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I - LA GESTION D'ENTREPRISE, UNE GESTION DE FLUX
: 4
A - LES DIFFERENTS
TYPES DE FLUX : 4
1 - Les flux physiques : 4
2 - Les flux d'informations : 4
3 - Les flux financiers (ou flux
monétaires) : 5
B - LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DES
FLUX : 5
1 - Méthode de gestion en flux tirés
5
2 - Méthode de gestion en flux poussés
5
3 - Méthode de gestion en flux
synchrones : 5
II - ORIGINES, PRINCIPES ET OBJECTIFS DES FLUX TENDUS:
6
A - ORIGINE ET EVOLUTIONS DES FLUX
TENDUS : 6
1 - Les origines du flux tendus : Le
taylorisme : 6
2 - Du Taylorisme aux méthodes industrielles
japonaises de Taiichi Ohno : 7
B - QU'EST CE QUE LES FLUX TENDUS
(JIT) ? 9
C - QUELS SONT LES OBJECTIFS DES FLUX
TENDUS AU NIVEAU DE LA PRODUCTION ? 10
D - QUELS SONT LES OBJECTIFS DES FLUX
TENDUS AU NIVEAU DU FINANCEMENT DE L'ENTREPRISE ?
12
III - METHODES ET OUTILS DES FLUX TENDUS :
14
A - LES METHODES DE REDUCTION DES
DELAIS : 14
1 - Le 5S : 14
2 - Le SMED (Single Minute Exchange of Die):
16
3 - La Total Productive Maintenance (TPM) :
17
4 - Réduction des cycles
administratifs : 20
B - LES METHODES DE REDUCTION DES
GASPILLAGES : 21
1 - La surproduction et la gestion des
stocks : 21
2 - La gestion des files d'attente et des causes de
rupture des flux : 24
3 - La réduction des gestes inutiles
: 28
6 - Réduire les «
non-qualité » : 29
BIBLIOGRAPHIE : 33
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L'entreprise est une structure économique et sociale
composée d'une ou plusieurs personnes travaillant de manière
organisée afin de fournir des biens ou des services à des clients
dans un environnement plus ou moins concurrentiel dans l'objectif double de
satisfaire ses clients et de générer du profit.
Cependant, dans le contexte actuel d'économie de
marché, où l'offre est supérieure à la demande,
l'entreprise ne peut imposer elle-même ses prix. Elle doit se satisfaire
de la vente de ses produits ou services au prix marché,
c'est-à-dire au prix imposé par son environnement concurrentiel.
N'ayant que peu de moyens d'action sur ses prix de vente, sauf en situation de
monopole, l'entreprise doit pour subsister, rechercher en permanence les moyens
de réduire ses coûts de production afin de s'assurer qu'elle
disposera d'une marge suffisante pour poursuivre ses activités.
Dans ce contexte contraignant, des scientifiques se sont
intéressés à cette problématique de
réduction des coûts de production par l'application de
méthodologies influant sur l'ensemble du processus de fabrication des
entreprises de l'approvisionnement des matières premières
à la livraison des produits finis chez les clients.
Bien que certaines entreprises puissent agir, en raison de
leur poids sur les prix et modalités de paiement de leurs fournisseurs,
la plupart des entreprises n'ont que peu de moyens d'actions sur les prix
d'achat. Afin de réduire leurs coûts de production, les
entreprises doivent agir sur leur plus important levier d'actions dans la
réduction des coûts de production c'est-à-dire directement
dans leur processus interne de fabrication de produits en améliorant le
mode de gestion de leurs activités. Cela passe essentiellement par la
mise en place d'un système de gestion des différents flux de
l'entreprise adapté à leurs activités et à leur
organisation.
L'entreprise étant constituée d'un ensemble de
flux physiques et d'informations, la gestion d'une entreprise est souvent
assimilée à la maîtrise de l'ensemble de ces flux internes
comme externes incluant des flux logistiques, des flux de production, des flux
financiers, des flux de communication,....
La première partie de ce mémoire
présentera les différents flux constituant une entreprise et
montrera en quoi la maîtrise des différents flux la composant joue
un rôle essentiel dans la gestion de l'entreprise.
Dans une seconde partie, le principe de gestion des flux en
flux tendus, appelé également gestion en « juste à
temps » de l'entreprise sera présenté. Le but de cette
partie est de comprendre l'origine du mode de gestion en flux tendus ainsi que
de présenter les objectifs de l'application de la gestion en flux tendus
au niveau tant de la production que du financement de l'entreprise.
Dans une dernière partie, nous aborderons les outils et
méthodes permettant l'application de la gestion en flux tendus au niveau
de la production et ses impacts sur le financement de l'entreprise.
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I - La gestion d'entreprise, une gestion de flux :
Dans une entreprise et son environnement, il existe une multitude
de flux tant physiques (logistiques, de production) que financiers ou de
communication.
La maîtrise de ces flux est un facteur clé de
performance industrielle. Elle permet d'accroître à la fois la
productivité de l'entreprise, d'améliorer la
sécurité, d'améliorer l'image de l'entreprise, de
réduire ses coûts (d'approvisionnement, de fabrication et de
distribution) et d'améliorer ses délais. La maîtrise des
différents flux ainsi que la connaissance exacte des demandes permet
ainsi à l'entreprise de produire « au plus juste ».
A - Les différents types de flux :
1 - Les flux physiques :
Les flux physiques sont des transferts de biens ou de services
qui se matérialisent généralement par un achat et une
vente.
a - Les flux entrants :
Au niveau de la production, il existe différents types
de flux entrants principalement concernant les approvisionnements. En fonction
du type de produit de l'entreprise il pourra s'agir d'approvisionnements de
:
· matières premières
· pièces de rechange
· composants, ...
b - Les flux circulants :
Les principaux flux physiques circulants sont les produits
semi-finis ou en-cours, les sous ensembles ainsi que les différents
stocks intermédiaires
c - Les flux sortants :
Les principaux flux physiques sortants sont les flux de
produits finis lors de la distribution des produits de l'entreprise aux clients
soit directement soit par le biais de revendeurs intermédiaires.
2 - Les flux d'informations :
a - Les données d'entrée :
En ce qui concerne les flux d'informations, il s'agit de
l'ensemble des informations qui vont conditionner la production dès
l'établissement des devis mais surtout et particulièrement dans
le cas d'une gestion en flux tendus à partir des commandes des
différents clients. L'information de l'état des commandes et de
l'état des différents stocks de matières, de composants ou
de sous ensembles conditionne l'établissement d'ordres de fabrication.
Ces ordres de fabrication complétés des informations relatives
aux données techniques des produits à réaliser et des
capacités machines sont indispensables à l'ordonnancement et
à la planification de l'ensemble de la production.
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b - Les données de suivi :
En ce qui concerne les flux d'informations de suivi. Il
existe un grand nombre de flux d'informations nécessaires au suivi et
aux contrôles de la réalisation des objectifs de production.
Pendant le processus de fabrication, des flux d'informations relatifs au suivi
des données techniques, au suivi de la main d'oeuvre, au suivi des
heures machines, au suivi des consommations de matières ainsi qu'au
suivi des rebuts permet de contrôler en temps réel la
réalisation des objectifs de production et de réajuster au plus
juste et au plus tôt les ressources permettant de respecter les
contraintes imposées à la production en termes de qualité,
de coûts et de délais.
3 - Les flux financiers (ou flux
monétaires) :
Enfin, les derniers types de flux à maîtriser
sont les flux financiers ou flux monétaires Ce sont des transferts de
fonds entre deux entités effectués par différents modes de
paiement (virements, chèques, ...).
Durant le processus de fabrication, il existe des flux
financiers « sortants » afin de réaliser l'ensemble des achats
et approvisionnements nécessaires au démarrage de la production,
des flux « circulants » permettant de financer avant la vente via la
trésorerie l'ensemble des en-cours de fabrication et des stocks de
produits semi-finis ou finis et enfin des flux financiers « entrants
» lors des paiements des clients.
B - Les différents modes de gestion des flux :
1 - Méthode de gestion en flux
tirés
Le flux est dit tiré quand les quantités
à produire de chaque référence sont définies par la
demande des clients. Ce sont donc les demandes clients réelles qui vont
servir à planifier le dimensionnement des stocks, du plan de production
et des ressources nécessaires à la fabrication des produits. Le
but étant de satisfaire le client au plus vite et donc minimiser les
coûts dus aux en-cours de stocks.
2 - Méthode de gestion en flux
poussés
Le flux est dit poussé lorsque sont envoyés au
marché consommateur l'ensemble des produits issus du processus de
production. Ce sont donc des prévisions de la demande client et non pas
les demandes clients réelles qui vont servir à planifier le
dimensionnement des stocks, du plan de production et des ressources
nécessaires à la fabrication des produits. C'est le contraire des
flux tirés précédemment présenté.
3 - Méthode de gestion en flux
synchrones :
Très utilisé en logistique automobile pour les
gros composants du véhicule, le flux d'un produit est dit synchrone
lorsque l'approvisionnement de ses différents composants est
réalisé selon l'ordre de consommation dans le processus de
fabrication. Ces composants sont donc livrés en juste à temps
limitant les stocks, la main d'oeuvre de manutention et les coûts de
stockage.
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II - Origines, principes et objectifs des flux
tendus:
A - Origine et évolutions des flux tendus :
1 - Les origines du flux tendus : Le taylorisme :
Il a été prouvé que les performances
d'une entreprise dépendent plus de la manière dont l'entreprise
décide d'allouer ses ressources sur ses différentes
activités et des relations humaines que de l'importance de ses
ressources. Le choix d'une organisation adaptée aux activités de
l'entreprise et d'un personnel compétent et motivé est donc un
facteur primordial de réussite dans le cadre de la gestion d'une
entreprise.
La première révolution industrielle du
XIXe siècle, a entrainé un accroissement important de
l'industrialisation de production. Cette industrialisation de production
impliquant de produire toujours plus dans des délais toujours plus
courts, des produits de plus en plus diversifiés et à des prix
toujours plus compétitifs.
Le premier scientifique à s'être
intéressé à cette problématique industrielle, fut
au début du XXe siècle un ingénieur américain
Frederick Winslow Taylor. Son travail reposait sur la recherche de la mise en
place en industrie d'une organisation scientifique du travail (OST) permettant
de définir la solution optimale pour travailler, produisant le meilleur
rendement.
