Memoire Online - Reflexions sur la décentralisation et la déconcentration de la gestion du sport scolaire

Mémoire de fin d'études pour l'obtention du diplôme des études supérieures spécialisées (DESS) en économie et management du sport

Mr. AMROUS Mostafa Professeur de l'enseignement supérieur à la Faculté des S J E S. Oujda.............Président

Mr: BEDHRI Mohammed Professeur de l'enseignement supérieur à la Faculté des S J E S. Oujda ..........suffragant

Mr MELHAOUI Mohammed Professeur de l'enseignement supérieur à la Faculté des Sciences Oujda .........suffragant

Je voudrais remercier particulièrement, le responsable de l'UFR Monsieur le professeur Mostapha Amrous qui a accepté d'encadrer ce travail.

Je remercie également le professeur Jamal Eddine Zohir, fondateur de l'UFR: économie et management du sport à la faculté des S J E S, Oujda.

Mr. Omar Bousalham, responsable du bureau provincial du sport Scolaire à la délégation Oujda Angad;

Mr. Abdellah Ben taleb inspecteur coordonnateur d'EPS à l'académie d'éducation et de formation de la région orientale;

Mrs. Les responsables de la fédération royale marocaine du sport scolaire.

Le présent travail consiste à étudier et à comprendre l'évolution du processus de la décentralisation/déconcentration dans le système éducatif Marocain afin d'embrasser une réflexion sur la gestion à proximité et de partage du sport scolaire.

Pour cela notre travail consistera à collecter des informations auprès des instances chargées de la gestion du sport scolaire, puis une synthèse bibliographique orientée vers des démarches spécifiques et enfin des entretiens avec des acteurs et partenaires qui oeuvrent dans le domaine.

Le choix de ce sujet s'explique d'une part par les diverses fonctions du sport scolaire : éducative, culturelle, sociale..., et d'autre part par son rôle déterminant dans l'avènement du sport civil et par le fait d'être une activité qui rayonne à l'intérieur et même à l'extérieur du pays

Cette étude tend à contribuer également tant que modestement à faire comprendre le processus de décentralisation/déconcentration et de la gestion participative. Cette contribution se fera par la présentation de quelques définitions et significations des concepts liés à la gestion efficace.

Les mots clés: sport scolaire, décentralisation, déconcentration, gestion, gestion participative.

CHAPITRE I : QUELQUES ASPECTS ET CADRE LEGISLATF ET REGLEMENTAIRE DU SPORT SCOLAIRE

SECTION III LES INSTANCES RESPONSABLES DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE MAROCAIN

Paragraphe 1 Les étapes fondamentales du processus de la décentralisation et de la déconcentration

Paragraphe 2: Expérience de la décentralisation et de la déconcentration dans le secteur de l'éducation de la formation

b) Les possibilités humaines et matérielles accompagnant le processus de la décentralisation et la déconcentration

DEUXIEME PARTIE : VERS UNE REFLEXION DE LA GESTION DECENTRALISEE ET DECONCENTREE DU SPORT SCOLAIRE

CHAPITRE I : LES MESURES A PRENDRE POUR LE PROCESSUS DE LA DECENTRALISATION ET LA DECONCENTRATION DU SPORT

SECTION I: Les possibilités accompagnant la gestion décentralisée et déconcentrée du port scolaire

CHAPITRE II : LA GESTION PARTICIPATIVE, UNE APPROCHE POUR LA MISE EN OEUVRE DU PROCESSUS DE LA DECENTRALISATION ET LA DECONCENTRATION DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE

Le sport est un symbole et représentation des valeurs fondamentales d'une société .Dans la tribu archaïque, les valeurs physiques sont essentielles, la sécurité et la survie en dépendent. Ce sont donc des valeurs sociales et de ce fait, elles sont respectables.

Il évoluera ensuite en trois étapes, chaque nouvel ordre sportif fondamental diffère du précèdent et généré par lui, s'installe en son lieu et sa place .Chacun de ces trois ordres sportifs porte en lui un projet idéologique différent, l'obligation de l'adaptation des structures institutionnelles, une discipline sportive dominante nouvelle, une aire territoriale de compétition s'élargissent et des moyens de médiatisation en perpétuelle révolution.

La période moderne a commencé avec l'industrie .Le sport moderne naît donc naturellement en Angleterre vers 1850, car l'industrialisation débute dans ce pays .C'était une pratique basée sur une esthétique, une éducation et une morale. Le sport s'est codifié et s'est structuré en clubs, en fédération, en championnats et se développe en unifiant ses règles.

L'idée du sport migre vers l'Europe et le reste du monde. Le professionnalisme remplace les premières valeurs (morale, éducation); on ne joue plus pour fraterniser, on travaille. Grâce à sa médiatisation, le sport connaît une dynamique planétaire et il est devenu marchand mondialisé.^1(*) Le sport est partout, les performances des athlètes et des équipes sportives inondent les medias sur fond de prouesses techniques et humaines, mais aussi sur fond de scandales (finances mal gérées conflit d'intérêt, dopages racisme, ségrégation violence, etc.)^2(*)

Le Maroc a connu le sport moderne à travers la colonisation. C'est ainsi l'administration coloniale à été à la base de son implantation et de sa relative diffusion avec son système d'organisation, son mode de gestion et les lois qui le régissent. Cet héritage du passé colonial a eu encore, des retentissements structurels, politiques et économiques, sur l'organisation du sport. ^3(*)

Le sociologue Jacques Defrance^4(*) donne une définition au sport moderne qui renvoie à deux éthiques: une éthique du sport de compétition orientée vers le résultat et une éthique du sport de loisir orientée vers le plaisir (qui peut être associé à des préoccupations et de représentation sociale).^5(*)

En plus de ses fonctions éducative et sociale, le sport scolaire - notre sujet- fait partie de la classification des sports de compétition.

Sport et éducation physique et sportive (EPS) sont deux secteurs intimement liés à des données d'ordre social, culturel et politico-économique. L'EPS en tant que matière d'enseignement à part entière a adopté les activités physiques et sportives (APS) comme support pour la concrétisation de ses objectifs. Les APS ne sont pas pratiquées avec un souci de performance, mais comme pratique sociale, culturelle de formation et d'éducation. Au cours d'une année scolaire, pendant les séances d'EPS l'élève se trouve contraint de pratiquer plusieurs APS. Selon ses motivations, ses capacités il peut avoir un penchant pour l'une d'entre elles et désire en renforcer son temps de pratique. Dans le cade des cours obligatoires d'EPS, il ne peut pas assouvir ses désires. En revanche lors des séances d'ASS, ceux-ci peuvent devenir réalité. Le sport scolaire est le vocable qui désigne l'ensemble des APS programmées et pratiquées dans l'espace de l'école en tant qu'activités facultatives dans le cadre de l'association de l'établissement. L'espace de l'école offre la possibilité à la pratique des APS classiques: quelques disciplines d'athlétisme, les sports collectifs et les sports individuels.

Le sport scolaire marocain a connu son démarrage durant la période coloniale. La création des associations sportives scolaires a joué, directement ou indirectement, un rôle important dans le développement du sport au Maroc, comme le décrit J.THRIBAULT," au Maroc on peut dire que c'est le sport scolaire qui va influencer l'évolution de tout le mouvement sportif durant la période coloniale".Cette dernière a connu la naissance d'un ensemble d'associations sportives scolaires dont voici les premières:

Les premiers championnats inter-classes ont eu lieu en 1947dans les différents lycées du pays. Toutes les équipes de cette époque étaient encadrées par des enseignants français d'EPS.

Le sport étudiant joue un rôle essentiel et complémentaire au programme d'éducation physique. Sa pratique est pour certains élèves un moyen important pour contrer le décrochage scolaire. Elle contribue à l'estime de soi et au développement de la personnalité .Elle offre aux élèves la possibilité de vivre des expériences de groupe inoubliables .Elle leur permet de dépasser leurs limites personnelles et souvent d'améliorer leurs performances scolaires.

Actuellement, l'organisation et le développement de ce secteur sont confiés à la FRMSS, qui regroupe l'ensemble des associations sportives d'établissements et la DPSS, qui apporte des garanties éducatives et un suivi pédagogique correspondant aux finalités de l'éducation nationale.

Cette activité est l'une des disciplines de l'éducation nationale qui contribue de son coté à la formation complète et harmonieuse des scolarisés; en participant au développement des trois domaines de la personnalité: psychomoteur, cognitif et socio-affectif. Cette fonction normalement le qualifie de bénéficier des mêmes avantages que les autres activités.

La charte nationale aborde la réforme de l'éducation sous des angles, incluant la réforme du système de gestion par une réelle décentralisation et déconcentration vers les académies régionales, les délégations et les établissements scolaires. ^7(*)

Dans ce cadre, on peut se demander quelles sont les limites inhérentes à la gestion du sport scolaire ?

Au coeur de cette recherche réside la conviction qu'un système de gestion a besoin pour être efficace, que les instances centralisées accordent aux structures régionales, provinciales et locales (les établissements scolaires), une autonomie de gestion dans un cadre de responsabilité clairement définie.

L'objectif est donc ici d'explorer les réponses possibles à diverses questions fondamentales, parmi lesquelles:

Comment sont organisées les instances centralisées responsables de la gestion du sport du sport scolaire? Sur quelle forme, assurent-elles leurs services d'orientation, de planification de programmation...auprès des structures régionales, provinciales et locales?

Quelles conditions permettant, aux services régionaux; provinciaux et locaux de gérer le sport scolaire dans un contexte de décentralisation et déconcentration? Et quelle approche d'accompagnement adaptée pour la mise en oeuvre de ce processus?

Pour répondre à ces différentes questions, nous présenterons notre travail en deux parties:

2°- Vers une réflexion sur la gestion décentralisée et déconcentrée du sport scolaire, accompagnée de la gestion participative, comme approche de mise en oeuvre.

L'organisation du sport scolaire marocain.

Conformément aux finalités du ministère de l'éducation nationale développées par le fascicule des orientations pédagogiques, relatives au sport scolaire de septembre 2001, les associations sportives adhérentes, construisent le projet de leurs activités sportives en accord avec les principes généraux et orientations développés par la FRMSS et la DPSS. Leurs actions et programmes s'articulent avec les données du programmes national de l'activité sportive annuelle.

Lesdites orientations constituent une référence pour le sport scolaire. Il englobe les cadres suivants:

Ce premier chapitre sera scindé en deux sections: 1°:quelques aspects et cadre législatif et réglementaire du sport scolaire, 2°: les instances chargées de la gestion du sport scolaire marocain.

CHAPITRE I : QUELQUES ASPECTS ET CADRE LEGISLATIF ET REGLEMENTAIRE DU SPORT SCOLAIRE MAROCAIN.

SECTION I -Quelques aspects du sport scolaire marocain:

Autrefois, véritable laboratoire de formation des futurs champions, l'ASS (mercredi et vendredi après-midi) ne remplit plus ce rôle comme avant même avec la récente réforme. Des programmes trop chargés, l'élaboration des emplois du temps ne respecte plus les orientations pédagogiques, les séances payantes de soutien et les nombreux contrôles et examens ne laissent guère de temps libre aux élèves pour pratiquer le sport comme avant.

L'examen des programmes nationaux de compétitions montre une réduction des APS programmées dans l'espace des établissements scolaires. En effet nombreuses sont les disciplines qui ne figurent pas dans les programmes des compétitions, à titre d'exemples: l'haltérophilie, , la gymnastique artistique et la natation. Les sports collectifs et l'athlétisme bénéficient d'un intérêt particulier de la part des responsables du sport scolaire au détriment d'autres activités (l'opération des 60 000 pratiquants de football, les compétitions de cross etc.).Ceci peut être à cause de leurs participations massives et équipements moins exigeants. Cette réduction ne contribue guère à l'enrichissement de la culture sportive de l'élève et/ou l'étudiant marocain. Un autre point défaillant; il s'agit du grand intérêt réservé localement à la préparation des compétions du cross, au détriment des autres activités. Ce choix réduit le nombre des compétitions à deux ou à trois rencontres en championnat provincial et parfois des équipes participent aux phases finales sans compétition auparavant. Plus gave que ça : dans beaucoup de régions, de quartiers, et dans le monde rural, L'EPS est inexistante à l'école primaire. Même très peu pratiquée dans le secondaire pour des raisons matérielles (manque d'infrastructure) et humaines (faible nombre d'enseignants formés en domaines de l'entraînement, de l'arbitrage, de l'organisation de l'événement sportif). Ce manque se répercute d'une manière négative sur la culture sportive des scolarisés et le nombre des licenciés dans le sport fédéral.

