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Les techniques d'élaboration des budgets (cas de la société Communivers)

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par Moulay El Mehdi Falloul
Université Hassan II Faculté de Droit Mohammedia - Licence en Economie et Gestion 2007
  

Disponible en mode multipage

REMERCIEMENTS

Avant tout, Je tiens à remercier Mr Jamal Youssef, professeur à l'Université Hassan II Mohammedia, pour l'accueil chaleureux et la qualité d'enseignement.

J'aimerais remercier également Mr Zakaria Benaboud le directeur de mon mémoire, pour l'aide précieuse qu'il ma apportée dans la réalisation de l'étude de cas pratique.

Je remercie également le professeur Moussamir Abdelhak, le professeur de contrôle de gestion ainsi que tous les étudiants qui m'ont aidé par leurs suggestions.

Je tiens aussi à remercier le personnel de la Bibliothèque et du service Photocopie de la faculté de droit de l'université Hassan II Mohammedia.

Enfin, toute ma gratitude à mon père, pour la contribution précieuse qui m'a apporté pour la réalisation de l'étude de cas.

« Ce mémoire est dédiée à la mémoire de ma mère Falloul Ghadfa »

Sommaire

INTRODUCTION 4

PREMIER PARTIE LES TECHNIQUES D'ÉLABORATION D'UN BUDGET 6

CHAPIT1 NOTION ET PLAN D'ÉLABORATION D'UN BUDGET...............................................................7

I. Schéma d'élaboration des budgets...................................................................8

CHAPITRE LE BUDGET DES VENTES ET DES FRAIS COMMERCIAUX....................................................9

1. Méthodes d'extrapolation des ventes passées.....................................................10

1.1 Méthode des moyennes mobiles.................................................................10

1.2 Méthode des moindres carrées....................................................................10

1.3 Les série chronologiques..........................................................................12

2. Présentation d'un budget des ventes.................................................................15

2.1 La ventilation par périodes........................................................................15

2.2 La ventilation par région..................................................................... ....16 2.3 La ventilation par produit............................................................................16

2.4 Application..................................................................................... ....16

2.5 Présentation d'un budget général des ventes....................................................17

II. Le budget des frais commerciaux ...................................................................17

1. Les frais marketing................ ...................................................................17

2. les frais de distribution................................................................................17

2.1 Les frais variables ...........................................................................18

2.2 Les frais semi- variables.........................................................................18

3. Application ............................................................................................18

CHAPITRE III LE BUDGET DE PRODUCTION.................................................................20

1. Détermination du programme de production......................................................20

1.1 Application.........................................................................................20

2. Ajustement de la production.........................................................................23

2.1Ajustement par action sur les variables de la production......................................23

2.2 Ajustement de la production à la demande.....................................................23

3. Budgétisation de la production.......................................................................24

3.1 Valorisation du programme de production.....................................................24

3.2 La répartition du programme de production...................................................24

3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit.....................................25

CHAPITRE IV LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS.....................................................26

I. Les coûts engendrés par les stocks..................................................................27

1.Le coût de passation des commandes ............ ................................................27

2.Le coût de possession du stock.....................................................................27 3.Le coût d'insuffisance des stocks .................. ...............................................28

I. Les politiques d'approvisionnements...............................................................28  1. Un apprivoisement sur l'année..................... ...............................................28

2. Un approvisionnement par trimestre.................................................................28

3. Le juste à temps (JAT)..............................................................................28

III. Les méthodes et modèles de gestion de stock....................................................28

1. La méthode 20/80.....................................................................................28

2. La méthode ABC....................................................................................28

3. Modèles de gestion de stocks (modèle de Wilson)..................................29

CHAPITRE V LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS......................................................................31

I. Différents types d'investissements....................................................................31

1. L'investissement de maintien ........................................................................31

2. L'investissement stratégique.........................................................................................31

3. L'investissement somptuaire..................................................................................31

4. L'investissement prospectif ........................................................................31

II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement............................32

1. Choix des investissements et rentabilité économique ..........................................32

1.1 La valeur actuelle nette..........................................................................32

1.2 Le taux interne de rentabilité...................................................................33

1.3 Le délai de récupération du capital investi....................................................33

1.4 L'indice de profitabilité........................................................................34

II. La budgétisation et le suivi des investissements...................................................35

1. La budgétisation.....................................................................................35

2. Le suivi des investissements.......................................................................35

3. Exemple de budget de financement des investissements......................................36

CHAPITRE VI LE BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS ET D' ETAT MAJOR....................................37

I. Les caractéristiques des frais généraux.............................................................37

II La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat major......................................38

1. Le budget à base zéro................................................................................38

1.1 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode ...................... ..............39

CH VII LE BUDGET DE TRESORERIE......................................................................................41

I. Définition et utilités du budget de trésorerie........................................................41

1. Définition.............................................................................................41

2. Utilités.................................................................................................41

II. Elaboration du budget de trésorerie................................................................41

1. Le budget des encaissements ......................................................................42

1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre)..............................42

2. Le budget des décaissements......................................................................43

2.1 Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre)..............................43

3. Le budget de la TVA...............................................................................43

3.1 La déclaration mensuelle........................................................................44

3.2 La déclaration trimestrielle......................................................................44

3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre)...........................................45

4. Le budget de trésorerie..............................................................................45

4.1Exemple d'un budget de trésorerie (premier trimestre).......................................45

CONCLUSION.........................................................................................46

DEUXIÉME PARTIE ETUDE DE CAS .........................................................47

(CAS DE LA SOCIÉTE COMMUNIVER)

bibliographie .................................................................................56

1 Introduction

Selon Henry FAYOL « administrer c'est prévoir, organiser, commander et contrôler ».

Cet auteur éminent du management considère la prévision comme étant la première tache de l'administration des entreprises.

En effet, pour prendre des décisions pertinentes, il convient de prévoir l'avenir d'où l'intérêt de la gestion prévisionnelle.

La gestion prévisionnelle a pour objectif principal de connaître mieux que possible le futur dans le but de rationaliser les prises de décisions.

Le processus de la gestion prévisionnelle comporte trois étapes :

- La détermination des objectifs à long terme conforme à la politique générale ou stratégie globale définit au top management ;

- La définition des stratégies financières et commerciales adaptées aux objectifs à long terme ;

- La fixation des programmes et du budget de chaque responsable qui dans son domaine décompose le programme à long terme et le budget notifié en programmes à court terme et budgets détaillés.

Notre étude sera portée sur une partie de cette dernière étape de la gestion prévisionnelle qui est en l'occurrence les techniques d'élaboration des budgets.

Selon Claude PEROCHON, « les budgets sont des programmes à court terme détaillés, coordonnés et valorisés, qui permettent d'atteindre, grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs issue de la stratégie de l'entreprise ».

D'après cette définition, on constate que le budget est la traduction en chiffres (quantités, valeurs) des objectifs (ventes à atteindre, niveau de production à réaliser....) et des moyens à mettre en oeuvre pour la réalisation des objectifs arrêtés (promotion des ventes, heures supplémentaires....).

L'élaboration des budgets implique le recours à des techniques quantitatives de gestion tels que (la statistique, la programmation linéaire, les mathématiques financières....

Aujourd'hui, grâce au développement des logiciels et progiciels Budgétaire (exemples Budget Advis or, Budget Maestro, Budget Guide, MIS, MS Project, Virtuo, Analyst Budgeting ..... ), l'élaboration des budgets des organisations devient de plus en plus rapide et efficace.

Dans la première partie de ce mémoire, nous allons commencer par un chapitre introductif concernant les notions et plan d'élaboration d'un budget

Ensuite, nous exposerons les techniques d'élaboration des budgets :

- Commerciaux,

- D'investissements,

- De production,

- Des approvisionnements,

- Des frais généraux (ou services fonctionnels),

- De trésorerie.

Dans la seconde partie, nous allons entamer l'étude de cas d'une société Marocaine de distribution : « la société Communivers ».

Les techniques d'élaboration d'un

Budget

2 Chapitre 1 : Notion et plan d'élaboration d'un budget

Un budget est un programme d'action chiffré (en quantité et en valeur) que l'entreprise envisage pour une période qui ne dépasse pas une année (par exemple, trimestre, année ou mois).