Cette méthodologie reposait sur la division de chaque
tâche en sous-tâches simples élémentaires
indivisibles. Chaque geste était alors ainsi chronométré
et évalué de manière à définir les gestes
les plus efficaces pour la tâche à réaliser dans l'objectif
d'identifier et éliminer tout geste inutile et ainsi adapter les outils
de façon plus spécifique aux tâches à
réaliser.
Cependant, le principe du Taylorisme confie ainsi aux
ouvriers et employés des tâches répétitives et
simples, ne requérant aucune réflexion et permettant d'optimiser
le rendement de l'entreprise. Les « tâches intellectuelles »
restant confiées à la direction en termes de planification et
d'organisation.
Les principes du Taylorisme, se sont rapidement
étendus aux entreprises américaines dès les
premières décennies du XXe siècle au moment de l'affut des
immigrants européens et des débuts de la production de masse. Ses
avantages furent considérables notamment lors de la première
guerre mondiale quand les industries américaines durent répondre
à des exigences brusques de ravitaillement des armées
particulièrement après Pearl Harbor. Les principes de division du
travail en tâches élémentaires simples du taylorisme
permirent de former rapidement aux tâches de production les femmes et
soeurs des soldats partis en guerre.
Dans l'Amérique et l'Europe de l'après guerre
souffrant alors d'un manque de travailleurs qualifiés et d'une abondance
de travailleurs non qualifiés et face à une demande de production
importante suite aux privations et restrictions de la guerre, une fois de plus
les principes du Taylorisme ont aidé les entreprise à produire
plus, plus rapidement avec des ressources peu qualifiées.
Cependant, bien que ce principe ait apporté des gains
de productivité importants pour les entreprises et leur ayant souvent
permis d'accroître les salaires de leurs employés, le taylorisme
consiste à réduire les employés et ouvriers à de
simples exécutants et accentuent le fossé entre ceux qui
conçoivent et ceux qui produisent.
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De plus, les méthodes de chronométrages ont,
elles, rencontrées de nombreux opposants au niveau des ouvriers et des
syndicats car le chronométrage permettait aux dirigeants
d'émettre un jugement sur l'efficacité des salariés
observés. Rapidement, ces méthodes ont été
remplacées par la mise en place de moyen d'évaluation de temps
standards via la décomposition en mouvements élémentaires
de chaque tâche (MTM : Method Time Measurement).
Les principes du Taylorisme ont été efficaces
dans la période de reconstruction de l'après-guerre mais ont
perduré dans la période « d'abondance » alors qu'ils
n'étaient plus adaptés aux évolutions des demandes et des
modes de production.
Ce système ne sera finalement remis en cause que vers les
années 1960 par un ingénieur japonais Taiichi Ohno.
2 - Du Taylorisme aux méthodes industrielles
japonaises de Taiichi Ohno :
Les besoins de diversité et d'abondance apparus dans les
années 1960 ont obligé les entreprises à revoir leur mode
d'organisation afin de répondre à la demande.
Les théories du taylorisme relatives à la
division du travail, ne permettaient plus d'apporter une réponse
satisfaisante à l'économie alors en place. L'application des
principes du taylorisme dans le nouveau contexte économique ne contribua
qu'à accentuer les files d'attente entre sections de production,
accroître les stocks intermédiaires et finaux et allonger les
délais de production.
Les industries européennes, pour répondre
à l'accroissement des demandes, se sont rapidement inspirées des
modèles américains en s'équipant de machines toujours plus
productives et en accroissant leurs effectifs considérant l'importance
de leurs ressources comme un avantage concurrentiel. Mais ces industries se
sont ainsi constitué un système de production important et rigide
impliquant d'accroître les stocks pour répondre aux besoins de
diversité en demande croissante dans les années 60. Les
entreprises se sont alors vu confrontées à une inflation
importante mais nécessaire des stocks représentant rapidement une
part importante des coûts de production de l'entreprise.
De la conjoncture des années 1960 sont nés un
ensemble de fonctions de gestion nouvelles, notamment le contrôle de
gestion, système d'ingénierie comptable permettant principalement
de mieux maîtriser les différents coûts de l'entreprise
ainsi que le mode de gestion des stocks. Le contrôle de la qualité
est également apparu durant cette période dans l'objectif de
minimiser les rebuts et d'identifier les causes de défauts ou de non
qualité afin d'accroître le rendement de l'entreprise. Afin de
répondre aux besoins de diversification, et grâce principalement
au développement des moyens informatiques notamment en terme de
conception (CAO), les années 60 furent également des
années de développement des ateliers pilotes dont l'objectif
étaient le développement de nouveaux processus ou produits.
Enfin, ce fut également l'apparition de fonctions de planification de
production ainsi que de gestion des approvisionnements et des stocks.
Cependant, avec l'amélioration du niveau
général d'éducation, les principes du taylorisme
réduisant à de simples tâches d'exécutants les
opérateurs ne pouvaient plus satisfaire les besoins des salariés
ce qui fut une des raisons des manifestations de 1968. Les entreprises ont
alors recherché de la main d'oeuvre peu qualifiée principalement
issue de l'immigration et ont parallèlement renforcé leurs
effectifs de personnels plus qualifiés peu enclin à la
réalisation de tâches d'exécutants. Cela a induit une
augmentation importante des frais indirects de l'entreprise.
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De plus, la généralisation de l'usage de
l'informatique comme outil de centralisation des informations a permis
l'identification des contraintes de l'entreprise ce qui a permis à
l'entreprise de les prendre en compte dans sa gestion de production mais aussi
à les accepter sans rechercher les moyens de les réduire.
Les revendications des années 68 et la croissance des
effectifs ont conduit les entreprises à prendre en compte les
revendications de leurs salariés et d'instaurer un dialogue social via
l'émergence de représentants du personnel, ce fut l'apparition
des syndicats.
Durant les années 70, les structures grandissantes ont
du opter pour une décentralisation des décisions mais
l'application des principes de Taylor n'ont contribué qu'à
renforcer les dettes des entreprises. Le choc pétrolier de 1973 ne fit
pas remettre en question les principes du Taylorisme ni en Europe ni aux Etats
Unis. Seul le Japon réagit à la situation.
Ce fut un ingénieur japonais Taiichi Ohno qui remis en
cause les principes du Taylorisme pour proposer un nouveau mode d'organisation
des entreprises, principe qu'il expérimenta en premier lieu dans le
secteur automobile chez Toyota. Le modèle mis en place devait être
le moyen de rattraper l'industrie des Etats Unis en trois ans afin de maintenir
la place de l'industrie automobile japonaise sur le marché mondial.
Le modèle fut expérimenté dès 1960
dans l'entreprise Toyota qui restait alors une exception d'organisation. Alors
que les modèles d'organisation en place reposaient alors sur le fait que
ce qu'une entreprise était capable de produire, elle serait capable de
le vendre, le nouveau modèle d'organisation consistait au principe
inverse de définir ce qu'elle devait produire en fonction de ce que
l'entreprise était capable de vendre.
Le choc pétrolier de 1973, renforca l'idée de
Taiichi Ohno d'abandonner le concept de production de masse devenu
inadapté et source de gaspillage pour opter sur une production en phase
avec la demande.
Au Japon, ce concept nouveau, dans le contexte du choc
pétrolier de 1973 fut rapidement adopté par un grand nombre
d'entreprises particulièrement réceptives aux changements de mode
d'organisation de leurs ateliers.
Aux Etats Unis comme en Europe, les entreprises dont la
gestion reposait essentiellement sur des notions administratives,
financières et juridiques eurent plus de mal à accepter l'enjeu
de l'application de méthodes de gestion d'atelier comme outil de
performance de l'entreprise.
Les résultats de la mise en oeuvre des méthodes
de gestion en flux tendus proposées par Toyota à d'autres
entreprises de secteurs d'activités totalement différents au
Japon, notamment d'entreprises au bord de la faillite au moment du choc
pétrolier de 1973 participèrent à convaincre les
entreprises de se lancer dans ce mode d'organisation.
Ce ne fut finalement que dans les années 1980, que les
méthodes japonaises s'étendent aux industries américaines
puis françaises et européennes entrainant des gains de
productivité, des réductions de stocks intermédiaires, et
de rebuts considérables.
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B - Qu'est ce que les flux tendus (JIT) ?
La notion de flux tendus est une méthode décrivant
l'ensemble des transformations organisationnelles affectant la production
industrielle ainsi que les services. On parle parfois
également des flux tendus via d'autres expressions
telles que le « Lean manufacturing » ou la notion de «
Production au Plus Juste » (PPJ). Ces notions reposent sur la mise en
oeuvre d'un certains nombre d'évolutions en terme d'organisation
permettant à l'entreprise d'obtenir un
système de production de masse et flexible. La gestion en
flux tendus repose essentiellement sur deux principes directeurs :
· La transformation des relations internes entre
processus de fabrication. Chaque phase de production est alors à la fois
le client de la phase amont et le fournisseur de la phase aval. En tant que
client du processus amont, il doit établir des ordres de fabrication
précis au poste amont. Et en tant que fournisseur du poste aval il doit
fournir, selon l'ordre de fabrication qui lui aura été transmis,
des produits correspondant dans le respect des quantités, qualité
et délais imposés. Ce processus permet ainsi de produire
juste-à-temps ce dont le poste suivant aura besoin.
· La réduction au minimum des en-cours et des
stocks intermédiaires. Les en-cours et stocks intermédiaires qui
étaient jusque là nécessaires pour absorber les
dysfonctionnements et régulariser les disparités de production
entre les différentes phases doivent disparaître afin de produire
le juste nécessaire. L'objectif étant de déceler
rapidement les dysfonctionnements des phases de production par la mise en
évidence des goulets d'étranglements dans la production. Toute
anomalie du système de production ou logistique (pièces
défectueuses, retards de livraison, pannes, aléas) a des
répercutions immédiates sur l'ensemble de la chaîne de
production et est immédiatement décelable. Ce processus oblige
ainsi l'entreprise à régler rapidement les problèmes et
à éviter toute cause d'aléa.
Les méthodes des flux tendus s'inspirent largement des
méthodes développées chez Toyota par Taiichi Ohno
relatives à la gestion en « juste-à-temps » dans les
années 60. Cette méthode avait néanmoins
déjà été expérimentée dans les
industries de process tels que dans les secteurs de la chimie, de la cimenterie
ou des énergies.