Cet état ne peut qu'influencer négativement l'ensemble des secteurs qui utilisent les activités physiques et sportives (APS) comme fin ou comme moyen pour la formation de l'enfant marocain (sport civil, sport militaire, sport corporatif, sport de loisir, etc.). Malgré toutes ces réalités amères, notre pays a enfanté toute une lignée de grands champions qui sont fiers d'avoir fait leurs premiers pas à l'École. De Saïd Aouita à Hicham El Guerrouj en passant par Naoual Al Moutaouakil, khalid Skah , Moulay Boutayeb et Nazha Bidouane pour ne citer que les figures de proue du sport national, tous ont été des produits du sport scolaire avant d'être pris en main par le sport civil.

SECTION II- Le cadre législatif et réglementaire du sport scolaire marocain.

A ses débuts, en 1919, le sport scolaire était dirigé par des militaires, cet état a duré jusqu'à 1929, date de la création du comité central universitaire et scolaire d'EPS (C.C.U.S.EPS)^8(*) qui s'est chargé de son organisation et sa gestion. Au fil des ans comme d'autres secteurs, le sport scolaire s'est organisé en érigeant son cadre législatif et ses instances qui n'ont pas cessé de connaître les changements et les réaménagements.

La participation aux activités sportives et la compétition pour les championnats scolaires sont obligatoires pour tous les établissements de l'enseignement public et privé. A cette fin, le législateur a instauré un ensemble de textes législatifs et organisationnels dont voici quelques uns:^9(*)

Jusqu'au 1989, le sport national était réglementé et géré par le Dahir n° 1-57-245du 4 Safar (10 septembre 1957), relatif à l'activité des associations, ligues, fédérations et groupements sportifs et son décret d'application n° 2-57-0497du Rebia 1° (3 octobre 1957) relatif à l'organisation du sport et au dahir 1-58-376du3 Joumada 1° 1378(15novembre1958). ^10(*)

Avant l'indépendance, le sport était régi par la loi française du 1^er juillet 1901 relative au contrat d'association. En 1941, des textes français fixèrent les responsabilités du bureau des sports créé un an auparavant. En 1944 d'autres textes accordèrent un certain nombre d'attributions au même service. Puis, en 1947 des textes organisèrent le contrôle médical des activités sportives.

Il a fallu attendre plus de 35 années pour que le législateur édicte une nouvelle loi relative à l'éducation physique et aux sports, suivie par deux décrets d'application du 29 octobre 1993 et 23 juillet 1995, et ensuite un arrêté ministériel du 7juillet 1997. ^11(*)

L'enseignement de l'EPS est dispensé au sein des établissements d'enseignement primaire, secondaire et de formation professionnelle, public ou privé. Cet enseignement est assuré et sanctionné comme toute autre discipline enseignée au desdits établissements et selon des modalités appropriées.

Il est rendu progressivement obligatoire pour chaque niveau d'enseignement par voie réglementaire en fonction des moyens dont dispose l'administration. (Article n°2) ^12(*)

La particularité de la loi 06-87 est qu'elle s'assigne comme objectif de codifier, d'organiser et de contrôler les activités sportives aussi bien à l'échelle des associations et des établissements sportifs qu'à celle des secteurs particuliers des sports et de l'éducation physique en salle. On entend par salle et établissement privé de sport ou d'éducation physique au sens de la présente loi, tout établissement privé ayant pour objet l'enseignement et/ou la pratique d'une activité sportive.

On voit donc que désormais l'Etat ne se limite pas à mettre en place l'encadrement juridique du sport, mais s'investit au niveau de son fonctionnement et son devenir.

L'unification des activités sportives sous un même texte de loi tend à instaurer une meilleure organisation du sport national devant lui permettre, en principe, d'atteindre de manière durable un niveau compétitif performant sur la scène internationale.

Pour l'application de la loi précitée n°06-87, le ministère de l'éducation nationale est chargé de:

- approuver les statuts de la fédération nationale du sport scolaire et celle des sports universitaires.

- Prononcer l'interdiction, à titre temporaire ou définitif, de participer à des compétitions sportives organisées par les associations sportives scolaires et universitaires et leurs fédérations respectives ou de les organiser;

- Viser conjointement avec le ministère des finances les conventions de parrainage conclues entre les associations sportives scolaires et universitaires d'une part, et les entreprises publiques ou privées d'autre part.

En application de l'article 48 de la loi n°06-87 précitée, nul ne peut, contre

rétribution quelconque enseigner l'éducation physique et du sport, s'il n'est titulaire de diplôme du second cycle des écoles normales supérieures ou du certificat de sortie des centres pédagogiques régionaux (spécialité d'éducation physique et sportive) ou d'un diplôme équivalent^13(*). La charte nationale d'éducation et de formation stipule ce qui suit : « l'éducation physique et sportive (EPS) est considérée comme un domaine crucial et obligatoire aux niveau de l'enseignement primaire, collégial et secondaire. L'EPS doit faire l'objet du même intérêt et de la même importance accordée aux autres disciplines d'enseignement. Ses horaires doivent être fixés avec soin, en consacrant une partie à des cours théoriques, permettant à l'apprenant d'acquérir les notions de base du champ cognitif de ce domaine ».

Concernant la promotion des activités sportives, l'éducation physique scolaire et universitaire et les activités parascolaires, le lever 12, déclare: « Seront instituées des instances régionales de recherche, d'évaluation et de promotion de l'éducation physique, du sport scolaire et universitaire et du sport national en général », ou « veiller à la création de complexes de sport au niveau régional, utilisables par les institutions scolaires et universitaires et par les associations de jeunesse...».^14(*)

L'arrêté du ministre de l'éducation nationale^15(*) du 30 juin 1959 portant création d'un comité des sports scolaires et universitaires (CSSU) a pour but de :

- Développer et de contrôler les activités sportives dans les établissement publics, scolaires et universitaires, notamment par la création de sections sportives,

- Organiser à leur usage des compétitions locales, régionales et interrégionales.

CHAPITRE III : LES INSTANCES SPORTIVES CHARGEES DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE MAROCAIN.

Actuellement, le sport scolaire au Maroc est géré par deux institutions centralisées; sources de décisions et d'orientations. L'une administrative: la direction de la promotion du sport scolaire et de l'organisation des compétitions (DPSS), représentant le ministère de l'éducation nationale et l'autre associative: la fédération royale marocaine du sport scolaire (FRMSS) a laquelle sont affiliées, les sections régionales (au niveau de l'académie) et les sections provinciales (au niveau de la délégation).Les actions de ces deux institutions se complètent pour encadrer respectivement un service public et une activité associative. Différents postes de commandement se sont succédés pour la gestion de ce secteur. Ces derniers peuvent être représentés par la succession de différentes organisations et structures:

ü Le comité central universitaire et scolaire d'éducation physique et sportive (CCUSEPS) crée par l'arrêté du secrétariat général le 20mars 1929, modifié le 25 novembre 1937.

ü Fondation du comité du sport scolaire et universitaire (CSSU) en 1959.Il a remplacé le comité central du sport scolaire.

ü Création de l'inspection d'éducation générale d'éducation physique et du sport scolaire à la fin des années cinquante.

ü Création du service de l'éducation physique et du sport scolaire en 1973.

ü Création de la division d'éducation physique et du sport scolaire en 1975.

ü Fondation de la l'association marocaine du sport scolaire (AMSS) en1986.

ü Création de direction d'éducation physique, du sport et de l'hygiène scolaire en 1994.

ü Fondation de la fédération royale marocaine du sport scolaire le 28 mai 1996 (FRMSS).

ü Création de la direction du sport scolaire en 1998.

Le 28mai 1996, la fédération marocaine du sport scolaire fut créée .Son efficacité a été atteinte grâce aux savoir-faire des enseignants d'EPS, à leurs compétences et à leurs dévouements dans l'encadrement et grâce aux services des associations sportives d'établissement qui participent à la concrétisation des programmes de l'activité sportive au profit de plus de participants.

Les statuts de la FRMSS ont été approuvés à l'unanimité par l'assemblée générale à Rabat le28mai 1996. Le 26 novembre 1996, sont ratifiés par le ministère de l'éducation nationale.

La (FRMSS) est constituée conformément au statut type d'association sportive d'amateurs à caractère multidisciplinaire sur la base des textes suivatns:

Vu le dahir n°1-58-376 du 3 joumada 1° 1378(15novembre 1958) réglementant le droit d'association, tel qu'il a été modifié et complété par le dahir n°1-73-283 du 6 rabii 1° 1393(10avril1973);

Vu la loi n°06-87relative à l'éducation physique et sportive et aux sports, promulguée par le dahir n°1-88-172du 13choual149(19mai1989), notamment ses articles 4et 5;

Vu le décret n°2-93-764du13 joumada 1° 1414(29octobre 1993) portant application de la loi n°06-87relative à l'éducation physique et aux sports, ^16(*)

Dans le cadre du règlement, la FRMSS se charge de tout ce qui concerne le sport scolaire de point de vue : économique, législatif et social. Elle s'engage à réaliser les objectifs suivants:

ü Faire connaître aux établissements concernés les bienfaits du sport scolaire.

ü Promouvoir et encourager le sport scolaire au sein des établissements de l'éducation et l'enseignement public, des établissements de l'enseignement privé, et les établissements de la formation professionnelle.

ü Offrir l'occasion de la pratique sportive à tous les scolarisés et d'une manière démocratique dans les milieux: urbain et rural sans distinction entre les sexes.

ü Se baser sur le sport scolaire comme moyen pour faciliter le rapprochement la compréhension et l'amitié entre les élèves et les encadreurs.

ü Renforcer les activités des associations sportives scolaires et coordonner entre elles.

ü Etablir le programme national des compétitions sportives scolaires aux niveaux: local, provincial, régional, interrégional et national. Elle est l'institution représentative du sport scolaire marocain dans les compétitions internationales.

ü Développer et renforcer les relations avec les fédérations sportives nationales dans le cadre du partenariat visant l'alimentation du sport national par les pratiquants scolarisés.

ü Essayer de faire de l'éducation physique et sportive une matière à part entière dans le cursus scolaire.

ü Contribuer à rehausser le niveau scientifique et technique des personnes qui encadrent le sport scolaire.

ü Organisation des colloques, séminaires, stages et sessions de formation au Maroc et à l'étranger au profit des élèves et des encadreurs.

ü Organisation et participation aux compétitions nationales, continentales, internationales et / ou arabes.

La composition de la FRMSS et celle de ses sections, leurs organisations et leurs organes sont constitués conformément au dahir n° 1-58-376 du 3 Joumada 11378(15novembre1958)et aux dispositions particulières de la loi n°06-87 relative à l'éducation physique et aux sport. ^17(*)

ü Le secrétaire général de la fédération (obligatoirement un spécialiste en éducation physique et sportive);

- Des dons et legs octroyés par une quelconque partie, les membres de la fédérations, ses sections et ses associations sous condition d'acceptation par le comité exécutif.

- Les ressources de la publicité, du marketing et des contrats conformément à la loi précitée, n°06-87.

- Les aides reçues dans le cadre du parrainage, du partenariat, et de la publicité.

- Toutes autres ressources sous conditions d'acceptation par le comité exécutif.

L'ASS de

l'établissement

La section

provinciale

La section

régionale

FRMSS

La caisse du soutien du sport scolaire

65%

10%

15%

Source: circulaire n°1 de la FRSS, les droits d'adhésion à la FRMSS, 10 juin 1997.

Créée en 1998, elle est l'une des neufs directions du ministère de l'éducation nationale. Elle cherche à travers sa stratégie de donne à la FRMSS et l'ASS un rayonnement attractif le long de l'année scolaire.

DPSS

Division des activités et associa-

tions sportives scolaires:

Division de l'élite sportive scolaire,

la formation et la documentation

· Service des activités sportives

scolaires;

· Service des associations sportives scolaires;

· Service de la gestion des infrastructures sportives;

· Service du partenariat sportif.

· Service de l'élite sportive scolaire;

· Service de l'assurance sportive scolaire;

· Service de la formation et la docu-

mentation;

· Service de l'évaluation et le suivi.