La technique budgétaire comprend trois parties distinctes et successives :

1) La prévision qui suppose un choix des objectifs à atteindre ;

2) L'établissement des budgets selon une typologie objectifs / moyens ;

3) Le contrôle qui consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de période des prévisions  et des réalisations ».

Pour la préparation des budgets, on se contentera des deux premiers phases sui sont la prévision et l'établissement des budgets.

Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on distingue deux types de budgets : les budgets déterminants et les budgets résultants.

Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre, il existe deux types de budgets déterminant : le budget des ventes le plus important car il reflète le niveau d'activité attendu de l'entreprise et le budget de production.

Les budgets résultants précisent les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs donc les budgets déterminants. On peut définir quatre grands budgets résultant : le budget des approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais généraux et le budget de trésorerie (« budget résultant » des budgets déterminants et résultants) qui est la synthèse monétaire des budgets précédents.

Les budgets déterminants et résultants sont suivis d'un budget général comprenant un Compte de produit et charges prévisionnel puis un Bilan prévisionnel.1(*)

Si l'entreprise exerce une activité purement commerciale, dans ce cas la technique budgétaire comprend un budget déterminant : celui des ventes puis les quatre budgets résultants usuels : approvisionnement des marchandises, investissements en équipements de commercialisation, frais généraux et budget de trésorerie.

Les budgets sont hiérarchisés et établies selon le schéma suivant :

I. Schéma d'élaboration des budgets

Budget des investissements

Budget des frais généraux

Budget des ventes

Budget de production

Budget des approvisionnements

Budget de trésorerie

Budget général

Compte de résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

Budgets

Résultants

Budgets

Déterminants

Source : G.CHA et P.PIGET, Comptabilité analytique, 2é éd, ECONOMICA, 1998.

3 Chapitre II : Les budgets des ventes et des frais commerciaux

3.1 I. Le budget des ventes

La gestion budgétaire des ventes est la phase « pivot » du réseau des budgets de l'entreprise.2(*)

En effet de la prévision des ventes découle l'élaboration des budgets :

§ D'approvisionnement,

§ De production,

§ Des investissements,

§ De la trésorerie.

Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en valeur.

L'évolution des ventes nécessite une analyse rétrospective et actuelle des produits.

Pour mieux connaître et délimiter le marché tant actuel que potentiel de l'entreprise, on fait généralement appel aux techniques d'études de marché, afin d'analyser la demande et d'évaluer les ventes probables.

Les informations collectées et exploitées subissent généralement un traitement mathématique et statistique pour prévoir les ventes.

En ce qui nous concerne, on va se limiter aux techniques statistiques qui permettent seulement de prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé.

Une fois les ventes prévisionnelles sont calculées, il y a lieu de procéder à leur ventilation en périodes (trimestrielles, mensuelles....), par produit, par zone géographique, par canal de distribution....

Le choix de la ventilation des ventes prévisionnelles est dicté par les besoins de contrôle de l'entreprise.

1. Méthodes d'extrapolation des ventes passées :

Les méthodes les plus utilisées sont :

§ La méthode des moyens mobiles,

§ Les méthodes des moindres carrés,

§ Les séries chronologiques.

Ces méthodes reposent sur l'hypothèse implicite que l'avenir n'est que la reproduction du passé, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant très difficile à anticiper.

1.1 Méthode des moyennes mobiles :

Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l'observation du passé une loi générale permettant de prévoir le futur.

Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées.

Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en lissant les informations observées mais elle ne permet pas de construire une droite d'équation susceptible de réaliser des prévisions.

1.2 Méthode des moindres carrés :

La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui minimise la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée. Cette droite permet de réaliser des prévisions.

La droite a pour formule :

Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x)

cov (x,y) =

Et Var(x) =

b = Ym - a Xm

L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modèles tels que :

§ Le modèle logarithmique : Y = a Ln X + B,

§ Le modèle exponentiel : Y = b. aX,

§ Le modèle puissance : Y = b.Xa .

L'allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement de la variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.

1.2.1 Application (modèle linéaire) :

On dispose des ventes trimestrielles des 2 dernières années (2005, 2006) du magasin de vêtements FASHION, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de l'année 2007

 

Les ventes historiques (en Trimestres)

les années

1

2

3

4

2005

12000

11000

10000

15000

2006

11250

13500

9500

13000

Solution : (utilisation du tableur Excel)

Xm = 4,5 et Ym = 11906,25

Cov(x, y) = 390,62

a = cov (x, y) var (x) = 74,40

Var (x) = 5, 25

b = Ym - a Xm = 11906, 25 - (74, 4.4, 5) = 11571, 45

1

A

B

C

D

E

F

G

H

I

2

Trimestres(x)

1

2

3

4

5

6

7

8

3

Valeurs

historiques(y)

12000

11000

10000

15000

11250

13500

9500

13000

4

Valeurs ajustées3(*)

11645

11720

11794

11869

11943

12017

12092

12166

On aura une droite d'ajustement de la forme suivante :

Y = 74,4. x + 11571,45

Les ventes prévisionnelles peuvent être directement calculées en utilisant la fonction « prevision »préprogrammée dans « Excel »:

Les ventes du premier et du deuxième trimestre de l'année 2007 

j

K

9

10

=prevision(9 ;B3 :I3 ;B2 ;I2)

= 12241

=prevision(10 ;B3 :J3 ;B2 ;J2)

= 12315

On constate que la méthode des moindres carrée prolonge les données passées dans le futur, en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers.

1.3 Les séries chronologiques :

Une série chronologique, une chronique ou une série temporelle est une suite d'observations ordonnée d'une variable dans le temps4(*) qui est en l'occurrence le comportement des ventes.

L'étude de ces séries a pour buts de décrire l'évolution de la variable étudiée, de l'expliquer et de préparer le terrain à d'éventuelles prévisions tout en neutralisant l'effet de saisonnalité.

1.3.1 Les composantes d'une série chronologique

Une chronique se compose de quatre éléments :

* Le Trend c'est-à-dire la tendance générale de la variable (Croissance, décroissance) représenté généralement par une droite d'ajustement,

* Le mouvement cyclique qui est synonyme de fluctuations conjoncturelles de longue durée qui reviennent périodiquement dans le temps. Ce mouvement est souvent assimilé au Trend (Trend= Cycle),5(*)

* Les variations saisonnières qui dépendent de plusieurs facteurs (climat, congés, coutumes, habitude de consommation...).Elles se reproduisent à l'identique régulièrement dans l'année,

* Les variations accidentelles qui sont exceptionnelles, elles apparaissent comme crises brèves et irrégulières (grèves, accidentes.....).

1.3.2 L'étude d'une série chronologique

L'étude d'une chronique passe par 3 phases :

§ Construire la droite d'ajustement et ajustée la série,

§ Mettre en évidence l'effet saisonnier de la série et ensuite neutraliser cet effet,

§ Elaborer des prévisions tout en neutralisant l'effet saisonnier.

Remarque :

En ce qui concerne les effets accidentels, on distingue deux cas de figures :

* Si elles sont importantes, on procède à la correction des données brutes de la séries avant tout calcul des composantes : de tendance générale, saisonnières.....

* Si elles sont moins importantes, on les ignore puisqu'elles se compensent sur un certain nombre d'années plus au moins long.

1.3.3 Application : 

On dispose des ventes trimestrielles des 4 dernières années (2003, 2004, 2005 et 2006) d'un magasin de vêtements, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de l'année 2007

 

Les ventes historiques (en Trimestres)

les années

1

2

3

4

2003

3200

3250

3640

3100

2004

3150

3350

3100

3250

2005

3250

3450

3500

3250

2006

3150

3450

3350

3250

Solution

La droite d'ajustement est de la forme Y = 3,22.X + 3265.75

 

Les valeurs ajustés Y' (Trend)

les années

1

2

3

4

2003

3268,97

3281,85

3294,74

3307,62

2004

3272,19

3285,07

3297,96

3310,84

2005

3275,41

3288,29

3301,18

3314,06

2006

3278,63

3291,51

3304,40

3317,28

Les coefficients saisonniers (CS) sont les moyennes arithmétiques des rapport au trend ( Y Y') par période (trimestre, mois...).