Cette méthode est aujourd'hui
généralisée à presque tous les secteurs
d'activités que ce soit la production automobile ou les
différents types de production industrielle (agro- alimentaire,
électronique, imprimerie, ...) voir même les secteurs des services
(restauration rapide, centrales d'appels,...).
La méthode des flux tendus repose sur une
fragilisation voulue du système de production car un dysfonctionnement
aura des impacts immédiats sur l'ensemble du processus de production
mais cette méthode a pour objectif de viser l'excellence
industrielle.
L'objectif de la production n'est alors plus uniquement de
produire et de constituer des stocks mais de mobiliser l'ensemble du personnel
sur l'amélioration continue du processus de production conduisant
à revoir l'ensemble des éléments (gammes
opératoires, délais, innovations,...) pour assurer la
pérennité et la flexibilité de l'entreprise dans un
environnement qui est de plus en plus contraignant et changeant.
La mise en place des flux tendus repose sur des
méthodologies simples que nous étudierons plus en détail
dans la dernière partie de ce mémoire.
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C - Quels sont les objectifs des flux tendus au niveau de
la production ?
Les principaux objectifs des flux tendus au niveau de la
production sont :
· De réduire les temps de cycle de fabrication et
administratif
· De réduire les gaspillages
· D'éliminer les causes de rupture de flux.
Le temps de cycle est l'intervalle de temps
entre la demande du client et la livraison du produit au client. Ce temps de
cycle est fonction à la fois du cycle de fabrication et du cycle
administratif.
Au niveau de la production, le cycle dépend des temps
d'approvisionnement des matières premières et composants, du
temps de fabrication à proprement parlé, ainsi que du temps de
stockage, de contrôle et de transport des marchandises vers le client
final. Ces cycles sont générateurs de dépenses ou
d'immobilisations importantes qui sont largement dépendants de
l'importance des stocks de matières premières et de produits
finis mais surtout des en-cours. L'objectif des flux tendus et donc de
réduire le temps de cycle et de pouvoir produire le juste
nécessaire afin de réduire l'importance des en-cours. Pour
réduire le temps de cycle, les méthodes couramment
employées au niveau de la production sont principalement le SMED (Single
Minute Exchange of Die), la TPM (Total Productive Maintenance) et le 5S que
nous étudierons dans la prochaine partie de ce mémoire.
Le gaspillage est l'ensemble des
opérations qui n'apportent aucune valeur ajoutée au produit de
l'entreprise, c'est-à-dire d'opérations qui ne sont pas utiles
à accroître, du point de vue du client, la transformation du
produit de la matière première à l'état de produit
fini. Il existe différents types de gaspillages qui sont principalement
:
o La surproduction qui consiste à produire trop par
peur de manquer de pièces. La méthode du Kanban permet de
dimensionner de façon exacte les besoins de chaque pièce à
chaque poste de travail juste au moment où ces pièces sont
nécessaires au processus de fabrication. Nous détaillerons cette
méthode dans la troisième partie.
o Les temps d'attente c'est l'ensemble des temps où les
ressources de production sont immobilisées mais ne peuvent pas produire.
Il peut s'agir de réduire à la fois les temps de changements de
série (SMED) ou de réduire les taux de pannes.
o Les transports et manutention inutiles, c'est l'ensemble
des manipulations et transports de pièces, d'en-cours ou de produits
finis qui représentent un coût et temps additionnel important pour
l'entreprise mais n'ont pas de réelle utilité dans la fabrication
et distribution des produits. Il s'agit généralement de revoir
l'implantation des unités de fabrication afin de réduire tout
déplacement de matières ou de personnes et toute manutention
inutile au processus.
o Le processus inadapté, c'est l'ensemble des
gaspillages de temps et le coût lié à l'utilisation d'un
processus inadapté aux tâches à réaliser. Il s'agit
généralement d'identifier dans le processus toutes les phases qui
n'apportent pas de réelle valeur ajoutée supplémentaire au
produit.
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o Les mouvements inutiles représentent l'ensemble des
gestes et mouvements effectués par chaque opérateur à son
poste de travail qui n'apporte pas de valeur ajoutée au produit (ex :
temps de recherche d'un outil, ...). Il s'agit généralement de
contrôler pour chaque poste de travail si celui-ci est organisé de
manière optimale par rapport aux tâches à réaliser,
par exemple par l'application d'un « 5S ».
o Les non qualité sont l'ensemble des produits
défectueux qui seront mis aux rebuts mais représenteront
néanmoins un coût de matière et de main d'oeuvre pour
l'entreprise. Il s'agit de repérer au plus tôt dans le processus
de fabrication les produits défaillants afin de limiter l'ajout de
valeur ajoutée sur un produit qui aboutira finalement au rebut mais
surtout de rechercher les causes de non qualité afin de réduire
les rebuts. On pourra mettre en oeuvre une méthode « Six sigma
» par exemple ou la TQM (Total Quality Management) ou encore des
méthodes de détrompeurs (Poka Yoke).
o Les stocks, perçus on l'a vu
précédemment comme la principale source de gaspillage est
l'ensemble des stocks de matières, de composants, d'en-cours ou de
produits finis qui ne sont pas nécessaires à l'entreprise pour
répondre à la demande. Ils représentent des
immobilisations financières et de place importantes pour
l'entreprise.
Les causes de rupture des
flux doivent être identifiées afin de fluidifier
au maximum l'écoulement des différents flux du processus de
production. L'objectif étant également de réduire le temps
de cycle en identifiant et apportant une solution pour éliminer toutes
les phases « goulet » du processus de fabrication qui le
ralentissent. Les causes de rupture de flux sont généralement de
deux types, il s'agit soient de causes aléatoires soient de causes
liées aux activités de l'entreprise.
Les principales causes aléatoires étant :
o Les files d'attente au poste
o Les éléments ou pièces manquant dans une
ligne de fabrication o Les pannes de machines
o L'indisponibilité des machines ou outils
o Un manque d'information
o L'absentéisme du personnel
o Les rebuts ou retouches
o Les attentes de décisions
o Les changements de programme de fabrication.
Les principales causes liées aux activités de
l'entreprise étant :
o Le contrôle des pièces
o Les procédures de suivi de fabrication
o Les immobilisations en stock (entrées et sorties du
magasin) o Les transports et manutentions
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D - Quels sont les objectifs des flux tendus au niveau du
financement de l'entreprise ?
Nous l'avons vu précédemment, la méthode
de gestion en flux tendus repose sur le principe de produire que ce qui a
été vendu et non pas de vendre ce qui a été
produit. Néanmoins cela requiert une organisation spécifique afin
de répondre à la demande dans un délai acceptable par le
client. La production en flux tendus doit permettre à l'entreprise de
réduire donc son cycle de production afin de lui permettre de ne
produire que ce que le marché demande.
Le niveau financier de l'entreprise est souvent
rattaché à une idée de rentabilité. Il existe une
relation qui présente la rentabilité financière de
l'entreprise à partir de sa rentabilité économique et qui
permet ainsi d'identifier l'impact de la gestion des flux sur la
rentabilité financière de l'entreprise.
R f R e
=+
|
D
( ) (1 t
R e i -
-
C
|
)
|
|
· Où : Rf = Résultats nets/Capitaux
propre : Rentabilité financière
· Re = Résultats d'exploitation/actif
économique : Rentabilité économique
· i = Charges d'intérêt/Dettes
financières : Coût de l'endettement
· D = Dettes financières
· C = Capitaux propres
· t = Taux d'imposition.
Pour mettre en évidence l'influence de la gestion des
flux sur le financement de l'entreprise, l'élément significatif
constitue la rentabilité économique de l'entreprise. Cette
rentabilité économique peut être calculée selon la
formule suivante :
(Valeur ajoutée Dotations aux amortissem ents Charges de
pers. Impôts & taxes)
Re=
- - -
en fond de roulemement)
(Immobilis ations Besoin
+
Il apparait donc que la rentabilité économique de
l'entreprise dépend directement du degré de maîtrise des
flux au niveau tant :
· De la valeur ajoutée
· Des dotations aux amortissements (qui peuvent être
influencées par l'amélioration de la disponibilité des
machines de production)
· Des charges de personnel (via la maîtrise des
heures supplémentaire par une planification et un ordonnancement au plus
juste)
· Du fond de roulement d'exploitation (par la
maîtrise des flux logistiques et physiques et la réduction des
stocks et en-cours)
Les seuls leviers de la rentabilité financière
de l'entreprise qui ne dépendent pas directement de la maîtrise
des flux sont donc le coût de l'endettement de l'entreprise et son taux
d'imposition.
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Les enjeux des flux tendus au niveau du financement de
l'entreprise sont donc considérables. La réduction des
délais de production résultant de la mise en oeuvre de la gestion
en flux tendus permet de synchroniser les demandes du marché avec la
production de l'entreprise et ainsi de :
· Limiter le besoin en fond de
roulement par la limitation des stocks. En effet, plus le délai
de production est important, plus l'investissement en matières
premières, composants et valeur ajoutée sera décalé
par rapport au paiement des produits finis par les clients. L'unique
manière de pallier le décalage temporel entre les flux de
trésorerie sortant pour le paiement des fournisseurs et les flux de
trésorerie entrant via le paiement des clients et de financer une telle
avance de trésorerie est de disposer d'un fond de roulement important.
La réduction des cycles de production permet de réduire les
besoins en fond de roulement de l'entreprise et de dégager ces sommes
pour permettre des investissements assurant la productivité de
l'entreprise.
· Maîtriser la marge. Dans le
contexte actuel, où l'environnement est en constante évolution et
où les techniques changent également rapidement il devient
très difficile à l'entreprise de maîtriser sa marge lorsque
le décalage entre l'achat des matières premières et la
facturation au client est trop long. Particulièrement dans les cas des
industries de hautes technologies comme l'informatique ou
l'électronique, les développements de technologies sont si
rapides qu'il est quasi impensable d'imaginer stocker des composants car la
dévaluation des stocks des microprocesseurs ou composants est telle que
cela représenterait une perte considérable pour l'entreprise. La
solution adaptée par certains constructeurs est donc d'agir en tant
qu'assembleur, c'est-à-dire de ne fabriquer que ce qui est d'ores et
déjà vendus. C'est le cas de la société Dell par
exemple.