La direction de la promotion du sport scolaire et de l'organisation des compétitions sportives scolaire a pour objectifs:

? Promouvoir et organiser les activités sportives en milieux public et privé ;

? Représenter le ministère au sein de la fédération royale marocaine du sport scolaire ;

? Assurer l'élaboration et le suivi d'une banque de données des athlètes scolaires;

? Assurer les relations avec les différentes organisations sportives nationales et internationales et notamment le comité national olympique marocain et les fédérations marocaines de sport en concertation avec les autorités gouvernementales concernées;

? Assurer la formation continue du personnel et l'encadrement des athlètes scolaires.^20(*)

ü Un programme annuel arrive aux établissements chaque début d'année scolaire. C'est un document qui comporte les différentes rencontres et compétitions à l'échelon local, provincial, régional et national. Il désigne également les dates du commencement des rencontres locales, provinciales et régionales ainsi que celles des championnats nationaux et leurs lieux;

ü Organisation des stages au profit des pratiquants et professeurs (stages: d'entraînement, d'arbitrage, d'organisation d'événement sportif...);

ü Permettre aux instances de la périphérie de bénéficier des résultats de la collaboration des partenaires qui oeuvrent dans le domaine sportif, le sponsoring, le marketing et la communication.

Ces lacunes sont la résultante de l'absence de la mise en oeuvre du processus de la décentralisation et de la déconcentration de la gestion qui demeure dans le cadre théorique et pratiquement en phase embryonnaire.

Il s'avère par ailleurs que la concentration du pouvoir de décision au sommet de la hiérarchie administrative du fait particulièrement de l'intervention accrue de l'Etat et ses services est véritablement inadaptée aux exigences d'une gestion efficace^21(*). Elle est caractérisée par:

La pratique du sport scolaire est organisée autour d'un système d'association au sein des établissements scolaires. Leur existence et gestion font partie intégrante depuis de longues années (depuis le protectorat).Malgré, ce passé qui parait enraciné dans l'évolution moderne du système éducatif marocain, force de constater que la gestion du sport scolaire demeure encore incapable de satisfaire les besoins de ses partenaires.

A cet égard nous pensons que ce secteur a besoin d'une gestion décentralisée et déconcentrée qui assurera les structures et les conditions qu'appellent les objectifs de cette activité.

Plusieurs paramètres et indicateurs montrent à l'évidence, que ce processus a toujours occupé une place de choix dans le discours politique et les priorités gouvernementales:

Le pacte de bonne gestion (PBG), proposé dans la déclaration du premier ministre lors de l'investiture du gouvernement d'alternance en avril1998, était censé constituer l'esprit et la philosophie de la réforme administrative.^22(*)

Il représentait un appel solennel à la communauté des agents publics, toutes catégories confondues, pour amorcer un changement profond et durable au niveau de leur comportement vis-à-vis des intérêts des citoyens. Il visait à affermir les bases d'une administration publique citoyenne, proche des usagers, prête à entretenir de nouveaux rapports avec son environnement.^23(*)

CHPITRE II: DECENTRALISATION ET DECONCENTRATION, QUELLES RELATIONS?

Face à l'accroissement considérable des pouvoirs et des moyens locaux, il est plus que jamais indispensable de renforcer, dans un souci d'équilibre, ceux de l'Etat au niveau du territoire. En effet, la réalisation des projets de qualification, de mise à niveau, de développement des différents secteurs et différentes activités..., nécessite une bonne gouvernance administrative opérationnalisée par des mécanismes managériaux introduits dans le fonctionnement administratif et une gestion à proximité et de partage.

Depuis l'indépendance jusqu'à nos jours, l'administration Marocaine a subi plusieurs transformation tant sur le plan central qu'au niveau local. Elle n'a pas cessé de se développer, de s'adapter et de se structurer pour répondre au mieux aux besoins de l'administré.

C'est dans ce cadre que le système éducatif Marocain s'est engagé dans une expérience de décentralisation et de déconcentration de la gestion des instances centrales vers les AREF, les délégations, vers les établissements scolaires.

Pour plus de détailles et d'éclaircissement, ce chapitre est présenté en deux sections:

SECTION I : DECENTRALISATION ET DECONCENTRATION : CADRE HISTORIQUE ET CONCEPTUEL.

L'histoire de la décentralisation et de la déconcentration révèle cette communauté d'inspiration. Les partisans de l'une et de l'autre ont toujours eu le double souci de décharger l'Etat de compétences que les collectivités locales sont mieux placées pour assurer, mais aussi et surtout, de mettre fin à l'omnipotence de l'administration centrale.

La décentralisation consiste en un transfert de compétences entre deux personnes morales distinctes.^24(*)

Au sens large, le terme décrit tous types de transfert de compétences ou d'activités (actions, planification, choix et décisions, gestion, supervision) vers la périphérie.

VEDEL et DELVOLVE définissent cette notion comme étant un concept qui "consiste pour le pouvoir central à transférer certaines de ses compétences administratives à des autorités qui ne dépendent pas de lui"^25(*)

ü La décentralisation permet, dans les limites de la loi, de choisir la personne, de le récompenser ou de le sanctionner en fonction de son travail et donc de maintenir sa motivation et son rendement dans des limites raisonnables;

ü Elle encourage la responsabilité des décideurs en rapprochant ceux-ci de la population;

ü Elle améliore la qualité de planification en rapprochant la population des structures de décision et de suivi et en lui permettant de choisir ses propres priorités

ü Elle améliore l'engagement et la responsabilisation de la population locale dans les projets de développement et dans leur suivi;

ü Elle aide à mobiliser les ressources locales, incite la population et le personnel à surveiller leur usage et à limiter les gaspillages;

ü Elle maintient la stabilité politique par une plus grande participation de tous les groupes sociaux avec diminution des tentions entre classes.

ü La décentralisation ne supprime pas les abus de pouvoir et peut même aggraver ceux-ci car elle donne de nouveaux champs de pouvoir aux petits potentats locaux qui peuvent être très réticents au changement si celui-ci menace leurs privilèges; la démocratie n'est pas nécessairement mieux exercée dans des milieux traditionnels analphabètes que dans les capitales urbaines riches en intellectuels contestataires;

ü L'éparpillement de l'autorité centrale rend les projets plus vulnérables aux abus des pouvoirs locaux trop dispersés que pour pouvoir surveillés;

ü Création de nouvelle élite politiques n'ayant pas la notion de responsabilité politique et d'expériences et par vision très étroite du pouvoir ;

ü Pour avoir le même niveau de compétence partout, la décentralisation coûte nettement plus cher car elle implique une décentralisation des compétences gestionnaires et de la polyvalence, et donc la multiplication des

postes de cadres et des équipements (équipements professionnels mais aussi logement, moyens de transport, écoles,...).

La décentralisation des activités et responsabilités sans décentralisation des compétences est inéquitable car elle revient à abandonner le sort du périphérique dans des mains peu compétentes tandis que ceux qui vivent dans les grandes villes continuent à concentrer l'avantage de toutes les compétences. ^26(*)

C'est une notion distincte, elle vise à améliorer l'efficacité de l'action de l'Etat en délégant certaines attributions de l'échelon administratif central aux fonctionnaires locaux.^27(*)

Le terme de déconcentration est utilisé pour décrire des transferts partiels d'activités ou de compétences administratives ou gestionnaires des ministères, dans un système organisé et en partie géré a partir du centre. ^28(*)

Système d'organisation des structures de l'Etat dans lequel certains pouvoirs de décision sont donnés aux agents du pouvoir central répartis sur le territoire. ^29(*)

Le transfert des compétences se fait à l'intérieur de l'unité de l'Etat au profit d'agents qui relèvent d'elle. On observe la persistance de la relation hiérarchique avec le centre et surtout l'inexistante d'une personnalité juridique propre.^30(*) Par la déconcentration, l'autorité de l'Etat n'est amoindrie, elle est aménagée."C'est toujours le même marteau qui frappe, mais c'est le marteau dont on a raccourci le manche "(ODELLON Barrot) un marteau dont le manche est court, frappe plus juste et plus vite. ^31(*)

En réalité, la mise en oeuvre de la déconcentration doit être perçue et pratiquée à quatre niveaux, à savoir:

ü La déconcentration au niveau des rapports entre l'administration et les citoyens;

ü La déconcentration au niveau des rapports entre l'administration centrale et les services extérieurs;

ü La déconcentration au niveau des rapports entre l'Etat et les collectivités locales;

ü La déconcentration au niveau des rapports entre les gouverneurs et les services extérieurs.^32(*)

ü La modernisation de l'administration: efficiente, responsable et citoyenne proche des préoccupation des citoyens.

ü La meilleure connaissance du terrain par les responsables qui oeuvrent sur place;

ü La valorisation des ressources humaines, l'amélioration de la qualité du service public et la rationalisation des dépenses publiques;

ü Elle permet à l'agent déconcentré de s'habituer à l'exercice de ses nouvelles attributions et responsabilités par un véritable processus d'apprentissage;

ü Elle permet sur le plan psychologique, d'atténuer, voire de supprimer, un éventuel sentiment de spoliation éprouvé par les fonctionnaires de la capitale qui s'estiment dépouillés de leurs anciennes compétences;

ü Elle empêche qu'il ait un transfert en bloc d'un nombre important de dossier, permettant ainsi à la déconcentration de se réaliser dans de bonnes conditions et de s'accompagner d'une surveillance adéquate et juridique de l'utilisation faite des pouvoirs et des moyens déconcentrés.^33(*)

La déconcentration vise à rapprocher l'administration du citoyen en appelant à une nouvelle répartition des compétences et à de nouvelles relations entre l'administration déconcentrée. Malgré les bonnes relations qu'elle entretient, de nombreux obstacles institutionnels et pratiques limitent la déconcentration des compétences. Toutefois de tels avantages cités ci-dessus ne sont possibles que si la déconcentration se réalise dans des délais assez courts.

ü La lenteur de l'instauration de la déconcentration, car toute réforme administrative s'accommode mal des longs délais;

ü La forte implication de la multiplication des textes, et par conséquent, le risque éventuel de contradiction portant sur une même question;

ü La progressivité n'est opérationnelle que si elle basée sur l'élaboration d'un calendrier précis fixant les phases à franchir, les moyens nécessaires à mettre en oeuvre et, surtout les coûts qu'elle suppose;

ü L'élaboration au coup par coup, et en tout cas en l'absence d'une démarche logique et scientifique;

ü Les procédures de gestion très hiérarchisées, lourdes, se traduisant par les lenteurs.^34(*)

Le processus de décentralisation/déconcentration marocain est un mouvement ancien. Il trouve son origine dans les années qui ont suivi l'indépendance et se poursuit aujourd'hui à travers l'application des nouvelles chartes. Il constitue une ambition permanente pour aménager l'administration traditionnelle et construire un Etat et des services publics de proximité plus efficaces, plus économes en temps et en coût et plus accessibles, en termes d'accueil, de procédure et de relationship. La décentralisation et la déconcentration ont été envisagées avec toutes leurs dimensions : économiques, sociales, politiques et financières dans la perception de:

ü Elargissement de la participation populaire dans la gestion des affaires générales,

ü Création des établissements locaux et régionaux possédant un grand pouvoir décisionnel.^35(*)

Paragraphe1: Les étapes fondamentales du processus de la décentralisation et de la déconcentration au Maroc.

Dans le cadre de la consolidation de la démocratie locale, de la concrétisation des libertés publiques et, en vue d'associer les citoyens à la gestion des affaires locales, le Royaume du Maroc a opté, des les premières années de l'indépendance pour le système de la décentralisation. Elle représente un choix irréversible et un chantier prioritaire, a fait l'objet de plusieurs reformes, dont l'objectif est de permettre aux citoyens de disposer d'une administration de proximité, efficace, efficiente et à l'écoute de leurs attentes et aspirations. ^36(*)

Au Maroc, le processus de décentralisation fut jalonné de grandes reformes, opérées par quelques grands coups législatifs. Trois étapes à distinguées:

? Parution en 1960de la charte d'organisation des collectivités locales, précédée par deux textes réglementant l'élection des conseils communaux;

? Le Dahir du 12 septembre 1963, second niveau de décentralisation au niveau des assemblées préfectorales et provinciales (Parution de la loi d'organisation des provinces et des régions);

? Parution du dahir du 30/9/76; texte constitutif du projet de la décentralisation et la déconcentration au niveau des municipalités et les communes rurales. Reforme fondamentale mettant en place un nouveau cadre juridique dotant les communes par la gestion locales.

