalisation des
objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise,
constituent des éléments déterminants.
En 1985, reprenant à son compte la
célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries,
alors président-directeur général du groupe Carnot,
suggérait de considérer l'efficacité humaine (Eh) comme
résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :
- motivés,
- compétents,
- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de
valeurs communes (ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de
culture).
L'Efficacité humaine, susceptible d'être
libérée par un groupe humain s'exprimerait donc par : Eh=M.C.C
M : motivation à volonté d'agir et de
réussir, adhésion dynamique de chacun.
C : compétence, professionnalisme, savoir et
savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité individuelle).
C : culture commune, valeurs partagées, reconnaissance
mutuelle (c'est la condition de l'efficacité collective).
Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont
été réalisés pour mieux cerner cette notion de
l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux,
mettent en évidence que la compétence, son acquisition, son
développement, sa gestion, s'imposent désormais comme un facteur
décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en
soit la forme.
Réfléchissant sur l'obtention de la performance
dans une organisation, S.Michel et M.Ledru (2014), considèrent que si
les compétences sont toujours une source de performance, elles ne
suffisent pas à elles seules à en déterminer le niveau.
À compétence égale, les performances
peuvent être différentes. C'est que si la compétence est un
savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un
vouloir-faire ou motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va
conduire l'acteur à s'engager effectivement dans l'action qui lui est
proposée par l'entreprise) détermine les stratégies
d'actions choisies par l'acteur, stratégies soumises aux données
de l'environnement de travail qui rendent plus ou moins possible la
réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut
lui-même être caractérisé par des données
d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,...) et des
données de culture (représentation dominante).
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