 

Valeurs réels valeurs ajustée

les années

1

2

3

4

2003

0,98

0,99

1,10

0,94

2004

0,96

1,02

0,94

0,98

2005

0,99

1,05

1,06

0,98

2006

0,96

1,05

1,01

0,98

Somme

3.98

4.11

4.11

3.88

Coefficients

saisonniers

0.9956(*)

1.0275

1.0275

0.97

 

série corrigée des variations

saisonnières Y' CS

les années

1

2

3

4

2003

3284.42

3194,01

3206,56

3409,92

2004

3288.63

3197,15

3209,69

3413,24

2005

3291.86

3200,28

3212,83

3416,56

2006

3278,63

3203,42

3215,96

3419,88

 

Les prévisions des ventes de l'année 2007

Eléments

1

2

3

4

prévisions

3320,497(*)

3323,71

3326,93

3330,15

Prévisions corrigés

Des effets saisonniers

3303.888(*)

3415.11

3418.42

3230.24

On constate que les méthodes Statistiques sont simples d'emploi, en revanchent elles ne permettent de rendre compte des ruptures puisqu'elles ne font que projeter les données passées dans le futur, d'où le recours aux méthodes économétriques qui sont en mesure de mettre en évidence des liens de causalité.

2. Présentation du budget des ventes :

Selon les besoins de la gestion de l'entreprise, le budget de ventes sont ventilés en périodes (semestrielles, trimestrielles, mensuelles....) par produit, par gamme de produit, par zone géographique......

2.1 La ventilation par période :

Très souvent, le mois est retenu comme période de ventilation, en revanche grâce aux logiciels informatiques spécialisés, des périodes plus courtes sont de plus en plus utilisées.

La répartition par période implique la prise en charge de la structure saisonnière de l'entreprise, autrement dit on doit déterminer des coefficients saisonniers pour ajuster les prévisions.

2.2 La ventilation par région : 

Elle désigne la répartition des ventes prévisionnelles selon un découpage géographique du marché de l'entreprise (par ville, par quartier.....).

Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de connaître le comportement de la demande sur chaque région et d'y contrôler ses responsables (représentants, commerciaux...).

Très souvent la ventilation se fait en s'alignant sur le découpage utilisé par la direction commerciale

2.3 La ventilation par produit 

Cette présentation permet à l'entreprise de mieux connaître l'évolution de ses produits ou de sa gamme de produits.

La ventilation s'opère en fonction des buts poursuivis par la direction.

2.4 Application : 

On dispose des prévisions trimestrielles des ventes de la société SUN concernant deux produits A et B. Ces produits sont vendus dans deux villes du royaume Casablanca et Rabat.

Produits

Trimestre1

Trimestre2

Trimestre3

Trimestre4

X

Y

800

600

700

400

500

800

900

200

60% des produits X est vendue à Rabat et 35% des produits Y est vendue à Casablanca.

On nous demande de présenter le budget sous forme d'un seul document par région et par période :

Budget des ventes de SUN par région et par période

pts

Villes

Totaux

Casablanca

Rabat

Périodes

T1

T2

T3

T4

Tot

T1

T2

T3

T4

Tot

T1

T2

T3

T4

Tot

X

Y

320

210

280

140

200

280

360

70

1160

700

480

390

420

260

300

520

540

130

1740

1300

800

600

700

400

500

800

900

200

2900

2000

Tot

530

420

480

430

1860

870

680

820

670

3040

1400

1100

1300

1100

4900

Remarque :

Ce budget peut également être présenté sous forme de deux documents, un qui contient les ventes par régions et un autre qui contient les ventes par périodes.

2.5 Présentation du budget général des ventes :

Le budget général des ventes doit contenir :

§ Les quantités à vendre prévues,

§ Le prix de vente unitaire,

§ Les ventes en valeurs prévues,

§ La TVA facturée correspondante,

§ Les modalités d'encaissement prévues.

4 II. Le budget des frais commerciaux

Elles se composent de deux catégories de frais :

§ Les frais Marketing qui ont un caractère cyclique,

§ Les frais de distribution qui sont liées au volume des ventes.

1. Les frais Marketing 

Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements exemple : publicité, études de marchés.......

L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les ventes de l'entreprise,9(*) un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings n'est pas toujours apparente et corrélative.

2. Les frais de distribution :

Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions des vendeurs, services après vente....

Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise, partant de cette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution :

2.1 Les frais variables :

Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, frais d'emballages....

2.2 Les frais semi variables (mixtes) :

Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurs comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de téléphone qui comporte

Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation).....

2.3 Les frais fixes :

Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les amortissements des matériaux de distribution.....

Ces charges peuvent augmenter « par paliers » à cause des investissements de l'entreprise correspondant à de nouvelles capacités de distribution.

3. Application :

Les prévisions trimestrielles des ventes d'une société mono produit de négoce se présentent comme suit :

Produits

Trimestre1

Trimestre2

Trimestre3

Trimestre4

X

10000

20000

15000

25000

Les frais de distribution sont déterminés de la façon suivante :

§ Salaires du représentant 6000 DH (salaire fixe) et une commission de 3% sur le chiffre d'affaire,

§ Charges divers de distribution 800 DH par trimestre et 2% du chiffre d'affaire,

§ Une compagne publicitaire sera lancée en juillet estimé à 250000 Dh.

On nous demande de budgétiser les frais de distributions de cette entreprise.

Budget des frais de distribution

Eléments

T1

T2

T3

T4

Total

Salaires

Charges diverses

-Fixes

-variables

-compagne publicitaire

630010(*)

800

20011(*)

6600

800

400

6450

800

300

250000

6750

800

500

26100

3200

1400

250000

Total

7300

7800

257550

8050

280700

5 Chapitre III : Le budget de production

Construire un budget de production demande d'élaborer un programme de production à court terme (prévisions quantitatives) puis de le répartir par unité d'exploitation, par période afin d'en faciliter le contrôle.

Le programme de production doit permettre de répondre aux questions suivantes :

* Déterminer la quantité à produire pour satisfaire la demande compte tenu des contraintes techniques de fabrication ?

* Déterminer la quantité de matières premières qu'il faut commander et stocker pour satisfaire la demande prévue ?

* Déterminer comment et combien faut-il commander et stocker pour satisfaire la demande prévue ?

La réponse à ses questions n'est pas toujours, facile, car très souvent des ajustements des capacités et des besoins nécessaires à la production sont indispensables.

1. Détermination du programme de production : 

1.1 Application :

L'entreprise XLS fabrique 2 types de produits les tables et des lits. Les besoins en matières et en heures de travail qui nécessite chaque type de produit sont donnés par le tableau suivant :

Produits

Bois (en m3)

Acier (en kg)

Heures de travail

Table

Lits

0.3

0.2

100

50

2 h

3h

Ressources

journalière

27m3

8kg

360 h

Travail à faire :

1) Déterminer tous les programmes de production possibles 

2) Déterminer le programme permettant de maximiser le bénéfice sachant que la marge sur coût variable est de 300 DH par table et 250 DH par lit.

Solution :

1) Détermination des programmes de production possibles :

A. Présentation du problème :

x = le nombre de tables à produire

y = le nombre de lits à produire

La fonction économique à maximiser est

350x + 250y = Z

Les contraintes s'écrivent ainsi

0.3x + 0.2y 27 (m3 de bois)

0.1x + 0.05y 8 (kg d'acier)

2x + 3y 360 (heures de travail)

x 0 et y 0 (la production ne peut être négative)

Plusieurs solutions peuvent être envisagées pour ce problème, en l'occurrence nous allons nous contenter de la méthode graphique.

B. Utilisation de la méthode graphique :

Cette méthode ne peut être utilisée que lorsque le problème se limite à deux variables.

A chaque inéquation de contrainte, on peut associer une droite du plan.

0.3x + 0.2y = 27, (la droite 1) : (0 ; 135) (90 ; 0)

Si x = 0 y = 27 0.2 = 135

Si y = 0 x = 27 0.3 = 90

0.1x + 0.05y = 8, (la droite 2) : (0 ; 160) (80 ; 0)

2x + 3y = 360, (la droite 3) : (0 ; 120) (180 ; 0)

170

160

150

140

130

120

110

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180

B

A

C

O D

(D)

Le polygone OABCD représente les régions des solutions(x ; y) admissibles, autrement dit tous point à l'intérieur de ce polygone est un programme de production qui vérifie les contraintes.