? Instauration constitutionnelle des unités territoriales élues (constitution ; 1992-1996);

? Le Dahir du 2 avril 1997 fixe l'organisation de la région dans le sens du renforcement des pratiques démocratiques. Parution de la loi 96,48 pour la création et l'organisation des régions;

? 2002, révision profonde du régime juridique régissent les communes et les collectivités préfectorales (la loi concernant le découpage des régions au Maroc);

Parallèlement au processus de la décentralisation, des reformes profondes devraient toucher l'appareil de l'Etat en vue de doter le pays d'une administration efficace répondant aux exigences d'un Maroc moderne.

La déconcentration suit un processus continu dans le temps et le produit d'un long cumul historique, malgré cela, elle reste encore à parachever. C'est un processus qui représente une constante du discours politique qui a connu une évolution riche d'enseignement

"Une politique de proximité territoriale, de dynamisation et de responsabilisation des collectivités territoriales décentralisées, sera mise en oeuvre". (Abderrahmane Yousfi le 17 avril 1998 devant le parlement)^39(*)

En fait, une variété de raisons justifiant les décisions de déconcentration, dont voici les principales:

De tous les thèmes de réflexion sur la réforme administrative au Maroc, celui de la décentralisation a été dominant. Les décideurs, les hommes politiques, les experts, les praticiens et les auteurs s'en réclament pour l'ériger comme la condition sine qua non de la démocratie, et comme moyen de combattre les excès de la bureaucratie.

L'importance donnée à la décentralisation a été renforcée par l'édification de la région en collectivité locale, aux cotés des préfectures, des provinces et des communes. Celle-ci aura un rôle fondamental à jouer, notamment, en matière de développement économique et social, de planification et d'aménagement du territoire.

En droit public marocain, lorsqu'on évoque les notions de décentralisation et de déconcentration, on constate, à la fois leur opposition et leur caractère commun. L'opposition se révèle dans la technique juridique employée et dans la signification politique de ces deux démarches.

Du point de vue de la technique juridique, décentraliser signifie le transfert de compétences de l'Etat vers d'autre collectivités publiques, en l'occurrence les collectivités locales; alors que déconcentrer, c'est confier à des agents locaux de l'Etat, soumis au pouvoir hiérarchique des organes centraux, un pouvoir de décision dans des matières plus ou moins étendues et ce, moyennant une redistribution des compétences à l'intérieur de l'administration de l'Etat, de l'échelon central vers les échelons locaux^40(*)

Du point de vue de la signification politique, le transfert de compétences à des collectivités locales conduits à conférer des pouvoirs à des élus qui restent soumis à l'ordre juridique étatique, dans le souci de préserver l'unité nationale et d'éviter la dispersion de l'action de l'Etat, alors que la redistribution de compétence à l'intérieur de l'appareil de l'Etat est neutre en terme de pouvoirs.

Néanmoins, dans les deux cas, elles sont deux piliers inséparables de toute démocratie locale et de toute réforme de l'administration. L'objectif recherché et le but poursuivi sont analogues; ils s'expriment dans les formules suivantes: "rapprocher l'administration de l'administré", ou encore,"rapprocher la décision de l'usager".^41(*)

Décentralisation et déconcentration sont intimement liés, sans déconcentration, conçue à la même vitesse, la décentralisation perd en effet de sa signification, du fait de l'obligation de remonter vers les technostructures centrales, pour leur solution, des questions les plus subalternes et les plus banales.^42(*)Les deux techniques constituent la colonne vertébrale de la reforme administrative elle doivent aller de pair et avancer à pas uniformes et synchronisés. La déconcentration est le corollaire de la déconcentration et une condition essentielle de son efficacité.

En somme, le couple synchrone de la décentralisation et la déconcentration est le pari de la mise à niveau qu'il faudra gagner.

Paragraphe2: Expérience de la décentralisation et la déconcentration dans le secteur de l'éducation et de la formation. ^43(*)

Engagé voila quelques années sur la voie de la reforme, le royaume du Maroc oeuvre pour l'amélioration des conditions de vie de ses citoyens et le développement de ses institutions. S'inscrivant dans une initiative globale de modernisation de la fonction publique et de l'administration, le système éducatif est au coeur de ce processus.

La promulgation de la charte d'éducation et de formation de 1999 a permis aux instances éducatives de se doter d'un texte référentiel d'action et a confirmé la volonté politique de s'engager dans la voie d'une révision en profondeur du système éducatif.

Dans ce cadre la politique de la décentralisation et de la déconcentration a reçu un intérêt grandissant de la part des pouvoirs publics. Dans plusieurs cas, elles sont présentées comme la panacée aux problèmes de gouvernance. ^44(*)

La charte s'est faite l'écho de ces phénomènes en prônant l'instauration de mesures permettant l'implantation de cette politique (Levier 15).Dans le secteur de l'éducation nationale le processus de la décentralisation et de la déconcentration s'étale sur deux périodes : avant et après la charte de l'éducation et de formation.

ü Avant la charte

? Création des inspections régionales concentrées dans les grandes villes du royaume, par arrêté ministériel du 04/06/1962;

? Création de délégations dans toutes les provinces et les régions chargées de la gestion des affaires pédagogiques, localement et provincialemet par arrêté du 19/07/1976;

? Les académies dans leur première version étaient considérées comme des services externes du ministère par arrêté du 1987;

? Parution de l'arrêté du 05/08/1999 précisant les spécificités et l'organisation des délégations du ministère de l'éducation nationale.

Suite aux travaux de la Commission spéciale d'éducation et de formation (COSEF), le Maroc s'est doté en 1999, d'un véritable projet éducatif de société : la Charte nationale d'éducation et de formation. L'éducation fut érigée au premier rang des priorités nationales après l'intégrité territoriale. Les années 2000-2009 ont été déclarées : «décennie de l'Éducation».

Le processus de la décentralisation et la déconcentration constitut un enjeux fondamental de la charte nationale. Il permet le transfert des pouvoirs, des rôles et responsabilités du département de l'éducation nationale vers las académies, les délégations et les établissements. (PROCADEM).

Ce processus une notion de première importance de la charte qui préconise les suivantes grandes orientations:

La décentralisation est considérée comme notion fondamentale de la charte nationale de l'éducation et la formation qui préconise :

- Renforcement des services régionaux chargés de l'éducation et la formation;

- Amélioration de la gestion générale au niveau des établissements scolaires;

- Création des commissions spécialisées en planification, en gestion et en contrôle. (La charte nationale de l'éducation et de la formation)

a) Opérationnalisation des contenus de la charte

Pour la mise en oeuvre de cette opérationnalisation; différentes opérations ont été exécutées :

? Prise d'un ensemble de démarches et opérations pour accompagner l'expérience des académies et asseoir ses structures;

? La mise en place d'une nouvelle architecture en parfaite harmonie avec l'environnement des académies, apparente dans les structures actuelles;

? Conservation des services provinciaux comme unités déconcentrées en vue d'être intégrées dans les structures régionales;

? Création de nouveaux instruments pour l'encadrement et la gestion administrative au niveau local.^45(*)

La présence de ces différentes opérations nécessite de la part du secteur de l'éducation nationale; une restructuration aux niveaux central, régional, provincial et local.

Révision des spécificités des services centraux de l'éducation nationale et se contenter des fonctions stratégiques : encadrement, organisation, légitimation, orientation et évaluation. Ceux-ci avec la persistance du pouvoir de tutelle dans certaines services essentiels: gestion des ressources et les biens ministériels. Dans ce cadre une réduction a été exécutée ; concernant le nombre des directions centrales de dix-huit (18) au dix (10).Le nombre des bureaux de soixante-douze (72) à trente-trois (33).Le nombre des services de deux cent trente huit (238) à soixante onze (71).

Création de seize académies régionales d'enseignement et de formation par la loi 08-00; comme établissements publiques, en déterminant de leurs spécificités et fonctions avec une organisation structurelle. De ce fait trente-sept (37) bureaux,quatre vingt dix huit (98) services ont été crées au niveau de l'académie distribués entre un (01) bureau et quatre (04) et trois (03)et neuf (09).

L'académie jouit de la personnalité morale et l'autonomie administratif et financière soumise à la tutelle de l'Etat. Elle est chargée de pratiquer la politique éducative et formative au niveau régional. Ce sont des attributions qui concrétisent le processus de la décentralisation et la déconcentration et élargissent les spécificités de l'académie dans la gestion; le management et la pratique de la politique de proximité et la promotion de la qualité.

Pour opérationnaliser cette nouvelle orientation ; conseil d'administration été crée au sein de chaque académie comme étant un appareil de décision .Sa composition est hétéroclite comme unité des instruments de gestion des affaires pédagogiques au niveau régional. Les travaux dédite conseils sont préparés et suivis par des commissions techniques.^46(*)

? Préservation des structures centralisées et les intégrant comme composante première de la nouvelle organisation régionale;

? Insistance sur le rôle des délégations considérées comme services provinciaux des académies;

? Adopter la voie de la décentralisation arrêtée pour la gestion des affaires de l'enseignement dans les établissements scolaires;

? Création de nouveaux instruments de gestion qui adopte le principe de la représentativité, de pluralité et de démocratie;

? Le conseil de gestion est considéré comme le plus important outil de l'encadrement, de la gestion administrative, financière et pédagogique de l'établissement du fait de sa composition et les rôles qui sont dévolus.

b) Les possibilités humaines et matérielles accompagnant le processus de la décentralisation et la déconcentration

Si les ressources humaines et financières constituent, comme il est communément admis, le nerf de la guerre, toute évolution de la pratique de décentralisation par le ministère de l'éducation nationale ne serait fiable et consolidée qu'à l'aune de l'appréciation des moyens financiers mis à la disposition des académies, susceptibles de leur permettre de prendre des mesures aux niveaux des ressources: humaines, matérielles et financières.

La motivation de tous les cadres pédagogiques et les gestionnaires s'appuiera sur deux leviers essentiels: l'amélioration de la condition sociale des enseignants et du personnel de l'encadrement pédagogique, la reconnaissance de leur mérite et la révision des statuts des différentes catégories de fonctionnement de l'éducation et de formation. (La charte nationale)

A cet effet un véritable système de motivation et de promotion est mis en place. Il est basé sur des critères précis, transparents et crédibles qui seront déterminés avec les partenaires sociaux concernés, en s'appuyant sur l'évaluation par le personnel de l'encadrement pédagogique, avec la consultation de gestion de l'établissement, prévu par l'article 149 a de la charte;^47(*)

? Création d'instruments au niveau régional et provincial pour garantir le suivi des ressources humaines;

? Délégation progressive de certaines pouvoirs dans la gestion des ressources humaines;

? Fournir le soutien nécessaire à cette opération surtout en ce qui concerne la formation et la rationalisation de la gestion. Les actions de formation continue seront organisées sur la base d'objectifs adaptés aux évolutions survenues dans le domaine de l'analyse des besoins et des attentes exprimés par les catégories concernées, ainsi que des souhaits et propositions des intervenants dans le processus d'éducation et de formation, notamment les parents et les experts dans le domaine de l'éducation, de l'économie, de la société et de la culture.

? Préparation du budget en se basant sur une approche qui prend en compte les multiples composants variés;

? Encadrement central pour les opérations préparatrices des budgets régionaux;^48(*)

? délégation des fonds nécessaires aux directeurs d'académies pour la réalisation de différentes opérations intégrées au plan annuel du travail .Les directeurs sont nommés des sous-ordonnateurs;

? Les académies sont chargées de superviser directement la réalisation de certaines grandes opérations de construction ou d'équipement.^49(*)

c) Approche évaluative de l'actuelle expérience.

- La charte nationale de l'éducation et de la formation fournit des références fondamentales ;

- Adoption d'un cadre stratégique pour le développement du système éducatif ;

- La traduction de ces orientations dans des textes législatifs et organisationnels.

? Existence de cadre institutionnel délimitant les rôles essentiels afférents à tous les instruments, les champs des responsabilités et espace de son intervention;

? Considération des établissements publics comme moyens de gérer les affaires d'enseignement;

? La mise en place de structures régionales dans un temps relativement court sans enregistrement d'aucune défaillance ou retard dans le processus des affaires d'enseignement;

? Intégration d'une nouvelle culture pour la gestion des établissements scolaires qui s'appuient sur le principe de l'implication et du partenariat.