· Eviter les coûteuses opérations
de soldes. Lorsqu'une entreprise détient des stocks importants,
elle est contrainte d'écouler ces stocks dans des conditions peu
favorables pour elle. Elle aura recours généralement à des
opérations de soldes ou démarques qui présentent
l'inconvénient outre le fait que ces ventes se feront
généralement à des taux ne lui permettant pas d'assurer sa
marge prévisionnelle, de saturer le marché et donc d'impliquer
une baisse de ses ventes de produits commercialisés, eux, à un
taux de marge satisfaisant.
Laetitia LEVEILLE Page 13 sur 33 ID : 662
III - Méthodes et outils des flux tendus :
Issus des méthodes japonaises, la gestion de
l'entreprise en flux tendus repose sur la mise en oeuvre de différentes
méthodologies permettant d'optimiser les ressources pour
améliorer la productivité, réduire les délais et
permettre à l'entreprise de produire au plus juste. La base de
l'amélioration continue est l'outil Kaizen (qui signifie kai «
changement » et zen « bon »). Le Kaizen est un ensemble de
méthodologies que nous détaillerons dans les paragraphes suivants
tels que le 5S, le SMED, la TPM,... conduisant par la mise en oeuvre de
méthodes simples et peu onéreuses à l'amélioration
des performances de l'entreprise. C'est une démarche qui repose sur des
petites améliorations quotidiennes requérant peu de moyens
financiers mais beaucoup de motivation et d'investissement de la part du
personnel de l'entreprise.
Les principaux objectifs de cette démarche sont :
· La simplification des flux
· L'amélioration de la qualité
· L'amélioration des délais
· L'amélioration de la productivité de
l'entreprise
· L'amélioration des conditions de travail.
A - Les méthodes de réduction des
délais :
1 - Le 5S :
Les « 5S » ont pour objectif de mettre en oeuvre,
contrôler et pérenniser les activités de rangement, de mise
en ordre et de nettoyage sur les lieux de travail. Elle repose sur cinq mots
japonais :
· SEIRI : qui signifie rangement. Il
s'agit de ranger, trier l'utile et l'inutile. Cette étape consiste
à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets
inutiles sur chaque poste de travail pour éviter que l'accumulation
d'objets inutiles n'accroisse le temps de recherche de l'outil
nécessaire et empêche l'entretien et la propreté du poste.
La méthode généralement employée pour
réaliser ce rangement est la méthode ABC :
o A : Objets d'usage quotidien
o B : Objets d'usage hebdomadaire ou mensuel o C : Objets
d'usage rare.
Suite à ce classement en trois catégories de
l'ensemble des outils du poste de travail, l'opérateur pourra alors
faire le tri de ce qu'il doit impérativement conserver à
proximité immédiate de son poste de travail et de ce qu'il pourra
éloigner voire éliminer.
Lorsque l'opérateur a du mal à prendre la
décision de se débarrasser d'outillage qui ne lui sont que peu
utiles, il peut être envisagé d'établir provisoirement une
zone d'outil en attente de décision (ZAD) qui pourra être
éliminer avec un peu de recul lorsque l'opérateur se rendra
compte qu'il n'en n'a effectivement plus l'usage dans ses tâches
quotidiennes.
Laetitia LEVEILLE Page 14 sur 33 ID : 662
· SEITON : qui signifie mettre en ordre
et réduire les recherches inutiles. Cette étape de la
méthode des « 5S » est souvent symbolisée par cette
phrase « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
».
L'idée de cette étape est d'organiser le poste
de travail de manière rationnelle et d'établir des règles
de rangement afin de ne pas perdre de temps à rechercher les outils
nécessaires.
Elle doit permettre à l'opérateur de ranger et
retrouver tous les outils et documents qui lui sont nécessaires dans
l'exécution de ces tâches en moins de 30 secondes.
o Physiquement, il peut s'agir de peindre les sols pour
mettre en évidence les saletés ou de délimiter des zones
ou encore de définir les emplacements des différents outils par
la peinture de leur contour au niveau de leur lieu de rangement.
o Au niveau informatique, il s'agit d'opter pour un mode de
classement des documents cohérent permettant de retrouver rapidement
toute information utile.
· SEÏSO : qui
signifie nettoyage régulier. Cette étape peut être conduite
en parallèle avec les deux précédentes. Si les deux
premières étapes réalisées ont permis d'organiser
le poste de travail de manière rationnelle, cette étape doit
permettre d'effectuer le nettoyage du poste de travail et de définir
à la fois ce qui doit être nettoyé et à quelle
fréquence.
Instaurer un nettoyage régulier du poste de travail
permet de faciliter le contrôle de l'état de fonctionnement des
machines, d'inspecter tous les paramètres et pièces du poste de
travail et ainsi de permettre d'identifier et de réparer toute anomalie
ou dysfonctionnement avant que cela nuise à la production du poste.
· SEÏKETSU : qui
signifie conserver propre et en ordre. Si les premières phases de
l'application des « 5S » sont des opérations ponctuelles
réalisées à un instant t, il s'agit ensuite de les faire
accepter et perdurer.
Cette étape du processus a pour objectif de formaliser
les règles établies, et de définir des standards avec la
participation du personnel concerné. Il est important que les
opérateurs s'approprient ces règles car cela permettra par la
suite de les faire appliquer et respecter plus aisément. Cette
étape consiste donc à faire respecter les règles
précédemment établies en termes de classement, de
rangement et de nettoyage.
· SHITSUKE : qui signifie le suivi de
l'application. Cette dernière étape du processus de la
méthode des 5S consiste principalement à établir un suivi
de l'application de l'ensemble des règles et décisions prises
lors des précédentes étapes du processus. Cette
étape est donc l'étape d'auto-évaluation du processus.
L'objectif étant de garantir la pérennité des actions
menées. Cette étape consiste à :
o Instaurer des règles de comportement via des
éléments de communication visuels et de la formation du personnel
concerné
o Vérifier que l'ensemble du personnel se sente
impliqué dans le processus et prenne sa part de responsabilité
par rapport aux tâches qui lui incombent.
Laetitia LEVEILLE Page 15 sur 33 ID : 662
La mise en place d'une telle méthodologie, nous
l'avons vu, requiert une implication de l'ensemble du personnel
concerné. Pour mettre en oeuvre cette méthodologie avec
succès, il est important de respecter quelques règles
d'applications qui sont :
o Motiver l'encadrement
o Former le personnel concerné à la méthode
des 5S
o Faire une analyse et un état des lieux
général
o Commencer par cibler la première zone « pilote
» d'application du processus o Mettre en place un comité de
pilotage pour encadrer la mise en oeuvre
o Former le groupe de travail aux méthodes du 5S
o Mettre en place un tableau d'actions et de suivi de mise en
place du 5S o Démarrer le travail de préparation de la mise en
place du 5S
o Effectuer les cinq étapes du processus
précédemment définies
o Généraliser la méthode aux autres lignes
ou ateliers de l'unité de production.
2 - Le SMED (Single Minute Exchange of Die):
La méthode des flux tendus ayant pour objectif de
produire le « juste nécessaire » requis par la demande, cela
requiert des changements de série beaucoup plus fréquents que les
politiques précédentes de production de masse. Aussi la
difficulté pour l'entreprise réside dans le fait qu'un changement
de série impute à l'entreprise des frais non liés
directement à la production mais à des temps improductifs
inhérents aux changements de série de production incluant les
transports de matières et de produits finis, les changements d'outils,
...
Le SMED a pour principal objectif de réduire les temps de
changements de série entre deux séries de fabrication.
Cette méthode repose sur à la fois un
changement d'organisation du poste de travail et une automatisation des
changements d'outils. Ce processus implique donc d'une part les services
méthodes en termes de processus et d'autre part les départements
d'étude et de recherche dans la conception de la pièce permettant
un changement plus rapide des outils ou l'utilisation de mêmes outils
pour la conception de séries de pièces différentes.
La méthode a été inventée par Shigeo
Shingo elle distingue dans un changement de série, deux types
d'opérations distinctes :
· Des opérations internes,
c'est-à-dire qui ne peuvent être effectuées qu'une fois la
machine arrêtée nommées IED (Input Exchange of Die)
· Des opérations externes,
c'est-à-dire qu'il est possible d'envisager d'entreprendre en temps
masqué alors que la machine continue de fonctionner et donc de produire
des pièces nommées OED (Output Exchange of Die)
La première étape du SMED consiste donc
à observer le processus de changement de série au niveau des
différentes machines afin de classer l'ensemble des opérations
à entreprendre dans ces deux différentes catégories.
Il s'agit ensuite de transformer l'ensemble des
opérations qui sont actuellement réalisées une fois la
machine arrêtée en opérations externes.
Cela permet parfois de gagner jusqu'à environ 30% du
temps de changement entre deux séries.
Laetitia LEVEILLE Page 16 sur 33 ID : 662
L'étape suivante du processus consiste à
standardiser les fonctions qui doivent impérativement être
modifiées entre les deux séries à produire et minimiser le
plus possible les modifications de réglages de la machine entre deux
séries par exemple en équipant le magasin d'outils de la machine
de tous les outils nécessaires aux différentes séries
à produire.
Puis on optera dans la mesure du possible pour des moyens de
serrage rapides de type par enclenchement au détriment de boulon dont le
serrage qui pour reposer sur un nombre de filets suffisants requiert un nombre
de tours important et prend beaucoup plus de temps.
Le SMED incite enfin à adopter une synchronisation des
différentes tâches à entreprendre afin de minimiser les
déplacements inutiles donc une perte de temps.
L'entreprise peut parfois également opter pour une
automatisation des opérations de changement de série mais cela
est une opération coûteuse pour un gain pas forcément plus
conséquent. Le choix de s'engager dans ce type d'investissement devra
avoir été au préalable bien pesé en termes de
rentabilité.
L'application du SMED a ainsi permis à la plupart des
entreprises d'obtenir des gains de temps considérables pour le
changement de séries de production qui ont renforcé sa
flexibilité de production et aidé à fluidifier la
circulation des flux lors de la production. Les gains ont été
particulièrement importants dans le cadre de presses pour l'industrie
automobile.