Les sommets du polygone sont des solutions particulières :

A (80 ; 0) ; B (18 ; 108) ; C (50 ; 60) ; D (80 ; 0).

2) détermination du programme de maximisation de bénéfices

Il importe maintenant de déterminer parmi les solutions admissibles celle qui maximise la fonction économique du problème : 350x + 250y = Z.

Pour déterminer cet optimum, on trace une droite (D) : 350x+250y=0 correspondant à la fonction économique Z puis on la déplace parallèlement à elle-même jusqu'à ce qu'elle garde un point dans la zone d'acceptabilité.

On remarque que le point C correspond à l'optimum économique recherché, donc le bénéfice maximum est de (350 .50) + (250.60) = 32500.

Remarque : la méthode graphique ne peut être utilisée si le programme comporte plus que deux variables. Dans ce cas on recourt à la méthode du simplex.

2. Ajustement de la production :

Lorsque les solutions de productions trouvées ne sont pas satisfaisantes (soit que les prévisions de ventes ne sont pas atteintes, soit que les contraintes de fabrication ne sont pas suffisamment saturées), on peut procéder à deux types d'ajustement :

Dans un premier temps on ajuste en jouant sur les variables de productions, si les incompatibilités subsistent, on pourra dans un second lieu instaurer une régulation dans le temps entre production et ventes.

2.1 Ajustement par action sur les variables de la production :

Dans cas, on peut envisager plusieurs actions parmi lesquelles on peut citer :

§ Faire varier le volume des facteurs de production qui peuvent être modifié à court terme exemple : acheter plus de matières premières, recruter des ouvriers temporaires....

§ Modifier les conditions d'emploi de ces facteurs exemple : recours aux heures supplémentaires, faire fonctionner les machines avec plusieurs équipes, changer la qualité des inputs, organiser mieux les ateliers.....

2.2 Ajustement de la production à la demande :

Quatre choix s'offrent à l'entreprise :

§ Réguler l'activité commerciale en mettant en oeuvre une politique de prix adéquate exemple : en basses saisons, l'entreprise réduit ses prix et participe à des foires promotionnelles pour augmenter ses ventes ;

§ Calquer le programme de production sur le programme des ventes, cela suppose que l'entreprise a un fort potentiel de production capable de répondre à n'importe quelle demande. Ce choix a l'avantage de faire des économies de stock (quasi absent), cependant il généré des coûts de chômage

Résultant de la sous activité en basses saisons ;

§ Laisser évoluer programmes de production et de stockage selon leurs propres logiques et réguler par une politique de stockage les produits réalisé ;

§ Recourir à la sous-traitance pour éviter des investissements en matériaux de production qui répondraient à une surchauffe de la demande et resteraient inexploités par la suite.

3. Budgétisation de la production :

Cette phase se décompose en deux parties :

§ La valorisation du programme adopté,

§ La ventilation du budget qui en résulte par centre de responsabilité et par période.

3.1 La valorisation du programme de production :

Valoriser un programme de production c'est calculer son coût. Celui-ci est habituellement constitué de :

§ Charges directes qui sont directement affectés au coût de production sans calcul intermédiaire exemple : matières premières consommées, main d'oeuvre directe...

§ Charges indirectes qui se rapportent à plusieurs produits, ces frais doivent faire l'objet d'une estimation (calcul/répartition) avant leur imputation exemple : les frais de coupe et de piquage dans une société de confection qui peuvent se reporter à plusieurs produits (chemises, pantalons.....).

Très souvent la construction d'un programme de production valorisé (appelé également budget de production global) passe par la construction et la sommation des trois budgets suivants :

§ Un budget des matières consommées,

§ Un budget de la main d'oeuvre productive,

§ Un budget des frais indirects de production.

3.2 La répartition du programme de production :

Pour un besoin de contrôle de gestion de l'entreprise, le programme de production peut être ventilé par centre de responsabilité et par période.

3.2.1 Par centre de responsabilité :

Elle désigne la répartition du plan de production global (en quantités) par atelier ou par service. Cela suppose que l'entreprise a bien défini sa politique d'implantation. La ventilation s'effectuera des nomenclatures techniques des produits et des potentiels de chaque usine.

Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de connaître les coûts qui se rapportent à chaque atelier ou service.

3.2.2 Par période :

La ventilation, par période, du budget de production global se justifie par la nécessité de vérifier que, sur la très courte période la compatibilité entre production et vente sur subsiste.

Très souvent, le mois est la période retenue de répartition.

3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit :

Eléments

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Total

* Charges directes

Matières M1

Matières M2

* Charges indirectes

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. Coût d'approvisionnement

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Atelier 1

* Main d'oeuvre directe

* Charges indirectes

Atelier 2

* Main d'oeuvre directe

* Charges indirectes

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II Coût de fabrication

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

III - (I+II)

Coût de production

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6 Chapitre IV : Budget des approvisionnements

Deux services s'occupent de La gestion des approvisionnements dans une entreprise ; le service achats et le service magasin.

Le tableau suivant nous montre Les rôles que joue chaque service dans la gestion des approvisionnements :

Services

Responsabilités

Service magasin12(*)

* le suivi de l'inventaire permanent ;

* Le contrôle quantitatif et qualitatif des commandes reçues,

*la surveillance et l'entretien des aires de stockage,

* La mise en disposition aux services de production et de ventes les matières et les fournitures dont ils auront besoin,

Service achats

* La sélection des fournisseurs,

* La passation des commandes,

* La gestion des livraisons.

On remarque les services achats et magasin sont complémentaires et interdépendants. Ils ont la responsabilité conjointe de fournir les matières premières et fournitures en quantité et qualité suffisantes aux services concernés (service production service de ventes) au moment voulu et au coût le plus bas possible.

Dans ce sens, le budget de l'approvisionnement constitue le chemin à suivre pour arriver à cet objectif.

Cet état montre le comportement des stocks au sein de l'entreprise ; les commandes à passer et les consommations ou livraisons à effectuer.

La construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adoptés par l'entreprise.

L'objectif de toute politique ou gestion de stock est d'éviter un sur stockage ou une rupture de stock et de minimiser les coûts générés par la constitution d'un stock.

I. Les coûts engendrés par les stocks

L'existence d'un stock engendre trois types de coûts :

1. Le coût de passation des commandes :

C'est l'ensemble des frais générés par la passation et le suivi d'une commande exemple : frais de courriers et de téléphones, l'émission de documents (bon de commande, bon de réception)...

2. Le coût de possession du stock :

C'est l'ensemble des frais générés par la détention des stocks exemple : le loyer d'entreposage, le gardiennage, les assurances, la manutention......

3. Le coût d'insuffisance des stocks : 

C'est un coût d'opportunité dont l'évaluation dépend, en partie, des conséquences de cette pénurie.

Voici quelques une de ces conséquences : ventes différées, ventes perdues sans perte de clientèle, vente perdue avec perte de clientèle.....

I. Les politiques d'approvisionnements 

Les politiques d'approvisionnements sont déterminées en fonction de la cadence (rythme) d'approvisionnement choisie ; en l'occurrence on va se contenter de trois politiques.

1. Un apprivoisement sur l'année : 

Cette politique repose sur la passation d'une seule commande pendant toute l'année, elle permet minimiser le coût de passation ainsi que d'éviter toute rupture de stock cependant elle engendre un coût de possession très important.

2. Un approvisionnement par trimestre :

On aura quatre livraisons égales dans l'année. Cette politique à l'avantage d'avoir un coût de stockage plus réduis cependant elle génère un coût de passation plus important.

3. Le juste à temps (JAT) :

Cette politique consiste à acheter la quantité des matières au moment même ou elles doivent être incorporées dans la fabrication ce qui implique à une absence de stock dans l'entreprise.

III. Les méthodes et modèles de gestion de stock

Les méthodes de gestion de stock ont pour objectif de déterminer les stocks qui feront l'objet d'un suivi rigoureux de la part des services d'approvisionnement.

Les modèles de gestion de stock ont quant à eux pour objectif de déterminer la quantité optimale à commander pour minimiser les frais de passation de commandes ; les frais de possession de stocks et les risques de pénurie ou de rupture de stock.