? Renforcement de la politique de proximité concernant la gestion, en chargeant des unités régionales, provinciales et locales d'accomplir la tache de gestion;

? Suivre une nouvelle approche s'appuyant sur les principes de la participation et le partenariat dans la gestion des affaires d'enseignement;

? Allégir le fardeau de la gestion directe des structures centrales et l'installer au niveau régional.

Les fonctions de la gestion des ressources humaines et la gestion matérielle ont connu des changements dont le but de renforcer la décentralisation, par un transfert de responsabilité de l'administration centrale vers les académies. Cette politique est présentée comme la panacée aux problèmes de la gouvernance. La charte prône pour son instauration les mesures suivantes^50(*):

? Supervision des académies et adaptation des stratégies pour l'attribution des postes d'administration pédagogique et de responsabilité;

? Prise d'un certain nombre de décision accompagnant la bonne application du projet de la décentralisation de la gestion des ressources humaines.

? Opérationnalisation du redéploiement des ressources humaines entre l'administration centrale et les unités décentralisées;

? Mutation du rôle de l'administration centrale du décideur du projet au superviseur de la préparation du budget des académies;

? Adoption d'approche de contrat dans la mise en place d'un cadre juridique du budget des académies, comme voie de la gestion rationnelle et participative ;

? Amélioration progressive des fonds alloués aux académies .On note l'augmentation sensible de 200 millions en 2003 à 1 milliard 200 millions de dirhams concernant le budget d'exploitation.

? Les aides aux investissement sont passés à leur tour, de 500 millions de dirhams à 1 milliard 200 millions de dirhams pour la même période;

? Les académies possèdent des plans lui permettant de déterminer et de maîtriser les fonds qui luis ont attribués ;

? Mise en place d'un nouveau code pour l'attribution des logements de fonction et d'administration.

En somme toutes les mesures, et d'autres encore, révèlent l'esprit - ou plutôt l'absence d'esprit- dans lequel se pratique et s'utilise la décentralisation et la déconcentration. D'après l'état des lieux réalisé, il y a encore des étapes à franchir avant d'arriver au véritable mode décentralisé et déconcentré (PR0CADEM). Ces constations ont permit de révéler les observations suivantes:

- L'effort soutenu dans les domaines ; législatif et organisationnel n'est pas accompagné judicieusement pour asseoir les instruments d'encadrement et de gestion administrative et pédagogique à différents niveaux;

- La représentation issue des références fondamentales n'est concrétisée de façons claires et précises au niveau de structures centrales, régionales et locales.

Le ministère de l'éducation nationale a connu, comme nous l'avons noté précédemment un long processus d'édification de décentralisation /déconcentration qui a permis à l'Etat d'établir un large réseau de services extérieurs (16 académies, 37 divisions, 98 services constitués jusqu'à 09 bureaux). En dépit de cela, les mécanismes de fonctionnement ne permettent pas de mettre en oeuvre la reforme, ni même de fournir les prestations qui répondent au secteur de l'enseignement local. La concrétisation du principe de la décentralisation/déconcentration rencontre, au stade de l'application, de nombreux obstacles alors que l'administration centrale continue de monopoliser différentes taches de gestion.

C'est ainsi que les missions des instances régionales, provinciales et locales ne cessent de vivre des instances de dysfonctionnement par manque de moyens matériels et humains.

Le secteur du sport scolaire reste parmi ceux qui n'ont pas bénéficié du processus de la répartition en matière de prise de décision. Il demeure fonctionner sous l'impulsion des programmes d'orientations et d'organisations des instances centrales (AMSS, DPSS) et les interpénétrations d'autres services. Il est donc devenu impératif d'adapter la gestion autonome, les méthodes de fonctionnement et d'organisation aux spécificités qui caractérisent chaque secteur.

En somme, le chapitre suivant sera traité en deux sections: la première consacrée aux mécanismes managériaux à introduire dans le fonctionnement des différents services du sport scolaire. Le second présentera une approche d'accompagnement pour la mise en oeuvre du processus de la décentralisation et de la déconcentration du sport étudiant.

Deuxieme partie

Vers une réflexion sur la gestion décentralisée et déconcentrée du sport scolaire

Le processus de la décentralisation revêt un caractère spécial en vue de la spécificité sociale du secteur, de la nécessité de s'approcher des besoins des citoyens. L'adoption de cet outil est basée sur le principe de l'implication, le partenariat et la démocratie dans la gestion basée sur la conciliation entre la décentralisation et la déconcentration.

L'éducation physique et le sport scolaire sont des parties intégrantes de l'éducation nationale. Elles contribuent à coté des autres matières à la formation de l'individu saint et productif.

Le sport scolaire occupe une place particulière parmi les activités menées dans les écoles, les collèges et lycées. Il remplit une fonction éducative, permet l'intégration sociale et lutte contre la marginalisation en contribuant à l'épanouissement des enfants et des adolescents et en participant à la réussite scolaire. C'est un secteur qui doit rayonner au sein et en dehors de l'établissement encadré par des ressources humaines compétentes et matérielles adéquates.

Ces objectifs ne peuvent être atteints qu'avec une démarche qui vise la gouvernance du sport scolaire par transfert des pouvoirs, rôles et responsabilités de la DPSS et de la FRMSS, vers les académies régionales, les délégations et les établissements scolaires: Un travail qui consiste à améliorer les capacités institutionnelles en matières de gestion administrative, financière, humaine et matérielle tant au niveau régional qu'au provincial et local .L'ensemble des actions s'oriente prioritairement vers le renforcement des compétences des gestionnaires, afin de permettre l'appropriation de nouveaux modes de gestion et de fonctionnement administratif nécessaire au contexte de la reforme et assurer ainsi l'implantation de changement durable^51(*). Ceux-ci résument ce que nous allons présenter le long de ce dernier chapitre, comme réflexion.

CHAPITRE I : LES MESURES A PRENDRE DANS LE CADRE DE LA DECENTRALISATION ET LA DECONCENTRATION DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE.

L'éducation physique et sportive est perçue comme l'une des pierres angulaires qui pourrait jouer un rôle dans la promotion du sport scolaire. La conséquence en est le désir d'implantation de structures de fabrication de champions dans l'espace de l'école (Leboulch 66). Quand Marcel Mauss disait à propos du sport qu'il était un "phénomène social total", il voudrait d'abord traduire cette complexité et cette richesse d'un objet d'étude qui a longtemps été marginalisé dans certains cercles universitaires^52(*) .Certes, depuis quelques années, le sport scolaire marocain s'est doté d'une fédération sportive et de sections provinciales au niveau des délégations, et tout récemment à l'échelon des AREF. Malgré la mise en place de ces structures locales et régionales qui normalement doivent constituer un levier de la meilleure gestion administrative et technique, un renforcement pour la promotion et le développement de ce secteur concrétisé par la pérennisation des différentes compétitions locales, provinciales, régionales et nationales à haut niveau; le sport scolaire est devenu improductif. Cet affaiblissement est du aux structures dépourvues de moyens matériels et humains convenables et compétents. L'effectif des responsables de la gestion du sport scolaire est insuffisant. Au niveau de l'académie de la région orientale, l'inspecteur coordonnateur assisté par deux fonctionnaires gère le sport de cinq délégations, leurs établissements et leur personnel. Au niveau de la délégation d'Oujda Angad, seul le chef du bureau du sport, responsable de la gestion du sport scolaire, de 143 établissements (143 associations) et 185 enseignants d'EPS.^53(*)

Il faut savoir que dans beaucoup de régions, de quartiers, et dans le monde rural, L'EPS est inexistante à l'école primaire. Même très peu pratiquée dans le secondaire pour des raisons matérielles (manque d'infrastructure) et humaines (faible nombre d'enseignants formés en domaines de l'entraînement, de l'arbitrage, de l'organisation de l'événement sportif). Ce manque dans le secteur scolaire se répercute d'une manière négative sur la culture sportive des scolarisés et le nombre des licenciés dans le sport fédéral.

SECTION I: les possibilités accompagnant la gestion décentralisée et déconcentrée du sport scolaire

Les structures du sport scolaires ne paraissaient pas avoir échappées aux legs de la gestion légaliste et centralisées : Les pouvoirs au niveaux des académies, des délégations et des établissements restent limités. Leurs missions actuelles ne dépassent pas la préparation et la sollicitation des décisions qui sont prises par les instances centrales.

Cet état évalué non prometteur nous incite à songer à une restructuration des instances responsables de la gestion du sport scolaire. La démarche que nous préconisons est un ensemble de mesures à prendre parmi les ressources humaines et matérielles les plus adaptées, qui fonctionnent dans un état d'équilibre institutionnel. Ces propositions s'inscrivent dans la continuité du travail qui s'effectue conformément aux orientations de la charte. Elles aborderont la reforme de la gestion du sport scolaire par un réaliste processus de décentralisation/déconcentration vers les académies, les délégations et les établissements scolaires.

L'approche managerielle que nous prônons consiste à doter les instances régionales, provinciales et locales d'hommes spécialistes en la matière et de fonctions nécessaires pour l'atteinte des objectifs attendus de la fonction du sport scolaire. Ladite approche est accompagnée par des mesures prises aux niveaux: institutionnel, gestionnaire, et de ressources humaines et matériels.

? Au niveau Institutionnel;

Mettre en place des structures qui prennent en compte toutes les fonctions et tous les rôles essentiels, dévolus à la coordination du sport scolaire et à ses services régionaux; provinciaux et locaux.

Faire disparaître le chauvechement et les interpénétrations entre les unités constituant les services et les bureaux aux niveaux de la composition et de la spécification;

Réduction des spécialités au niveau central et création d'unités autonomes (gestion, formation, programmes...);

- Harmonisation et transparence des relations et des structures du sport scolaire et leurs services provinciaux.

Dans un souci d'efficacité, nous proposons la création de différents bureaux dans les académies, les délégations et une dynamisation des conseils de gestion des établissements et le bureau de l'ASS, en mettant à leur disposition les moyens humains et matériels adéquats, de point de vue qualitatif et quantitatif. Nous retiendrons que selon Druker, si la "bonne" structure ne garantit pas la performance, la"mauvaise" est l'assurance de résultats nuls.^54(*) Ceci nous amène à préconiser; la valorisation du fonctionnement participatif à l'opposé du modèle bureaucratique et le dépassement de la culture de la catégorisation et l'exécution qui l'emporte sur la gestion participative. Car en l'absence de la coordination et la concertation des spécialistes, nombreux sont les acquis du sport scolaire qui se perdent d'une façon ou d'une autre: Des infrastructures sportives impraticables et la majorité de celles utilisables se trouvent non réglementaires.

Le processus de la décentralisation et la déconcentration nécessite l'accompagnement des ressources humaines et matérielles. Les" besoins" en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui doivent être correctement occupées afin que la structure puisse accomplir les missions qui les siennes.^55(*)

La lourdeur des taches des instances du sport scolaire est la conséquence de l'insuffisance d'auxiliaires et de cadres (trois fonctionnaires à l'académie et un seul à la délégation).la situation ne peut être résolue que par un déploiement matériel et humain et l'encadrement administratif et financier. L'ensemble des faiblesses est exacerbé par l'évolution technologique, la modernisation et la qualité du service. Ainsi, comme on peut constater, le système est loin d'être figé, il y a toujours eu des modifications ou des réformes qui ont tenté de répondre à des besoins ou à des demandes qui concernent l'ensemble des fonctionnaires ou une catégorie particulière.

SECTION II: Organisation et responsabilités de la gestion:

A- Au niveau de l'académie

SERCVICE REGIONL DU SPORT SCOLAIRE

B- Au niveau de la délégation

SERVICE PROVINCIAL DU SPORT SCOLAIRE

ü Bureau des associations sportives scolaires;

ü Bureau de la programmation et de l'organisation

Des compétitions

C- Au niveau de l'établissement

ü Dynamisation du conseil de gestion et du comité de l'association sportive scolaire.

La responsabilité de la gestion du sport scolaire au niveau régional est confiée à l'inspecteur coordonnateur de l'EPS. Ses missions s'effectuent en collaboration avec les différents services, bureaux et associations. Ainsi la coordination de l'EPS est chargée de veiller à la stratégie et la bonne marche du sport scolaire, au niveau local, provincial et régional, tout en s'alignant avec le sport national.