Actuellement dans les mêmes objectifs, on voit
émerger de nouvelles méthodologies supposées
réduire les temps de changements de séries soit en limitant
l'intervention humaine dans ces opérations, c'est le cas du OTED (One
Touch Exchange of Die) ou encore en effectuant un maximum d'opérations
en temps masqués sans aucune intervention humaine, c'est le cas de la
méthode NTED (No Touch Exchange of Die).
3 - La Total Productive Maintenance (TPM) :
Afin de produire en flux tendus, il est essentiel de
maîtriser avec précision les temps de cycle de production.
D'autre part, les différentes étapes de
production n'ayant pas de stock ni d'en-cours, il est essentiel pour produire
en flux tendus que la production ne connaisse aucun aléa qui impacterait
immédiatement l'ensemble du processus de production.
La Total Productive Maintenance a donc, dans cet objectif
ambitieux pour objectif de maîtriser la capacité de l'ensemble des
équipements de l'unité de fabrication qui est souvent
diminuée par le fait d'arrêts liés à des
aléas.
La TPM est donc un processus qui maximise la
productivité des équipements. La TPM favorise l'engagement du
personnel dans toutes les actions d'amélioration liées à
la fiabilité, la qualité, le coût de maintenance des
équipements.
Les principaux aléas rencontrés dans une
production sont liés aux pannes des équipements ou à des
problèmes de non qualité. Les deux services impliqués dans
ce processus sont donc la maintenance et la qualité. Nous
étudierons les problèmes liés à la qualité
dans la suite de cette étude, mais dans le cadre de la TPM nous nous
intéresseront plus particulièrement à la maintenance.
Laetitia LEVEILLE Page 17 sur 33 ID : 662
La première phase de la méthodologie (TPM) peut
consister à analyser l'existant. Afin de connaître l'impact des
aléas sur la productivité de l'unité, il existe un ratio,
qui permet de mesurer la performance de chaque poste de travail en termes de
productivité. Cet indicateur est appelé TRS (Taux de rendement
synthétique).
Le TRS est le rapport entre le temps réellement utile
d'utilisation d'un moyen de production et le temps d'utilisation réel de
ce même équipement. Il peut être calculé de la
manière suivante :
TRS
Nombre de pièces fabriquées bonnes
Temps d'ouverture cadence nominale
×
Il peut être calculé différemment en
fonction du type de produit et du type de fonctionnement de l'entreprise. Le
ratio est compris entre 0 et 1. Plus il est faible et plus les aléas ont
un impact important sur la productivité de l'équipement.
Une fois que l'on a ce ratio, il s'agit de déterminer
les principales causes de ces pertes de rendement par l'identification des
causes des différents arrêts afin de mettre en face des moyens et
des actions d'amélioration adéquates.
Les causes d'arrêt peuvent être de plusieurs
natures, principalement :
o Des pannes
o Des temps de changement de série
o Des attentes de pièces
o Des phases de contrôle
o Des ralentissements
o Des changements d'outils
o Des rebuts.
Une fois la répartition des pertes de rendement
effectuée en fonction des différentes causes, on pourra mettre en
place des actions permettant de réduire les impacts de ces aléas
sur la productivité de l'équipement.
Lorsque la principale cause d'arrêt est liée
à des pannes, on pourra par exemple prévoir un stock en aval de
la machine souvent en panne permettant de pallier à son interruption
momentanée sans nuire au reste du processus.
Lorsqu'il s'agit des temps de changements de séries on
pourra mettre en place la méthode SMED précédemment
présentée
Lorsqu'il s'agit d'attente de pièces, on pourra revoir
l'équilibrage des charges entre les différents processus.
Pour les phases de contrôle, mettre en place un dispositif
de détrompeurs tels que défini dans la méthode du Poka
Yoke,...
En ce qui concerne les pannes, il apparaît que les taux
de panne s'accroissent généralement avec la complexité des
machines. Même si la fiabilité des équipements d'une
unité est proche de 99%, l'enchainement d'équipements complexes
dans une ligne de fabrication multiplie les risques de pannes. Or si l'un
seulement des équipements est en panne, l'ensemble du processus de
fabrication est impacté.
Laetitia LEVEILLE Page 18 sur 33 ID : 662
En terme statistique, la fiabilité de l'ensemble d'une
ligne de production est égale à la multiplication des
fiabilités de l'ensemble des équipements soit :
F =0,99*0,99*...*0,99 =
0,99n (n étant le
nombre d'équipements constituants la ligne de production. Plus n est
important plus la fiabilité diminue et plus le risque de panne pour la
ligne de production est important).
Les principales causes d'immobilisation importante pour cause
de pannes sont :
o Un manque de fiabilité des machines o Une
maintenabilité insuffisante
Le manque de fiabilité des machines
est parfois dû à un problème de conception même de la
machine d'où l'importance dans le choix de la machine lors des
investissements. Les critères de choix étant non seulement la
qualité, la productivité mais également le besoin
limité en maintenance des équipements. Lorsque les machines sont
achetées, il s'agit d'accroître leur fiabilité en
identifiant leurs points faibles et en leur apportant des améliorations
nécessaires permettant à la fois de réduire la
fréquence des pannes et de mettre en place un dispositif de surveillance
de l'état des équipements. On peut également
améliorer la fiabilité des équipements en facilitant son
contrôle et entretien régulier via la mise en place d'un
dispositif « 5S » au poste de travail concerné.
Lorsqu'il s'agit d'un problème de
maintenabilité qui est insuffisante,
il s'agit d'organiser la maintenance des équipements. Certaines
entreprises ayant tendance à attendre la panne d'un équipement
avant d'entreprendre toute action de maintenance dans le cadre de maintenance
curative. Si la fiabilité d'équipements est amoindrie pour cause
de pannes fréquentes, il est important de mettre en place une gestion de
la maintenance d'un autre type, la maintenance préventive :
o La maintenance préventive : La
maintenance préventive a pour objectif de déceler les anomalies
des machines avant que l'équipement ne tombe en panne afin
d'éviter qu'il ne tombe en panne et de réduire le coût de
la maintenance. En effet, une anomalie découverte rapidement lors d'une
opération de maintenance préventive alors que l'équipement
fonctionne correctement permet parfois d'éviter une dégradation
d'un élément plus coûteux à remplacer que la
pièce défaillante et également souvent de réduire
le risque de panne de l'équipement.
La maintenance préventive peut se planifier de deux
manières. Il peut s'agir d'opération de maintenance dans le cadre
d'une maintenance préventive systématique ou
prédictive.
o La maintenance préventive systématique
consiste à changer systématiquement des éléments et
remettre à neuf l'équipement à des
périodicités de fonctionnement fixées en fonction des
statistiques des pannes antérieures
o La maintenance préventive prédictive a pour
objectif d'éviter les changements superflus de pièces. Cela
requière de suivre régulièrement les équipements
pour identifier les dégradations et ainsi de prédire ainsi les
interventions nécessaires.
La maintenance préventive prédictive est
souvent retenue car elle est en principe moins coûteuse pour l'entreprise
mais elle requiert une meilleure connaissance des équipements faute de
quoi elle peut s'avérer plus coûteuse que la maintenance
préventive systématique.
Laetitia LEVEILLE Page 19 sur 33 ID : 662
De plus, elle ne peut s'appliquer à l'ensemble des
processus de fabrication.
Ces deux types de maintenances préventives sont donc
complémentaires et doivent être prioritairement mises en place
afin de limiter les recours à la maintenance curative.
Comme toute méthode d'amélioration, la TPM
requiert l'implication de l'ensemble du personnel concerné. Pour mettre
en place une maintenance préventive, cela requiert une bonne
connaissance des équipements de la part des opérateurs. Cela se
traduit par d'une part :
· La réalisation des opérations simples de
maintenance par les opérateurs
· Le maintien de la propreté des
équipements
· La responsabilisation des opérateurs quant au
fonctionnement de leurs équipements
Cette méthode ne peut donc être mise en oeuvre
sans sensibilisation et formation du personnel qui permet en outre d'identifier
plus rapidement les causes de défaillances utilisant quotidiennement
l'équipement.
4 - Réduction des cycles administratifs :
Sur le plan du financement, la réduction des temps de
cycle passe inévitablement par la réduction non seulement du
temps de cycle de production mais également par la réduction du
cycle administratif.
Le cycle administratif regroupe l'ensemble des
opérations de gestion. La valeur ajoutée est moins perceptible
car elle n'est pas directement liée à la fabrication des
produits. Mais ce cycle est rapidement générateur de
dépenses indirectes qui affectent les coûts des activités
de l'entreprise. Le cycle administratif comprend des tâches de
conception, d'industrialisation, d'achat et de lancement des produits.
Il est possible d'évaluer la performance de ces cycles
administratifs via deux types de
ratios :
· Le ratio d'incertitude
· Le ratio de tension des flux
Le ratio d'incertitude est le rapport entre les durées
de l'horizon de production et de l'horizon commercial connu par la production.
Si ce rapport est inférieur à 1, la fabrication se fait à
la commande, si en revanche ce rapport est supérieur à 1, la
fabrication se fait par anticipation.
Le ratio de tension des flux permet de mesurer
l'efficacité des temps constituant l'horizon. Il est calculé
comme le rapport entre le délai de l'horizon de production et la somme
des temps technologiques. L'objectif étant d'obtenir un ratio le plus
proche possible de 1 traduisant une fluidité des flux de production sur
l'horizon d'étude.
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B - Les méthodes de réduction des
gaspillages :
Afin d'identifier rapidement les différentes sources
de gaspillage dans l'entreprise, l'entreprise peut mettre en oeuvre une
méthodologie d'analyse, appelée Value Stream Mapping qui consiste
à réaliser une cartographie du processus incluant l'ensemble des
flux circulants lors de la réalisation des différentes phases du
processus de fabrication.
Cette cartographie du processus permet rapidement de mettre
en évidence sur quel levier l'entreprise doit jouer pour contribuer
à réduire les gaspillages dans sa production et ainsi gagner en
productivité et en compétitivité.
En fonction des sources de gaspillage identifiées,
l'entreprise mettra en oeuvre les méthodologies adéquates pour
résoudre les problèmes observés.
1 - La surproduction et la gestion des stocks :
a - Le Kanban :
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. La
méthode Kanban a été créée par Taiichi Ohno
chez Toyota dès 1958 et s'est développée au Japon
particulièrement après la seconde guerre mondiale. L'objectif
principal de cette méthode est d'éviter la surproduction en
permettant de produire :
· Le produit demandé (caractéristiques
spécifiques)
· Au moment où il est demandé (ni avant ni
après)
· Dans la quantité exacte requise (ni plus ni
moins).