1. La méthode 20/80 :

Selon cette méthode l'attention doit être portée sur la quantité faible qui représente approximativement 20% des articles et qui accaparent 80% de la valeur globale du stock.

2. La méthode ABC :

Cette méthode classe les articles en stock en trois groupes:

* Groupe A dit des approvisionnements « standards » : il représente de

60 à 70% de consommation pour 5 à 10% des références.

* Groupe B dit des approvisionnements «courants  » : il représente de

25 à 30% des références.

* Groupe C dit des approvisionnements «exceptionnels » : il représente de

Plus que 60% des références pour 10 % de consommation.

Chaque groupe d'article aura un mode de gestion spécifique.

3. Modèles de gestion de stocks :

Pour une gestion optimale des stocks, il faut connaître un certain nombre de paramètres, tels que la cadence d'approvisionnement, les délais de livraison et le niveau de sécurité pour limiter les risques de ruptures de stocks.

Ces éléments sont à la base des modèles de gestion et devront être préalablement définis.

Il existe de nombreux modèles de gestion de stock qui répondent à la multiplicité des situations rencontrées en entreprise.

Ces modèles s'appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom

de modèle de WILSON.

L'objectif de ce modèle est de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de permettre l'automatisation des procédures de réapprovisionnement.

Le modèle repose sur les hypothèses suivantes :

* Le caractère linéaire de la consommation et des ventes ;

* L'unicité des prix pratiqués par le fournisseur ;

* Le caractère non exigeant du fournisseur.

Le modèle de WILSON peut être formalisé de la façon suivante :

C : la consommation annuelle en quantité

f : le coût d'obtention d'une commande

t : le taux de possession de stock

p : le prix d'un article stocké

Q* : la quantité économique

N* : le nombre de commande à passer N* = C Q*

Le coût de passation d'une commande : Cp = f.N = f. (C Q*)

Le coût de détention d'un stock : Cd = (Q*2).p.t

Tel que (Q*2) représente le stock moyen

Le coût de gestion de stock est alors de :

Cg = Cd + Cp = (Q*2).p.t + f. (C Q*)

Cg

Cp

K*

Cd

Q*

La solution du modèle peut être établie comme suit :

Q* = : c'est la quantité économique qui minimise le coût de gestion de stock.

N* = C Q* : c'est le nombre de commandes à passer.

K* = : c'est le coût minimum de gestion de stock.

7 Chapitre V : Le budget des investissements

Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destinés à servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations.

L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des investissements.

L'investissement représente une dépense en contrepartie d'un actif dont la destination est de durer jusqu'à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.

Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'établir une classification des investissements.

I. Différents types d'investissements

Les principales classifications des investissements sont :

1. L'investissement de maintien : 

Il est régulièrement assuré par l'entreprise pour remplacer son matériel défectueux ou obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne contribue ni à augmenter la capacité de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.

2. L'investissement stratégique : 

Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacité de production de l'entreprise. Il exige énormément de capitaux.

3. L'investissement somptuaire :

Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutôt de dépenses dans le but d'améliorer la notoriété de l'entreprise.

4. L'investissement prospectif : 

Il est assuré par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et développement.

L'objectif de ce type d'investissement est de gagner de nouvelles parts de marché.

La question qui se pose à ce niveau :

Lorsqu'une entreprise décide d'investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs projets possibles ?

II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement

Le choix d'investissement repose sur deux types d'étude de rentabilité : la rentabilité économique e la rentabilité financière.

1. Choix des investissements et rentabilité économique : 

Quatre méthodes s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d'un investissement :

* La valeur actuelle nette (VAN) ;

* Le taux interne de rentabilité (TIR) ;

* Le délai de récupération d'un capital investi (DR) ;

* L'indice de profitabilité (IP).

Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des investissements et par conséquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègre différemment le facteur temps.

1.1 La valeur actuelle nette :

La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est égale à la différence entre la dépense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidités

(Cash flows) générés par cet investissement actualisés à la date 0.

VAN = -I0 + FNTk (1+i)-k

FNTk : le flux net de trésorerie de la période k

I0 : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation13(*). IL exprime exigence de rentabilité des actionnaires.

Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie que le projet permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l'entreprise.

1.2 Le taux interne de rentabilité :

La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et à mesure que le taux d'actualisation s'élève. On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui permet d'égaliser le décaissement dû à l'investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même investissement.

D'une autre manière, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.

Le TIR doit être comparé aux taux d'actualisation de référence de l'entreprise, de manière à investir que si

TIR > Taux de référence VAN > 0

Formules :

1.2.1 Cas de Cashflows prévisionnels égaux :

I0 = FNTk. [1- (1+ i) -k] i k = 1,....... , n

Tel que FNT1 = FNT2 =.... = FNTn

Toutes les variables étant connues, il suffit de déterminer la valeur du i.

1.2.2 Cas de Cash-flows prévisionnels inégaux :

I0 = FNTk (1+i)-k

Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un tâtonnement des taux qui permettent d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linéaire pour déterminer le taux (TIR) qui permet de récupérer le capital.

1.3 Le délai de récupération du capital investi :

Le délai de récupération ou «pay back period » est le temps nécessaire pour que le montant cumulé des flux de trésorerie actualisés soit égal au capital investi.

Il se calcul par intérpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le plus court.

Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche, il a l'inconvénient de pénaliser les investissements rentables à long et à moyen terme.

1.4 L'indice de profitabilité :

L'indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements ont des coûts initiaux différents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de profitabilité le plus élevé.

IP = FNT actualisés coût d'investissement

Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir est incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de déterminer les Cashflows et introduire de nouveaux critères tels que : chercher à maximiser le gain minimal ou minimiser le regret maximal, etc.

On entre dans l'algorithme de théorie de jeux (méthode d'Hertz, etc.).

Remarque :

Dans les exemples précédents, le calcul des Cashflows a pris en compte le financement des investissements par capitaux propres.

Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :

* Par emprunt bancaire ;

* Par crédit bail ;

* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).

Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est déterminante car les flux nets de trésorerie vont s'en ressentir et par conséquent, la rentabilité d'un investissement dépendra d'avantage de son mode de financement.14(*)

Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective à moyen ou long terme. Les prévisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.

Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction générale de l'entreprise.

II. La budgétisation et le suivi des investissements

1. La budgétisation :

Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par responsable opérationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.

Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des possibilités d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités financières pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur des investissements acceptés.

2. Le suivi des investissements :

Le suivi des investissements s'organise en trois temps :

* Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu au versement d'un acompte (cas d'un grand équipement fabriqué à la commande ou construction)

* Les dates de décaissements : ce sont les différents moments ou il faut régler les travaux engagés. Étant donné les montant déboursés, il est primordial pour la trésorerie de connaître les dates de règlement. Par ailleurs, les montants facturés étant différents des prévisions (frais non prévus), c'est au moment des dates de règlements que des décisions sont à prendre : réduction de l'investissement, report d'autres projets ou d'une étape du projet considéré.

* Les dates de réception : elles permettent de savoir quand les opérations de fabrication ou de commercialisation pourront débuter.

Remarques :

Lorsque les investissements programmés pour l'année suivante sont nombreux, il est utile d'établir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des règlements.

La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (coût d'installation, coût de la période d'essai, coût de formation personnel, frais généraux supplémentaires, etc.

La construction du budget des engagements pourra nécessiter le recours à des techniques d'ordonnancement, telles par exemple la méthode PERT.

Le budget d'investissement devra être accompagné d'un budget financement, celui ci aura pour tache de faire apparaître les besoins futurs de l'entreprise en financement long et la façon dont les différents types de ressources pourra couvrir ces besoins.