Détermine la stratégie de l'encadrement et de la gestion administrative et financière du sport scolaire régional;

S'insère dans les décisions financières et procure au secteur sportif un financement pour l'amélioration de ses conditions de fonctionnement;

Présente des demandes de construction d'installation sportive et supervise leur réalisation;

Responsable de la communication et des relations avec la FRMSS, la DPSS et les quinze coordinations d'EPS;

Ce bureau constitut le siège de l'administration du sport scolaire. Il doit disposer d'une ressource humaine compétente et suffisante. Au moins deux agents; l'un responsable de la section de programmation et l'autre de la section de la gestion des infrastructures sportives. Ce siége est chargé de la communication et des relations avec les services du sport scolaire des cinq délégations de la région et leurs établissements. Pour se faire, le bureau doit d'être équipé par des moyens de communication: téléphone, fax, ordinateur, emails...

Faire appel à des méthodes déconcentrées de planification, de programmation,

de conception et de réalisation n'a de sens que si la gestion est elle aussi efficace.

Préparation (date, lieu, convocation) des réunions : techniques, pédagogiques, des réunions des responsables : présidents des associations, des coordonnateurs, des présidents des activités sportives;

Préparation (date, lieu, convocation) des stages de recyclage et de formation: d'entraîneur, d'arbitre, des élèves sportifs, d'organisation d'événement sportif...La formation continue doit constituer une préoccupation fondamentale et un défi à relever pour affronter la rapidité des évolutions scientifiques en raison de ses effets sur le développement des compétences.

Planification, coordination et pilotage des organisations des manifestations sportives;

Elaboration d'un programme régional, conforme aux orientations du programme national, qui tient compte des conditions et des caractéristiques propres à l'environnement régional ( nombre de délégations, nombre d'établissements, la période des examens, la période des vacances...) et qui favorise la compétition (plusieurs journées).Nous constatons qu'il y a des équipes, se sont qualifiées après un seul match et d'autre participent aux phases finales sans aucune compétition.Toutefois, il est donc nécessaire que les emplois du temps tiennent en compte de cette disposition afin de préserver une période de l'activité et de rencontres sportives commune à tous les établissements.

La grande mutation que connaît le sport depuis une quinzaine d'années n'est pas sans conséquences importantes qui en permettent la pratique. En matière d'activité sportive, la transformation de la demande du public a des implications dans plusieurs domaines des équipements, leur nécessaire adaptation ainsi que la gestion et l'animation des installations.^56(*) Les établissements scolaires sont propriétaires de 66%du matériel sportif marocain. Ce réseau reste rudimentaire tant au niveau qualitatif que fonctionnel. Un nombre important se trouve endommagé, ce qui empêche l'organisation des manifestations sportives sur le territoire d'une délégation et même parfois d'une académie. Il apparaît obligatoire de suggérer la création d'une structure régionale déconcentré, chargée de la mise à niveau et la gestion d'infrastructures sportives.

Les équipements sportifs doivent devenir, plus que dans le passé, des lieux de convivialité attractifs, incitatifs. Cependant leur gestion doit être confiée à une personne compétente dans la gestion et la vérification. Elle doit connaître la norme, l'utilisation et le fonctionnement du matériel sportif. L'essentiel de cette fonction, c'est la mie en évidence du matériel sportif de point de vue qualité et quantité.

Inventorier le matériel sportif des établissements de la région (l'académie);

Recenser l'infrastructure adéquate pour les compétitions et convenable pour être centre de compétition et d'entraînement pour les sélections;

Lier entre la conception d'installations sportives et leur fonctionnement ultérieur afin d'adapter l'offre à la demande et gérer efficacement.

Prévoir le matériel sportif pour les nouvelles créations (au début de l'année scolaire en cours, trois écoles primaires de la délégation d'Oujda Angad, sont transformées en collèges, restent dépourvus d'infrastructures sportives);

Redistribuer le matériel sportif supplémentaire existant dans certains établissements;

Sensibiliser les responsables pour équiper les écoles primaires par le matériel sportif.

Parmi les missions de la FRMSS, le développement et le renforcement des relations avec les fédérations sportives nationales, dans le cadre du partenariat visant l'alimentation du sport civil par les pratiquants scolarisés. Dans ce sens nous convenons avec Mr Kamil El Kholti " que plus vous élargissez la base de sélection, plus vous augmentez son importance et plus vous vous donnez de chance de déceler les futurs champions".^57(*)

Plusieurs opérations de partenariat ont été conclues entre la FRMSS et les fédérations sportives nationales, (athlétisme, tennis, golf, foot ball).Malheureusement, un nombre important de sportifs et futurs champions scolarisés ne bénéficient pas de cette opération du fait de leur éloignement des siéges des fédérations. Cette possibilité de pratiquer au sein des clubs civils, fait que Le niveau des équipes scolaires de la région orientale est très bas par rapport à celui de celles de Casablanca, Rabat, Marrakech...

Dans ce cadre la décentralisation de la gestion du sport scolaire peut constituer un levier pour l'amélioration du niveau du sport scolaire. Cet objectif peut être concrétisé par la création des bureaux régionaux de partenariat et de l'élite sportive dans les académies. Parmi leurs missions:

- Maintenir et développer le partenariat par la prise en considération de sa culture qui repose sur l'idée du travail en commun du secteur du sport scolaire et les autres organismes sportifs

Sensibiliser les différents opérateurs (les ligues, les clubs, les associations...) qui oeuvrent dans le domaine sportif du partenariat et ses objectifs;

Recenser les futurs champions de la région prospectés par les professeurs d'EPS et les présenter aux responsables des organisations sportives pour les impliquer et recruter parmi leur sportifs;

Engager entre/avec les différents intervenants, des débats sur le thème du partenariat;

Créer des conditions d'ouverture du sport scolaire sur son environnement à travers les différentes possibilités de partenariat, comme : l'utilisation d'infrastructure sportive en commun, bénéficier des compétences des entraîneurs, des arbitres, des préparateurs physiques... appartenants aux partenaires locaux comme les collectivités locales, les ligues, les clubs, les entreprises et les sociétés.

Le levier 13 de la charte édicte : Motiver les ressources humaines pédagogiques et administratifs, perfectionner leur formation continue, améliorer leurs conditions de travail et réviser les critères de recrutement, d'évaluation continue et de promotion.

Formation initiale et recrutement des enseignants et des superviseurs pédagogiques;

Motivation du corps d'enseignement et d'encadrement, dans les différents cycles.

La formation a pour ambition de servir, à régler les grands problèmes qui se produisent dans les différents domaines. Elle a pour enjeux de préparer les individus à affronter des situations non encore connues, de développer chez eux une adaptabilité nécessaire dans des situations de plus en plus variées et évolutives.^58(*)

Pratique sportive, programmes d'entraînement et méthodes sont confrontés à une révolution scientifique et technique multipliant les champs disciplinaires (les APS) et les connaissances, définissant pour le pratiquant (entraîneur, formateur, préparateur physique, arbitre, sportif, l'organisateur d'événement sportif...) des compétences spécialisées de haut niveau.

La formation des activités visant essentiellement à assurer l'acquisition des pratiques, des connaissances et des attitudes pour mieux les transmettre ou les utiliser dans le domaine spécifique.

La formation est un outil de pilotage des ressources humaines. Elle assure leur valorisation, leur bonne gestion et améliore la qualité du service. La formation améliore le niveau de compétence des collaborateurs et leur motivation (une formation peut constituer une récompense. Il est souvent motivant d'effectuer un travail que sait faire).^59(*) Afin d'atteindre ces objectifs, la formation se présente comme une obligation pour les responsables, les intervenants ainsi que les pratiquants

C'est dans cette optique, que nous concevons la nature des missions des responsables. Ils choisissent et définissent la formation en fonction des besoins des professeurs d'EPS, car se sont eux qui entraînent, arbitrent, organisent les événements sportifs...L'actualisation de ces spécialités est une condition nécessaire pour l'amélioration du niveau de notre sport scolaire. Les responsables devront organiser de temps à autres les périodes de formation concernant les différentes APS, en faisant appel aux intervenants experts en la matière.

Par le biais de sa documentation, ce bureau peut constituer également un lieu et une source de formation et de diffuser des documents. La documentation désigne l'ensemble des renseignements. C'est l'action de sélectionner, de classifier, d'utiliser des documents. C'est aussi le fait de la fourniture des documents et des références d'appui .Il existe un grand nombre de document de nature et de forme diverses. On peut distinguer les documents écrits et les documents oraux chiffrés ou enregistrés, les documents officiels et les documents privés^60(*). Le sport scolaire à besoin d'un lieu de documentation auquel peut retourner et se référer les professeurs d'EPS, les chercheurs et tout autre opérateur dans le domaine.

On estime à environ six millions d'élevés sont membres des associations sportives scolaires. Ils participent aux rencontres organisées par la FRMSS qui fédère ces associations.

L'association sportive scolaire de l'établissement, la petite unité fonctionnelle du sport scolaire, est constituée à l'image d'un club sportif omnisports car programmant plus de sept activités sportives. L'espace de l'école offre la possibilité à la pratique des APS classiques: quelques disciplines d'athlétisme, les sports collectifs et les sports individuels. A partir de ce principe, on découvre que la fédération du sport scolaire se distingue sur le plan quantitatif par le nombre important des clubs qui lui appartiennent. L'association sportive scolaire construit le programme de ses activités selon les principes généraux rappelés ci-dessus et les orientations établies de la DPSS. Son action s'articule avec les programmes arrêtés, aux niveaux: provincial, régional et national.

Toutefois, des initiatives spécifiques liées aux orientations de l'établissement et aux caractéristiques de la population scolaire peuvent trouver place au sein de ce programme, sous réserve:

- Qu'elles ne soient pas conçues comme une alternative aux compétitions proposées par la FRMSS et la DPSS;

- Qu'elles aboutissent, à terme, à des manifestations situées hors de l'établissement;

- Qu'elles soient susceptibles d'être analysées et assurent éventuellement la promotion;

- Enfin d'une manière générale, l'action de l'association doit justifier d'une cohérence avec le projet pédagogique d'éducation physique et sportif de l'établissement.

L'école à travers l'éducation physique et les fédérations sportives dites "affinitaires " font du sport un outil au service d'ambitions éducatives.^61(*)

Le service provincial du sport scolaire est un service déconcentré de l'instance régionale. Il fonctionne avec des ressources humaines (l'inspecteur responsable de l'activité sportive et un responsable du bureau du sport) et matérielles très insuffisantes par rapport aux diverses fonctions dont il est responsable:

- l'engagement des équipes des sports collectifs et individuels, des établissements primaires et secondaires;

Le cadre éducatif

		Elèves scolarisés	Adhérents	%
Nombre de lycées publics	15	16094	16094	100
Nombre de collèges publics	26	24885	24885	100
Nombre d'écoles primaires	103	51366	50000	97.34
Nombre d'enseignants d'EPS	185
Nombre de profs. d'enseignants Chargé de l'animation sportive	50
Total	379	92345	90979	98.52

Sources : - Le bureau du sport provincial.

- le guide des établissements d'enseignement, année scolaire 2006/2007.

LYCEES

COLLEGES

ETABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT PRIMAIRE

Les fonctions du service provincial du sport scolaire sont primordiales et déterminantes. Il met le sport scolaire en évidence et facilite son rayonnement. Il prépare les premières organisations de l'année scolaire, des rencontres inter établissements de la phase provinciale. Malgré,ses nombreuses fonctions, il connaît un grand manque de ressource humaine et matérielle. A cet égard, nous recommandons pour ce service, deux bureaux avec au moins deux fonctionnaires chacun, l'un responsable de l'enseignement primaire et l'autre de l'enseignement secondaire: le bureau des associations sportives scolaires et l'autre responsable de la programmation et l'organisation des compétitions sportive, dotés d'une logistique adéquate.

Les missions du bureau des ASS.

Organisation des réunions et tables rondes qui ont pour thème, le droit du sport...;

Stage de formation d'entraînement, d'arbitrage et d'organisation de l'événement sportif;

Coordination des activités entre toutes les composantes internes et externes des instances du sport scolaire.

Organisation des réunions et tables rondes qui ont pour thème, le droit d'organisation des événements sportives;

Elaboration des programmes des prestations conforme aux orientations du programme national.

Pour bien cerner les contours d'une éventuelle optimisation des capacités managériales des instances du sport scolaire, il conviendrait de mieux se concentrer sur les techniques du travail collectif. A cet effet, ces techniques peuvent être ramenées à la participation, la concertation et le consentement.