Au niveau de la production, la méthode Kanban se
traduit par le principe que chaque poste ne doit produire que ce qui est requis
par le poste directement aval, ce dernier agissant de même en ne
produisant que ce qui est requis par le poste le suivant directement et ainsi
de suite jusqu'à la fin du processus de fabrication.
Cependant, pour être en mesure de produire le juste
nécessaire au poste aval, il était indispensable d'imaginer un
système de communication et d'informations entre les différents
postes de travail. La méthode Kanban, basée sur un système
d'étiquetage a été mise en place dans cet objectif.
La méthode Kanban est aussi bien applicable en interne
pour piloter la production de l'ensemble des postes de travail de la ligne de
fabrication qu'au niveau externe pour gérer avec les fournisseurs les
besoins en approvisionnements de matières premières,
pièces de rechanges, composants et en aval de la production pour la
distribution des produits finis vers les différents clients et
revendeurs.
En fonction des besoins de l'entreprise, la méthode
Kanban se décline selon deux types principaux :
· Le kanban spécifique
· Le kanban générique
Laetitia LEVEILLE Page 21 sur 33 ID : 662
Au niveau de la production, si l'on considère une ligne
de production constituée de plusieurs postes de travail successifs selon
le schéma suivant :
La méthode Kanban spécifique consiste à
superposer au flux physique d'en-cours circulant entre les différents
postes de travail, un flux inverse d'informations où chaque poste
fournit les « ordres de fabrication » au poste amont.
Si l'on réduit l'observation de cette méthode
à ce qui se passe entre deux postes de travail successifs
numérotés 1 et 2, la méthode Kanban se traduit par les
étapes suivantes :
· Le poste 2 consomme des pièces conçues
par le poste amont, numéroté 1 pour sa fabrication de
pièces. Il détache alors une étiquette « Kanban
» qu'il adresse au poste 1 afin de l'informer. Cette étiquette
constituant alors pour le poste 1 un ordre de fabrication précis.
· Lorsque le poste 1 a terminé de produire le
contenu de l'ordre de fabrication ainsi reçu, il adresse au poste
demandeur, le poste 2, la production correspondant à l'ordre de
fabrication reçu par Kanban soit de la même manière en
attachant au container contenant les produits une étiquette Kanban soit
via le planning Kanban du poste sous forme d'affichage d'informations de
pièces à usiner pour le poste 2.
Ce mode de fonctionnement consiste pour chaque poste à
ne produire que lorsque cela est requis par le poste aval donc la production du
poste amont est pilotée directement par les besoins de l'aval, il s'agit
donc d'une gestion en flux tirés.
Cependant dans un processus de production, la
difficulté réside dans le fait que généralement un
poste de travail réalise une étape de production pour
différents types de produits. Cela conduit pour un poste de travail
à recevoir différentes demandes de production venant de
différents postes de travail et pour des productions différentes.
Il s'agit alors d'une part de gérer les priorités entre les
différents postes demandeurs et de limiter les risques d'erreurs. Dans
la mesure du possible, l'entreprise devra impliquer les bureaux d'étude
dans la mise en place de la méthode Kanban afin de standardiser les
produits pour réduire les types de produits différents à
réaliser pour chaque poste de travail afin de ne pas dépasser la
dizaine de références différentes. Si cela n'est pas
possible, la méthode de Kanban spécifique sera très
difficile à mettre en oeuvre et on préférera alors adopter
la méthode de Kanban générique et conserver un mode de
gestion traditionnel avec de réels ordres de fabrication.
Les outils Kanban utilisés par la méthode du
Kanban spécifique se présenteront sous la forme
d'étiquettes attachées à un container contenant un certain
nombre d'informations plus ou moins variables d'une entreprise à une
autre mais on retrouvera à minima les informations suivantes :
· La référence de la pièce
fabriquée
· La quantité à produire (capacité du
container)
· L'adresse ou la référence du poste amont
fournisseur
· L'adresse ou la référence du poste aval
demandeur ou client.
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Parfois pour faciliter la lecture des informations d'autres
supports que l'étiquette ou un marquage au sol sont utilisés pour
mettre en oeuvre la méthode Kanban, le principe de fonctionnement
restant néanmoins inchangé, on parle alors de Kanban
spécifique à emplacements. Le Kanban spécifique à
emplacements consiste à matérialiser physiquement les
emplacements entre le poste fournisseur et le poste client mettant en
évidence par un simple coup d'oeil pour chaque référence
de produit les emplacements pleins (avec container) et les emplacements
vides.
Le système Kanban spécifique à emplacements
présente généralement les avantages supplémentaires
suivants :
· Une bonne lisibilité et intelligibilité
tant par le poste fournisseur que par le poste client.
· Aucune manipulation d'étiquettes donc limite les
risques d'oubli et donc d'erreur.
Mais il est moins flexible que le système par
étiquettes car il est plus difficile, si la quantité à
stocker varie, de rajouter des emplacements supplémentaires que de
rajouter des étiquettes.
Afin de mettre en oeuvre un tel système il est
nécessaire de pouvoir dimensionner la capacité des containers en
fonction des besoins de l'entreprise, des caractéristiques de
fabrication du produit (délai de production, délai de
consommation,...) des caractéristiques du produit (poids, taille,
volume,...) afin de garantir la fluidité de la ligne de fabrication.
De façon générale, un container doit
recevoir environ un dixième de la consommation journalière du
produit par le reste du processus de production. Mais cette valeur sera
généralement réajustée par l'expérience.
Il s'agit enfin de déterminer le nombre de Kanban
à mettre en place pour chaque type de produit en fonction de sa
consommation par le processus de production, de son délai d'obtention,
de la capacité des container ainsi que d'un facteur variable
déterminé en fonction de performance de l'entreprise afin de
pallier les éventuels aléas de production. Une formule permet de
donner une approximation du nombre de Kanban à utiliser dans un
processus de fabrication :
N +
DL G
=
C
Où : N = Nombre de Kanbans
D = Consommation moyenne de produits par le client par
unité de temps L = Délai de mise à disposition des
produits
G = Facteur de gestion permettant d'absorber les
aléas et les changements de série C = Nombre de pièces
contenues dans un container (Capacité).
Cette formule est néanmoins très
aléatoire d'une entreprise à une autre. Elle dépend
largement du facteur G (que l'on devra chercher à minimiser) en
améliorant principalement les éléments suivant :
· Les temps de changement de série
· Les temps de chacun des cycles
· La fréquence des pannes et leur gravité
(durée)
· La quantité de pièces non conformes
Laetitia LEVEILLE Page 23 sur 33 ID : 662
Le Kanban générique est
basé sur le même principe que le Kanban spécifique mais
permet de gérer la fabrication de produits contenant un grand nombre de
références différentes. A la différence du Kanban
spécifique qui nous donne des informations tant relatives aux
caractéristiques du produit à réaliser qu'à sa
quantité, le Kanban générique ne fournit qu'une
autorisation de produire pour le poste amont. Le reste des informations
relatives aux références des produits à réaliser
sera contenu dans le programme directeur de production. Le Kanban
générique présente les avantages principalement
d'être plus simple à mettre en oeuvre et de pouvoir s'appliquer
à des produits mêmes plus complexes. Il facilite le suivi des flux
physiques et permet comme le Kanban spécifique de fluidifier le
processus de production en adaptant le lancement d'ordre de fabrication aux
besoins réels des postes avals.
La méthode Kanban permet à la fois de limiter les
risques de surproduction et de minimiser les stocks.
2 - La gestion des files d'attente et des causes de
rupture des flux :
a - La méthode de la théorie des
contraintes :
La méthode de la théorie des contraintes est
une méthode de gestion industrielle qui est basée sur la
distinction dans un processus de fabrication des postes dits « goulet
» et de ceux dits « non-goulets ». Cette méthode est
apparue à la fin des années 70 aux Etats Unis. Cette
méthode, inventée à la base par Monsieur Eliyahu
M.Goldratt appelée OPT (Optimized Production Technology) a
évolué ensuite vers la méthode MPC pour Management par les
contraintes et a été largement développée
grâce à des logiciels spécialisés dans
l'optimisation de la production.
Dans un processus de fabrication, une contrainte est un
élément qui limite la performance d'une entreprise par rapport
à ses objectifs soit par le fait d'un manque de capacité soit par
le fait d'un manque de flexibilité.
La théorie des contraintes est une méthodologie
qui s'appuie sur l'amélioration des performances des contraintes du
processus pour améliorer le processus de fabrication entier. Elle part
du principe que ce sont les postes « goulets » qui limitent la
productivité et donc les performances du système de production de
l'entreprise.
Un goulet d'étranglement est une ressource dont la
capacité est généralement juste égale ou
inférieure aux besoins du processus de fabrication.
Un poste « non goulet » est une ressource dont la
capacité est généralement supérieure aux
réels besoins du processus de fabrication, provoquant une «
surcapacité ».
Dans un processus de fabrication, on peut
généralement trouver cinq principaux types de configuration
d'enchaînement de postes.
· Un poste goulet alimentant un poste non goulet
· Un poste non goulet alimentant un poste goulet
· Un poste non goulet alimentant un poste non goulet
· Un poste goulet alimentant un autre poste goulet
· Deux postes, l'un goulet et l'autre non goulet alimentant
un poste goulet
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A l'intérieur d'un processus de fabrication, il y
principalement deux types de contraintes, les contraintes d'interaction et
d'interdépendances et les contraintes aléatoires
· Lorsqu'un poste goulet alimente un poste non
goulet, la sortie du poste non goulet ne pouvant être
limitée par le poste goulet, elle ne pourra excéder la
capacité du poste goulet. Il faudra alors assurer le débit
maximal de la part du poste goulet et faire en sorte qu'aucun stock ne stagne
derrière lui.
· Si, au contraire, un poste non goulet alimente
un poste goulet, il y aura inévitablement un stock qui
apparaitra en amont du poste goulet si les ressources sont utilisées
pleinement.