1. Exemple de budget de financement des investissements :

Exercice 2007

Montant

I- Besoins

1. Investissements programmées (hors TVA)

* Terrains et construction de nouveaux bâtiments

* Acquisitions d'immeubles

* Installations et aménagements

* Acquisition de matériel

*Frais de premier établissement

* Acquisition de fonds de commerce ou clientèle

2. Frais divers (transferts, réimplantation, etc.)

3. Investissements hors programme (hors TVA)

* Renouvellements courants

* Dépenses de gros entretien

* Autres investissements tactiques

4. Autres besoins résultant de la politique d'investissements

*Accroissements du fonds de roulement net

* échéance de crédit à long et à moyen terme

Total des besoins (1+2+3+4)

 
 

II- Ressources

1. Fonds propres

*Apport des propriétaires (en capital ou en comptes courante)

* Réalisation d'actifs

* Autofinancement (annuité d'amortissement + résultat mis en réserve)

*Prélèvement sur fonds de roulements net

2. Crédits à long et à moyen terme

3. Subventions d'équipements

Total des emplois (1+2+3)

 

Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources

 

Chapitre VII : Le budget des services fonctionnels

Et d'état major

Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible l'activité de l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :

* La direction générale ;

* le service « secrétariat général et relations publiques » ;

* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;

* Les services comptables et financiers ;

* La direction de ressources humaines ;

* Le service de planification et de contrôle de gestion ;

* Les bureaux d'études et les services de recherche ;

* Le service d'organisation et de méthodes ;

* Les services d'études commerciales, de publicité promotion et

L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.

I. Les caractéristiques des frais généraux

Les frais généraux ont certains nombre de caractéristiques inhérentes :

1. Ce sont des charges indirectes ;

2. Difficiles à contrôler, car il est délicat d'en apprécier l'utilité réelle. Le plus fréquemment, les taches accomplies sont multiples et non répétitives, d'où la quasi impossibilité de trouver une unité de mesure de l'activité ;

3. Ils ont tendance à augmenter d'année en année.

Différents facteurs expliquent cette évolution :

3.1La composition des coûts :

Les frais des services fonctionnels sont composés de frais de personnel de nature pratiquement incompressible puisque le niveau d'activité est difficile à apprécier.

Le reste des frais correspondent à l'emploi de nouveaux matériaux qui induit des coûts d'obsolescence, des coûts de renouvellement, des coûts d'apprentissage.....

3.2 La haute spécialisation du personnel fonctionnel :

L'utilisation de nouveaux équipements à haute technicité nécessite le recrutement de spécialistes dont l'entreprise leur demande de multiplier les études pour compenser leurs salaires importants.

Cette démarche induit une augmentation inexorable des frais généraux.

3.3 Les gains de productivité attendus des progrès de l'informatique ne se matérialisent pas dans la réalité.

Cette situation peut être expliquée par :

1) les résistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation....) absorbent pratiquement toute la productivité attendue.

2) les temps économisés sont perdus par le personnel ou récrées ailleurs (attentes pour obtenir les connexions, perfectionnisme inutile dans la présentation de l'information, etc.).

3.4 L'instinct de protection des responsables fonctionnels

Du fait que les cadres fonctionnels ne peuvent être jugés sur l'efficience de leur gestion (puisqu'on ne sait pas mesurer le produit de leur activité), ils seront souvent appréciés par rapport à la satisfaction qu'ils donnent à leurs supérieurs. En conséquence, ils pourront donner à chaque demande plus d'importance qu'elle en a et de consacrer à chaque réponse plus de temps qu'il en faut.

Par ailleurs, leurs rémunérations étant fonction de la taille de leur département, ils seront disposés à développer au maximum leur domaine d'activité.

II La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat major

Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état major, il est souhaitable de recourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).

1. Le budget à base zéro (BBZ) : 

La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de justifier son budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans référence aux acquis du passé.

Cette méthode a été introduite pour la première fois par Peter PYHR, un cadre du TEXAS Instruments, Inc. à DALLAS. Elle a commencé à être utilisé dans le secteur public et privé aux Etats-Unis dés le début des années, suite à la publication d'un article de Mr PYHR dans la Harvard Business Review (novembre décembre 1970).15(*)

Aux Etats-unis dans le secteur privé, elle a été utilisée par certaines entreprises notamment Xerox, Westinghouse.... ; dans le secteur public Jimmy Carter, l'ex président des états unies l'avait utilisé en Géorgie en 1970.

Selon Peter PYHR : « plutôt que de procéder à des replâtrages incessant du budget existant, il s'agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de reconstruire un ensemble d'allocations de ressources et meilleur pour l'année à venir ».

1.1La procédure de budgétisation utilisée par la méthode : 

Pour aboutir à la mise en oeuvre de la méthode, les étapes essentielles à suivre sont habituellement les suivants :

a) faire correspondre « un module de décisions »16(*)à chaque activité de base de l'entreprise.

Un module de décision est un document qui identifie et décrit une activité spécifique de telle manière que le responsable puisse :

* L'évaluer et la classer par rapport à d'autres activités concourant pour les mêmes ressources limitées,

* Décider d'approuver cette activité ou de la rejeter.

Le document doit contenir toutes les informations à l'évaluation notamment :

* Les buts de l'activité,

* Le programme d'action,

* Les bénéfices attendus,

* Les alternatives possibles,

* Les tranches possibles,

* Les conséquences de la suppression de l'activité,

* Les dépenses ou coûts d'activités.

b) Evaluer et hiérarchiser les « modules de décisions » entre eux en fonction de critères préalablement définis (on retient généralement la rentabilité).

C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financières.

L'outil ne deviendra opératoire que :

* Si l'on présente à chaque responsable les règles qui lui permettront de décomposer sa zone d'activité en un ou plusieurs « ensembles budgétaires »,

* Si l'on met en place, au niveau de l'entreprise un mécanisme général autorisant le classement et la consolidation des différents budgets.

8 Chapitre VIII : Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.

I. Définition et utilités du budget de trésorerie

1. Définition :

Le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévision consistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.

2. Utilités :

Dans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondre impérativement à certaines obligations :

* Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre en évidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidité afin de prévoir les moyens de financement nécessaires ;

* Déterminer la situation financière prévisionnelle de l'entreprise grâce au solde au solde de fin de période budgétaire.

II. Elaboration du budget de trésorerie

Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires :

* Le bilan de l'exercice précédent ;

* Les différents budgets approuvés de l'exercice en cours ;

* Les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévu dans un budget précis.

Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par trois budgets préparatoires :

* Le budget des encaissements ;

* Le budget des décaissements ;

* Le budget de la TVA.

La différence entre le budget des encaissements et le budget de décaissements (y compris le budget de TVA) constitue le budget de trésorerie.

1. Le budget des encaissements : 

Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :

* Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,17(*)

* Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,

* Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,

* Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par l'entreprise,

* L'augmentation du capital en numéraire,

* Les emprunts et les subventions,

* Les produits financiers,

* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...

1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre) :

Eléments

Janvier

Février

Mars

*Encaissement sur vente (TTC) au comptant

*Encaissement sur vente (TTC) à crédit :

- 50% (mois de février)

- 50% (mois de mars)

* Encaissement sur produits financiers

(mois de mars)

* Etc.

X

Y1

Y2

Z

Total des encaissements

E118(*)

E2

E3

2. Le budget des décaissements :

Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :

* Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,

* Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,

* Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale,

* Les charges financières et les dividendes,

* L'impôt sur les bénéfices,

* La TVA à payer,

* Les investissements,

* Les remboursements d'emprunts,

* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent...

2.1 Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre) :

Eléments

Janvier

Février

Mars

*Décaissements sur achats (TTC) au comptant

* Décaissements sur achats (TTC) à crédit :

- 60% (mois de février)

- 40% (mois de mars)

* Décaissements sur charges financiers

(mois de mars)

* Etc.

* TVA à payer

X

TVA

Y1

TVA

Y2

Z

TVA

Total des encaissements

D119(*)

D2

D3

3. Le budget de la TVA :

Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice ou créditrice) vis-à-vis le fisc.

Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du trésor.

Il existe de modes de déclarations de la TVA :

* La déclaration mensuelle,

* La déclaration trimestrielle.

3.1 La déclaration mensuelle :

La formule de la détermination de la TVA est la suivante :

TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n)

- TVA récupérable sur les charges (mois n-1)

- TVA récupérable sur les immobilisations (mois n)

- crédit de TVA (mois n-1)20(*)

Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis-à-vis l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis l'Etat

(Appelée crédit de TVA).