" Il est notamment nécessaire ... de favoriser une large participation au sein de la structure" (PROCADEM). Les services du sport scolaire travailleront en collaboration avec les associations des établissements, l'association provinciale, l'association régionale, les commissions techniques et la cellule de recherche en EPS. "Ces différents acteurs doivent être mobilisés pour la mise en oeuvre des stratégies"^62(*)

CHAPITRE II : LA GESTION PARTICIPATIVE, UNE APPROCHE POUR LA MISE EN OEUVRE DU PROCESSUS DE LA DECENTRALISATION ET LA DECONCENTRATION DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE:

Le sport est un domaine d'associations d'individus, d'affiliation et de travail collectif. L'accomplissement matériel et effectif de ses projets nécessite l'implication des partenaires.

Les prestataires du sport scolaire sont les administrations de l'Etat (Le ministère de l'éducation nationale, la DPSS, les services des sports), ainsi que les associations affiliées à la FRMSS qui ont la mission d'éduquer par le sport, auxquels peuvent s'ajouter d'autres organismes non affiliés mais contribuent dans le cadre de partenariat. Ainsi, les grands choix du sport scolaire ne doivent pas être définis selon le mode autocratique.

Se basant sur les déclarations de la charte qui fait appel à la participation et à la mobilisation des acteurs, pour faciliter et accélérer la mise en oeuvre du processus de la décentralisation et la déconcentration de la gestion, vers l'académie, la délégation et l'établissement, nous privilégions un mode participatif dans lequel les différents acteurs doivent être mobilisés pour la mise en oeuvre des stratégies, en assurant le partage, du savoir(connaissances), du savoir-faire(habiletés) et savoir- être(attitudes et comportements).

SECTION I: Présentation du concept et définitions

a) Participation

Le Larousse 2004, définit la participation comme le faite de prendre part, de contribuer, et de collaborer.

Meister (1971)^63(*) a défini la participation comme une organisation volontaire de deux ou plusieurs individus dans une activité commune dont ils n'entendent pas uniquement tirer les bénéfices personnels et immédiats.

Nous pouvons lire dans des documents que la participation , c'es l'implication, la négociation, la concertation, l'information, la responsabilisation, la consultation, le partage, l'engagement, la collaboration ou tout simplement le droit de l'homme(partage de savoir) et la démocratie(partage de pouvoir).

Concernant l'importance de la participation, la banque mondiale précise qu'elle permet aux gouvernements.

- D'avoir des informations représentatives sur les besoins, les priorités et les compétences des populations locales, ainsi que l'impact des programmes et des initiatives du gouvernement;

D'améliorer l'utilisation et la maintenance des facilités et service du gouvernement. "Les limites de la participation peuvent être sous forme de difficultés sociales car elle implique des changements d'une démarche très lente et des blocages dus à des intérêts de groupes sociaux". Elle présente en plus des difficultés d'ordre structurel et économique. Meister (1973) ^64(*)

b)-La gestion participative

La gestion participative (ou gestion multi partie, gestion collaboratrice, cogestion) est une situation dans laquelle au moins deux acteurs sociaux négocient définissent et garantissent le partage entre eux, d'une façon équitable, des fonctions, droits et responsabilités de gestion (Borrini Feyerabend, 2000).^65(*)

"La gestion participative est une approche de gestion qui associe les divers partenaires au processus de gestion notamment à la prise de décision, au contrôle et à l'évaluation". (Marie Bouchard, 1998).

"Une forme de management favorisant la participation aux décision, grâce à l'association du personnel, à la définition et à la mise en oeuvre des objectifs le concernant " (Hermel, 1992).^66(*)

Pour Odiorne, ce qui caractérise le mieux la gestion participative, " c'est le fait que le gestionnaire présente plutôt les problèmes que les solutions".

" Cependant une approche de gestion participative est, avant tout, une question d'attitude et de comportement; elle reconnaît à ceux qui réalisent les activités un droit certain à se prononcer sur cette pratique et à la contrôle. Dans ce sen, les partenaires sont considérés comme les premiers experts pouvant fournir une information pertinente sur une situation donnée et détenant les moyens de développer, corriger ou transformer la réalité".

Ajoutons la contribution de Fontaine, (1992): Pour que l'on puisse parler de gestion participative " il faut que la participation porte sur des actes de gestion (...) et que ces actes de gestion soient porteurs d'enjeux réels".

La gestion participative est un savoir être en savoir faire en matière de gouvernance;

La gestion participative implique la participation de tous les acteurs concernés (ou de leurs représentants) sans égard au niveau hiérarchique;

La gestion participative implique une participation à différentes phases du processus décisionnel (l'état des lieux, la définition de la problématique, l'analyse des hypothèse de solution, la décision elle-même, sa mise en oeuvre, l'évaluation des résultats, la régulation et la relance de l'action de l'action jusqu'à la satisfaction générale).

La gestion participative s'applique aux divers champs d'intervention (opérationnel, L'organisationnel ou le stratégique).

Favoriser l'adhésion du personnel pour la solution des diverses problématiques rencontrées et l'atteinte des résultats escomptés;

? Les avantages de la gestion participative sont néanmoins contrebalancés par quelques inconvénients:

le manque d'adhésion et de préparation des gestionnaires à ce mode de gestion;

Le changement de rôle face au mode de gestion et aux nouvelles responsabilités est exigeant;

La gestion du temps est parfois problématique : un manque d'assiduité ou de ponctualité, un manque de disponibilité, le sentiment de perdre du temps dans la prise de décision, surtout au début.

CHEZ LE PERSONNEL DIRECTEUR

DE LA PART DES COLLABORATEURS

· Avoir la foi et la conviction que la

gestion participative est porteuse d'innovation et retombées positives;

· Etre prêt à partager le pouvoir;

· Se donner des moments de réflexion sur sa pratique;

· Etre prêt à développer des compétences à travers l'action;

· Etre ouvert au changement;

· Rechercher la transparence et l'égalité;

· Etre patient et accepter la réalité: tout ne change pas aussi vite qu'on le souhaite;

· Etre capable de négocier la satisfaction de ses besoins et de faire des compromis;

· Croire dans " la sagesse de l'équipe";

· Utiliser des formules de reconnaissances.

Entant que groupe

· Avoir le niveau de maturité nécessaire;

· Accepter les limites de la gestion participative;

- Il y a une autorité à quelque part et à certains moments;

- Il n'y a pas de consultation à outrance sur tout;

- Tout le monde ne décide pas sur tout;

- La gestion participative n'est pas l'anarchie mais la démocratie;

· Accepter les responsabilités qui vont de pair avec les pouvoirs de partages

Entant qu'individu

· Avoir l'ouverture d'esprit nécessaire;

· Etre une personne d'équipe;

· Contribuer volontairement et franchement;

· Faire preuve d'honnêteté et de transparence;

· Admettre que les autres aient des besoins et veuillent aussi les satisfaire;

· En cas de problème, dire franchement comment on se sen;

· Etre capable d'écouter les autres.

Source: Congrès de L'AQPDE 28, 29, 30 Avril 2002: la gestion participative: partager le pouvoir et les responsabilités,

La gestion participative implique l'existence d'une activité commune à toutes les parties prenantes: C'est le cas du sport scolaire. Ses acteurs que nous appellerons les partis prenantes sont essentiellement : MEN, FRMSS, DPSS, les services et bureaux régionaux et provinciaux, les associations, les commissions techniques, les conseils de gestion, les enseignants d'EPS,les élèves et tous les autres partenaires qui oeuvrent dans ce domaine.

Vouloir se servir de la gestion participative dans la gestion du sport scolaire, suppose que les responsables des différentes instances sont disposés à partager une certaine portion de leurs pouvoirs avec leur équipe. Par ailleurs, les responsabilités sous-jacentes à ces mêmes pouvoirs sont également partagées. Le fait de se servir et de se sentir responsable à part entière du devenir du sport scolaire et de la réussite des scolarisés, apporte aux concernés et aux autres partenaires une motivation qui suscite l'engagement individuel et entraîne la mobilisation de toute l'équipe.

Les bénéfices engendrés par la mise en place d'une gestion plus participative se situent notamment à deux niveaux:

Ø La gestion participative a un effet d'apprentissage et d'entraînement: les responsables auront tendance à l'introduire dans leur environnement;

Ø Les responsables deviendront plus positifs et augmenteront leur contribution dans les structures chargées de la gestion du sport scolaire;

Ø Il y aura augmentation de l'estime, du sentiment de valeur de soi et du sens de la responsabilité.

Il s'avère très important de posséder un bon coffre d'outils pour assurer sa réussite en gestion participative. Evidemment, les ressources humaines, à commencer par le personnel de direction constituent le principal gage de succès. Mais ajoutons quelques atouts non négligeables des bonnes compétences en gestion de l'information de la communication.

"L'information est en effet un préalable indispensable pour pouvoir influer le processus décisionnel dans le cadre des procédures et organes de participation. Elle est en outre un instrument permettant d'exercer un contrôle externe sur l'administration. Enfin, elle permet aux administrés de connaître leurs droits et le rouage essentiels de l'administration, et de se défendre lorsqu'ils sont concernés par une décision, et constitue une contrepartie non négligeable des prérogatives dont dispose l'administration^67(*). A coté des actions concernant l'information directe, Il s'avère indispensable d'améliorer la communication en interne et en externe.

La communication est un atout fondamental, c'est l'une des compétences que le directeur participatif doit posséder et développer sans cesse. Elle est encore plus importante pour la gestion participative du fait qu'elle implique un partage d'information accru et une transparence de tous les instants. (PROCADEM)

L'organisation de la communication à un impact direct sur la qualité de la gestion et la pertinence des prises de décisions aux différents niveaux. Dans le cadre de la décentralisation, ces efforts doivent être consentis en vue du renforcement des échanges d'informations, notamment entre les centres de décisionnels et la périphérie sur les différents aspects de la gestion de manière à assurer la transparence.

Aucun organisme ne peut survivre sans communiquer. C'est un lieu d'interactions, chacune selon une forme adaptée de diffusion d'informations claire et structurée. Donc son existence parmi les instruments de la gestion du sport scolaire est primordial et omniprésent en interne et en externe. Ceci s'affirme par l'étendu du domaine et son interpénétration avec d'autres. Par les différents poste de décision, par le nombre de partenaires et leurs interactions: les administrateurs, enseignants, formateurs, entraîneurs, arbitres, sportifs, sponsors, organisateurs...Par la diversité des manifestations et rencontres à différents niveaux:(local, provincial, régional, national et international). Tous ces composants et autres doivent être en relation et au courant du quotidien.

IL important de tenir compte du contexte particulier à chaque direction centrale, chaque AREF, chaque délégation, chaque établissement et il n'est pas nécessaire que ce soit uniforme partout. (PROCADEM)

La gestion participative est avant tout une affaire de personnes avec des croyances, des attitudes, des comportements, des valeurs et un style de leadership. Il doit être celui du visionnaire, de celui qui est fermement engagé dans le projet de son institution (organisme, service, bureau, association...) Il favorise le développement, la coordination et la réalisation. (PROCADEM)

La bonne gestion requiert l'appropriation par les partenaires des textes juridiques et réglementaires des dispositions légales concernant tous les aspects de l'activité. Ainsi les choses vont beaucoup mieux dans un service, lorsque son personnel remplit les missions qui lui sont destinées et leurs partenaires leur reconnaissent ces qualités. Les personnes qui s'impliquent sont motivées, ils participent activement à la réalisation du projet collectif et permettent l'amorçage des concrétisations d'envergure importante malgré les difficultés rencontrées.

En effet la gestion participative st un choix fondé sur des croyances relatives à la motivation, à la mobilisation des ressources humaines ainsi qu'à la qualité des résultats. Ce choix comporte des risques sur le plan de l'imputabilité que seule la direction portera en définitive. Somme toute, il faut avoir la foi et le courage d'assumer ses choix.

Au terme de ce dernier chapitre, nous disons que notre sport scolaire a besoin d'une gestion décentralisée et déconcentrée. La recomposition structurelle doit être ajustée aux fonctions spécifiques de chaque pouvoir. La nécessité d'un renforcement du processus de transfert des rôles et des responsabilités constitut, un sujet qui mobilise les responsables centraux, les pouvoirs locaux et les différents partenaires et ce, en raison du rôle capital que peut jouer ce mode de réorganisation de redistribution des pouvoirs et des moyens entre le centre et la périphérie a fin, d'améliorer la gestion du sport scolaire.