· Les autres sources de contraintes sont l'ensemble des
problèmes liés à la synchronisation des
opérations du processus de fabrication. C'est l'objet de la
méthode de la théorie de contraintes. Il s'agit de
maîtriser le séquençage des étapes du processus
permettant une optimisation des délais de réalisation et de
tendre le plus possible ce processus. (Produire dans les délais et
quantité requis). Une mauvaise gestion des dépendances entre les
phases du processus déstabilise l'ensemble du système productif.
L'objet de la méthode développée par Goldratt est donc de
chercher en permanence à équilibrer les capacités des
ressources entre les différents postes de travail afin de fluidifier le
processus.
· Les fluctuations statistiques et
aléas sont constitués de l'ensemble des contraintes
imprévisibles et difficilement maîtrisables mais
inévitables. Il peut s'agir de fluctuations de performances, de pannes,
d'arrêts imprévus, de manque d'approvisionnement, d'absences
temporaires de ressources, de problèmes de qualité,... La
réduction de ces problèmes est l'objet de l'application des
méthodes précédemment évoquées et notamment
de la démarche d'amélioration continue Kaizen.
Outre les contraintes de capacités,
précédemment décrites, l'entreprise subit d'autres
contraintes plus difficiles à appréhender qui sont principalement
les contraintes :
· Du marché qui impose les
contraintes principales à l'entreprise en termes de prix donc
inévitablement de coût, de qualité et de
caractéristiques du produit et enfin de délais acceptables entre
la commande et la livraison.
· Des approvisionnements dont la
production de l'entreprise est inévitablement dépendante. Une
rupture d'approvisionnement, un retard de livraison ou une livraison non
conforme affecte directement le processus de production de l'entreprise. En
fonction de la rareté des matières nécessaires, les
fournisseurs ont plus ou moins le pouvoir de contraindre l'entreprise à
des conditions qui peuvent lui nuire en termes de délai
d'approvisionnement ou de coût ce qui impliquera à l'entreprise
d'anticiper ses besoins et peut nuire à un fonctionnement en flux
tendus. Enfin, au niveau des approvisionnements, il peut s'agir
également d'une contrainte interne, en effet, si les approvisionnements
sont mal gérés, un défaut de produit, une mauvaise
planification ou une disparition de produit peut bloquer l'ensemble du
processus de fabrication de l'usine.
· Les contraintes logistiques qui sont
particulièrement importantes dans le cas d'entreprise multi-sites dont
le processus de fabrication implique de nombreuses manutentions et du
transport. La logistique devient alors une contrainte importante à
maîtriser par l'entreprise si elle veut pouvoir répondre aux
demandes et respecter les contraintes du marché en termes de
délai et de prix.
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· Le type de management doit permettre
à l'entreprise de motiver son personnel pour inciter la
productivité et l'amélioration continue du processus, et doit
s'organiser pour minimiser les coûts (une meilleure gestion des achats,
la fabrication en lots économiques) afin d'assurer sa marge.
· L'adaptation au changement et les
comportements qui jouent un rôle essentiel dans
l'amélioration de l'entreprise. En fonction des comportements à
la fois du personnel dirigeant et du reste du personnel, l'entreprise pourra
s'adapter et accepter plus ou moins facilement les changements
nécessaires à son amélioration.
· Enfin, les ressources humaines. Il
s'agit de la contrainte la plus aléatoire de l'entreprise qui sera le
paramètre le plus difficile à maîtriser. Des ressources
humaines dépendront la flexibilité et l'amélioration des
performances de l'entreprise.
Eliyahu a mis en place un système d'indicateurs via la
méthode de la théorie des contraintes permettant d'évaluer
le profit de l'entreprise selon trois critères :
· Le produit des ventes soustrait des coûts
d'approvisionnements des produits vendus
· Les stocks ou les capitaux
immobilisés incluant (matières, en-cours, produits finis, ...)
valorisés à leur prix d'achat.
· Les dépenses de fonctionnement
c'est-à-dire l'ensemble des dépenses nécessaires à
la transformation des matières premières en produits finis
excluant les achats.
L'optimisation des performances de l'entreprise devant conduire
à augmenter le produit des ventes tout en réduisant à la
fois les stocks et les dépenses de fonctionnement.
Une fois les contraintes identifiées et les
performances de l'entreprise évaluées, il s'agit alors de mettre
en oeuvre la méthode de management par les contraintes afin
d'améliorer ses performances. Cette méthode repose principalement
sur l'équilibrage des charges entre les différentes ressources de
l'entreprise. Elle se met en oeuvre de la manière suivante :
· Phase d'analyse :
o Repérage des principales faiblesses (délais,
trésorerie, TRS,...)
o Classement du type de production (selon trois types V, A, T)
:
y' V : il s'agit des industries de première ou
deuxième transformation dont le nombre de produits finis
(références) est largement supérieur aux différents
types de matières premières. (métallurgie,
agroalimentaire, pétrochimie, ...)
y' A : Il s'agit au contraire d'industrie dont la gamme de
produits finis est limitée par rapport au nombre de matières
premières achetées.
y' T : Il correspond à une évolution du type A qui
a conduit à multiplier les
références et différenciations de produits
à cause des demandes du marché.
o Rechercher les principales causes des problèmes
observés (politiques d'entreprise, règles de gestion,...)
o Accepter de changer l'ensemble des règles qui nuisent
aux performances de
l'entreprise
o Rechercher des solutions qui permettraient de diminuer
l'influence des
contraintes
o Fixer les paramètres permettant une synchronisation
optimale des étapes du
processus (tailles de lots, dimensionnements des stocks,...)
o Déterminer le mode de gestion des commandes le mieux
adapté aux produits et à
l'organisation de l'entreprise.
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· Phase d'actions :
o Synchroniser l'activité : la synchronisation s'effectue
via trois méthodes selon la logique suivante pour permettre de limiter
les effets des postes « goulets »:
I « Tambour » : lorsque le programme «
maître » donne le rythme et que les postes « goulets »
sont saturés
I « Tampon » : lorsque un stock tampon assure la
protection des postes « goulets » pour les affranchir d'aléas
ou d'éventuels retards et permettre le respect des délais.
I « Corde » : lorsque les matières sont
lancées en fabrication qu'uniquement en fonction du programme «
maître ».
o Suivre l'évolution des stocks
o Engager un processus d'amélioration continue
o Réajuster les tailles de lots et de stocks si
nécessaire
o Identifier les postes non goulets mais en limite de
capacité pour les renforcer si possible à moindre
investissement
Si l'ensemble de ces actions ne conduisent pas aux objectifs
escomptés, on peut mettre en oeuvre une phase additionnelle plus
coûteuse mais permettant d'atteindre des gains importants.
· Phase d'actions supplémentaire qui
consiste à:
o Etudier les profils de charge de chaque ressource (pannes,
aléas, réglages, ...)
o Evaluer les coûts de stockage et des excédants de
capacité et en déduire les investissements qui permettraient de
les réduire
o Estimer l'évolution de la demande à long
terme (marché) pour les produits actuels et futurs et en déduire
les évolutions des besoins de l'entreprise en termes de capacité
et de flexibilité
o Déterminer les contraintes requérant des
investissements
o Fixer la stratégie de l'entreprise en fonction de
l'évaluation de différents scénarios o Orienter les
investissements et les méthodes d'amélioration continue en
fonction des objectifs fixés dans la stratégie
o Estimer les opportunités de réorganisation.
Cette même logique de gestion des contraintes a ensuite
été appliquée dans la gestion de projets. La philosophie
de cette méthode reposant toujours sur 9 principes
généraux :
· L'équilibre du flux plutôt que des
capacités
· Le niveau d'utilisation d'un poste « non-goulet
» n'est pas déterminé par ses propres capacités mais
par les autres contraintes du système
· L'utilisation et le plein emploi d'une ressource ne sont
pas synonymes
· Une heure perdue dans un poste « goulet » est
une heure perdue pour tout le système
· Une heure gagnée sur un poste « non-goulet
» n'est pas une heure gagnée pour le système de
production
· Les postes « goulets » déterminent
à la fois le débit de sortie et les niveaux de stock
· Souvent le lot de transfert ne doit pas être
égal au lot de fabrication
· Les lots de fabrications doivent être variables et
non fixes
· L'établissement des programmes de production en
tenant compte de l'ensemble des contraintes simultanément.
· Les délais de fabrication sont les
résultats d'un programme qui subi des contraintes et ne peuvent donc pas
être prédéterminés.
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3 - La réduction des gestes inutiles :
a - Le « 5S » :
Afin de réduire les mouvements inutiles du processus
de production, nous avons précédemment étudié la
mise en oeuvre de la méthode 5S permettant de faciliter
l'exécution rapide des tâches de chaque poste par une meilleure
organisation du poste de travail. Une autre méthode qui permet
également de limiter les mouvements inutiles tant des opérateurs
que des flux physiques de matière ou de composants, est la
réimplantation de la ligne de fabrication en fonction du processus. La
réimplantation doit contribuer à éliminer des flux
inutiles et à réduire les temps de cycle et la fatigue des
opérateurs pour une production équivalente.
b - La réimplantation
d'atelier :
Les objectifs principaux de la réimplantation d'un
atelier de production sont :
· Des gains de productivité
· Une réduction des efforts
inutiles
· Une réduction des délais de
production
La première étape de la réimplantation
d'un atelier consiste à constituer une équipe de travail
composée de personnes qui représentent chaque fonction de
l'entreprise afin d'aborder cette réimplantation sous différents
regards. Il s'agit d'impliquer par exemple aussi bien la fabrication, les
bureaux que les services commerciaux. Ce comité polyvalent permettra
d'évaluer chacune des propositions présentées sous
différentes approches.
Il s'agit alors de réaliser, si cela n'est pas
à disposition de l'entreprise la cartographie de la chaine de valeur. Le
personnel impliqué étant du personnel interne, il connait
généralement les principales forces et faiblesses de
l'entreprise. Il s'agit alors de demander à chaque personne de dessiner,
selon elle, ce que serait l'implantation idéale c'est-à-dire
permettant de minimiser les déplacements de personnes et de
matières et d'améliorer l'ergonomie des postes de travail.
Les propositions sont alors évaluées par le
comité complet, y opposants des contraintes, exigences, ...
Il s'agit alors, de trouver un compromis réaliste
entre les différentes solutions proposées permettant de
répondre aux objectifs fixés en prenant en considération
les budgets et le retour sur investissement.