3.2 La déclaration trimestrielle :

On applique la règle de décalage d'un mois comme suit :

L'année étant divisé en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de l'année :

TVA due (janvier, février, mars) =

TVA collectée (trimestre n)

- TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars)

- TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars, décembre)

- crédit de TVA (semestre n-1)21(*)

3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) :

Eléments

Janvier

Février

Mars

*TVA collectée sur les ventes

*TVA déductible sur les charges

*TVA déductibles sur les immobilisations

C1

Dc1

Di1

C 2

Dc2

Di2

C3

Dc3

Di3

TVA à payer

C1 - Di1

-Dc (n-1)

C 2 - Di2

- Dc1

C3 - Di3

- Dc2

4. Le budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des décaissements de la période.

4.1 Exemple d'un budget de trésorerie (premier trimestre) :

Eléments

Janvier

Février

Mars

Trésorerie nette au 01/01/07 (solde n-1)

+

Encaissements

-

décaissements

-/+ TN

E1

D1

E2

D2

E3

D3

Trésorerie prévisionnelle de fin de mois

S1

S2

S3

Cumul de trésorerie

C1

C2

C3

Conclusion 

Le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter l'estimation des risques prévisibles et de préparer les décisions opérationnelles.

Il se présente sous forme d'un état prévisionnel des recettes et des dépenses de l'organisation pour une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).

Il se décompose généralement en, budget des ventes, budget de production, budget des investissements, budget des frais généraux et budget de trésorerie.

Le budget des ventes est réalisé suite à une étude de marché et de l'analyse de certaines informations économiques internes et externes à l'entreprise.

Le budget de la production est établi en fonction du budget des ventes en tenant compte des capacités de production disponibles.

Le budget des approvisionnements dépend du budget de la production tout en tenant compte des stocks disponibles et des délais de livraisons.

Le budget des investissements est établi en fonction du budget de la production.

Le budget des frais généraux est constitué d'un ensemble de charges relatives à des services auxiliaires (comptabilité et finance, étude, contrôle de gestion....) qui sont des supports indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.

Pour budgétiser les frais généraux il `est vivement recommandé de recourir à la méthode de budgétisation à base zéro (BBZ).

Le budget de trésorerie est considéré comme le budget synthèse de l'ensemble des budgets cités auparavant. Il est constitué des encaissements et des décaissements, c'est-à-dire des entrées et des sorties d'argent sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.

En somme, on dit toujours que « faire du budget, c'est de faire du souci avant de dépenser l'argent, plutôt que de s'en faire après ».

9 Deuxième partie :

10 11 Etude de cas :

12

13 Cas de la société COMMUNIVERS

14 Etude de cas : la société COMMUNIVER

La société IMM est le distributeur exclusif (client exclusif) de la société

PROCTER & GAMBLE Maroc.

Le marché de distribution national des produits de L'IMM est partagé entre elle et trois autres entreprises commissionnaires de la société :

* IMM : s'occupe de la distribution moderne ;

* COMMUNIVERS : s'occupe de la distribution du gros et du détail sur le téritioire urbain (Tétouan, Mekhnès, Oued Zem, Taza, Safi, Ouarzazate, Nador, Kenitra, Errachidia) ;

* DISLOG : s'occupe de la distribution du détail sur le territoire rural ;

* NALDIS : s'occupe de la distribution du détail sur le territoire rural (el Jadida et Settat). 

Fiche signalétique de COMMUNIVERS

Capital social

10.500.000 DH

Chiffre d'affaire

(sous forme de commissions)

2005 : 113.587.300

2006 : 102.425.500

Activité

La distribution des produits cosmétiques de l'I MM

Commissaire aux comptes

Deloite & touche

Bd Zektouni Casablanca

Ancienneté

52 ans (elle est crée en 1952)

Exercice fiscal

Du 01/07/N au 30/06/n+1

Forme juridique

Société anonyme à conseil d'administration

Siége Social

20600 Casa, route de Rabat

Km 10400 Ain Sebaâ

Principaux actionnaires

IMM détient 99% de COMMUNIVERS

IMM envisage de céder 100% des actions de COMMUNIVERS suite à une nouvelle réorganisation géographique de la distribution de ses produits sur le territoire Marocain.

COMMUNIVERS est le distributeur exclusif de L'I MM, autrement dit L'I MM est le client unique de COMMUNIVERS.

Le chiffre d'affaire (sous forme de commissions) représente un pourcentage du chiffre d'affaire de l'I MM.

Mission :

Établir le budget de trésorerie (semestriel) de 2007 de la société COMMUNIVERS.

Présenter tous les budgets utiles à la compréhension du plan de trésorerie.

Les informations nécessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les annexes 1 à 6.22(*)

Remarque : tous les montants sont arrondis au dirham inférieur.

Annexe 1 : Bilan de la société (en milliers de DH) clos le 30/06/2006 

 

ACTIF

EXERCICE

EX PREC

A

C

T

I

F

I

M

M

O

B

I

L

I

S

E

 

Brut

Amort et Prov

Net n

Net

n-1

IMMOBILISATION EN NON VALEURS A

-Charges à répartir sur plusieurs exercices

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES B

IMMOBILISATIONS CORPORELLES

-Terrains

-installations techniques, mat et outillage

-matériel de transport

-Mobilier de bureau et aménagements divers

IMMOBILISATIONS

FINANCIÈRES D

-Prêt immobilisé

-Autres créances financières

-Titres de participation

Total (A+B+C+D)

10409

9953

456

1877

10409

9953

456

1877

0

0

0

0

11148

2227

8921

1430

96

107

6117

1435

115

3274

4

62

1084

1081

96

45

5033

354

115

3274

4

53

35

458

253

627

4

21557

12180

9377

3307

A

C

T

I

F

C

I

R

C

STOCKS (E)

CRÉANCES DE L'ACTIF CIRCULANT

-Fournisseurs débiteurs avances et acomptes

-Clients et comptes rattachés

-Personnel

-Etat

-Comptes de régularisation Actif

TITRES ET VALEURS DE PLACEMENTS

Total II (E+F+G)

0

0

0

0

 
 
 
 
 
 
 
 

19

20080

37

585

2

80

19

20000

37

585

2

8

8988

32

1534

14

20723

80

20643

10576

T

R

E

S

TRÉSORERIE ACTIF

-Banques, TG et CCP

-Caisses, régies d'avance et accréditifs

Total III

 
 
 
 

4239

282

 

4239

282

1145

198

4521

 

4521

1343

 

Total general (I+II+III)

46801

12260

34541

15226

Exercice clos le 30/06/2006.

 

Passif

Exercice n

Ex. précèdent

F

I

N

A

C

E

P

E

R

M

A

CAPITAUX PROPRES (1)

-Capital Social ou personnel

-moins : actionnaires capital souscrit non appelé

- Ecart de réévaluation

- Réserve légale

-Report) nouveau et résultat nets en instance d'affectation (2)

-Résultat net de l'exercice (2)

TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)

CAPITAUX PROPRES ASSIMILÉS (B)

DETTES DE FINANCEMENT (C)

PROVISION DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D)

Total I (A+B+C+D)

10500

10500

454

14513

412

844

25467

11756

 
 
 
 

25467

11756

P

A

S

S

I

F

C

DETTE DU PASSIF CIRCULANT (E)

-Fournisseurs et comptes rattachés

-Personnel Créditeur

-Organisme Sociaux

-Comptes d'associés Créditeur

-Etat créditeur

*Compte de régularisation Passif

AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (F)

Total II (E+F)

9074

3470

2211

853

190

3

5813

4

1441

785

161

2

1081

0

0

 
 

T

R

E

S

P

TRESORERIE PASSIF

-Crédits d'escompte et trésorerie

-Banques (solde créditeur)

Total III

 
 
 
 
 
 
 

Total général (I+II+II)

34541

15226

Annexe 2 : Eléments pour budget des ventes

1) Une baisse du chiffre d'affaire de 60% suite à la rupture du contrat d'un agent ; Il va passer de 101 394 à 40985 ;

2) La répartition mensuelle du chiffre d'affaire devrait être conforme à celle des années précédentes est donnée par le tableau des coefficients saisonnier suivantes.

janvier

0.92

avril

1.03

Juillet

0.95

Octobre

1.10

février

0.96

mai

1.08

Août

0.80

novembre

1.03

mars

0.98

juin

1.10

septembre

1.03

décembre

1.02

3) IMM règle COMMUNIVERS en moyenne :

* 25% au comptant ;

* 60% à 30 jours fin du mois ;

* 15% à 60 jours fin du mois.