De part la place centrale qu'il occupe, le secteur éducatif à bénéficier d'effort particulier pour améliorer sa performance et redorer son image; en témoigne l'instauration de la commission spéciale d'éducation et de formation (COSEF), chargée d'élaborer une charte pour le secteur éducatif. Promulguée en 1999, la charte nationale d'éducation et de formation est devenu désormais le cadre référentiel de toute action dans ce secteur.

S'inscrivant dans la continuité des objectifs de la politique éducative marocaine à savoir la généralisation de l'enseignement et l'amélioration de sa qualité, la charte préconise une réorganisation de l'administration éducative. En effet, elle opte pour un modèle éducatif décentralisé et va jusqu'à considérer la décentralisation et la déconcentration du système éducatif " entant que choix décisif, stratégie irréversible et responsabilité urgente "(article 144)^68(*).

C'est dans ce contexte qu'est née cette réflexion sur la décentralisation / déconcentration de la gestion du sport scolaire accompagnée d'un mode participatif, comme projet en espérant lui rendre son vrai rôle de vivier ou réservoir du sport civil permettant aux différentes fédérations de recruter leurs athlètes.

En réalité la mise en place de ce processus obéit à un double objectifs: mettre à niveau les structures du sport scolaire; les doter d'une ressource humaine compétente et suffisante et matérielle moderne d'un coté et de l'autre, valoriser le travail collectif et la cogestion.

Pour arriver à nos fins, nous avons opté pour une recherche bibliographique orientée vers, le management du sport, les orientations pédagogiques et techniques, les guides, les circulaires et la charte de l'éducation et de formation qui organisent le sport scolaire. Des entretiens avec les responsables des différents services chargés de la gestion.

Nous avons essayé tout au long de notre travail de mettre en évidence l'état évolutif du sport scolaire marocain; ses aspects juridique et organisationnel, les différents organismes qui se sont alternés pour sa gestion.

Malgré, la reforme qu'a connu le système éducatif marocain, le secteur du sport scolaire n'a pas bénéficier du processus de la répartition en matière de décision. Son mode de gestion demeure incapable de satisfaire les besoins de ses partenaires .D'une façon générale, il demeure indécis à cause de l'insuffisance des moyens humains, matériels et financiers.

Il parait donc d'autant plus urgent d'oeuvrer pour remédier les diverses formes de malaise dont souffre la gestion du sport scolaire. Elle nécessite une recomposition à différents plans: institutionnel, gestionnaire et des ressources humaines et matérielles.

Pour finir nous souhaitons que le présent travail soit l'amorce d'une série d'études susceptibles de contribuer à la mise à niveau du sport scolaire et le sport civil.

Ø Brousky (L) " la décentralisation ses mécanismes et ses limites "in revue marocaine de Finance.

Ø Politique relative au sport étudiant, secteur ressources éducative, Québec.

Ø Lahbabi Reda, in management du sport .actes de la journée d'études,20 avril 2001.

Ø Thomas Raymond "le phénomène sportif, revue sciences humaines n° 115, Avril 2001

Ø Siddiquee NA, théories de la décentralisation de l'état 1997Alternatives sud 143:23 640.

Æ Acte du colloque national du renouvellement acquis et perspectif, juillet 2005, (MEN).

Æ Expérience des AREF dans le cadre de la décentralisation et la déconcentration.

Æ Gestion participative, cadre de reforme, le développement organisation (PROCADEM).

Æ Le management du sport dans les collectivités locales et territoriales. RTIE 5.

Æ Pacte de la bonne gestion du ministère de la fonction publique et de la reforme administrative, Rabat 1989.

Æ Sport et ville, enjeux économiques et socioculturels, sous la direction de Sylvain Lefebvre 2003, presse universitaire du Québec.

* 1 RAYMOND THOMAS, "Le phénomène sportif, revue sciences humaines n°115, avril2001.

* 2 SYLVAIN Lefebre, Sport et ville, enjeux économiques et socioculturels.

* ³ Patrick Bouchet M. KAACH, Existe-t-il un « modèle sportif » dans les pays africains francophones.

* ⁵ GARY Tribou et BERNARD Augé, Management du sport, Marketing et gestion des clubs sportifs DUNOD.

* ⁷ Projet de renforcement des capacités institutionnelles du système éducatif marocain dans la mise en oeuvre de la décentralisation déconcentration de l'éducation au Maroc.

* ⁹ Reda lahbabi, Guide des associations sportives au Maroc .collection Auteur, Casablanca1999

* ¹¹ Reda Lahbabi, le management du sport .Actes de la journée d'étude, 20 Avril 2001

* ¹² Loi n°06-87 relave à l'éducation physique et aux sports .B.O. n°4003 du I9/7/1989.

* ²¹ TARIK Zair, la gestion décentralisée du développement économique au Maroc.

* ²³Pacte de bonne gestion : document du ministère de la fonction publique et de la réforme administrative, Rabat, 1989.

* ²⁵ Cité par Mostapha Fikri, la bonne gouvernance administrative au Maroc: mission possible

* ²⁶ Siddiquee NA - Théories de la décentralisation de l'Etat - 1997 - Alternatives Sud IV3:23-40.

* ²⁸ MILL A. et all."La décentralisation des systèmes de santé : concepts, problèmes et expériences de quelques pays" OMS1990.

* ³⁰ Brousky (L):" La déconcentration, ses mécanismes et ses limites " in revue Marocaine de finances

* ³⁵ Affaires locales, programme de la 2° année du Bac, ministère de l'éducation nationale.

* ⁴² M.Brahimi "Décentralisation/déconcentration : quelles relations? Page 306.

* ⁴⁴ Amina yakhlef + Malak tazi Inspection scolaire et décentralisation au Maroc

* 45 Direction des affaires juridiques et les contentieux, MEN.

* 46 Acte du colloque national du renouvellement; acquis et perspectif, juillet 2005, (MEN).

* 48 Expérience des académies régionale d'éducation et de formation dans le cadre de la décentralisation et la déconcentration. Exposé du directeur des affaires juridiques et les contentieux, 2007.

* 49 Acte du colloque du renouvellement ; acquis et perspectif, juillet 2005, cité par FIKRI M.

* ⁵¹ Gestion participative, cadre de référence, le développement organisationnel,(PROCADEM).

* 52Sport et ville, enjeux économiques et socioculturels, sous la direction de Sylvain Lefebvre 2003, presse universitaire du Québec.

* ⁵⁴ Le management du sport dans les collectivités locales et territoriales. RTIE 5

* ⁵⁶ Gary Tribou, Bernard Auge. Management du sport. Marketing et gestion des clubs sportifs

* 57 Le management du sport, acte de la journée d'étude 20 avril 2001 sous la direction M. Rachid M'rabet

* 58 EPS et didactique des APS, association des enseignants d'EPS, France

* ⁵⁹ Jean Marie Peretti, gestion des ressources humaines, collection Entreprise 8°édition

* ⁶⁰ Madeleine Gravitz , Méthodes des sciences sociales 11° édition, DALLOZ.

* ⁶¹ Jean Saint-Martin et Thierry Terret, Sport et genre -volume 3 Apprentissage du genre et institutions éducative

* 62 Extraits du plan stratégique de développement des AREF/cadre conceptuel."2004p.10

* ⁶³ Meister cité par B. YODA, 2004 - GESTION PARTICIPATIVE DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT : Outils et Méthodes d'intervention - Mémoire de 3ème Cycle en agronomie, ENA, Mekhnès

* ⁶⁷ B.DELAUNAY cité par M. Fikri, La bonne gouvernance administrative : Mission possible

Reflexions sur la décentralisation et la déconcentration de la gestion du sport scolaire

L'organisation du sport scolaire marocain.

SECTION I -Quelques aspects du sport scolaire marocain:

SECTION II- Le cadre législatif et réglementaire du sport scolaire marocain.

CHPITRE II: DECENTRALISATION ET DECONCENTRATION, QUELLES RELATIONS?

ü Avant la charte

a) Opérationnalisation des contenus de la charte

c) Approche évaluative de l'actuelle expérience.

Deuxieme partie

Vers une réflexion sur la gestion décentralisée et déconcentrée du sport scolaire

CHAPITRE I : LES MESURES A PRENDRE DANS LE CADRE DE LA DECENTRALISATION ET LA DECONCENTRATION DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE.

SECTION I: les possibilités accompagnant la gestion décentralisée et déconcentrée du sport scolaire

? Au niveau Institutionnel;

SECTION II: Organisation et responsabilités de la gestion:

A- Au niveau de l'académie

SERCVICE REGIONL DU SPORT SCOLAIRE

B- Au niveau de la délégation

SERVICE PROVINCIAL DU SPORT SCOLAIRE

ü Bureau des associations sportives scolaires;

ü Bureau de la programmation et de l'organisation

Des compétitions

C- Au niveau de l'établissement

ü Dynamisation du conseil de gestion et du comité de l'association sportive scolaire.

Le cadre éducatif

Elèves scolarisés

Adhérents

%

Nombre de lycées publics

15

16094

16094

100

Nombre de collèges publics

26

24885

24885

100

Nombre d'écoles primaires

103

51366

50000

97.34

Nombre d'enseignants d'EPS

185

Nombre de profs. d'enseignants Chargé de l'animation sportive

50

Total

379

92345

90979

98.52

Sources : - Le bureau du sport provincial.

- le guide des établissements d'enseignement, année scolaire 2006/2007.

LYCEES

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

o Effectif en nombre d'ASS et d'élèves Important; o Proximité géographique; o Soutien des commissions techniques des activités sportives; o Soutien de l'association provinciale du sport scolaire

o Faible participation; o Manque d'installation sportive; o Des heures supplémentaires d'étude Le vendredi après-midi; o Nombreuses activités esseulées; o Peu de soutien des chef d'établissement o Peu de journées de compétition

COLLEGES

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

o Effectif en nombre d'ASS et d'élèves important; o Etablissements en zones proche; o Soutien de l'association provinciale du sport scolaire; o Soutien des commissions techniques des activités sportives

ETABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT PRIMAIRE

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

o Effectif en nombre d'élèves très Important; o Soutien de la commission technique; o Motivation importante chez les élèves; o Responsables sont motivés

Les missions du bureau des ASS.

CHAPITRE II : LA GESTION PARTICIPATIVE, UNE APPROCHE POUR LA MISE EN OEUVRE DU PROCESSUS DE LA DECENTRALISATION ET LA DECONCENTRATION DE LA GESTION DU SPORT SCOLAIRE:

SECTION I: Présentation du concept et définitions

a) Participation

b)-La gestion participative

La gestion participative est un mode de gestion permettant d'utiliser le potentiel créatif des différents acteurs, aux différentes étapes du processus décisionnel, en vue d'atteindre les résulta Attendus dans les divers champs d'action de l'organisation.

* 1 RAYMOND THOMAS, "Le phénomène sportif, revue sciences humaines n°115, avril2001.

* 2 SYLVAIN Lefebre, Sport et ville, enjeux économiques et socioculturels.

* 45 Direction des affaires juridiques et les contentieux, MEN.

* 46 Acte du colloque national du renouvellement; acquis et perspectif, juillet 2005, (MEN).

* 48 Expérience des académies régionale d'éducation et de formation dans le cadre de la décentralisation et la déconcentration. Exposé du directeur des affaires juridiques et les contentieux, 2007.

* 49 Acte du colloque du renouvellement ; acquis et perspectif, juillet 2005, cité par FIKRI M.

* 52Sport et ville, enjeux économiques et socioculturels, sous la direction de Sylvain Lefebvre 2003, presse universitaire du Québec.

* 57 Le management du sport, acte de la journée d'étude 20 avril 2001 sous la direction M. Rachid M'rabet

Nombre de profs. d'enseignants
Chargé de l'animation sportive

o Effectif en nombre d'ASS et d'élèves
Important;
o Proximité géographique;
o Soutien des commissions techniques
des activités sportives;
o Soutien de l'association provinciale
du sport scolaire

o Faible participation;
o Manque d'installation sportive;
o Des heures supplémentaires d'étude
Le vendredi après-midi;
o Nombreuses activités esseulées;
o Peu de soutien des chef d'établissement
o Peu de journées de compétition

o Effectif en nombre d'ASS et d'élèves important;
o Etablissements en zones proche;
o Soutien de l'association provinciale
du sport scolaire;
o Soutien des commissions techniques
des activités sportives

o Effectif en nombre d'élèves très
Important;
o Soutien de la commission technique;
o Motivation importante chez les élèves;
o Responsables sont motivés