Ensuite, il suffira de mettre en oeuvre le plan d'implantation
ainsi défini en s'assurant toutefois que la nouvelle implantation
respectera les contraintes suivantes :
· Respect de la sécurité
· Pas de croisement entre les flux d'entrée et de
sortie
· Suppression des activités redondantes
· Visibilité des flux par l'ensemble des personnes
qui les touchent afin d'assurer leur écoulement régulier
· Garantir que chaque produit sortant d'un poste soit
conforme avant de rejoindre le poste aval
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6 - Réduire les «
non-qualité » :
a - Le six sigmas :
La démarche « six sigmas » a pour objectif
l'amélioration globale de la performance industrielle et des services
rendus aux clients. Elle doit permettre une meilleure satisfaction des clients
donc un accroissement de la rentabilité de l'entreprise. Elle repose sur
:
· La diminution des rebuts, des retouches et des
coûts de « non qualité »
· L'amélioration de la disponibilité des
machines et du TRS
· L'accroissement des parts de marché via
l'amélioration de la qualité des produits.
Cette démarche est donc bien complémentaire avec
la démarche Lean. L'approche six sigmas se décline de plusieurs
façons :
· Une philosophie tournée vers la satisfaction
totale du client
· Un indicateur de performance qui permet de situer
l'entreprise en matière de qualité
· Une méthode de résolution de
problèmes qui doit permettre de diminuer la variabilité de la
qualité des produits structurée autour de cinq étapes :
o Définir. C'est-à-dire
être capable de justifier les investissements nécessaires par des
gains de rentabilité.
o Mesurer. Chercher à mesurer le
problème pour permettre d'évaluer les gains
potentiels réalisables via la mise en place de
dispositifs d'amélioration.
o Analyser. Rechercher les causes des
problèmes identifiés, mettre en évidence
les relations de causes à effets.
o Améliorer. Mettre en oeuvre les
actions d'amélioration et mesurer les résultats obtenus afin de
prouver l'efficacité des actions menées.
o Contrôler. Mettre en oeuvre un
système permettant de pérenniser les effets des actions
menées et les améliorations dans le temps.
La méthode « Six sigmas » implique de faire
conduire cette démarche d'amélioration selon une
méthodologie de résolution de problèmes précise
présenté précédemment par une organisation
dédiée de la même manière que l'on gèrerait
un projet dans le cadre d'une gestion de projet technique. L'organisation
requise pour la mise en oeuvre d'un projet « six sigmas » est la
suivante :
· Un « Black Belt
»(ou ceinture noire) : il s'agit de l'animateur « Six sigmas »
qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est
généralement allouer totalement aux projets « six sigmas
»
· Un « Green Belt
» (ou ceinture verte) : qui anime également des projets « six
sigmas » mais qui a moins d'expérience car il n'est
généralement pas à plein temps sur ce type de projets.
· Un champion : qui doit faciliter le
déploiement du « six sigmas ». Il a pour principale rôle
de définir les projets et les objectifs à atteindre. Il est le
référent des « Black Belts ».
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b - TQM (Total Quality Management) ou Qualité
totale :
La TQM ou qualité totale en français, est une
démarche de gestion de la qualité qui repose sur une très
large et forte implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise dans
l'objectif de parvenir à une qualité parfaite en réduisant
au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence la
qualité des produits sortants de l'entreprise.
Cette démarche a été
détaillée et expliquée dans une norme ISO. L'ISO 9004
explique la démarché qui doit permettre de conduire les
entreprises à respecter le niveau de qualité requis par les
exigences de la norme qualité ISO 9001.
La TQM est apparue comme la plupart des méthodes
d'amélioration au Japon en 1949. Elle fait partit des méthodes
conduisant à l'élimination des gaspillages
développées par l'ingénieur japonais Taiichi Ohno
après la seconde guerre mondiale chez Toyota.
L'objectif étant la qualité totale, elle repose
sur différentes phases et différents outils dont principalement
:
· L'analyse de performance :
o Les tableaux de bord
o Les contrôles statistiques de processus, ...
· Des outils de pilotage et de cadrage des
actions d'améliorations tels que :
o La roue Deming (Plan Do Check Act)
o Le « Six sigmas » présenté
précédemment
· Des outils d'analyse de fonctionnement
:
o Le Diagrammes PERT
o Les schémas géographiques et fonctionnels o Les
logigrammes,...
· Des outils de recherche des causes de
défaut et de qualification des défauts :
o Le diagramme de causes à effets (diagramme Ishikawa) o
La méthode des 5 Pourquoi
o Le diagramme de Pareto
o Les histogrammes,...
· Des outils de
décision :
o La matrice de compatibilité
o La méthode des 8D o L'arbre de décision
· Outils d'optimisation ou de sécurisation
de processus :
o Le Kanban
o Le Diagramme de Gantt o Le 5S
o L'analyse AMDEC
o Le Poka Yoke,...
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Si l'on se réfère à la notion de gestion
de la qualité définie dans les normes ISO
précédemment citées, il apparaît certains concepts
indispensables à la démarche d'amélioration de la
qualité. Il s'agit principalement de :
· L'implication de la direction
· Un système qualité structuré autour
d'une organisation
· Une implication de l'organisation qualité
dès la revue de contrat
· Une maîtrise de la conception
· Une maîtrise documentaire
· Une gestion de la qualité dans les achats
· La mise en place de dispositifs d'identification et de
traçabilité des produits
· La maîtrise du processus
· Un contrôle de la qualité voire des essais
des produits
· Une gestion des équipements de contrôle
· Une maîtrise des produits non conformes
· Une amélioration de la qualité par des
actions correctives et préventives
· Une gestion des opérations de manutention et
stockage
· Une traçabilité des actions du
système qualité
· La réalisation d'audits internes réguliers
pour contrôler l'application des procédures
« qualité » et identifier les axes
d'améliorations
· Des formations du personnel à la qualité
adaptées à tous les niveaux.
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Avant les années 1950 et l'application des
méthodes japonaises de gestion en flux tendus, la plupart des
entreprises détenaient des stocks importants en prévision des
demandes de production à venir. Ce principe leur impliquait de financer
les stocks de matières premières et parfois même le
processus de fabrication des produits bien avant la vente sans savoir si les
produits seraient ou non vendus et occasionnant ainsi des risques de pertes
tels qu `on les a détaillé précédemment.
Depuis le milieu des années 1950, la méthode de
gestion en flux tendus, apparue au japon a révolutionné le monde
de l'industrie et la plupart des entreprises du monde entier ont mis en
application ses principes dans la gestion de leur production. En effet, on l'a
vu précédemment, la méthode des flux tendus a permis de
réduire voire d'éliminer les différents stocks de
matières premières, de produits semi-finis et de produits finis
et ainsi leur a permis d'optimiser largement l'utilisation des ressources de
l'entreprise, de limiter les besoins en fond de roulement et de répondre
aux principales exigences des clients.
Cependant, si la gestion en flux tendus a permis de limiter
les stocks, en contrepartie la production en flux tendus a occasionné
une réelle dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses
principaux fournisseurs.
En effet, lors de la fermeture d'une usine en amont de la
production de l'entreprise, les répercutions sur la production de
l'entreprise sont immédiates car l'entreprise n'a alors plus à sa
disposition le moyen de jouer sur ses stocks disponibles pour pallier un
manquement momentané de matières premières.
Au niveau de la production interne, la fermeture d'un
fournisseur provoque une rupture momentanée de matières
premières occasionnant inévitablement un arrêt de la
production de l'entreprise. L'arrêt de cette production a plusieurs
conséquences, l'immobilisation et donc le financement de ressources
humaines en « chômage technique » donc improductive lorsque
l'entreprise n'est pas suffisamment flexible, un impact direct sur les
coûts de production car les coûts fixes prennent alors le pas sur
les coûts variables mais surtout l'incapacité technique pour
l'entreprise de satisfaire les demandes.
Pour l'entreprise qui ne peut produire faute de
matières premières, cela provoque inévitablement des
pertes de ventes rapidement conséquentes et souvent des pertes de
clientèles car l'entreprise se voit dans l'impossibilité
d'honorer ses commandes notamment en termes de délais.
La gestion de la production en flux tendus permet il est vrai
des gains importants dans la gestion de l'entreprise lorsque ses fournisseurs
sont fiables mais met l'entreprise dans une situation « à risque
» car sa santé financière et sa pérennité
dépend largement de celle de ses fournisseurs.
De même sur le plan financier, la gestion en flux
tendus a permis à l'entreprise de minimiser ses besoins en fond de
roulement. Les délais entre la fabrication et la vente s'étant
amoindris de façon importante. Cependant cela implique également
que l'entreprise ne prévoit que peu de fond de roulement et donc de
liquidité et est par conséquent moins apte, par le principe de la
gestion en flux tendus, à gérer des situations financières
momentanément délicates.
Dans un contexte « idéal » où
l'entreprise est certaine de la pérennité de l'ensemble de ses
fournisseurs, la gestion de l'entreprise en flux tendus apporte un avantage
incontestable en terme d'optimisation des ressources humaines,
matérielles et financières et permet un gain de
productivité considérable mais ce mode de gestion est de plus en
plus remis en question car il entraine l'entreprise dans une situation de
risque potentiel.
Laetitia LEVEILLE Page 32 sur 33 ID : 662
BIBLIOGRAPHIE :
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Produire juste à temps : Les sources de la productivité
industrielle japonaise, MASSON, Paris, 1994, 158p
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· ARNOULD Philippe, RENAUD Jean, Le
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· COURTOIS Alain, PILLET
Maurice, MARTIN-BONNEFOUS
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d'Organisations, PARIS, 2003, 454p
· BURLAT Patrick, CAMPAGNE
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des flux, LAVOISIER, PARIS, 2001, 213p
· DREW John, MC CALLUM Blair, ROGGENHOFER
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Kinsey&Cie, 2004, 279p
· CARILLON
Jean-Philippe, Le juste-à-temps dans la
gestion des flux industriels, Editions Hommes et Techniques, 1986, 156p
· DURAND
Jean-Pierre, La chaîne invisible.
Travailler aujourd'hui : Flux tendus et servitude volontaire, PARIS,
Editions du Seuil, 2004, 387p
· HOHMANN Christian, Performance
industrielle et logistique, Management et Qualité,
Ressources web :
http://chohmann.free.fr/engineer_fr.htm
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