4) La TVA est de 14%

Annexe 3 : Élément pour un budget des achats consommés.

1) Les consommations (carburant, pièces..) représentent 20% des ventes HT.

2) Les fournisseurs des achats consommés sont réglés de la même façon :

* 40% à 30 jours fin du mois ;

* 60% à 60jours fin du mois.

3) La TVA est de 20%

Annexe 4 : Elément pour un budget des charges et autres décaissements.

1) les autres charges externes prévisionnelles semestrielles sont de 7305

(TVA 20%).Ces frais sont réglés 80% au comptant et 20%

à crédit (30jours fin du mois).

2) les charges du personnel seront comme suit :

* 416 (salaires mensuels nets) ;

* Les charges sociales seront de 87.5 ;

3) l'entreprise avait un crédit de TVA de 560

4) L'entreprise décide de s'acquitter des proportions des dettes suivantes :

* 5% du personnel (en juillet), 100% des associés (en Août), et 10% des organismes sociaux (novembre), tous les montants sont payés au comptant.

5) l'entreprise verse des acomptes provisionnels (relatif à l'IS) de 1270.

6) les frais généraux sont estimés annuellement à 450.

Budget des ventes

Eléments

juillet

Août

octobre

septembre

novembre

décembre

Chiffre d'affaire

341541623(*)

3415416

3415416

3415416

3415416

3415416

Coefficients saisonniers

0.92

0.96

0.98

1.03

1.08

1.1

Chiffre d'affaire corrigé

3712408

3557725

3485118

3315397

3162422

3104923

TVA 14 %

519737

498082

487917

464156

442739

434689

Montant TTC

4232145

4055807

3973035

3779553

3605161

3539612

Comptant 25 %

1058036

1013952

993259

944888

901290

884903

30 jours 60 %

 

2539287

2433484

2383821

2267732

2163097

60 jours 15 %

 
 

634822

608371

595955

566933

Total des encaissements

1058036

3553239

4061565

3937080

3764977

3614933

Budget des achats consommés

Eléments

juillet

Août

octobre

septembre

novembre

décembre

Chiffre d'affaire HT corrigé

3712408

3557725

3485118

3315397

3162422

3104923

Coefficient de consommation

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

0.2

Consommation HT

742482

711545

697024

663079

632484

620985

TVA 20%

148496

142309

139405

132616

126497

124197

30 jours 60%

 

89098

85385

83643

79570

75898

60 jours 40%

 
 

59399

56924

55762

53046

Total des décaissements

148496

231407

284189

273182

261828

253141

Budget des charges externes

Eléments

juillet

Août

octobre

septembre

novembre

décembre

Charges externes HT

608750

608750

608750

608750

608750

608750

TVA 20%

121750

121750

121750

121750

121750

121750

Total TTC

730500

730500

730500

730500

730500

730500

Comptant 80 %

584400

584400

584400

584400

584400

584400

30 jours 20%

 

146100

146100

146100

146100

146100

Total des décaissements

584400

730500

730500

730500

730500

730500

Budget des décaissements

Eléments

juillet

Août

octobre

septembre

novembre

décembre

Achats consommées

148496

231407

284189

273182

261828

253141

Charges externes

584400

730500

730500

730500

730500

730500

Salaires nets

416000

416000

416000

416000

416000

416000

Charges sociales

87500

87500

87500

87500

87500

87500

TVA décaissée

 

187573

223858

203001

188373

186442

IS

 
 

127000

 
 

127000

personnel

42650

 
 
 
 
 

Organismes sociaux

 
 
 

19000

 
 

Associés

 

3000

 
 
 
 

Frais généraux

37500

37500

37500

37500

37500

37500

Total des décaissements

1316546

1693480

1906547

1766683

1721701

1838083

Budget de la TVA

Eléments

Juin

2006

juillet

Août

octobre

septembre

novembre

décembre

Solde

-560000

 
 
 
 
 
 

TVA collectée

 

519737

498082

487917

464156

442739

434689

TVA déductible

Sur les charges

 

270246

264059

261155

254366

248247

245947

TVA déductible

sur les immobilisations

 

0

0

0

0

0

0

TVA à décaisser

 

- 40263

187573

223858

203001

188373

186442

Budget de trésorerie

Eléments

Juin

2006

juillet

Août

octobre

Sept

Novembre

Décemb

re

solde

4521000

 
 
 
 
 
 

Encaissements

 

1058036

3553239

4061565

3937080

3764977

3614933

Décaissements

 

1316546

1693480

1906547

1766683

1721701

1838083

Trésorerie finale

 

4262490

1859759

2155018

2170397

2043276

1776850

15 BIBLIOGRAPHIE

ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, Ed Maghrébine 2006

LAARIBI M, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004.

BENABOUD Z, Séminaire, Techniques d'élaboration et suivi des Budgets, Cabinet de formation et de conseil (CFC).

BENDRIOUCH A, Système budgétaire pour le contrôle de gestion, ED COGEFOS, juin 2005.

M GERVAIS, G ROCHERY, C DUROCO contrôle de gestion Etudes de cas

ED Economica, 1991.

GERVAIS M, Contrôle de gestion et stratégie de l'entreprise, ED Economica, 1991.

M GERVAIS, Contrôle de gestion par le système budgétaire, ED Vuibert 1990

FORGET J, Gestion budgétaire, Collection les mémentos de la finance ; ED d'organisation Janvier 2005.

P. PIGET, Gestion financière de l'entreprise, ED Economica, 1998.

Rapports

Deloitte & Touche (Casablanca), rapport du commissariat aux comptes sur la société Communivers.

Belkhayat finance consultant(Casablanca), rapport de gestion sur la société Communvers.

* 1 Dans ce travail de recherche nous allons opter pour une gestion budgétaire partielle et s'arrêter à l'établissement de certains budgets sans pour autant aboutir aux états financiers prévisionnels.

* 2 LAARIBI M, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004.

* 3 Les valeurs ajustées sont arrondies au Dirham inférieur.

* 4 MIRI M, Statistique descriptive, Imprimerie de Fédala.

* 5 L'existence de différents cycles (qui s'étalent sur des périodes différentes) intervenant simultanément rend quasi impossible leurs identifications et la détermination des parts bruts qui leur revient, d'où la tendance actuelle à l'assimilation : Cycle et Trend.

* 6 Le chiffre d'affaire du premier trimestre est inférieur en moyenne de 0.5% à ce qu'il serait en moyenne s'il n'y avait pas l'effet saisonnier.

* 7 3,22. 17 + 3265,75

* 8 3320,49. 0.995

* 9 ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgétaire pivot de contrôle de gestion, Ed Maghrébine 2006

* 10 6000 + 10000. 3%

* 11 1000.2%

* 12 C'est ce service qui s'occupe de l'organisation de la gestion des stocks, en particulier l'ordre de réquisition d'achats, lorsque le stock critique d'un article est atteint.

Le travail du comptable magasinier consiste, d'une part, en la tenue quantitative des stocks, d'autre part, en la rédaction des documents relatifs aux sorties de stock et aux ordres de réapprovisionnement adressés au service achat.

* 13 Il s'agit d'un coût d'opportunité du capital à investir en tenant compte de l'anticipation par les dirigeants du niveau du risque du projet, de l'inflation et du prix du temps. Il est en principe égale au taux sans risque du marché financier (taux d'intérêt des obligations garanties par l'Etat) majoré d'une marge de risque, variable selon les bailleurs de fonds.

* 14 MIKOU.N et SADIKI.A, MATHÉMATIQUES FINANCIÈRES, IBSN 2éme édition 1999.

* 15 Peter PYHR, « A Zero Base Budgeting », Harvard Business Review, novembre décembre 1970.

* 16 Ensembles de propositions budgétaires, ensemble budgétaire ou ensemble décisionnel.

* 17 Il faut distinguer les ventes au comptant des ventes à crédit et la date de facturation de la date de recouvrement.

* 18 Encaissements du mois de janvier.

* 19 Décaissements du mois de janvier.

* 20 S'il existe.

* 21 S'il existe.

* 22 Ces informations sont extraites du rapport de consultation présenté par le cabinet BELKHAYAT FINANCE et du rapport du commissariat aux comptes présenté par DELOITE & SOUCHE.

* 23 40985000 /12